某地產(chǎn)公司企業(yè)成長(zhǎng)背景

**背景介紹P005項(xiàng)目**行業(yè)輩份第三代行業(yè)排名中國(guó)房地產(chǎn)（上市市）成長(zhǎng)最快快的企業(yè)成立時(shí)間/公司前前身1988年1月，深深圳市**建設(shè)服務(wù)務(wù)公司發(fā)展戰(zhàn)略一直走住宅專業(yè)化化道路第一次機(jī)遇第二次機(jī)遇1996年成為全全國(guó)第一批員員工持股試點(diǎn)點(diǎn)企業(yè)**(集團(tuán))股份份有限公司2000年成為房房地產(chǎn)上市解解禁后第一批批企業(yè)處女作成名作代表作1994年：深圳圳“**花園”1996年：深圳圳“**海景花園”1999年：深圳圳“**花園”開發(fā)城市深圳、北京、上海海、武漢、東東莞等7個(gè)城市資產(chǎn)規(guī)模總資產(chǎn)57.266億元，凈資資產(chǎn)15.26億元**榮譽(yù)榜P0061997年“**花園”和“**海景花園”被評(píng)為“全國(guó)城市物業(yè)管理優(yōu)秀示范住宅小區(qū)”1997年**集團(tuán)被評(píng)為深圳市文明企業(yè)，并獲得全國(guó)“五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀”1998年12月“**員工業(yè)績(jī)考評(píng)體系”獲中國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新成果獎(jiǎng)2000年金海灣花園獲中國(guó)住宅設(shè)計(jì)新風(fēng)暴特別獎(jiǎng)金第一名2001年**集團(tuán)獲《財(cái)經(jīng)時(shí)報(bào)》“中國(guó)房地產(chǎn)上市公司10強(qiáng)”稱號(hào)2002年**集團(tuán)獲得“中國(guó)發(fā)展最快的品牌房地產(chǎn)企業(yè)”稱號(hào)2002年**集團(tuán)獲中國(guó)建設(shè)系統(tǒng)企業(yè)信譽(yù)AAA單位2003年中國(guó)房地產(chǎn)上市公司綜合實(shí)力10強(qiáng)2003年中國(guó)房地產(chǎn)上市公司財(cái)富創(chuàng)造10強(qiáng)2003年12月**香密山成為國(guó)家住宅中心在深圳的首個(gè)健康住宅試點(diǎn)項(xiàng)目2004年4月**集團(tuán)獲“2003年中國(guó)住宅用戶滿意度指數(shù)測(cè)評(píng)”第四名2004年6月**集團(tuán)榮獲“200年中國(guó)500最具價(jià)值品牌”稱號(hào)理科**P007文化的風(fēng)格：追求完美主義細(xì)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格：中規(guī)中矩謹(jǐn)言慎行品牌的形象：理性高尚成熟穩(wěn)健產(chǎn)品的特色：精雕細(xì)刻平中見奇管理的風(fēng)格：強(qiáng)調(diào)共性講究理性第一章企業(yè)文化——企業(yè)成功的靈魂在企業(yè)文化建設(shè)上，**一直崇尚東方的“集體主義”精神，把企業(yè)文化核心價(jià)值觀當(dāng)作市企業(yè)全員務(wù)必遵守的“圣經(jīng)”，自始至終強(qiáng)調(diào)要“個(gè)性、共性相統(tǒng)一”，倡導(dǎo)“用心做事，誠(chéng)信為人”。（P013）P018使命：創(chuàng)造生活新空間愿景：做中國(guó)最有價(jià)值的地產(chǎn)企業(yè)核心價(jià)值觀：用心做事，誠(chéng)信為人；以人為本，創(chuàng)新為魂；專業(yè)之道，惟精惟一；堅(jiān)韌內(nèi)省，超越自我；客戶服務(wù)五小事；員工是企業(yè)的金礦P019企業(yè)使命——企業(yè)存在的理由**使命：創(chuàng)造生活新空間顧客——新的生活空間股東——新的盈利空間員工——新的成長(zhǎng)空間社會(huì)——新的城市空間P020企業(yè)愿景——我們將走向哪里**愿景：做中國(guó)最有價(jià)值的地產(chǎn)企業(yè)“最有價(jià)值”是**公司的成長(zhǎng)動(dòng)力，也是公司經(jīng)營(yíng)的一種體系，具體體現(xiàn)在四個(gè)方面：首先，為中國(guó)日益上升的中產(chǎn)白領(lǐng)階層提供高品質(zhì)的生活空間何房地產(chǎn)增值服務(wù)。其次，為股東和投資者創(chuàng)造最大化價(jià)值再次，為員工提供良好的職業(yè)環(huán)境與發(fā)展空間。最后，要?jiǎng)?chuàng)造社會(huì)價(jià)值，不把賺取利潤(rùn)作為首要目的。目標(biāo)：開發(fā)商——投資商——運(yùn)營(yíng)商P021核心價(jià)值觀——企業(yè)所推崇的精神**：用心做事，誠(chéng)信為人標(biāo)準(zhǔn)：比過去做得好（自己）；比別人做得好（行業(yè)）用心：把事情做到最好的責(zé)任心。一心一意做事的專心；創(chuàng)新求變的慧心。百密無(wú)一疏的細(xì)心；始終如一的恒心。“誠(chéng)”，是真心實(shí)意，正值無(wú)欺，為人之道?！靶拧?，是恪守承諾，說到做到，立業(yè)之本。人無(wú)誠(chéng)信則鄙陋，企無(wú)誠(chéng)信則危殆。**：客戶服務(wù)無(wú)小事客戶的任何小事，都是我們的大事。思考要換位，服務(wù)要到位。讓顧客滿意是我們不懈的追求。P022**：?jiǎn)T工是企業(yè)的金礦人才是**的第一資本，員工智力資源是企業(yè)的寶藏。善加開采，變?yōu)槠髽I(yè)的財(cái)富，員工才能實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的最大化。人才就在我們的身邊，企業(yè)要善于挖掘人才，培養(yǎng)人才，用好人才。我們?nèi)钡牟皇侨瞬牛前l(fā)現(xiàn)人才的慧眼。企業(yè)既要善于用人所長(zhǎng)，又要容人所短。員工要善于抓住機(jī)會(huì)，展示自我。開發(fā)每位員工的潛能。**：以人為本，創(chuàng)新為魂人本的含義：個(gè)體的價(jià)值、公司的價(jià)值、人類的價(jià)值。創(chuàng)新的含義：創(chuàng)新的起點(diǎn)與終點(diǎn)是滿足人的需要。管理創(chuàng)新：滿足員工的成長(zhǎng)需求。產(chǎn)品創(chuàng)新：滿足客戶的深層需求。技術(shù)創(chuàng)新：最大化滿足市場(chǎng)需求。營(yíng)銷創(chuàng)新：提高價(jià)值傳播效率。服務(wù)創(chuàng)新：個(gè)性化、全程化服務(wù)。文化創(chuàng)新：提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。P023**：專業(yè)之道，惟精惟一“精”：精益求精?！耙弧保簩ＷⅰＲ?。專業(yè)之道在**的體現(xiàn)專業(yè)的員工——不斷學(xué)習(xí)。專業(yè)的精神——追求完美。專業(yè)的合作伙伴——國(guó)際著名機(jī)構(gòu)。**：堅(jiān)韌內(nèi)省，超越自我堅(jiān)韌：百折不撓，持久的力量。內(nèi)?。悍词〔蛔悖瑑?nèi)生的動(dòng)力。不斷勝己，必能勝人。P024**如何創(chuàng)作“企業(yè)圣經(jīng)”——《**之道》前因：集團(tuán)跨區(qū)域發(fā)展，面臨著企業(yè)文化不斷“稀釋”的難題。后果：歷時(shí)八個(gè)月、八易其稿拿出了包括企業(yè)愿景、使命、企業(yè)精神、人才理念、組織理念、員工操守、管理者操守共7章35條的“企業(yè)圣經(jīng)”。特點(diǎn)：系統(tǒng)性：以使命、愿景、精神為核心，各部分互相支持，系統(tǒng)嚴(yán)密。繼承性：既注意汲取歷史積淀的文化精華，又注重新形勢(shì)的需要進(jìn)行理念創(chuàng)新。針對(duì)性：每一條理念都具有很強(qiáng)的針對(duì)性，都不是憑空杜撰、無(wú)的放矢。前瞻性：注意吸收國(guó)內(nèi)最新的管理理論，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)實(shí)和未來(lái)，具有指導(dǎo)性。P028通過每一年的獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)計(jì)固化《**之道》倡導(dǎo)的核心價(jià)值觀**集團(tuán)年度優(yōu)秀秀團(tuán)隊(duì)、個(gè)人人獎(jiǎng)項(xiàng)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)：優(yōu)秀經(jīng)理人：最具卓越績(jī)效團(tuán)隊(duì)隊(duì)最善成就部屬經(jīng)理理人最具協(xié)作精神團(tuán)隊(duì)隊(duì)最善激勵(lì)部屬經(jīng)理理人最具創(chuàng)業(yè)激情團(tuán)隊(duì)隊(duì)最受下屬信賴經(jīng)理理人最佳學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)最具溝通能力經(jīng)理理人最具領(lǐng)導(dǎo)能力經(jīng)理理人P031**通過企業(yè)內(nèi)刊傳播企業(yè)文化特點(diǎn)定位：內(nèi)統(tǒng)思想，外塑形象。特色：領(lǐng)導(dǎo)親自兼任主編，每期文章逐級(jí)審閱，每期都有一個(gè)主題，分公司都又新空間。影響：在業(yè)界廣受好評(píng)，連續(xù)五連冠獲獎(jiǎng)。P033探究萬(wàn)科、**企業(yè)文化的本源**企業(yè)文化的集體主義思想，則與**過去完全是國(guó)有企業(yè)背景、與政府有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，以及一幫20世紀(jì)60年代前后出生的書生共同創(chuàng)業(yè)時(shí)大多靠一些學(xué)校學(xué)到的傳統(tǒng)思想作指導(dǎo)，尚未形成鮮明的領(lǐng)導(dǎo)個(gè)性等歷史原因密不可分。**是典型的“團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)文化”，凌克坦言：由于**是一家書生企業(yè)起家的企業(yè)，大家受中國(guó)傳統(tǒng)思想的影響較深，太中國(guó)化了，有時(shí)會(huì)比較中庸。今后應(yīng)該是“西學(xué)為本，中學(xué)為用”，原來(lái)突出團(tuán)隊(duì)，今后要突出個(gè)人。P034凌克個(gè)人背景職務(wù)**第二任董事長(zhǎng)長(zhǎng)角色定位職業(yè)經(jīng)理人出生1959.12籍貫河南民族漢族血型A型畢業(yè)院校華中理工大學(xué)、浙浙江大學(xué)專業(yè)無(wú)線電、工程管理理學(xué)職業(yè)生涯知青、學(xué)生、工程程師、商人性格特征溫文爾雅、謹(jǐn)言慎慎行、平和中中庸、局中之之人凌克與“網(wǎng)球文化”打網(wǎng)球已經(jīng)成為**經(jīng)理人文化的一部分，那就是“視對(duì)手為隊(duì)友，由磨合到朋友，從競(jìng)爭(zhēng)到雙贏?！弊寙T工通過企業(yè)活動(dòng)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，增進(jìn)彼此的了解和友誼。P035**文化內(nèi)容哲學(xué)思想：集體主義價(jià)值導(dǎo)向：重物文化風(fēng)格：現(xiàn)實(shí)主義文化氛圍：內(nèi)斂、中庸文化特點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)文化>老板文化**價(jià)值導(dǎo)向企業(yè)使命：創(chuàng)造生活新空間（物物）強(qiáng)調(diào)的是：“生活活”的空間是物物企業(yè)愿景：做中國(guó)最有價(jià)值的的地產(chǎn)企業(yè)（物物）企業(yè)精神：用心做事（物）惟惟精惟一落腳點(diǎn)是對(duì)做事質(zhì)質(zhì)量的要求員工定位：?jiǎn)T工是企業(yè)的金礦礦（物）金礦是物，只有開開采才有價(jià)值值客戶定位：客戶服務(wù)無(wú)小事（物物）強(qiáng)調(diào)的是對(duì)“小事事”的態(tài)度研究發(fā)現(xiàn)：新木桶理論決定一只木桶能裝多少水的前提條件，既不取決于木桶最“長(zhǎng)”的“板”，也不取決于最“短”的“板”，而是取決于木板與木板之間有多大縫隙。企業(yè)文化就是黏合木板與木板之間“縫隙”的“強(qiáng)力膠”，否則，即便木桶中的每一塊板都做得一樣整齊，也難以避免因“縫隙滲水”而造成的“資源泄漏”……萬(wàn)科、**之所以能把各種參差不齊的“木板”（人才、資源）有效的整合在一起，靠的就是企業(yè)文化這種“強(qiáng)力膠”。啟示錄——企業(yè)家的最大貢獻(xiàn)在于為企業(yè)制定一套價(jià)值體系事實(shí)證明：不管是推崇西方人文主義的萬(wàn)科，還是推行東方傳統(tǒng)文化的**，在目前的中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下都能找到合適自己文化的土壤，都能達(dá)成大家的共識(shí)，形成自己獨(dú)特的企業(yè)文化個(gè)性。他們的成功經(jīng)驗(yàn)表明：一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家的最大貢獻(xiàn)在于為企業(yè)制定一套價(jià)值體系，并持之以恒地加以推廣實(shí)施。一個(gè)企業(yè)正確的價(jià)值理念一旦被自己的員工真正認(rèn)同，并轉(zhuǎn)化為一種自覺行動(dòng)，那么就沒有任何一種力量能夠阻止這個(gè)企業(yè)邁向成功?！袄习逦幕辈荒芎?jiǎn)單地和“個(gè)人專斷”劃等號(hào)：我國(guó)有許多成功企業(yè)的文化價(jià)值觀是由老板創(chuàng)業(yè)時(shí)提出，并且到現(xiàn)在也仍然是受到員工、社會(huì)廣泛認(rèn)同的，它對(duì)凝聚人心、達(dá)成共識(shí)是很有必要的。在推行“人性管理”的過程中，老板的“權(quán)威”也是非常需要的，否則，企業(yè)推行人性化管理就很可能演變?yōu)椤耙槐P散沙”。所以，決不能簡(jiǎn)單地否定老板文化?！皥F(tuán)隊(duì)文化”并不等于就是“民主文化”：它一方面可能因?yàn)槌缟小凹w主義”，而抹殺員工的“個(gè)性”；另一方面，可能因?yàn)槿狈?quán)威使一些理念的慣竊流于形式?！皥F(tuán)隊(duì)決策”并不等于不會(huì)犯錯(cuò)誤，而是犯了錯(cuò)誤以后可以及時(shí)糾正。企業(yè)愿景只是建立在一定的物質(zhì)基礎(chǔ)之上才有吸引力：離開共同的利益基礎(chǔ)奢談“企業(yè)愿景”，只能是“畫餅充饑”堅(jiān)持不了多長(zhǎng)時(shí)間；但如果只有利益導(dǎo)向，那么也就會(huì)把人這個(gè)高級(jí)動(dòng)物退化為“經(jīng)濟(jì)動(dòng)物”，一旦他們的物質(zhì)利益達(dá)到以后，就再也調(diào)動(dòng)不了他們的積極性。發(fā)展戰(zhàn)略——企業(yè)成功的關(guān)鍵P041**為了實(shí)現(xiàn)“做中國(guó)最有價(jià)值的地產(chǎn)企業(yè)”的愿景，制定戰(zhàn)略始終強(qiáng)調(diào)“理性、穩(wěn)健、品質(zhì)”。P048－052**實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略的“常規(guī)武器”——“政府牌”**由于一則股權(quán)集中，二則政府始終是大股東，三則領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)性平和，所以，與各級(jí)政府之間一直保持著密切的關(guān)系，政府也一直把**當(dāng)作國(guó)企改革的“榜樣”，兩次試點(diǎn)都給予了最大的支持，不僅在福田區(qū)能拿到好地，而且在跨區(qū)域發(fā)展中，也往往都能通過本地政府領(lǐng)導(dǎo)與外地政府領(lǐng)導(dǎo)溝通拿到好地，甚至在遇到嚴(yán)重的客戶危機(jī)時(shí)，也能從政府那里獲得有力的支持。但是，**公司并沒有因此放松對(duì)產(chǎn)品的品質(zhì)要求，而是把節(jié)約的成本絕大部分放在“精雕細(xì)刻”產(chǎn)品上，力爭(zhēng)在每一個(gè)樓盤上都有創(chuàng)新，都能成為“精品”，都能在市場(chǎng)上引領(lǐng)消費(fèi)潮流，從而也形成了在市場(chǎng)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力。成為全國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)的名牌企業(yè)。**抓住的第一個(gè)機(jī)會(huì)：?jiǎn)T工持股試點(diǎn)1994年，**主動(dòng)請(qǐng)纓成為深圳市首批現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)的28家企業(yè)之一，在全國(guó)率先推行企業(yè)“員工持股”制度，并以此為突破口，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)多元化改革。1996年2月，公司完成股份改造后，定名為“**（集團(tuán)）股份有限公司，公司股本翻了幾倍，為**實(shí)施地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略提供了資金保障。實(shí)行全國(guó)首批規(guī)范化員工持股試點(diǎn)成功后，一直成為區(qū)、市、省、全國(guó)國(guó)企改革的先進(jìn)典型。1998年榮獲全國(guó)“五一”獎(jiǎng)狀。2000年，申請(qǐng)成為房地產(chǎn)上市解禁后第一批試點(diǎn)企業(yè)時(shí)，又因?yàn)橐郧熬驮?jīng)是股份改制試點(diǎn)企業(yè)而順利獲準(zhǔn)。**抓住的第二個(gè)機(jī)會(huì)：房地產(chǎn)上市解禁試點(diǎn)1999年7月，**集團(tuán)1999年經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議在大鵬灣召開，會(huì)議明確了公司發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力及未來(lái)三年的發(fā)展規(guī)劃，由于沒有上市融資的渠道，一直限制著公司的發(fā)展規(guī)模。2000年12月28日，**集團(tuán)作為解禁后的第一批試點(diǎn)的三家地產(chǎn)企業(yè)之一，最先被批準(zhǔn)上市。2001年1月，**集團(tuán)在上海證券交易所公開發(fā)行人民幣普通A股股票9000萬(wàn)股，成為1993年以來(lái)首批房地產(chǎn)上市公眾公司之一，資產(chǎn)規(guī)模一下擴(kuò)大了8倍。2001年4月12日，**集團(tuán)股票（證券代碼600383）正式在上海證券交易所掛牌上市。**準(zhǔn)備抓住的第三個(gè)機(jī)會(huì)：參與政府“舊城改造”2004年10月27日，**集團(tuán)拿下深圳市福田區(qū)漁農(nóng)村舊村改造項(xiàng)目之后，已分別在京、滬、深三地介入舊城改造領(lǐng)域。**認(rèn)為：目前國(guó)內(nèi)城市化進(jìn)程的加速發(fā)展和城市規(guī)劃設(shè)計(jì)滯后，使得舊城改造成為政府工作的當(dāng)務(wù)之急。因此，“舊改項(xiàng)目”通常會(huì)得到政府的大力支持，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)小而投資回報(bào)有保障。一些中心城市市區(qū)土地供應(yīng)正大幅度減少，舊城改造就成為這些城市土地資源供應(yīng)的重要形式。對(duì)于**來(lái)說，通過舊城改造項(xiàng)目不僅能取得社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，全方位提升企業(yè)的美譽(yù)度，更為關(guān)鍵的是，企業(yè)與政府建立起的良好關(guān)系，對(duì)于其準(zhǔn)確把握政府對(duì)于城市區(qū)域規(guī)劃和建設(shè)的設(shè)想，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略非常有利，更讓公司今后在相關(guān)資源獲取方面處于有利的位置。P059-064**發(fā)展戰(zhàn)略**發(fā)展戰(zhàn)略前5年：“專業(yè)化”的起點(diǎn)——**花園**原來(lái)是一個(gè)百分百的國(guó)有區(qū)屬服務(wù)公司，一開始從事**工業(yè)區(qū)物業(yè)管理服務(wù)，由于感到物業(yè)管理前途不大，手中有一部分土地可以用到2000年，所以一開始就沒有走多元化。**花園是1994年拿到房地產(chǎn)開發(fā)權(quán)后涉足房地產(chǎn)市場(chǎng)的“學(xué)步之作”，基本上是按著別人的樣子蓋房子，對(duì)**的意義在于通過這個(gè)樓盤熟悉房地產(chǎn)開發(fā)的各個(gè)流程，積累開發(fā)后續(xù)樓盤的經(jīng)驗(yàn)，所以在建筑風(fēng)格上與周圍的樓盤并無(wú)二致，只是在小區(qū)綠化上有當(dāng)時(shí)許多樓盤都未曾有的園林設(shè)計(jì)，加之地段較佳，因而取得了不錯(cuò)的銷售業(yè)績(jī)。它標(biāo)志著**從此開始進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，同時(shí)也堅(jiān)定了公司領(lǐng)導(dǎo)走房地產(chǎn)專業(yè)化道路的信心。**實(shí)施房地產(chǎn)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略的“第一桶金”——海景花園1996年**公公司開發(fā)***海景花園時(shí)時(shí)，由于沒有有土地成本上上的壓力，決決定在產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量和風(fēng)格上上創(chuàng)造一個(gè)精精雕細(xì)刻的“精品”，于是，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)親自帶隊(duì)隊(duì)幾上幾下到到全國(guó)各地參參觀、考察“名盤”，再對(duì)方案案進(jìn)行多次的的反復(fù)修改。1997年12月月，**海景花園園多層建筑全全面竣工：第第一次以“精品”和首創(chuàng)的“歐陸風(fēng)情”面市，迅速速成為深圳二二次置業(yè)者最最受青睞的“明星樓盤”，銷售率達(dá)95.4％，當(dāng)年完完成銷售額3.02億元；既奠奠定了**地產(chǎn)在市市場(chǎng)上的“精品”地位，也成成為**公司改制制后挖到的“第一桶金”。**實(shí)施房地產(chǎn)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略的里里程碑——金海灣花園園1998年，改制制后的**集團(tuán)憑借“**海景”、“**翠園”兩個(gè)熱銷“精品”樓盤的巨大大成功，一躍躍成為深圳市市房地產(chǎn)名牌牌企業(yè)，更加加堅(jiān)定了走“質(zhì)量精品型”產(chǎn)品路線的的信心，決定定用好手中最最好、最大、也也是最后的一一塊土地，建建一座跨世紀(jì)紀(jì)的“經(jīng)典之作”，進(jìn)而躋身身全國(guó)房地產(chǎn)產(chǎn)名牌企業(yè)行行列，為***公司走向全全國(guó)獻(xiàn)上一份份見面禮。為此，金海灣花園園從概念設(shè)計(jì)計(jì)到規(guī)劃設(shè)計(jì)計(jì)，從建筑設(shè)設(shè)計(jì)到環(huán)境設(shè)設(shè)計(jì)，從施工工招標(biāo)到材料料選購(gòu)，均選選行業(yè)一流的的合作伙伴。1999年“金海灣花園”公開發(fā)售，銷銷售率達(dá)95％以上，實(shí)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)上億億元。**發(fā)展戰(zhàn)略后55年：“規(guī)模化”的橋頭堡——格林小鎮(zhèn)伴隨著**公司即即將成功上市市的步伐和金金海灣花園在在全國(guó)房地產(chǎn)產(chǎn)界創(chuàng)造的“轟動(dòng)效應(yīng)”，**集團(tuán)毅然然決定揮師北北上，占領(lǐng)北北京這個(gè)全國(guó)國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的制高高點(diǎn)，**把此舉當(dāng)當(dāng)作是“進(jìn)京趕考”、實(shí)現(xiàn)異地地發(fā)展戰(zhàn)略的的“橋頭堡”。經(jīng)過反復(fù)復(fù)比較論證，在2000年11月簽下北京郎家園地區(qū)7.2平方米土地，成功登陸北京，成為入駐首都CBD商圈的又一家頗具競(jìng)爭(zhēng)力的異地房地產(chǎn)企業(yè)。北京的格林小鎮(zhèn)以以簡(jiǎn)約、精致致的純粹北歐歐風(fēng)格，一掃掃北京過去流流行的“萬(wàn)科風(fēng)”，受到了北北京業(yè)界和業(yè)業(yè)主的廣泛好好評(píng)，北京***也被看作作是“北伐尖兵”的代言人。**實(shí)施異地發(fā)展展戰(zhàn)略的重頭頭戲——格林春曉2001年**挾挾上市后籌得得的資金優(yōu)勢(shì)勢(shì)，又將戰(zhàn)略略布局的“棋子”投在腹地遼遼闊、市場(chǎng)潛潛力巨大的長(zhǎng)長(zhǎng)江三角洲中中心城市——上海，并先先后通過政府府協(xié)議出讓土土地的形式獲獲得土地儲(chǔ)備備數(shù)千畝。2003年2約28日，上海嘉嘉定區(qū)政府與與**集團(tuán)、嘉嘉寶集團(tuán)就占占地2100畝的“格林風(fēng)范”項(xiàng)目舉行簽簽約儀式。正正在和即將啟啟航的項(xiàng)目有有：格林春岸岸、格林春曉曉、格林風(fēng)范范、浦東三林林四個(gè)項(xiàng)目。2003年先后推推出的**·格林春曉、格格林春岸項(xiàng)目既取取得了驕人業(yè)業(yè)績(jī)，又奠定定了**品牌在華華東市場(chǎng)的影影響力，為***集團(tuán)下一一步向城市居居民拓展房地地產(chǎn)業(yè)務(wù)打下下了很好的基基礎(chǔ)。**集團(tuán)20033年底投資區(qū)區(qū)域分布上海,36%上海,36%北京,21%深圳,26%武漢,11%總部及其他,6%**發(fā)展戰(zhàn)略下55年：“多角化”的定位——從開發(fā)商轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)為投資商未來(lái)5年的發(fā)展目標(biāo)集中中體現(xiàn)在三個(gè)個(gè)方面：第一是擴(kuò)展業(yè)務(wù)空空間和業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域，繼續(xù)進(jìn)進(jìn)行跨區(qū)與區(qū)區(qū)域化發(fā)展，逐逐步形成未來(lái)來(lái)以房地產(chǎn)開開發(fā)為主，房房地產(chǎn)投資、基基金管理、物物業(yè)咨詢和銷銷售代理等同同步發(fā)展的業(yè)業(yè)務(wù)格局。除除原來(lái)開發(fā)的的物業(yè)之外，也也將嘗試開發(fā)發(fā)其他物業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品，但要保保持80％是住宅，20％是商業(yè)、商商場(chǎng)和辦公樓樓。第二是逐步實(shí)現(xiàn)股股東、資源配配置的國(guó)際化化，未來(lái)5年中爭(zhēng)取到到境外上市，成成為一家國(guó)際際性的房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)。***正與新股東東金信信托籌籌劃房地產(chǎn)信信托的建設(shè)和和發(fā)售方案，2004年6月22日，董事會(huì)發(fā)布第四次臨時(shí)會(huì)議決議公告，宣布與摩根士丹利房地產(chǎn)基金IV、上海盛融投資有限公司共同出資，在中國(guó)境內(nèi)或經(jīng)中國(guó)政府主管部門批準(zhǔn)后在中國(guó)境外設(shè)立項(xiàng)目公司。最終要做中國(guó)的房地產(chǎn)基金，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)由開發(fā)商轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y商。第三是集團(tuán)經(jīng)營(yíng)結(jié)結(jié)構(gòu)和管理規(guī)規(guī)范的國(guó)際化化，其實(shí)質(zhì)就就是角色的重重新定位，未未來(lái)5年，戰(zhàn)略對(duì)對(duì)于集團(tuán)角色色的定位重點(diǎn)點(diǎn)突出專業(yè)化化和多元化相相結(jié)合的特點(diǎn)點(diǎn)，即分別由由不同的專業(yè)業(yè)化子公司承承擔(dān)開發(fā)商，行行業(yè)基金管理理公司，以及及投資商的角角色，集團(tuán)逐逐漸形成相關(guān)關(guān)業(yè)務(wù)“多角化”的戰(zhàn)略發(fā)展展格局。**區(qū)域化發(fā)展新新格局：“四子布局”熱點(diǎn)區(qū)域，品品牌延伸全國(guó)國(guó)范圍2003年初步完完成了以深圳圳、北京和上上海三大戰(zhàn)略略性城市為中中心的戰(zhàn)略布布局，同時(shí)進(jìn)進(jìn)入武漢等策策略性城市，集集團(tuán)跨區(qū)發(fā)展展的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)基本達(dá)成。與與此同時(shí)，子子公司也開始始進(jìn)入?yún)^(qū)域化化拓展的啟動(dòng)動(dòng)階段。深圳圳公司首先在在東莞邁出了了區(qū)域化發(fā)展展的第一步，在在珠海已完成成投資，在廣廣州、佛山等等地的調(diào)研工工作正在開展展，集團(tuán)公司司對(duì)天津的調(diào)調(diào)研也在進(jìn)行行中。**發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)——打造地產(chǎn)航航母2005年未來(lái)開發(fā)量150萬(wàn)平平方米**集團(tuán)在未來(lái)的的3～5年的發(fā)展目目標(biāo)：年銷售量70萬(wàn)平平方米成為中國(guó)地產(chǎn)藍(lán)籌籌股凈資產(chǎn)35億元平均每年凈資產(chǎn)收收益率10％躋身于全國(guó)最優(yōu)秀秀的地產(chǎn)公司司之列：排名名前5名，前3名總資產(chǎn)70億元人人民幣成為中國(guó)從規(guī)模到到品牌都達(dá)到到一流的地產(chǎn)產(chǎn)航母P065研究分析：戰(zhàn)略最最重要的是差差異化和前瞻瞻性**不管是在本地地，還是在異異地發(fā)展的過過程中，都十十分注重與各各級(jí)政府保持持“親密有間”的聯(lián)系：一一方面善于通通過本地政府府（大股東之之一）與異地地政府的聯(lián)系系獲取“協(xié)議出讓土土地”；另一方面面又勇于擺脫脫國(guó)有企業(yè)受受制于行政干干預(yù)，虛心學(xué)學(xué)習(xí)別人的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，根根據(jù)市場(chǎng)行情情創(chuàng)新產(chǎn)品、服服務(wù)、管理，終終于在眾多國(guó)國(guó)有控股企業(yè)業(yè)中“脫穎而出”，在進(jìn)入房房地產(chǎn)開發(fā)的的十年后就迅迅速成為“最有發(fā)展?jié)摑摿Φ钠髽I(yè)”。**戰(zhàn)略內(nèi)容研究?jī)?nèi)容**戰(zhàn)略定位跟隨者戰(zhàn)略要求理性、穩(wěn)健、品質(zhì)質(zhì)戰(zhàn)略選擇從地產(chǎn)專業(yè)化到相相關(guān)產(chǎn)品多元元化戰(zhàn)略布局步步為營(yíng)戰(zhàn)略資源（政府資源）親密有間多通過政府協(xié)議獲獲取土地P066研究發(fā)現(xiàn)——新打打靶理論由于市場(chǎng)的變化是是動(dòng)態(tài)的，企企業(yè)制定戰(zhàn)略略目標(biāo)的時(shí)候候，就不能像像過去打“固定目標(biāo)”那樣，每射射一箭都要瞄瞄了又瞄打個(gè)個(gè)“百發(fā)百中”，否則，就就會(huì)坐失良機(jī)機(jī)。現(xiàn)在的市場(chǎng)要求企企業(yè)在制定戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)時(shí)候，要像打打“移動(dòng)目標(biāo)”那樣，邊瞄瞄、邊打、邊邊接近目標(biāo)，而而且一旦找到到射“移動(dòng)目標(biāo)”的規(guī)律，就就會(huì)“百發(fā)百中”。萬(wàn)科、**之所以以能制定成功功的發(fā)展戰(zhàn)略略，就在于他他們：一個(gè)是是打“移動(dòng)目標(biāo)”的高手；另另一個(gè)則是打打“固定目標(biāo)”與“移動(dòng)目標(biāo)”之間“過渡目標(biāo)”的高手。啟示錄——房地產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略成功的關(guān)關(guān)鍵因素是對(duì)對(duì)機(jī)會(huì)的把握握事實(shí)證明：萬(wàn)科是是打“移動(dòng)目標(biāo)”的高手，雖雖然它在尋找找目標(biāo)的過程程中走過許多多彎路，付出出不少代價(jià)，但但一經(jīng)找準(zhǔn)了了目標(biāo)，就能能迅速行動(dòng)，擴(kuò)擴(kuò)大規(guī)模，成成為房地產(chǎn)行行業(yè)名副其實(shí)實(shí)的“領(lǐng)跑者”。**則是打“固定目標(biāo)”與“移動(dòng)目標(biāo)”之間“過渡目標(biāo)”的高手，它它在兩個(gè)目標(biāo)標(biāo)之間善于理理性決策，穩(wěn)穩(wěn)打穩(wěn)扎，在在沒有付出多多大的代價(jià)的的基礎(chǔ)上，就就成為了后來(lái)來(lái)居上的房地地產(chǎn)信銳。他們的成果經(jīng)驗(yàn)表表明：1.制定發(fā)展戰(zhàn)略略最重要的是是要揚(yáng)長(zhǎng)避短短。如果你想完全靠市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力贏贏得市場(chǎng)份額額，就不要為為“吃不到的葡葡萄”患得患失，一一心一意打“市場(chǎng)牌”，向市場(chǎng)要要效益；如果果有很好的資資源能夠“吃到政府的的葡萄”，那就要千千方百計(jì)打“市長(zhǎng)牌”，政商結(jié)合合是東方商業(yè)業(yè)文化的一大大特點(diǎn)，加上上房地產(chǎn)又是是與政府關(guān)系系十分密切的的行為，所以以主動(dòng)參與試試點(diǎn)、并始終終與政府保持持親密有間的的關(guān)系是十分分必要的。當(dāng)當(dāng)然，如何做做到“失小節(jié)不失失大節(jié)”是門大學(xué)問問。2.房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略成功功的關(guān)鍵因素素是對(duì)機(jī)會(huì)的的把握。保持清晰的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略意味著在在追求成功時(shí)時(shí)要善于把握握大的機(jī)會(huì)，該該出手時(shí)就出出手，促成大大的發(fā)展；在在追求增長(zhǎng)時(shí)時(shí)又要善于抵抵御，乃至主主動(dòng)放棄各種種擴(kuò)張機(jī)會(huì)的的誘惑，該收收手的時(shí)候就就要收手！避避免因進(jìn)入與與核心業(yè)務(wù)不不相干的陌生生領(lǐng)域而偏離離戰(zhàn)略方向。有有的時(shí)候走錯(cuò)錯(cuò)一步，就會(huì)會(huì)影響企業(yè)發(fā)發(fā)展的一個(gè)時(shí)時(shí)期，甚至?xí)?huì)影響一個(gè)企企業(yè)的存忙。3.通過上市融資資是房地產(chǎn)企企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模模的首選之路路。萬(wàn)科、**能形成成目前這樣的的規(guī)模在很大大程度上得益益于上市解決決了資金瓶頸頸問題，***一上市資產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模就擴(kuò)大大了八倍，這這是正常經(jīng)營(yíng)營(yíng)者所達(dá)不到到的效果。將將來(lái)真正的大大集團(tuán)之間的的競(jìng)爭(zhēng)就是市市場(chǎng)占有率，而而市場(chǎng)占有率率就是看你的的籌資能力。你你能拿到多少少地，你開發(fā)發(fā)的規(guī)模有多多大，你的市市場(chǎng)占有率就就有多大。治理結(jié)構(gòu)——企業(yè)業(yè)成功的平臺(tái)臺(tái)P075-0777**改制第一步：：從國(guó)企到股股份公司員工持股試點(diǎn)目的的通過股份改造明晰晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，實(shí)實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分分離，構(gòu)建員員工與企業(yè)利利益共同體，讓讓員工真正做做企業(yè)的“老板”雙重身份：既是勞勞動(dòng)者，又是是投資者雙重收益：既有工工資收入，又又有股票分紅紅雙重效應(yīng)：既要努努力工作獲得得更多當(dāng)期報(bào)報(bào)酬，又要留留夠利潤(rùn)獲取取長(zhǎng)期投資回回報(bào)**改制前面臨的的四大問題**改制前是福田田區(qū)政府轄下下百分百的國(guó)國(guó)有企業(yè)，因因此，也面臨臨著國(guó)企所存存在的四大問問題：政企不分，行政干干預(yù)缺乏激勵(lì)，創(chuàng)業(yè)激激情消退產(chǎn)權(quán)單一，權(quán)責(zé)分分離負(fù)債率高，經(jīng)營(yíng)效效益降低改制目標(biāo)**策略既讓自己（員工）成成為大股東（當(dāng)當(dāng)時(shí)國(guó)家政策策規(guī)定員工持持股不能超過過3％，**卻利用試試點(diǎn)機(jī)會(huì)達(dá)到到了23％，首開全全國(guó)員工持股股比例先河），又又要依靠大股股東支持把蛋蛋糕做大，但但又不讓大股股東占絕對(duì)控控股權(quán)多分蛋蛋糕。最后終終于將國(guó)有股股從49％逐漸稀釋釋降到24.15％。擁有相互制衡的多多個(gè)股東（實(shí)實(shí)際28％～45％）力爭(zhēng)原國(guó)有股份低低于50％（實(shí)際49％～30％）確保員工股份要高高于20％（實(shí)際23％～25％）選擇股東的標(biāo)準(zhǔn)不同所有制不同行業(yè)不同區(qū)域注：充分發(fā)揮不同同所有制的優(yōu)優(yōu)勢(shì)和在不同同區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)發(fā)展中的作用用分散風(fēng)險(xiǎn)。公司治理法制化股東大會(huì)以多數(shù)股東意見為為主，員工代代表進(jìn)入股東東會(huì)按所占股份行駛權(quán)權(quán)力，決定企企業(yè)的重大事事項(xiàng)**怎樣建立決策策、監(jiān)督和激激勵(lì)機(jī)制決策機(jī)制決策機(jī)制科學(xué)化股東代表組成董事事會(huì)員工董事進(jìn)入董事事會(huì)決定重大投融資事事項(xiàng)通過任免經(jīng)營(yíng)班子子成員決議董事成員出于自身身利益考慮，本本能地拒絕行行政部門派領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和“拍腦袋工程”監(jiān)督機(jī)制監(jiān)督機(jī)制日?；瘑T工代表進(jìn)入監(jiān)事事會(huì)股東監(jiān)督監(jiān)事會(huì)監(jiān)督員工自下而上監(jiān)督督員工自我約束（自自己不做壞事事，也監(jiān)督別別人不做壞事事）激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制持續(xù)化經(jīng)營(yíng)者既可以按照照完成業(yè)績(jī)指指標(biāo)多勞多得得，又可以擁?yè)碛泄竟煞莘菹硎芊旨t。從從過去只注重重短期利益，到到更看重持續(xù)續(xù)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益益。員工從過去只關(guān)心心工資、福利利到現(xiàn)在更關(guān)關(guān)心企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)展；從過過去“要我工作”到現(xiàn)在“我要工作”。P079**改制第二步：：從股份公司司到上市公司司**股東構(gòu)成24.15％13.11％8.30％5.56％4.15％4.07％4.07％3.46％3.26％1.17％28.70％截至2005年2月底底止P080**集團(tuán)組織架構(gòu)構(gòu)股東大會(huì)股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書總裁公司投資、財(cái)務(wù)委員和外部行業(yè)專家顧問團(tuán)人力資源部經(jīng)營(yíng)管理部行政管理部技術(shù)管理部財(cái)務(wù)管理部企業(yè)發(fā)展部北京**房地產(chǎn)開發(fā)有限公司深圳**物業(yè)管理有限公司上海**房地產(chǎn)開發(fā)有限公司深圳**置業(yè)顧問有限公司深圳**房地產(chǎn)開發(fā)有限公司東莞**房地產(chǎn)開發(fā)有限公司武漢**房地產(chǎn)開發(fā)有限公司珠海**房地產(chǎn)開發(fā)有限公司副總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)P081**董事長(zhǎng)、總經(jīng)經(jīng)理職責(zé)分工工董事長(zhǎng)：發(fā)展戰(zhàn)略略、股東關(guān)系系、政府關(guān)系系、投融資、高高管任免、總裁：戰(zhàn)略執(zhí)行、人人事、財(cái)務(wù)、經(jīng)經(jīng)營(yíng)、土地拓拓展、品牌。副總裁：參與集團(tuán)團(tuán)集體決策，兼兼任子公司總總公司。業(yè)務(wù)總監(jiān)：主要負(fù)負(fù)責(zé)對(duì)口部門門和子公司業(yè)業(yè)務(wù)指導(dǎo)。職能部門：對(duì)子公公司業(yè)務(wù)進(jìn)行行間接指導(dǎo)，部部門經(jīng)理對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)類型和日日常事務(wù)仍須須報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)審批。一線公司總經(jīng)理由由集團(tuán)副總裁裁擔(dān)任，或由由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)兼兼任一線公司司董事長(zhǎng)；二線公司業(yè)務(wù)由一一線公司管理理，領(lǐng)導(dǎo)由集集團(tuán)任免。P082**集團(tuán)公司定位位集團(tuán)公司有七大中中心：投資決策中心管理調(diào)控中心資源配置中心信息整合中心品牌輸出中心文化輸出中心各子公司為經(jīng)營(yíng)中中心和利潤(rùn)中中心（正由分分散管理向?qū)I(yè)管理轉(zhuǎn)化化）集團(tuán)對(duì)子公司的統(tǒng)統(tǒng)一定位：支支持、協(xié)調(diào)、監(jiān)監(jiān)控P084**引領(lǐng)行業(yè)的制制度管理體系系**管理原則：“安全、高效”中國(guó)首家房地產(chǎn)企企業(yè)ISO90001質(zhì)量保證體體系**集團(tuán)ISO99001行政管理質(zhì)質(zhì)量保證體系系**集團(tuán)母子公司司權(quán)責(zé)管理體體系**集團(tuán)母子公司司績(jī)效考評(píng)體體系**集團(tuán)母子公司司崗位職責(zé)薪薪酬體系**集團(tuán)品牌管理理體系**集團(tuán)知識(shí)管理理體系**集團(tuán)房地產(chǎn)企企業(yè)多項(xiàng)目管管理體系P085研究分析——***治理結(jié)構(gòu)綜綜合比較研究?jī)?nèi)容**改制初衷源于對(duì)爭(zhēng)取自身利利益的渴望；；向內(nèi)獲得員員工支持股權(quán)特點(diǎn)集中、任何決策都都很謹(jǐn)慎，會(huì)會(huì)失去一些好好機(jī)會(huì)，員工工股先后占23％和8％以上兩權(quán)分離所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分分離一步到位位，相互制衡衡杜絕“拍腦袋工程”董事長(zhǎng)和總總經(jīng)理授權(quán)委委托職責(zé)交叉叉母子公司股權(quán)管理合資控股間接管理理母子公司行政管理介于集權(quán)與分權(quán)之之間母子公司組織架構(gòu)構(gòu)不求一致P086研究發(fā)現(xiàn)——博弈弈新理論在傳統(tǒng)的公司治理理結(jié)構(gòu)理論中中，最典型的的博弈模型是是大股東VS中小股東，管管理層不參與與博弈工程，只只負(fù)責(zé)忠實(shí)的的執(zhí)行博弈結(jié)結(jié)果。在這樣樣的過程中，大大股東通常處處于優(yōu)勢(shì)地位位。但在現(xiàn)代代企業(yè)制度下下，企業(yè)所有有權(quán)與管理權(quán)權(quán)分離，職業(yè)業(yè)經(jīng)理人實(shí)際際上控制著公公司的日常運(yùn)運(yùn)作。在股權(quán)分散的情況況下，經(jīng)理層層擁有很大的的發(fā)言權(quán)，如如此一來(lái)，典典型的博弈模模型就變?yōu)槿^博弈：大大股東、中小小股東和職業(yè)業(yè)經(jīng)理。經(jīng)理理層在接受制制度均衡的同同時(shí)，也均衡衡著大股東和和中小股東之之間的利益博博弈，從而使使經(jīng)理層在經(jīng)經(jīng)營(yíng)決策上能能夠按市場(chǎng)規(guī)規(guī)律“自己說了算”。P087啟示錄——建立產(chǎn)產(chǎn)權(quán)明晰的公公司治理結(jié)構(gòu)構(gòu)是“鎮(zhèn)企之寶”事實(shí)證明：不管是是以分散股權(quán)權(quán)抗衡大股東東的萬(wàn)科，還還是以集中股股權(quán)依靠大股股東的**，他們?cè)谠谂c大股東和和中小股東的的博弈中都是是贏家。他們們的經(jīng)驗(yàn)表明明：1.建立產(chǎn)權(quán)明晰晰的公司治理理結(jié)構(gòu)是“鎮(zhèn)企之寶”，治理結(jié)構(gòu)構(gòu)解決不好，將將永遠(yuǎn)是一個(gè)個(gè)“定時(shí)炸彈”。如果“所有權(quán)”與“經(jīng)營(yíng)權(quán)”不分離，即即使企業(yè)解決決了“專業(yè)化”問題，管理理上也過不了了“規(guī)?；钡摹瓣P(guān)”。2.所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)營(yíng)權(quán)分離是把把雙刃劍，雖雖然可以聯(lián)合合小股東抗衡衡大股東，又又可以使經(jīng)營(yíng)營(yíng)層擁有相當(dāng)當(dāng)大的經(jīng)營(yíng)自自主權(quán)，但失失去大股東的的有力支持，企企業(yè)也往往會(huì)會(huì)“孤掌難鳴”，而且并不不能保證“小部分人的的決策”永遠(yuǎn)都是正正確的。3.股權(quán)集中又能能在與股東和和平相處中保保持相對(duì)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)使使最佳的委托托——代理關(guān)系，但但這取決于職職業(yè)經(jīng)理人與與股東之間能能否建立相互互制衡的公司司治理結(jié)構(gòu)，以以及職業(yè)經(jīng)理理人能否正確確權(quán)衡、處理理各股東的利利益。4.讓經(jīng)營(yíng)者享有有與所有者同同樣的利益成成果，是保障障經(jīng)營(yíng)者合法法經(jīng)營(yíng)、杜絕絕“59歲現(xiàn)象”的有效措施施。否則，把把企業(yè)搞好了了是偶然的，搞搞不好是必然然的。5.建立“陽(yáng)關(guān)照亮的體制”是杜絕“黑箱操作”的前提條件件，實(shí)行公開開、公平、公公正的規(guī)范運(yùn)運(yùn)作，不在于于不犯錯(cuò)誤，而而在于犯了錯(cuò)錯(cuò)誤可以隨時(shí)時(shí)糾正錯(cuò)誤。第四章管理團(tuán)隊(duì)——企業(yè)業(yè)成功的保證證P094**管理者操守成就部屬，就是提提升自己公平公正，立德立立信做指導(dǎo)者，做支持持者賞罰及時(shí)，對(duì)事對(duì)對(duì)人有膽有識(shí)，敢作敢敢當(dāng)志存高遠(yuǎn)，心懷淡淡泊P097**如何培養(yǎng)職業(yè)業(yè)經(jīng)理人一靠領(lǐng)導(dǎo)層的穩(wěn)定定**集團(tuán)的穩(wěn)定，首首先是領(lǐng)導(dǎo)層層的穩(wěn)定，相相對(duì)于個(gè)人創(chuàng)創(chuàng)業(yè)成功的王王石來(lái)說，***是靠團(tuán)隊(duì)隊(duì)創(chuàng)業(yè)成功的的，因此，在在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里里一開始成員員之間的關(guān)系系就比較平等等，這是其一一；其二他們們之間的專業(yè)業(yè)比較互補(bǔ)，避避免了因成員員技能重復(fù)造造成沖突而離離開；其三成成員間基本上上都屬同一代代人，性格上上也比較互補(bǔ)補(bǔ)，在長(zhǎng)期的的磨合過程中中已經(jīng)彼此相相知，也能相相容了；其四四他們?cè)谄髽I(yè)業(yè)改制之初就就擁有一定量量的個(gè)人股份份，后來(lái)又有有股票期權(quán)，每每個(gè)人都有不不菲的身價(jià)，而而這在一般企企業(yè)是難以做做到的，這也也是他們輕易易不會(huì)離開、也也輕易不可能能讓外人進(jìn)入入領(lǐng)導(dǎo)層的重重要原因。這這也避免了“一朝天子一一朝臣”的動(dòng)蕩。P103-1055二靠?jī)?nèi)外學(xué)習(xí)培訓(xùn)訓(xùn)**領(lǐng)導(dǎo)向來(lái)以“書生”自詡，也的的確學(xué)得都很很用心。為了了讓**海景花園園一炮打響，董董事長(zhǎng)曾三次次率班子成員員到天津等地地參觀，遍察察全國(guó)名盤。即即便在企業(yè)成成名之后，他他們依然每年年都還要親自自帶中層去全全國(guó)各地參觀觀明星樓盤，悉悉心研究別人人的成敗得失失為己所用，每每做一個(gè)樓盤盤都力求突破破過去、有所所創(chuàng)新，力求求把產(chǎn)品做細(xì)細(xì)做深做透，不不僅在本地區(qū)區(qū)積聚優(yōu)勢(shì)，而而且建成了跨跨區(qū)域管理的的高效體系。正正是嘗到了這這種學(xué)習(xí)的“甜頭”，才使他們們終于從一個(gè)個(gè)個(gè)不諳房地地產(chǎn)的門外漢漢漸成行家名名流。除了這這種學(xué)習(xí)，***還通過各各種培訓(xùn)提高高經(jīng)理人的管管理能力和各各項(xiàng)專業(yè)技術(shù)術(shù)能力。**企業(yè)文化主體體年結(jié)合每年的文化主主題組織開展展各類培訓(xùn)1999年“***文化年”20000年“溝通超越年”2001年“全員員滿意年”20002年“管理提升年”2003年“能力力提升年”20004年“價(jià)值創(chuàng)造年”P104**課程體系金地之道金地之道切入點(diǎn)切入點(diǎn)切入點(diǎn)切入點(diǎn)OPEN大講堂常規(guī)課程體系制度培訓(xùn)電腦培訓(xùn)新職員培訓(xùn)ETPTTPMTPCXOTP職業(yè)生涯規(guī)劃管理課程體系知識(shí)管理網(wǎng)上課程體系學(xué)習(xí)社區(qū)資訊消息離線課堂在線課堂知識(shí)倉(cāng)庫(kù)業(yè)務(wù)流程專業(yè)課程體系核心專業(yè)非核心專業(yè)EPT工作坊TTP集訓(xùn)營(yíng)MTP集訓(xùn)營(yíng)PTP培訓(xùn)CXOTP集訓(xùn)營(yíng)PTP培訓(xùn)物業(yè)財(cái)務(wù)法律客服成本項(xiàng)目銷售營(yíng)銷工程設(shè)計(jì)**專業(yè)課程體系系Ⅰ營(yíng)銷類Ⅱ設(shè)計(jì)類Ⅲ工程類Ⅳ銷售類必修課：《集團(tuán)營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)流流程》《如何制定營(yíng)銷方方案》《營(yíng)銷人員的法律律培訓(xùn)》選修課：《市場(chǎng)營(yíng)銷》《SWOT分析》《客戶心理分析》《如何進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)調(diào)查》《客戶服務(wù)》《廣告策略》其他培訓(xùn)：參觀樓盤營(yíng)銷研討會(huì)必修課：《設(shè)計(jì)程序標(biāo)準(zhǔn)流流程》《集團(tuán)設(shè)計(jì)規(guī)范與與標(biāo)準(zhǔn)》《項(xiàng)目實(shí)施方案設(shè)設(shè)計(jì)》《集團(tuán)規(guī)劃設(shè)計(jì)與與管理》《集團(tuán)景觀設(shè)計(jì)與與管理》《集團(tuán)樣板房設(shè)計(jì)計(jì)與管理》《集團(tuán)施工圖設(shè)計(jì)計(jì)與管理》《設(shè)計(jì)合同管理》《設(shè)計(jì)變更管理》選修課：《設(shè)計(jì)與成本控制制》《風(fēng)水與建筑》《色彩與建筑》《西方建筑史》《下派建筑師培訓(xùn)訓(xùn)》其他培訓(xùn)：出國(guó)考察設(shè)計(jì)研討會(huì)設(shè)計(jì)口網(wǎng)上達(dá)標(biāo)考考試注冊(cè)建筑師考試必修課：《工程管理程序標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)流程》《工程管理規(guī)范與與標(biāo)準(zhǔn)》《項(xiàng)目管理制》《工程施工與現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)管理》《集團(tuán)工程質(zhì)量控控制標(biāo)準(zhǔn)》《集團(tuán)材料、設(shè)備備采購(gòu)管理》《集團(tuán)工程招標(biāo)管管理》《合同管理》選修課：《工程與成本》《國(guó)家工程管理規(guī)規(guī)范》《供應(yīng)商管理》《工程計(jì)劃控制》其他培訓(xùn)：與同行交流工程研討會(huì)工程網(wǎng)上達(dá)標(biāo)考試試注冊(cè)結(jié)構(gòu)師考試監(jiān)理工程師考試必修課：《集團(tuán)銷售標(biāo)準(zhǔn)流流程》《如何制定銷售方方案》《銷售溝通技巧》《現(xiàn)場(chǎng)銷售基本流流程及相關(guān)技技巧》《與客戶成交》《銷售人員職業(yè)道道德禮儀》《來(lái)電接聽技巧》《銷售人員的法律律培訓(xùn)》選修課：《銷售隊(duì)伍的管理理》其他培訓(xùn)：參觀樓盤銷售案例研討會(huì)銷售培訓(xùn)周P110-1188三靠制度模型培養(yǎng)養(yǎng)**一直在追求用用制度培養(yǎng)人人才，從1993年開始就在在業(yè)界率先建建立了員工績(jī)績(jī)效考評(píng)體系系，并以推行行“甲A甲B末位淘汰制”而引起社會(huì)會(huì)廣泛關(guān)注，既既通過優(yōu)勝劣劣汰選拔了一一批業(yè)務(wù)骨干干擔(dān)任各級(jí)管管理人員，也也吸引了一批批業(yè)界精英加加盟團(tuán)隊(duì)，使使之成為企業(yè)業(yè)的一大核心心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)勢(shì)。在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上，**又通過外外資顧問公司司為各級(jí)管理理人員“量身定制”了一套更趨趨規(guī)范的經(jīng)理理人勝任能力力模型。用以以全面提升領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的能力。集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)勝任任能力模型之之——誠(chéng)實(shí)守信勝任能力行為表現(xiàn)誠(chéng)實(shí)守信公正、道德、守法法地展開工作作愿意公開與他人分分享自己的觀觀點(diǎn)表現(xiàn)出愿意為企業(yè)業(yè)的發(fā)展?fàn)奚鼈€(gè)人利益的的行為主動(dòng)征求并耐心傾傾聽其他人的的觀點(diǎn)和意見見公開分享決策原因因和理由對(duì)自己作出的決策策負(fù)責(zé)，或?qū)?duì)自己沒有作作決策負(fù)責(zé)遵從已經(jīng)作出的承承諾和保證己所不欲，勿施于于人分配工作時(shí)能夠同同時(shí)解釋理由由和原因，避避免利用個(gè)人人權(quán)勢(shì)完成工工作集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)勝任任能力模型之之——戰(zhàn)略規(guī)劃劃勝任能力行為表現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展展方向有清晰晰的愿景，根根據(jù)企業(yè)的發(fā)發(fā)展目標(biāo)制定定詳細(xì)的中短短期發(fā)展規(guī)劃劃和發(fā)展戰(zhàn)略略對(duì)企業(yè)宏觀業(yè)務(wù)流流程和程序，以以及企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)品、客戶、供供應(yīng)商了如指指掌能夠在掌控大局的的前提下注重重細(xì)節(jié)預(yù)測(cè)發(fā)展趨勢(shì)以及及這樣的趨勢(shì)勢(shì)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)的影響，并并建議企業(yè)如如何抓住機(jī)遇遇，規(guī)避不必必要的風(fēng)險(xiǎn)了解各地市場(chǎng)趨勢(shì)勢(shì)和各地主要要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的的行動(dòng)，預(yù)測(cè)測(cè)客戶的需求求，以**品牌的形形式突出***與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的不同果斷決策，適時(shí)行行動(dòng)理智地定期系統(tǒng)地地關(guān)注關(guān)鍵的的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，并并清晰地向其其他相關(guān)人員員傳達(dá)不斷學(xué)習(xí)市場(chǎng)上同同行業(yè)企業(yè)的的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力力，關(guān)注本企企業(yè)的經(jīng)營(yíng)指指標(biāo)與這些優(yōu)優(yōu)秀公司指標(biāo)標(biāo)之間的差別別集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)勝任任能力模型之之——以人為本本勝任能力行為表現(xiàn)以人為本關(guān)心人員的成長(zhǎng)，花花長(zhǎng)時(shí)間了解解他人的成長(zhǎng)長(zhǎng)需求，分析析并鼓勵(lì)他人人的發(fā)展經(jīng)常能夠看到他人人的優(yōu)點(diǎn)，并并鼓勵(lì)他人利利用自己的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)完成更高高的目標(biāo)幫助他人建立個(gè)人人目標(biāo)，對(duì)他他們的業(yè)績(jī)提提供指導(dǎo)，給給出更好的、不不同的工作方方法建議打破各種障礙，尊尊重每個(gè)員工工的意見，詢?cè)儐査说南胂敕?，尊重他他人的時(shí)間和和勞動(dòng)有效組建團(tuán)隊(duì)，使使得每個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員在完成成工作的同時(shí)時(shí)有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)習(xí)直接清晰地溝通團(tuán)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和對(duì)對(duì)團(tuán)隊(duì)的期望望表現(xiàn)出對(duì)自己事業(yè)業(yè)的熱情和理理想，利用自自己的熱情感感染他人集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)勝任任能力模型之之——結(jié)果導(dǎo)向向勝任能力行為表現(xiàn)結(jié)果導(dǎo)向設(shè)定實(shí)際的可實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的目標(biāo)，但但同時(shí)對(duì)企業(yè)業(yè)的業(yè)績(jī)產(chǎn)生生積極影響的的目標(biāo)特別關(guān)注企業(yè)的業(yè)業(yè)績(jī)——定期并系統(tǒng)統(tǒng)地監(jiān)控關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)，并并與他人溝通通領(lǐng)導(dǎo)者本人對(duì)結(jié)果果負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況實(shí)話實(shí)實(shí)說，樹立***在股東面面前的形象自己要追求的目標(biāo)標(biāo)堅(jiān)忍不拔，表表現(xiàn)克服困難難的勇氣和能能力對(duì)困難和挫折采取取必要行動(dòng)，定定期積極了解解所采取行動(dòng)動(dòng)的效果以客戶的要求來(lái)定定義產(chǎn)品質(zhì)量量，并采取行行動(dòng)以確保其其他相關(guān)人員員了解客戶定義的質(zhì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)定期衡量**品牌牌的內(nèi)涵要素素在企業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)中的體現(xiàn)集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)勝任任能力模型之之——?jiǎng)?chuàng)新勝任能力行為表現(xiàn)創(chuàng)新對(duì)新的工作方法和和意見采取開開放的態(tài)度，支支持那些持創(chuàng)創(chuàng)新工作方法法的人的工作作，支持那些些表達(dá)“不同意見”，甚至是“業(yè)內(nèi)怪論”的人的工作作對(duì)失敗/失誤采取取寬容的態(tài)度度，以鼓勵(lì)他他人不斷嘗試試新的工作方方法系統(tǒng)地分析目前的的工作流程和和操作，審視視工作的準(zhǔn)確確性、有效性性和質(zhì)量鼓勵(lì)并倡導(dǎo)信息分分享以及從失失敗中學(xué)習(xí)新新的工作方法法持續(xù)不斷地尋找并并應(yīng)用先進(jìn)的的技術(shù)，來(lái)提提高經(jīng)營(yíng)水平平保持多方面的行業(yè)業(yè)聯(lián)系，從而而具備了解其其他行業(yè)狀況況的能力，從從其他行業(yè)的的最佳操作中中得到借鑒對(duì)創(chuàng)新有明確的定定義和目標(biāo)，并并能夠向他人人清晰地傳遞遞**集團(tuán)子公司總總經(jīng)理勝任能能力模型**人才理念賽馬知能相馬識(shí)德子公司總經(jīng)理勝任任能力模型之之——誠(chéng)信勝任能力行為表現(xiàn)誠(chéng)信認(rèn)同企業(yè)核心價(jià)值值觀，并以身身作則實(shí)踐和和傳播這種價(jià)價(jià)值觀執(zhí)著投入，表現(xiàn)出出對(duì)事業(yè)的熱熱情和理想，并并用自己的熱熱情感染他人人廉潔，維護(hù)公司利利益，不為自自身的利益而而損害他人（競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客客戶、同事）公平公正，獎(jiǎng)罰分分明即使面對(duì)壓力也敢敢于表達(dá)自己己的觀點(diǎn)和不不同意見，同同時(shí)充分尊重重他人勇于承擔(dān)決策風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，對(duì)自己作作出或沒有作作出的決策負(fù)負(fù)責(zé)對(duì)客戶，對(duì)同事守守信自己做出出的承諾和保保證對(duì)公司已作出的決決策堅(jiān)決執(zhí)行行實(shí)事求是，尊重事事實(shí)己所不欲，勿施于于人用個(gè)人魅力來(lái)影響響團(tuán)隊(duì)，而非非用行政權(quán)力力來(lái)指揮公司司與集團(tuán)職能部門保保持順暢的溝溝通，建立互互相信任、互互相支持的良良好合作關(guān)系系子公司總經(jīng)理勝任任能力模型之之——營(yíng)建成功功團(tuán)隊(duì)勝任能力行為表現(xiàn)營(yíng)建成功團(tuán)隊(duì)能搭建清晰合理的的組織架構(gòu)，工工作職責(zé)劃分分比較清楚；；各部門工作作接口順暢，內(nèi)內(nèi)部運(yùn)作流程程清晰，無(wú)管管理盲點(diǎn)隊(duì)人才標(biāo)準(zhǔn)有明確確的定義，能能夠識(shí)別和招招聘到優(yōu)秀人人才；用人所所長(zhǎng)，并能合合理搭配，形形成高效的業(yè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)善于鼓勵(lì)他人，不不斷增強(qiáng)他人人自信心，鼓鼓勵(lì)他們承擔(dān)擔(dān)更多責(zé)任或或完成更高目目標(biāo)；體諒下下屬，當(dāng)下屬屬面臨無(wú)法解解決的困難或或障礙時(shí)，提提供幫助和指指導(dǎo)將下屬成長(zhǎng)作為自自己的責(zé)任，指指導(dǎo)下屬設(shè)計(jì)計(jì)個(gè)人職業(yè)發(fā)發(fā)展規(guī)劃，適適時(shí)安排下屬屬參加業(yè)務(wù)學(xué)學(xué)習(xí)適當(dāng)授權(quán)，減少自自己的事務(wù)性性工作量，，培培養(yǎng)下屬獨(dú)立立承擔(dān)工的能能力；不越級(jí)級(jí)指揮，不被被下屬反授權(quán)權(quán)（下屬事無(wú)無(wú)巨細(xì)都向上上請(qǐng)示），培培養(yǎng)下屬的執(zhí)執(zhí)行能力明確**價(jià)值觀//企業(yè)文化，在在作重大決策策時(shí)，公開陳陳述價(jià)值和判判斷標(biāo)準(zhǔn)，始始終一致，不不受外界干擾擾；鼓勵(lì)員工工以公司倡導(dǎo)導(dǎo)的行為方式式來(lái)工作，鼓鼓勵(lì)高績(jī)效和和良好表現(xiàn)，以以形成高績(jī)效效團(tuán)隊(duì)營(yíng)造積極向上的工工作氛圍，倡倡導(dǎo)以團(tuán)隊(duì)的的方式來(lái)思考考和協(xié)調(diào)彼此此間的工作，團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員互相相幫助，彼此此補(bǔ)臺(tái)子公司總經(jīng)理勝任任能力模型之之——戰(zhàn)略思考考勝任能力行為表現(xiàn)戰(zhàn)略思考積極配合集團(tuán)的總總體戰(zhàn)略，本本企業(yè)的發(fā)展展戰(zhàn)略和計(jì)劃劃圍繞集團(tuán)的的總體戰(zhàn)略進(jìn)進(jìn)行，從思想想上、行動(dòng)上上與集團(tuán)保持持一致不為追求短期利益益而犧牲企業(yè)業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展展，以長(zhǎng)期、可可持續(xù)發(fā)展的的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)營(yíng)企業(yè)對(duì)所經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)發(fā)展方向有清清晰的愿景，根根據(jù)企業(yè)的發(fā)發(fā)展目標(biāo)制定定詳細(xì)的中短短期發(fā)展規(guī)劃劃和發(fā)展戰(zhàn)略略（副職不填填）對(duì)企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)及及宏觀經(jīng)濟(jì)形形勢(shì)有前瞻性性的理解預(yù)測(cè)發(fā)展趨勢(shì)（產(chǎn)產(chǎn)品、關(guān)鍵技技術(shù)、潮流）以以及這樣的趨趨勢(shì)對(duì)公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)的影響，并并建議企業(yè)如如何抓住機(jī)遇遇，規(guī)避不必必要的風(fēng)險(xiǎn)了解主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的行動(dòng)，預(yù)預(yù)測(cè)客戶的需需求，以***品牌的形式式突出**與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的不同對(duì)與本公司戰(zhàn)略相相匹配的人才才戰(zhàn)略有清晰晰的認(rèn)識(shí)和長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃子公司總經(jīng)理勝任任能力模型之之——結(jié)果導(dǎo)向向勝任能力行為表現(xiàn)結(jié)果導(dǎo)向在公司營(yíng)造一種強(qiáng)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的的氛圍和文化化，使員工清清楚公司結(jié)果果導(dǎo)向的價(jià)值值觀制定可實(shí)現(xiàn)的，同同時(shí)又具有挑挑戰(zhàn)性的目標(biāo)標(biāo)，并且目標(biāo)標(biāo)易于理解，全全員認(rèn)識(shí)一致致工作指令前后一致致。對(duì)于已發(fā)發(fā)出的指令，不不做頻繁變更更（朝令夕改改）能夠分清各項(xiàng)工作作的輕重緩急急，合理安排排時(shí)間和進(jìn)度度，調(diào)配和組組織內(nèi)、外部部資源，確保保各項(xiàng)工作按按時(shí)完成對(duì)業(yè)務(wù)關(guān)鍵控制點(diǎn)點(diǎn)清楚，密切切關(guān)注重點(diǎn)業(yè)業(yè)務(wù)的執(zhí)行過過程及結(jié)果，定定期、系統(tǒng)地地監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)指標(biāo)，以以保證工作進(jìn)進(jìn)展的方向、進(jìn)進(jìn)度和質(zhì)量能夠從紛繁復(fù)雜的的工作中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題，并能能分析出問題題的根源，致致力于從根源源上解決問題題遇到問題或突出事事件能迅速作作出反應(yīng)，冷冷靜、妥善地地進(jìn)行處理在掌控大局的前提提下關(guān)注細(xì)節(jié)節(jié)，不過于沉沉浸于過程于于細(xì)節(jié)管理而而迷失目標(biāo)方方向。果斷決決策，適時(shí)行行動(dòng)，不因猶猶豫不決貽誤誤時(shí)機(jī)或使問問題擴(kuò)大化領(lǐng)導(dǎo)者本人對(duì)結(jié)果果負(fù)責(zé)善于利用集團(tuán)的人人、財(cái)、物、關(guān)關(guān)系等資源來(lái)來(lái)完成子公司司的工作，避避免子公司重重復(fù)做集團(tuán)已已有成果的工工作子公司總經(jīng)理勝任任能力模型之之——專業(yè)能力力勝任能力行為表現(xiàn)專業(yè)能力對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品、客客戶、供應(yīng)商商比較了解，有有一定的專業(yè)業(yè)背景和操作作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)企企業(yè)宏觀業(yè)務(wù)務(wù)流程和程序序熟悉熟悉客戶的價(jià)值觀觀，善于從客客戶的角度對(duì)對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)務(wù)進(jìn)行考量，以以決定公司產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)的定位位、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)及營(yíng)銷的訴訴求點(diǎn)全面，對(duì)相關(guān)的其其他專業(yè)的知知識(shí)的了解（如如設(shè)計(jì)與營(yíng)銷銷等）對(duì)專業(yè)問題能夠進(jìn)進(jìn)行準(zhǔn)確判斷斷；具備專業(yè)業(yè)把關(guān)能力和和指導(dǎo)能力對(duì)質(zhì)量控制關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)清楚，并能能嚴(yán)格把關(guān)；；對(duì)重點(diǎn)敏感感工作中可能能出現(xiàn)的問題題有預(yù)見性和和控制力有較強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)（營(yíng)營(yíng)銷、成本）意意識(shí)，對(duì)如何何經(jīng)營(yíng)企業(yè)有有較全面的了了解和認(rèn)識(shí)，對(duì)對(duì)成本具有把把關(guān)能力能夠?yàn)樯霞?jí)作經(jīng)營(yíng)營(yíng)決策提供有有價(jià)值的意見見和建議**集團(tuán)部門經(jīng)理理勝任能力模模型**人才理念成就部屬，就是提升自己！集團(tuán)中層經(jīng)理通用用能力模型之——誠(chéng)信勝任能力行為表現(xiàn)誠(chéng)信認(rèn)同企業(yè)的核心價(jià)價(jià)值觀，并以以身作則實(shí)踐踐和傳播這種種價(jià)值觀廉潔，維護(hù)公司利利益，不為自自身利益而損損害他人（競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客客戶、同事）誠(chéng)實(shí)、公平、公正正地對(duì)員工進(jìn)進(jìn)行業(yè)績(jī)和能能力評(píng)價(jià)，真真實(shí)、全面反反映成績(jī)和不不足即使面對(duì)壓力也勇勇于表達(dá)自己己的觀點(diǎn)和不不同意見，同同時(shí)充分尊重重他人愿意在公開場(chǎng)合與與他人分享自自己的觀點(diǎn)愿意對(duì)問題或失敗敗承擔(dān)責(zé)任，同同時(shí)強(qiáng)化對(duì)問問題的改進(jìn)對(duì)客戶，對(duì)同事都都信守自己的的承諾和保證證不攬功，不諉過，不不護(hù)短集團(tuán)中層經(jīng)理通用用能力模型之——執(zhí)行能力力勝任能力行為表現(xiàn)執(zhí)行能力工作思路清晰，對(duì)對(duì)于工作重點(diǎn)點(diǎn)及上級(jí)的意意圖、要求把把握準(zhǔn)確為自己和團(tuán)隊(duì)設(shè)立立有挑戰(zhàn)性的的目標(biāo)，追求求優(yōu)秀的業(yè)績(jī)績(jī)表現(xiàn)清晰地傳達(dá)工作目目標(biāo)和任務(wù)；；工作指令前前后一致，避避免頻繁變更更統(tǒng)籌能力：通過合合理調(diào)配資源源（人、財(cái)、物物、工作量等等）、安排時(shí)時(shí)間，確保任任務(wù)完成，同同時(shí)避免忙閑閑不均對(duì)重點(diǎn)工作和關(guān)鍵鍵控制點(diǎn)了解解清楚，通過過重點(diǎn)監(jiān)控和和階段性跟蹤蹤，保證工作作進(jìn)展的方向向、進(jìn)度和質(zhì)質(zhì)量有較強(qiáng)的前瞻性，能能預(yù)見問題的的發(fā)生，提前前采取應(yīng)變措措施遇到問題或突發(fā)事事件能迅速作作出反應(yīng)，冷冷靜、妥善地地進(jìn)行處理堅(jiān)韌，百折不饒，遇遇到困難不輕輕言放棄，帶帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)想方方設(shè)法去達(dá)到到目標(biāo)精力充沛，情緒穩(wěn)穩(wěn)定，能承受受巨大的工作作量和工作壓壓力集團(tuán)中層經(jīng)理通用用能力模型之——團(tuán)隊(duì)管理理勝任能力行為表現(xiàn)團(tuán)隊(duì)管理能搭建清晰合理的的部門組織架架構(gòu)和部門內(nèi)內(nèi)職責(zé)分工，內(nèi)內(nèi)部運(yùn)作流程程清晰，確保保人員精簡(jiǎn)、高高效讓下屬參與團(tuán)隊(duì)和和個(gè)人業(yè)績(jī)目目標(biāo)設(shè)置，增增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)對(duì)目目標(biāo)的理解認(rèn)認(rèn)同能夠用人所長(zhǎng)，并并能合理搭配配，形成高效效的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)隊(duì)能夠根據(jù)下屬的個(gè)個(gè)性、經(jīng)驗(yàn)和和成熟度，采采取差異化的的管理方式尊重員工的工作成成果，對(duì)員工工的工作給予予及時(shí)和誠(chéng)懇懇的反饋，肯肯定成績(jī)，指指出不足，并并提出指導(dǎo)和和建議善于鼓勵(lì)他人，不不斷樹立他人人自信心，鼓鼓勵(lì)他們承擔(dān)擔(dān)更多責(zé)任或或完成更高目目標(biāo)；體諒下下屬，當(dāng)下屬屬面臨無(wú)法解解決的困難或或障礙時(shí)，幫幫助、指導(dǎo)下下屬解決營(yíng)造積極向上的工工作氛圍，鼓鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員員相互支持、團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系系融洽悉心培養(yǎng)下屬，將將下屬的成長(zhǎng)長(zhǎng)作為自己的的責(zé)任，指導(dǎo)導(dǎo)下屬設(shè)計(jì)和和管理個(gè)人職職業(yè)發(fā)展規(guī)劃劃，適時(shí)安排排員工參加業(yè)業(yè)務(wù)培訓(xùn)學(xué)習(xí)習(xí)合理授權(quán)，減少自自己的事務(wù)性性工作量，培培養(yǎng)下屬獨(dú)立立承擔(dān)工作的的能力集團(tuán)中層經(jīng)理通用用能力模型之——協(xié)作精神神勝任能力行為表現(xiàn)協(xié)作精神有全局意識(shí)，從公公司整體出發(fā)發(fā)考慮問題，對(duì)對(duì)企業(yè)成功優(yōu)優(yōu)先于小團(tuán)隊(duì)隊(duì)成功有深刻刻的認(rèn)識(shí)并身身體力行（避避免本位主義義）在本部門所負(fù)責(zé)職職能領(lǐng)域內(nèi)建建立并實(shí)施合合理有效的集集團(tuán)化管理模模式，提升集集團(tuán)整體專業(yè)業(yè)能力，為一一線公司業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展提供有有效的業(yè)務(wù)能能力保障樹立支持與服務(wù)的的意識(shí)，經(jīng)常常從子公司/流程下游部部門而非本部部門工作方便便出發(fā)開展工工作，以客戶戶服務(wù)的心態(tài)態(tài)和標(biāo)準(zhǔn)為子子公司和其他他部門提供服服務(wù)對(duì)協(xié)作工作按時(shí)保保質(zhì)量完成，不不推脫，不敷敷衍；有強(qiáng)烈烈“補(bǔ)臺(tái)”意識(shí)和行為為與子公司和其他部部門相關(guān)人員員保持順暢的的溝通，建立立相互信任、相相互支持的良良好合作關(guān)系系愿意通過溝通協(xié)商商的方式與他他人取得共識(shí)識(shí)，避免用行行政方式開展展工作集團(tuán)中層經(jīng)理通用用能力模型之——學(xué)習(xí)與創(chuàng)創(chuàng)新勝任能力行為表現(xiàn)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新保持好奇和積極的的學(xué)習(xí)心態(tài)，樂樂于接受新思思想以平等的態(tài)度與他他人溝通；對(duì)對(duì)與自己不同同的觀點(diǎn)采取取開放的態(tài)度度，認(rèn)真傾聽聽他人意見；；采納他人好好的意見和建建議；善于利利用一切機(jī)會(huì)會(huì)獲取對(duì)工作作有幫助的信信息，保持對(duì)對(duì)信息的敏感感性工作中力求做到有有創(chuàng)新點(diǎn)；不不斷尋求改進(jìn)進(jìn)自身的工作作方法，積極極引進(jìn)新技術(shù)術(shù)不斷有新的思想、新新的知識(shí)內(nèi)涵涵，業(yè)務(wù)及管管理能力不斷斷取得進(jìn)步，支支持持創(chuàng)新工工作方法的人人的工作；對(duì)對(duì)創(chuàng)新失敗采采取寬容的態(tài)態(tài)度，營(yíng)造相相對(duì)寬松的創(chuàng)創(chuàng)新氛圍鼓勵(lì)并倡導(dǎo)知識(shí)、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)、信息的的分享以及從從失敗中學(xué)習(xí)習(xí)新的工作方方法建立并保持與各行行業(yè)、各企業(yè)業(yè)的聯(lián)系，善善于從其他行行業(yè)/企業(yè)的最佳佳實(shí)踐中得到到借鑒對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情情況熟悉，經(jīng)經(jīng)常分析并試試圖在專業(yè)上上趕超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手P121**如何培養(yǎng)職業(yè)業(yè)經(jīng)理人——四靠?jī)?yōu)厚待待遇留人**一開始改制就就是出于對(duì)經(jīng)經(jīng)營(yíng)者利益的的渴望，對(duì)內(nèi)內(nèi)尋求員工的的支持，因此此**改制后，員員工就是第二二大股東，占占總股本的23％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高高于當(dāng)時(shí)國(guó)家家規(guī)定的3％標(biāo)準(zhǔn)，使使員工，尤其其是管理層馬馬上就成為既既是勞動(dòng)者，又又是投資者，除除了薪酬之外外，每年都可可以多拿一份份股息分紅；；公司上市后后，管理層每每人又多了一一份股票期權(quán)權(quán)的收入，加加上在行業(yè)內(nèi)內(nèi)本來(lái)就很有有競(jìng)爭(zhēng)力的薪薪酬、福利待待遇，使***的經(jīng)理人在在同行業(yè)同級(jí)級(jí)別經(jīng)理人中中早已過上“小康生活”，解決了后后顧之憂。P122**管理系列與專專業(yè)系列對(duì)應(yīng)應(yīng)表職類職等管理職位專業(yè)職務(wù)職級(jí)數(shù)A類一總裁2二副總裁5三總裁助理總監(jiān)5B類四部門經(jīng)理首席員/師6五部門副經(jīng)理高級(jí)員/師5C類六部門經(jīng)理助理副高級(jí)員/師5七項(xiàng)目經(jīng)理資深員/師5D類八員/師7九助理員/師4十文元、見習(xí)6P123**如何引進(jìn)“空空降部隊(duì)”**重點(diǎn)通過“獵獵頭公司”從萬(wàn)科、中中海挖設(shè)計(jì)、成成本、財(cái)務(wù)管管理技術(shù)人才才，目的更多多是從填補(bǔ)自自己專業(yè)上的的“短板”考慮，所以“空降部隊(duì)”主要集中在在集團(tuán)總部各各業(yè)務(wù)部當(dāng)經(jīng)經(jīng)理或一線公公司當(dāng)業(yè)務(wù)副副總經(jīng)理。P124研究分析**嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睦砉わL(fēng)風(fēng)格及對(duì)個(gè)性性的“內(nèi)斂”要求，加劇劇了經(jīng)理人個(gè)個(gè)性的日漸趨趨同，使學(xué)文文科的人也變變得沉默寡言言、只顧埋頭頭做事。理科**重用理工工科人員落實(shí)實(shí)導(dǎo)行動(dòng)上，工工程技術(shù)人員員一直使公司司普級(jí)最快的的人員，用他他們不惜“拔苗助長(zhǎng)”，在公司內(nèi)內(nèi)部的地位也也更受重視，導(dǎo)導(dǎo)致員工的價(jià)價(jià)值去向都向向領(lǐng)導(dǎo)器重的的理科人看齊齊。所以能夠夠吸引大批有有技術(shù)專長(zhǎng)，但但不善言談的的人員加盟，加加之企業(yè)重視視員工的物質(zhì)質(zhì)利益，員工工流失率較低低，但創(chuàng)新激激情、包容性性不足。P125**管理團(tuán)隊(duì)研究?jī)?nèi)容**價(jià)值導(dǎo)向利益導(dǎo)向（重利）：：管理團(tuán)隊(duì)都擁有股股份、期權(quán)以以及高薪和期期權(quán)吸引加盟盟者人才理念員工是企業(yè)的金礦礦強(qiáng)調(diào)個(gè)性、共性相相統(tǒng)一用人特點(diǎn)講內(nèi)斂、忌個(gè)性；；注重細(xì)節(jié)，追追求完美重理輕文（重清華華生）；舉賢賢不避親人員任用兩三年后才考慮是是否重用子公司副總以上均均集團(tuán)任免公司總助以下公司司自行任免人事政策甲A甲B末位淘汰制；退出出機(jī)制已解決決**管理團(tuán)隊(duì)年齡齡和司齡結(jié)構(gòu)構(gòu)研究?jī)?nèi)容**集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)平均年齡43.442平均司齡11.885子公司總經(jīng)理平均年齡40.666平均司齡10.116部門經(jīng)理平均年齡36.333平均司齡4.666空降部隊(duì)平均年齡35.771平均司齡3空降使用集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)：0子公司、副總：33人部門經(jīng)理：4人流失比率管理層<員工層P126研究發(fā)現(xiàn)——造鐘鐘理論“偉大的公司的創(chuàng)辦辦人通常都是是制造“時(shí)鐘”的人，而不不是“報(bào)時(shí)”的人?！币粋€(gè)企業(yè)在在創(chuàng)業(yè)初期，老老板有鮮明的的個(gè)性和絕對(duì)對(duì)的權(quán)威，對(duì)對(duì)建立企業(yè)文文化是必要的的，也是一種種優(yōu)勢(shì)。但是是，當(dāng)企業(yè)進(jìn)進(jìn)入守業(yè)階段段時(shí)，老板應(yīng)應(yīng)該有意識(shí)地地淡化個(gè)人色色彩，使權(quán)威威管理逐漸向向團(tuán)隊(duì)管理過過渡。自己的的定位，也應(yīng)應(yīng)該由師傅帶帶徒弟的“能工巧匠”向把握航向向的“舵手”轉(zhuǎn)變。**是典型的團(tuán)隊(duì)隊(duì)創(chuàng)業(yè)文化，培培養(yǎng)接班人更更多的是靠團(tuán)團(tuán)隊(duì)認(rèn)可的制制度。P127啟示錄——只有保保持管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)的穩(wěn)定，才才能保證企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的的穩(wěn)定事實(shí)證明：萬(wàn)科、**的辦公環(huán)境不是最好的，管理制度也不是最優(yōu)秀的……可他們?yōu)槭裁磿?huì)在同行業(yè)中創(chuàng)造出那么多的第一呢？就在于他們都善于以自己的價(jià)值導(dǎo)向吸引人才，按照戰(zhàn)略要求和設(shè)計(jì)的人才能力模型，找到合適的人，配置在合適的崗位，在合適的文化下，做合適的事情。其實(shí)，這正是衡量一個(gè)企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)是否成功的重要標(biāo)準(zhǔn)！他們的成功經(jīng)驗(yàn)表明：“人才是條理性的河河流，哪里有有谷地，就向向哪里匯聚。”一個(gè)企業(yè)不不管采取“精神導(dǎo)向”，還是“利益導(dǎo)向”，都要建立立起自己的谷谷地，否則，即即便人才像下下雨一樣，也也匯聚不到你你的“谷地”吸引“社會(huì)人才”匯聚在在一起并不能能，難的是要要培養(yǎng)出適合合自己的“企業(yè)人才”。這就需要要建立自己培培養(yǎng)人的“能力模型”標(biāo)準(zhǔn)，講企企業(yè)的價(jià)值觀觀“固化于制”。只有建立立自己批量生生產(chǎn)的“人才流水線”，才能保持持管理團(tuán)隊(duì)的的穩(wěn)定，才能能保證企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略的穩(wěn)穩(wěn)定。否則，企企業(yè)再好的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略也會(huì)會(huì)因管理層的的頻繁變動(dòng)而而難以慣竊落落實(shí)。精神導(dǎo)向和利益導(dǎo)導(dǎo)向是相輔相相成、不能偏偏廢的。就目目前來(lái)說，企企業(yè)對(duì)員工的的利益導(dǎo)向比比精神導(dǎo)向更更有吸引力。但但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看看，精神導(dǎo)向向肯定更能對(duì)對(duì)人產(chǎn)生持久久的吸引力。因因此，在企業(yè)業(yè)發(fā)展的不同同階段，對(duì)物物質(zhì)與精神的的作用應(yīng)有側(cè)側(cè)重，不能偏偏廢。第五章績(jī)效管理——企業(yè)業(yè)成功的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)P133**績(jī)效管理歷史史——**績(jī)效考評(píng)評(píng)體系榮獲國(guó)國(guó)家管理創(chuàng)新新成果**績(jī)效管理始于于1993年。1996年在實(shí)現(xiàn)了“內(nèi)部員工持持股”激發(fā)了員工工的動(dòng)力問題題以后，為了了增加員工的的“壓力”，開始實(shí)行行以“甲A、甲B末位淘汰制”為特征的考考評(píng)體系，將將公司年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)標(biāo)分解到部門門、個(gè)人；再再?gòu)目偨?jīng)理到到普通員工建建立層層對(duì)應(yīng)應(yīng)的崗位職責(zé)責(zé)制，通過月月度業(yè)績(jī)和年年度綜合素質(zhì)質(zhì)考評(píng)，完成成了對(duì)全體員員工績(jī)效有“定性”到“定量”的轉(zhuǎn)化工程程。為使激勵(lì)勵(lì)機(jī)制更健全全、分配制度度更合理，建建立了一種有有效的價(jià)值評(píng)評(píng)價(jià)和保證體體系。1998年12月月，**績(jī)效考評(píng)評(píng)體系榮獲“全國(guó)第五屆屆企業(yè)管理現(xiàn)現(xiàn)代化創(chuàng)新成成果獎(jiǎng)”。2001年又通過過顧問公司導(dǎo)導(dǎo)入平衡計(jì)分分卡，對(duì)原有有績(jī)效考評(píng)體體系作了進(jìn)一一步的完善。P134績(jī)效管理是一個(gè)系系統(tǒng)制定工作計(jì)劃和考核標(biāo)準(zhǔn)制定工作計(jì)劃和考核標(biāo)準(zhǔn)考核、評(píng)分績(jī)效面談，信息反饋，制定改進(jìn)計(jì)劃制定工作計(jì)劃和考核標(biāo)準(zhǔn)一、成熟的計(jì)劃管管理體系二、完善的全員崗崗位指導(dǎo)書三、科學(xué)的績(jī)效考考評(píng)體系四、健康的績(jī)效考考評(píng)文化P135-1377**計(jì)劃（目標(biāo)）管管理體系從2000年開始，每每年初，***集團(tuán)要召開開一次年度KICK--OFF會(huì)議，各子子公司、職能能部門依次做做關(guān)于年度工工作計(jì)劃、發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略、能能力提升設(shè)想想的報(bào)告。與與會(huì)人員就戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、能能力提升議題題以及各部門門、子公司的的工作匯報(bào)廣廣泛交換意見見，進(jìn)行充分分的討論。投投票通過所有有子公司、職職能部門新年年度工作計(jì)劃劃。再由總裁裁與各職能部部門、子公司司負(fù)責(zé)人簽訂訂新年度目標(biāo)標(biāo)責(zé)任書。**集團(tuán)戰(zhàn)略層面面的年度計(jì)劃劃業(yè)績(jī)指標(biāo)戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略目的目標(biāo)衡量指標(biāo)指標(biāo)值為股東創(chuàng)造價(jià)值有利潤(rùn)地成長(zhǎng)利潤(rùn)銷售額凈資產(chǎn)產(chǎn)增長(zhǎng)利潤(rùn)總額％銷售額額％凈資產(chǎn)收收益率％％明確滿足客戶需求求為中國(guó)白領(lǐng)階層及及成功人士提提升高品質(zhì)的的生活空間根據(jù)客戶要求及地地域差別提供供符合喜好的的產(chǎn)品客戶綜合滿意度達(dá)達(dá)到％％建立關(guān)鍵能力股東關(guān)系管理：建立和管理良好的的股東關(guān)系通過適當(dāng)?shù)姆绞皆僭俅文技Y金金融資額億元％市場(chǎng)研究：了解市場(chǎng)，捕捉機(jī)會(huì)新進(jìn)入的市場(chǎng)進(jìn)入市場(chǎng)％項(xiàng)目管理能力管理合作方重大進(jìn)度偏差率<<％成本偏差率>%％土地獲取能力新投資的項(xiàng)目新增土地面積200萬(wàn)平方米％品牌管理能力：高效管理品牌建立在全國(guó)范圍內(nèi)內(nèi)的一致性品品牌品牌認(rèn)知度：深圳圳％北京％上上海％％學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)支持品牌管理的人人力資源體系系獎(jiǎng)勵(lì)突出業(yè)績(jī)，高高級(jí)管理人才才的吸引、保保留和培養(yǎng)集集團(tuán)內(nèi)部核心心人員體系的的一致性員工的滿意度>％％關(guān)鍵崗位員工流失失率<％％**集團(tuán)對(duì)子公司司年度計(jì)劃業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)（考考核用的平衡衡計(jì)分卡）財(cái)務(wù)緯度營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)指標(biāo)投資回報(bào)率客戶價(jià)值緯度客戶承諾市場(chǎng)份額客戶滿意度內(nèi)部流程緯度運(yùn)作程序經(jīng)營(yíng)程序創(chuàng)新程序能力緯度學(xué)習(xí)和發(fā)展戰(zhàn)略勝任能力領(lǐng)導(dǎo)勝任能力技術(shù)勝任能力核心勝任能力知識(shí)共享內(nèi)部信息系統(tǒng)各類知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)一致性和氛圍人力資源理性體系系文化建設(shè)員工滿意度**集團(tuán)績(jī)效目標(biāo)標(biāo)分布圖層級(jí)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)部門目標(biāo)崗位職責(zé)目標(biāo)高層領(lǐng)導(dǎo)高層領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績(jī)目目標(biāo)主要圍繞繞平衡計(jì)分卡卡的五個(gè)方面面為股東創(chuàng)造價(jià)值明確并滿足客戶需需求建立關(guān)鍵能力員工利益學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)部門經(jīng)理部門經(jīng)理層的業(yè)績(jī)績(jī)目標(biāo)主要圍圍繞**集團(tuán)均衡衡目標(biāo)進(jìn)行拆拆分財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程能力一般員工一般員工的業(yè)績(jī)目目標(biāo)主要圍繞繞部門平衡計(jì)計(jì)分卡的分解解以及工作職職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)**集團(tuán)部門年度度計(jì)劃業(yè)績(jī)目目標(biāo)的制定來(lái)自公司的目標(biāo)細(xì)細(xì)化落實(shí)：對(duì)公司的平衡計(jì)分分卡中的目標(biāo)標(biāo)本部門能貢貢獻(xiàn)的方面來(lái)自上級(jí)與其他部部門的期望：：內(nèi)部客戶期望來(lái)自本部門/團(tuán)隊(duì)隊(duì)的使命：部門關(guān)鍵職責(zé)產(chǎn)生生的業(yè)績(jī)成果果**集團(tuán)個(gè)人年度度計(jì)劃業(yè)績(jī)目目標(biāo)的制定來(lái)自部部門目標(biāo)：：部門目標(biāo)分解至職職位來(lái)自本職職能：職位職責(zé)所形成的的指標(biāo)P137-1388**企業(yè)內(nèi)部崗位位職責(zé)定位全員內(nèi)部崗位職責(zé)責(zé)指導(dǎo)書崗位名稱所屬部門職位等級(jí)輪崗方向在崗人員直接上級(jí)直接下屬普升方向崗位目的職責(zé)范圍工作內(nèi)容（按重要程度依次次排序）責(zé)任程度（全部、部分、協(xié)協(xié)助）權(quán)重（所占比重）**內(nèi)部崗位職責(zé)責(zé)定位董事長(zhǎng)總經(jīng)理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)決策管理工作作股東關(guān)系管理企業(yè)獲利、成本控控制資產(chǎn)增值保值人力資源管理企業(yè)文化建設(shè)部門經(jīng)理操作層員工集團(tuán)計(jì)劃的執(zhí)行、監(jiān)監(jiān)督、指導(dǎo)敬業(yè)的工作態(tài)度專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定、輔輔導(dǎo)、檢查專業(yè)的技術(shù)能力跨部門工作的溝通通、協(xié)調(diào)、處處理需要判斷的重復(fù)性性工作本部門日常工作管管理、團(tuán)隊(duì)建建設(shè)熟練的簡(jiǎn)單性、輔輔助性工作P139-1400**績(jī)效考評(píng)體系系成立考評(píng)小組（內(nèi)內(nèi)部設(shè)立或委委托外部專業(yè)業(yè)機(jī)構(gòu)）人員構(gòu)成：總經(jīng)理理、分管副總總經(jīng)理、客戶戶部門、行政政督辦，部門門經(jīng)理、員工工代表輪流參參加權(quán)限設(shè)制：總經(jīng)理理為副總經(jīng)理理、總助打分分，副總、總總助為分管部部門經(jīng)理打分分，考評(píng)小組組成員按照各各自權(quán)限為各各部門量化打打分統(tǒng)一考評(píng)原則公開（形式、方法法、過程）公正（標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容容、人員）公平（結(jié)果、分配配、任用）考評(píng)內(nèi)容業(yè)績(jī)考評(píng)內(nèi)容：內(nèi)容公司計(jì)劃部門計(jì)劃個(gè)人計(jì)劃年度年度工作計(jì)劃年度工作計(jì)劃年度工作計(jì)劃季度季度工作計(jì)劃季度工作計(jì)劃季度工作計(jì)劃月度月度工作計(jì)劃月度工作計(jì)劃月度工作計(jì)劃注：臨時(shí)工作計(jì)劃劃由本人月初初提出申請(qǐng)，經(jīng)經(jīng)上級(jí)確認(rèn)后后，列入當(dāng)月月計(jì)劃考核勝任能力評(píng)估內(nèi)容容：誠(chéng)實(shí)守信、執(zhí)行能能力、團(tuán)隊(duì)管管理、協(xié)作精精神、學(xué)習(xí)創(chuàng)創(chuàng)新P142制定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)崗位職責(zé)崗位職責(zé)年度目標(biāo)勝任能力崇尚業(yè)績(jī)注重素質(zhì)P143**經(jīng)理人3600度環(huán)考270270．反饋上級(jí)+同級(jí)+下屬90．反饋直接上級(jí)180．反饋上級(jí)和同級(jí)360．反饋上級(jí)+同級(jí)+下屬+本人**全員績(jī)效考評(píng)評(píng)等級(jí)等級(jí)綜合得分人數(shù)比例A3.3~4分<20%B2.5~3.3分分不限C1.8~2.5分分>10％D1.8分不限當(dāng)綜合得分情況與與人數(shù)比例差差別較大時(shí)，如50％的員工都在3.3分以上，則應(yīng)將分?jǐn)?shù)打回重評(píng)?？荚u(píng)程序個(gè)人月度考核個(gè)人月度考核部門、子公司季度考核年度素質(zhì)評(píng)估月度計(jì)劃考核自我評(píng)分部門經(jīng)理評(píng)分部門季度計(jì)劃部門工作匯報(bào)考評(píng)小組打分部門季考績(jī)分年度綜合考評(píng)個(gè)人述職報(bào)告360度考評(píng)民主信任投票年終素質(zhì)考核評(píng)分個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)驴伎?jī)分年度綜合得分P144**年度考評(píng)辦法法a.員工年終工作總結(jié)、上上級(jí)考核、同同級(jí)互評(píng)、面面談、制定年年度工作計(jì)劃劃和績(jī)效改進(jìn)進(jìn)計(jì)劃b.中層述職、上級(jí)考核、中中層互評(píng)、下下級(jí)民主評(píng)議議、面談反饋饋意見、制定定年度工作和和績(jī)效改進(jìn)計(jì)計(jì)劃c.高層民主評(píng)議、信任投投票、反饋考考評(píng)意見**高級(jí)經(jīng)理人的的民主信任投投票制度投票未過半數(shù)者將將被降級(jí)P145考評(píng)結(jié)果分配月度考核月度考核季度考核年度考核月度獎(jiǎng)金季度獎(jiǎng)金年終獎(jiǎng)金工資普級(jí)職務(wù)普升持股額度任用職業(yè)經(jīng)理人：甲AA甲B升降級(jí)制員工：等級(jí)ABCD比例％20502010任用普升普級(jí)激勵(lì)培養(yǎng)幫助監(jiān)督降薪轉(zhuǎn)崗末位淘汰P147**經(jīng)理人總體勝勝任能力水平平360度評(píng)估測(cè)評(píng)評(píng)反饋表通過結(jié)果分析找到到差距幫助、支持員工實(shí)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)標(biāo)，指正執(zhí)行行過程中與目目標(biāo)的偏差。對(duì)于主管，可以了了解和監(jiān)控目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程程，強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)點(diǎn)，推動(dòng)員工工努力去達(dá)成成目標(biāo)。對(duì)于員工，有機(jī)會(huì)會(huì)表達(dá)需求、困困難和對(duì)主管管的期望，使使主管清楚員員工所需要的的支援和幫助助。工作滿意度調(diào)查結(jié)結(jié)果分析P148通過分析工具找出出差距原因環(huán)境環(huán)境法律規(guī)范的變化經(jīng)常曠工安裝有誤缺乏動(dòng)力內(nèi)部流程不順暢前后不一致沒有操作手冊(cè)缺乏技能沒有保養(yǎng)供應(yīng)商過多質(zhì)量不穩(wěn)定缺乏保養(yǎng)分散，采購(gòu)成本高人員為什么？環(huán)境方法設(shè)備原料為什么？某問題魚刺圖人：主要指人的動(dòng)力，能能力及期望值值方面料：指工作的輸入方面面的原因環(huán)：指工作的外部環(huán)境境方面的不可可控因素機(jī)：指設(shè)備方面的原因因法：指方法方面的原因因通過持續(xù)的雙向溝溝通達(dá)成雙贏贏反饋輔導(dǎo)隨時(shí)隨地都要盡快快讓下屬知道道他們做得怎怎樣輔導(dǎo)是一個(gè)持續(xù)不不斷地挖掘員員工潛力，使使其業(yè)績(jī)最優(yōu)優(yōu)化并協(xié)助員員工達(dá)到目標(biāo)標(biāo)的過程P149研究分析——***績(jī)效管理研究?jī)?nèi)容**考評(píng)目的為了通過優(yōu)勝劣汰汰吸引人才考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)完成年度計(jì)劃業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)占60％～70％素質(zhì)“定性”評(píng)價(jià)占30％～440％考評(píng)內(nèi)容個(gè)人年度計(jì)劃“業(yè)業(yè)績(jī)”定量指標(biāo)不同崗位“素質(zhì)”要求評(píng)價(jià)指指標(biāo)考評(píng)方法一律由內(nèi)部人組織織定量、定性性正式考核；；且每次公布布考核成績(jī)排排名考評(píng)結(jié)果直接和薪酬、獎(jiǎng)金金、股份、普普升、普級(jí)掛掛鉤；強(qiáng)行淘淘汰末為者考評(píng)效應(yīng)偏重考評(píng)結(jié)果，員員工處在相對(duì)對(duì)“被動(dòng)”狀態(tài)，企業(yè)業(yè)環(huán)境相對(duì)緊緊張P150研究發(fā)現(xiàn)——羊群群放狼理論在羊群中放進(jìn)狼，盡盡管難免會(huì)吃吃掉幾只跑得得慢的羊，顯顯得有些殘酷酷；但卻可以以換來(lái)整個(gè)羊羊群的活力和和生命。如果果一個(gè)企業(yè)始始終沒有“狼群”的威脅，只只顧低頭啃著著眼前的綠草草，那么，今今后不但再也也找不到鮮美美的青草，而而且會(huì)會(huì)漸漸漸失去競(jìng)跑的的能力，最后后，將統(tǒng)統(tǒng)成成為狼的“盤中餐”，這才是對(duì)對(duì)員工“最大的殘酷”！P151啟示錄——績(jī)效考考評(píng)不是萬(wàn)能能的，但沒有有績(jī)效考評(píng)是是萬(wàn)萬(wàn)不能的的事實(shí)證明：不管是是萬(wàn)科采用的的“第三方”以“考核業(yè)績(jī)（定定量）為主、360度（定性）環(huán)環(huán)評(píng)為輔”的考核方式式；還是***采用的“自己人”以“業(yè)績(jī)（定量量）和勝任能能力（定性）相相結(jié)合”的考核方式式，他們都起起到了提高企企業(yè)業(yè)績(jī)的目目的。他們的的成功經(jīng)驗(yàn)表表明：實(shí)行“甲A甲B末位淘汰制”的前前提條件是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)比較較一致、管理理制度比較健健全、收入分分配相對(duì)穩(wěn)定定。如果企業(yè)業(yè)內(nèi)部幫派嚴(yán)嚴(yán)重、基礎(chǔ)管管理太差、收收入分配極不不穩(wěn)定，那么么，強(qiáng)行導(dǎo)入“甲A甲B末位淘汰制”，績(jī)效考評(píng)評(píng)就可能嚴(yán)重重走樣，不但但達(dá)不到提高高企業(yè)績(jī)效的的目的，反而而會(huì)變得更糟糟。卓越的管理需要卓卓越的工具。平平衡計(jì)分卡最最大的優(yōu)勢(shì)就就在于企業(yè)橫橫向和縱向戰(zhàn)戰(zhàn)略一致性的的貫徹與達(dá)成成。在平衡計(jì)計(jì)分卡績(jī)效管管理工具的幫幫助下，企業(yè)業(yè)的高層管理理者可以將企企業(yè)的戰(zhàn)略目目標(biāo)在四個(gè)緯緯度上層層分分解，并由上上至下逐層傳傳遞。將考核核的指標(biāo)分類類，將管理的的問題分類，并并能夠找出真真正的問題所所在，到底是是哪方面做得得好，哪方面面仍然需要提提高?？己说臉?biāo)準(zhǔn)永遠(yuǎn)是是相對(duì)的，不不要指望能建建立一套完美美無(wú)缺、人人人滿意的考核核方法，創(chuàng)造造一個(gè)鼓勵(lì)高高績(jī)效和良好好道德行為的的績(jī)效考評(píng)文文化環(huán)境，比比擁有先進(jìn)的的考評(píng)工具更更重要！沒有有良好的文化化氛圍，再好好的考評(píng)工具具也可以人為為地加以破壞壞?？?jī)效管理的目的是是為員工提供供一架攀登的的“梯子”，而不是為為領(lǐng)導(dǎo)提供一一根打人的“棒子”。成功的企企業(yè)總是通過過提高員工績(jī)績(jī)效，來(lái)提升升企業(yè)業(yè)績(jī)的的。培養(yǎng)一個(gè)個(gè)員工積極成成長(zhǎng)，創(chuàng)造業(yè)業(yè)績(jī)，是成功功的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，它對(duì)有貢貢獻(xiàn)能力的人人來(lái)說是動(dòng)力力大于壓力，對(duì)對(duì)混日子的懶懶漢來(lái)說絕對(duì)對(duì)是壓力大于于動(dòng)力，對(duì)企企業(yè)來(lái)說是創(chuàng)創(chuàng)造與員工共共同成長(zhǎng)的雙雙贏機(jī)制。盡盡管績(jī)效考評(píng)評(píng)不是萬(wàn)能的的，但沒有績(jī)績(jī)效考評(píng)是萬(wàn)萬(wàn)萬(wàn)不能的??！P153啟示錄——內(nèi)部管管理成功靠創(chuàng)創(chuàng)造業(yè)績(jī)企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略、治理結(jié)結(jié)構(gòu)、管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)、績(jī)效管管理，這五個(gè)個(gè)內(nèi)在管理要要素乃管理之之根本。可以以說任何一個(gè)個(gè)企業(yè)成立時(shí)時(shí)，事實(shí)上都都已經(jīng)包括這這些內(nèi)容。只只不過有些企企業(yè)自己頭腦腦中已經(jīng)考慮慮得很清楚，有有些企業(yè)還不不十分清晰罷罷了。其實(shí)，任何一個(gè)成成功的企業(yè)與與不成功的企企業(yè)的差距不不在于他們做做沒做這五個(gè)個(gè)方面的工具具，而在于他他們?cè)谶@五個(gè)個(gè)方面做的程程度如何？誠(chéng)誠(chéng)然，由于各各個(gè)企業(yè)自身身具備的主、客客觀條件不盡盡相同，他們們?cè)谶@五個(gè)方方面表現(xiàn)出的的優(yōu)劣勢(shì)也可可能完全不一一樣；有的可可能一開始就就有很明顯的的發(fā)展戰(zhàn)略，但但缺乏一支優(yōu)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的管管理團(tuán)隊(duì)；有有的可能一開開始就有一支支齊心協(xié)力的的核心團(tuán)隊(duì)，但但尚未找到明明確的戰(zhàn)略……誰(shuí)一開始都都不可能面面面俱到。萬(wàn)科、**的可貴貴之處就在于于他們一方面面盡情發(fā)揮在在創(chuàng)業(yè)過程中中形成的核心心優(yōu)勢(shì)，另一一方面千方百百計(jì)去彌補(bǔ)自自己存在的“短板”，力求在各各方面都做得得“卓爾不群”。因此，對(duì)對(duì)眾多的房地地產(chǎn)新銳來(lái)說說，決不能滿滿足于自己的的“單個(gè)方面”的“強(qiáng)項(xiàng)”，而要盡早早去尋找、解解決自己管理理上未注意的的“短板”，不斷提高高自己的綜合合管理能力，如如果在這五個(gè)個(gè)方面做的程程度都和標(biāo)桿桿企業(yè)越來(lái)越越近，那么，企企業(yè)就奠定了了做強(qiáng)、做大大的成功基礎(chǔ)礎(chǔ)。第六章市場(chǎng)營(yíng)銷——企業(yè)業(yè)成功的橋梁梁P163-1644**的市場(chǎng)營(yíng)銷策策略：先找地地塊，再找市市場(chǎng)**因?yàn)橛姓蟠蠊蓶|的支持持，原來(lái)又有有大片劃撥的的土地儲(chǔ)備（可可做到2000年），且都都處在好的地地段。所以，開開發(fā)樓盤首先先就沒有土地地成本上的巨巨大壓力，其其次，他們根根本不用擔(dān)心心蓋好的樓盤盤賣不出去，而而是能不能“賣個(gè)好價(jià)錢”。這就決定了他們?cè)谠诓捎脿I(yíng)銷策策略時(shí)會(huì)把營(yíng)營(yíng)銷的重點(diǎn)放放在“產(chǎn)品”上面，一方方面在鎖定“目標(biāo)客戶”以后，力求求把產(chǎn)品質(zhì)量量做實(shí)、做細(xì)細(xì)、做精；另另一方面力求求在每一個(gè)樓樓盤上都有所所創(chuàng)新，滿足足特定客戶的的特殊需求。最最終以差異化化、優(yōu)質(zhì)化提提高產(chǎn)品的附附加值，創(chuàng)造造高額利潤(rùn)。并且把這種成果自自覺或不自覺覺地與政府推推行的“改制試點(diǎn)”聯(lián)系起來(lái)，讓讓政府作為自自己扶持起來(lái)來(lái)的“先進(jìn)典型”通過各種渠渠道進(jìn)行宣傳傳、推廣，而而自己則一直直保持“低調(diào)”的姿態(tài)，***因此被評(píng)為為全國(guó)“五一獎(jiǎng)狀”先進(jìn)集體，進(jìn)進(jìn)而提高了企企業(yè)自身的知知名度和美譽(yù)譽(yù)度。這一營(yíng)銷策略，隨隨著**海景花園園、**翠園，尤尤其是金海灣灣花園的巨大大成功，使***很快在深深圳眾多的房房地產(chǎn)企業(yè)中中脫穎而出。在在以后的跨區(qū)區(qū)域發(fā)展中，**依然堅(jiān)守在先拿到地，再找市場(chǎng)，先自己埋頭做產(chǎn)品，再讓政府昂頭做“紅人”的原則。再遇到協(xié)議出讓土地受阻時(shí)，總是盡量通過政府與政府之間的溝通化解矛盾，他們堅(jiān)信：只要先拿到好的地塊，就不愁找不到市場(chǎng)。**建立的全方位位市場(chǎng)調(diào)研體體系**在獲得地塊以以后，為了確確定客戶產(chǎn)品品的準(zhǔn)確定位位，建立了全全方位市場(chǎng)調(diào)調(diào)研體系。內(nèi)內(nèi)容包括：宏宏觀經(jīng)濟(jì)形式式研究、市場(chǎng)場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)研研究、樓盤供供應(yīng)量研究、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究究、客戶研究究等五個(gè)方面面、這些研究，從宏觀觀到微觀，對(duì)對(duì)所屬地塊的的市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)進(jìn)行了深入剖剖析，構(gòu)成了了全面的科學(xué)學(xué)調(diào)研體系，確確保了營(yíng)銷產(chǎn)產(chǎn)品定位的準(zhǔn)準(zhǔn)確性。其中客戶研究，是是市場(chǎng)研究的的中心環(huán)節(jié)，是是項(xiàng)目成敗的的關(guān)鍵。***的客戶研究究包括三個(gè)層層面的內(nèi)容：：一般客戶研究：搞搞清楚一般客客戶對(duì)住宅功功能特點(diǎn)共性性的需求；目標(biāo)客戶研究：調(diào)調(diào)查目標(biāo)客戶戶的特殊需求求和生活情趣趣、個(gè)人愛好好等背景資料料；老客戶動(dòng)態(tài)跟蹤調(diào)調(diào)查：意在收收集老客戶對(duì)對(duì)過去公司產(chǎn)產(chǎn)品的優(yōu)、劣劣勢(shì)評(píng)價(jià)，以以及對(duì)產(chǎn)品需需求變化的新新特點(diǎn)。**客戶定位四部部曲產(chǎn)品定位需求分析鎖定目標(biāo)市場(chǎng)調(diào)研產(chǎn)品定位需求分析鎖定目標(biāo)市場(chǎng)調(diào)研**海景花園“二次職業(yè)者”**翠園“白領(lǐng)階層”金海灣花園“企業(yè)主、香港人”命中率：80％以上命中率：80％以上P171**的營(yíng)銷方式：：先做產(chǎn)品，再再找賣點(diǎn)理科**在建樓盤盤前更像是在在解一道方程程式，把已知知的、未知的的，都一條條