第10章全球戰(zhàn)略

第10章全球戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目的:1.熟悉戰(zhàn)略的概念。2.理解企業(yè)如何通過(guò)全球業(yè)務(wù)的擴(kuò)展而獲益。3.熟悉用于全球性競(jìng)爭(zhēng)的各種不同戰(zhàn)略。4.理解成本壓力對(duì)企業(yè)全球戰(zhàn)略選擇的影響。5.理解國(guó)家之間的差別如何影響企業(yè)對(duì)全球戰(zhàn)略的選擇。6.理解企業(yè)如何通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟來(lái)支持它們的全球戰(zhàn)略。一個(gè)麥當(dāng)勞的世界麥當(dāng)勞始建于1955年。80年代早期它遇到一個(gè)問(wèn)題，那時(shí)美國(guó)國(guó)內(nèi)快餐業(yè)市場(chǎng)經(jīng)過(guò)30年的快速成長(zhǎng)已漸露飽和之態(tài)，麥當(dāng)勞的對(duì)策則是迅速拓展國(guó)外業(yè)務(wù)。1980年，公司28%的新增連鎖店在國(guó)外，1986年這個(gè)比例達(dá)到40%；1990年則接近60%；到1994年該比例達(dá)66%。從80年代早期開(kāi)始，該企業(yè)的海外收入和利潤(rùn)一直以每年22%的速度遞增。1994年，麥當(dāng)勞在美國(guó)以外的72個(gè)國(guó)家中擁有4700個(gè)分店。這些海外分店每年為麥當(dāng)勞帶來(lái)34億美元的收入，占總收入74億美元的46%。然而麥當(dāng)勞絲毫沒(méi)有放慢步伐的跡象。管理層注意到，在上述72個(gè)國(guó)家中每60萬(wàn)人才有一家麥當(dāng)勞店，而在美國(guó)每25萬(wàn)人就有一家分店。因此麥當(dāng)勞計(jì)劃繼續(xù)高速擴(kuò)展海外業(yè)務(wù)。該企業(yè)曾計(jì)劃于1995~1997期間在英國(guó)、法國(guó)和德國(guó)新開(kāi)500家分店，從而實(shí)現(xiàn)37%的增長(zhǎng)。與此同時(shí)，麥當(dāng)勞還曾計(jì)劃將加勒比、墨西哥、中美洲和南美洲分店的數(shù)量翻一番，達(dá)到800家。另外，麥當(dāng)勞還打算到本世紀(jì)末再開(kāi)拓25至30個(gè)新國(guó)家。麥當(dāng)勞海外擴(kuò)展成功的關(guān)鍵在于縝密的規(guī)劃。在進(jìn)入一個(gè)新國(guó)家時(shí)，麥當(dāng)勞不打無(wú)準(zhǔn)備之仗。試舉一例：麥當(dāng)勞在波蘭的第一家分店于1992年開(kāi)張。而在此之前麥當(dāng)勞竟用了18個(gè)月的時(shí)間來(lái)建立重要的聯(lián)系以及了解地方的文化。早在開(kāi)張之前，麥當(dāng)勞就預(yù)先完成了地點(diǎn)、房產(chǎn)、基建、供應(yīng)、人員、法律和政府關(guān)系等一系列事務(wù)。1992年6月，一個(gè)由來(lái)自美國(guó)、俄羅斯、德國(guó)和英國(guó)的雇員組成的50人小組奔赴波蘭協(xié)助建立首批四家分店。他們的首要任務(wù)是招募和培訓(xùn)當(dāng)?shù)厝藛T。1994年中期，上述50名雇員除一人外都回到了各自的國(guó)家，它們的職位由波蘭籍雇員接替。這些波蘭雇員已經(jīng)具備了經(jīng)營(yíng)麥當(dāng)勞所需的技能。麥當(dāng)勞國(guó)際戰(zhàn)略的另外一個(gè)關(guān)鍵是向國(guó)外輸出管理技能，這些技能曾幫助了該企業(yè)在美國(guó)國(guó)內(nèi)的成長(zhǎng)。與供應(yīng)商密切的關(guān)系、全國(guó)范圍的營(yíng)銷(xiāo)、對(duì)分店工作程序的嚴(yán)格控制以及充分鼓勵(lì)有企業(yè)家精神的經(jīng)營(yíng)者等作法都是麥當(dāng)勞在美國(guó)成功的基礎(chǔ)。雖然這種機(jī)制在美國(guó)的表現(xiàn)無(wú)可挑剔，但是在其他國(guó)家經(jīng)營(yíng)時(shí)卻必須對(duì)這種機(jī)制做一些調(diào)整。麥當(dāng)勞曾經(jīng)面臨最大的挑戰(zhàn)之一是給每一家海外分店灌輸熱情洋溢的企業(yè)文化并且使每一家分店都遵循標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)程序，這些都曾是麥當(dāng)勞在美國(guó)成功經(jīng)營(yíng)的特色。為此，麥當(dāng)勞通過(guò)合資經(jīng)營(yíng)借助于大的商業(yè)伙伴的力量，這些伙伴在學(xué)習(xí)企業(yè)價(jià)值觀以及向當(dāng)?shù)毓蛦T移植這些價(jià)值觀方面發(fā)揮了重要的作用。外國(guó)合作伙伴還幫助麥當(dāng)勞調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)方法和快餐種類(lèi)，以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐那闆r。雖然美國(guó)風(fēng)味的快餐是菜單上的主要食品，但是當(dāng)?shù)氐氖称芬脖徽?qǐng)到了麥當(dāng)勞。例如在巴西，麥當(dāng)勞銷(xiāo)售的一種軟飲料就是用一種叫做“瓜拉那”（guarana）的亞馬遜漿果制做的。在馬來(lái)西亞、新加坡和泰國(guó),光顧麥當(dāng)勞的人喜歡品嘗一種帶有榴蓮（durar）味道的奶昔。榴蓮是一種帶有臭味的水果（至少對(duì)于美國(guó)人來(lái)說(shuō)是如此），它被當(dāng)?shù)厝艘暈橐环N春藥。除了幫助麥當(dāng)勞調(diào)整產(chǎn)品，當(dāng)?shù)睾献骰锇檫€能使企業(yè)避免在營(yíng)銷(xiāo)上犯嚴(yán)重的錯(cuò)誤。例如在日本，麥當(dāng)勞的日本區(qū)總裁吹田本（DenFujita）一改美國(guó)將分店設(shè)在市郊的通行做法，而把它們開(kāi)在了市區(qū)，這樣一來(lái)消費(fèi)者可步行去麥當(dāng)勞了。然而麥當(dāng)勞遇到的最大問(wèn)題卻是如何在國(guó)外再造一條美國(guó)樣本的供應(yīng)商鏈條。在國(guó)內(nèi)，供應(yīng)商對(duì)麥當(dāng)勞都忠心耿耿，因?yàn)樗鼈兊呢?cái)富同麥當(dāng)勞緊密相關(guān)。而麥當(dāng)勞對(duì)于它所使用的一切原料都有嚴(yán)格的規(guī)定，這也是麥當(dāng)勞產(chǎn)品一致性和質(zhì)量控制的關(guān)鍵所在。然而在國(guó)外，麥當(dāng)勞卻發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商們不那么愿意花錢(qián)用來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品規(guī)格的達(dá)標(biāo)。例如在英國(guó)，麥當(dāng)勞讓當(dāng)?shù)氐拿姘缓嬷茲h堡專(zhuān)用面包時(shí)遇到了麻煩。在經(jīng)歷了同兩家面包商之間的質(zhì)量問(wèn)題后，麥當(dāng)勞建立了自己的面包坊，用來(lái)供應(yīng)它的分店。還有一個(gè)更極端的例子。麥當(dāng)勞決定在俄羅斯開(kāi)辦一家分店時(shí)，它發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)毓?yīng)商無(wú)法按要求的質(zhì)量提供產(chǎn)品。麥當(dāng)勞被迫在當(dāng)?shù)貙?shí)行垂直一體化食品生產(chǎn)，其規(guī)模之大，堪稱(chēng)壯舉。麥當(dāng)勞專(zhuān)門(mén)進(jìn)口了馬鈴薯種芽和公牛的精子并且間接地經(jīng)營(yíng)牛奶廠、牧場(chǎng)和蔬菜園。麥當(dāng)勞還為此耗資四千萬(wàn)美元建造了一家世界上最大的食品加工廠，而那家分店本身則不過(guò)花費(fèi)450萬(wàn)美元。在擁有了成功的國(guó)外業(yè)務(wù)后，麥當(dāng)勞的受益已不僅僅是金錢(qián)方面的了。該企業(yè)的海外特許經(jīng)營(yíng)者們成了寶貴新思想的源泉。荷蘭的經(jīng)營(yíng)者們創(chuàng)造了一種預(yù)制件式、模塊化的快餐店。這種快餐店可在周末的時(shí)間里迅速遷移，因此舉行大的戶外活動(dòng)時(shí)這種裝置常被用作臨時(shí)餐館。由瑞典人改進(jìn)的一種凍肉機(jī)已經(jīng)在整個(gè)企業(yè)得到廣泛應(yīng)用。目前在美國(guó)醫(yī)院和運(yùn)動(dòng)場(chǎng)出現(xiàn)的那些衛(wèi)星快餐店（或稱(chēng)低成本迷你麥當(dāng)勞）則是在新加坡發(fā)明的。問(wèn)題：麥當(dāng)勞海外拓展成功的原因是什么？一、戰(zhàn)略和企業(yè)任何企業(yè)的根本目標(biāo)是盈利。企業(yè)可以采取兩種方法增加盈利：一是增加產(chǎn)品的價(jià)值以便讓消費(fèi)者愿意付更多的錢(qián)，二是降低價(jià)值創(chuàng)造的成本（也就是生產(chǎn)成本）。（一）作為價(jià)值鏈的企業(yè)1、主要活動(dòng)產(chǎn)品的生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、交貨以及售后服務(wù)。2、支持性活動(dòng)原材料管理、研究開(kāi)發(fā)、有效的人力資源部門(mén)（二）戰(zhàn)略的作用企業(yè)的戰(zhàn)略是指企業(yè)的管理人員為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而采取的行動(dòng)。企業(yè)的戰(zhàn)略主要涉及如何發(fā)現(xiàn)并且采取能夠降低成本以及區(qū)別產(chǎn)品的方法，這些方法可以是優(yōu)秀的設(shè)計(jì)、質(zhì)量、服務(wù)等等。案例：斯旺眼鏡的戰(zhàn)略管理焦點(diǎn)：斯旺眼鏡的戰(zhàn)略斯旺眼鏡公司從事眼鏡的生產(chǎn)和銷(xiāo)售。該公司由阿蘭·格拉斯曼于60年代創(chuàng)造。今天，斯旺眼鏡年銷(xiāo)售額超過(guò)3000萬(wàn)美元。雖非小企業(yè)但也算不上巨人的斯旺公司是在全球三大洲擁有工廠和客戶的跨國(guó)企業(yè)。斯旺公司走向國(guó)際化還是70年代的事情。那時(shí)候由于美元堅(jiān)挺，公司在美國(guó)的生產(chǎn)成本居高不下。與此同時(shí)，低價(jià)進(jìn)口商品正逐漸占領(lǐng)大部分美國(guó)眼鏡市場(chǎng)。這時(shí)，斯旺公司認(rèn)識(shí)到除非自己也開(kāi)始進(jìn)口，否則將無(wú)法生存。開(kāi)始時(shí)斯旺公司從獨(dú)立的海外生產(chǎn)商那里買(mǎi)進(jìn)產(chǎn)品。后來(lái)該公司對(duì)供貨的產(chǎn)品質(zhì)量和交貨逐漸不滿意。隨著進(jìn)口數(shù)量的增長(zhǎng)，格拉斯曼認(rèn)識(shí)到保證質(zhì)量和交貨的最好方法就是在海外設(shè)立自己的工廠。于是斯旺公司找到了一個(gè)中國(guó)合作伙伴并聯(lián)合在香港地區(qū)開(kāi)辦了一家工廠，該工廠由斯旺公司控股。之所以選中香港地區(qū)作為生產(chǎn)基地是因?yàn)樵摰貐^(qū)勞動(dòng)成本低，有熟練勞動(dòng)工人和香港特別行政區(qū)政府的稅收優(yōu)惠。然而好景不長(zhǎng)，到1986年時(shí)，香港地區(qū)工業(yè)化日益發(fā)展，勞動(dòng)力日益短缺，當(dāng)?shù)毓べY水平上漲很快。香港地區(qū)已經(jīng)不再是“低成本”地區(qū)。鑒于此，格拉斯曼和他的中國(guó)伙伴把部分生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到了中國(guó)大陸的一個(gè)工廠，以便利用那里的低工資優(yōu)勢(shì)。在這家工廠生產(chǎn)的眼鏡部件先運(yùn)往香港地區(qū)組裝成最終產(chǎn)品然后銷(xiāo)往北美和南美市場(chǎng)。香港地區(qū)工廠雇傭80個(gè)工人而大陸工廠的員工則多達(dá)300至400人。與此同時(shí)，斯旺公司開(kāi)始尋找機(jī)會(huì)，在那些以新潮設(shè)計(jì)和高品質(zhì)而聞名的眼鏡公司進(jìn)行投資。對(duì)這些企業(yè)的投資并不是為了降低成本，而是為了能夠開(kāi)發(fā)出高品質(zhì)和以設(shè)計(jì)取勝的眼鏡生產(chǎn)線。雖然斯旺公司僅僅依靠自身設(shè)計(jì)能力無(wú)法支撐那樣一條生產(chǎn)線，但是格拉斯曼卻知道一些外國(guó)生產(chǎn)商具備這樣的能力。結(jié)果，斯旺公司在日本、法國(guó)和意大利進(jìn)行了投資，并且在每筆投資中都握有少數(shù)股權(quán)。這些工廠目前為斯旺公司的高品質(zhì)眼鏡部門(mén)供貨。二、從全球擴(kuò)展中受益全球擴(kuò)展使企業(yè)能夠以純國(guó)內(nèi)企業(yè)所不能及的方式增加盈利。從事國(guó)際經(jīng)營(yíng)的企業(yè)能夠做到以下幾點(diǎn)：1.從自己獨(dú)特的技能和核心能力中獲取更大回報(bào)。2.通過(guò)把某種價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)設(shè)在效率最高的地點(diǎn)而實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)（LocationEconomics）。3.實(shí)現(xiàn)更大的經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)（ExperienceCurveEconomics）從而降低價(jià)值創(chuàng)造成本。（一）轉(zhuǎn)移核心能力核心能力一詞是指某一企業(yè)內(nèi)部所具有的、競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)法輕易趕上或模仿的技能。具備獨(dú)特和寶貴技能的企業(yè)通過(guò)把自己的技能和產(chǎn)品投放到國(guó)外市場(chǎng)可以獲得巨額利潤(rùn)，因?yàn)樵谀抢?，?dāng)?shù)氐母?jìng)爭(zhēng)者缺乏類(lèi)似的技能和產(chǎn)品。（二）實(shí)現(xiàn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)區(qū)位經(jīng)濟(jì)定義為由于在最佳地點(diǎn)從事某項(xiàng)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)而獲得的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。1、建立全球網(wǎng)絡(luò)價(jià)值鏈上的各個(gè)階段的活動(dòng)被分散到能實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化和成本最低化的世界各地。2、幾點(diǎn)告誡如果考慮到運(yùn)輸成本和貿(mào)易壁壘，事情會(huì)變得更復(fù)雜。人們?cè)谶x擇商業(yè)地址的時(shí)候必須認(rèn)識(shí)到評(píng)估政治風(fēng)險(xiǎn)的重要性。（三）實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)經(jīng)驗(yàn)曲線是指在某種產(chǎn)品的壽命周期中生產(chǎn)成本的有規(guī)律的下降。1、學(xué)習(xí)效力學(xué)習(xí)效力是指通過(guò)在實(shí)踐中學(xué)習(xí)而降低成本。2、規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指通過(guò)大批量生產(chǎn)某種產(chǎn)品而實(shí)現(xiàn)單位成本的下降。3、經(jīng)驗(yàn)曲線的戰(zhàn)略意義沿著經(jīng)驗(yàn)曲線向下運(yùn)動(dòng)，企業(yè)可以降低生產(chǎn)成本；沿著經(jīng)驗(yàn)曲線向下運(yùn)動(dòng)最快的企業(yè)相對(duì)于它的競(jìng)爭(zhēng)者而言將獲得成本上的優(yōu)勢(shì)。三、降低成本和顧及地域差別的壓力在全球市場(chǎng)上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)通常面對(duì)兩種競(jìng)爭(zhēng)性壓力，即降低成本的壓力和顧及地域差別的壓力。這些壓力為企業(yè)提出了相互矛盾的要求。（一）降低成本的壓力1、商品性質(zhì)（如大宗商品）2、消費(fèi)者的品位和偏好相似或相同3、行業(yè)及行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)情況4、消費(fèi)者力量（二）顧及地域差別的壓力顧及地域差別的壓力是由下列因素決定的，它們包括：1、消費(fèi)者品位和偏好的差別。2、基礎(chǔ)設(shè)施和傳統(tǒng)慣例的差別。3、分銷(xiāo)渠道的差別。4、東道國(guó)政府的要求。5、影響（1）顧及地域差別的壓力意味著企業(yè)可能無(wú)法完全獲得經(jīng)驗(yàn)曲線和區(qū)位經(jīng)濟(jì)的好處。（2）顧及地域差別的壓力還意味著企業(yè)可能無(wú)法把與自己核心能力有關(guān)的技能和產(chǎn)品完整地從一個(gè)國(guó)家轉(zhuǎn)移到另一個(gè)國(guó)家。四、戰(zhàn)略選擇在國(guó)際市場(chǎng)上企業(yè)采用四種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：國(guó)際戰(zhàn)略、多國(guó)戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略、跨國(guó)戰(zhàn)略。（一）國(guó)際戰(zhàn)略特征：采用國(guó)際戰(zhàn)略的企業(yè)通過(guò)把自己有價(jià)值的技能和產(chǎn)品推向外國(guó)市場(chǎng)而創(chuàng)造價(jià)值。這些市場(chǎng)中的當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者們?nèi)狈@些技能和產(chǎn)品。這些企業(yè)把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)功能放在本國(guó)進(jìn)行。然而，它們也傾向于在有業(yè)務(wù)的主要國(guó)家設(shè)立生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)功能。雖然它們也根據(jù)當(dāng)?shù)氐臈l件制定產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，但這種行為的規(guī)模是有限的。國(guó)際企業(yè)的總部最終保持著對(duì)營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品戰(zhàn)略的牢牢控制。案例：寶潔公司寶潔公司的國(guó)際戰(zhàn)略寶潔公司是美國(guó)大型生活消費(fèi)品公司，也是享譽(yù)世界的最精于營(yíng)銷(xiāo)的公司之一。寶潔公司擁有80多個(gè)品牌，在全世界的收入達(dá)200億美元。和聯(lián)合利華公司一樣，寶潔公司在洗衣粉、洗滌用品和個(gè)人護(hù)膚品方面是一家在全球居統(tǒng)治地位的公司。第二次世界大戰(zhàn)以后，寶潔公司通過(guò)采取國(guó)際戰(zhàn)略向海外擴(kuò)展。公司把在美國(guó)開(kāi)發(fā)的品牌和制定的營(yíng)銷(xiāo)策略轉(zhuǎn)移到歐洲，并且在一開(kāi)始就取得了較大成功。在過(guò)去的30年里，這種政策造就了一家典型的國(guó)際型企業(yè)。新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略首先在美國(guó)進(jìn)行，然后再轉(zhuǎn)移到其他國(guó)家。雖然為了照顧各國(guó)之間的差別，公司對(duì)營(yíng)銷(xiāo)策略進(jìn)行某些調(diào)整，然而這種調(diào)整是微乎其微的。70年代，當(dāng)寶潔公司在日本遭受重大挫折后，這種戰(zhàn)略開(kāi)始顯露出它的缺陷。到1985年時(shí)，寶潔公司在日本已經(jīng)度過(guò)了13個(gè)年頭，但是這家公司卻仍然每年虧損4000萬(wàn)美元。寶潔公司首次在日本引進(jìn)一次性尿布并一度占據(jù)80％的市場(chǎng)份額。但是到了80年代，寶潔公司的市場(chǎng)占有率卻跌到了悲慘的8％。三家日本生活消費(fèi)品公司占據(jù)了市場(chǎng)的統(tǒng)治地位。寶潔公司在美國(guó)開(kāi)發(fā)的尿布對(duì)日本消費(fèi)者而言體積太大。與此同時(shí)，日本的一家生活消費(fèi)品公司花王（Kao）推出了一種整齊小巧的尿布，這種產(chǎn)品更受日本消費(fèi)者的喜愛(ài)。為了配合這個(gè)新產(chǎn)品的推出，金大公司進(jìn)行了大規(guī)模的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。結(jié)果這家公司立竿見(jiàn)影地獲得了30％的市場(chǎng)占有率。寶潔公司亡羊補(bǔ)牢，認(rèn)識(shí)到必須對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行修改才能迎合日本消費(fèi)者的口味?，F(xiàn)在寶潔公司在日本的市場(chǎng)占有率又上升到30％。寶潔公司原來(lái)專(zhuān)為日本市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的整齊小巧型尿布目前已經(jīng)成為美國(guó)市場(chǎng)上最熱銷(xiāo)的產(chǎn)品。在日本經(jīng)營(yíng)一次性尿布的經(jīng)驗(yàn)促使寶潔公司重新考慮它的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)哲學(xué)。這家公司現(xiàn)在已經(jīng)承認(rèn)以美國(guó)為中心的經(jīng)營(yíng)方式已經(jīng)不再奏效。從80年代晚期開(kāi)始寶潔公司就一直試圖把新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)下放到日本和歐洲的子公司完成。結(jié)果，寶潔公司更加注意各地消費(fèi)者在口味和偏好上的不同并且更樂(lè)于承認(rèn)好的新產(chǎn)品也可以在美國(guó)以外的地方開(kāi)發(fā)出來(lái)。然而寶潔公司在進(jìn)軍波蘭洗發(fā)香波市場(chǎng)時(shí)的表現(xiàn)卻說(shuō)明，這家公司要想改變長(zhǎng)期形成的做法，還有很長(zhǎng)的路要走。1991年夏天，寶潔公司開(kāi)始在波蘭銷(xiāo)售一種叫作沙萱牌無(wú)需整燙洗發(fā)香波（VIDALSASSONWASH&GO）。這種二合一的洗發(fā)、護(hù)發(fā)香波在美國(guó)和歐洲市場(chǎng)上都是熱銷(xiāo)產(chǎn)品。為了配合這次促銷(xiāo)運(yùn)動(dòng)，公司發(fā)起了一場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)動(dòng)，其規(guī)模之大，在波蘭還是前所未見(jiàn)的。在開(kāi)始的時(shí)候，這個(gè)計(jì)劃似乎奏效，因?yàn)閷殱嵐驹诓ㄌm洗發(fā)香波市場(chǎng)上獲得了30％的市場(chǎng)份額。但是在1992年早些時(shí)候，銷(xiāo)售量卻驟然下跌。后來(lái)有傳言說(shuō)，這種產(chǎn)品會(huì)產(chǎn)生頭皮屑并且造成脫發(fā)。以后又傳出關(guān)于這個(gè)產(chǎn)品的笑話。這則笑話是這樣說(shuō)的：“我用沙萱二和一洗完汽車(chē)以后，輪胎就變禿了。”今年早些時(shí)候，波蘭總統(tǒng)瓦文薩提出總理職務(wù)也由他一人兼任時(shí)，有人把這個(gè)提議戲稱(chēng)為“真像是沙萱無(wú)需整燙二和一洗發(fā)香波的解決方案。”寶潔公司在什么地方出了錯(cuò)呢？最普遍的觀點(diǎn)認(rèn)為，寶潔公司不應(yīng)該在一個(gè)對(duì)美式廣告沒(méi)有多少熱情的國(guó)家如此起勁地搞廣告營(yíng)銷(xiāo)。據(jù)位于華沙的一家叫本特（Pentor）的市場(chǎng)研究公司的調(diào)查表明，不喜歡寶潔公司電視廣告的人數(shù)是喜歡這個(gè)廣告的人數(shù)的3倍。本特公司還認(rèn)為,由于長(zhǎng)期的共產(chǎn)主義宣傳使波蘭的消費(fèi)者認(rèn)為廣告只不過(guò)是甩掉無(wú)人問(wèn)津產(chǎn)品的一種方式，這場(chǎng)大張旗鼓的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的結(jié)果必定會(huì)事與愿違。有人還認(rèn)為沙萱無(wú)需整燙香波本來(lái)是為那些每日都洗發(fā)的美國(guó)消費(fèi)者開(kāi)發(fā)的，對(duì)于不那么在意個(gè)人衛(wèi)生的波蘭消費(fèi)者而言，這種產(chǎn)品過(guò)于復(fù)雜。這些批評(píng)意見(jiàn)的共同點(diǎn)似乎是，寶潔公司再次栽了跟頭是因?yàn)樵摴緵](méi)有考慮到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的口味和偏好，把在美國(guó)開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略不加任何修改地全盤(pán)轉(zhuǎn)移到另外一個(gè)國(guó)家。提示：當(dāng)企業(yè)擁有寶貴的核心能力而外國(guó)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者又不具備這種能力，并且企業(yè)所面臨的顧及地域差別的壓力和成本壓力較小時(shí)，那么采取國(guó)際戰(zhàn)略就是有道理的。在這種情況下，國(guó)際戰(zhàn)略能夠給企業(yè)帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)。當(dāng)顧及地域差別的壓力較大時(shí)，采取國(guó)際戰(zhàn)略的企業(yè)將輸給那些更加重視產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略本地化的企業(yè)。不僅如此，由于生產(chǎn)設(shè)施的重復(fù)性建設(shè)，采取國(guó)際性戰(zhàn)略的企業(yè)將付出較高的經(jīng)營(yíng)成本。因此當(dāng)成本壓力較高時(shí)企業(yè)采取這種戰(zhàn)略就不合適。（二）多國(guó)戰(zhàn)略特征：采用多國(guó)戰(zhàn)略的企業(yè)致力于最大程度地顧及地域差別。與采用國(guó)際戰(zhàn)略的企業(yè)相同的是，多國(guó)戰(zhàn)略型的企業(yè)也傾向于把在本國(guó)所開(kāi)發(fā)的技能和產(chǎn)品向海外市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。與國(guó)際戰(zhàn)略性企業(yè)所不同的是，多國(guó)企業(yè)廣泛地調(diào)整它們的產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，使它們適應(yīng)各國(guó)不同的情況。與這種戰(zhàn)略一脈相承的是，它們還傾向于在有業(yè)務(wù)的主要國(guó)家建立一整套的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)（包括生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和研究與開(kāi)發(fā)）。因此，在一般情況下這些企業(yè)無(wú)法獲得經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)以及區(qū)位經(jīng)濟(jì)的好處。很多多國(guó)型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本很高。提示：當(dāng)企業(yè)照顧地域差別的壓力較大而降低成本的壓力較小時(shí)，采用多國(guó)戰(zhàn)略是最有意義的。由于生產(chǎn)設(shè)施的重復(fù)性建設(shè)所造成的高成本，這種戰(zhàn)略不宜在那些成本壓力很大的行業(yè)中使用。這種戰(zhàn)略的另外一個(gè)缺點(diǎn)是很多多國(guó)型企業(yè)最后發(fā)展成為由較為獨(dú)立的各國(guó)子公司組成的松散的聯(lián)盟。結(jié)果經(jīng)過(guò)一段時(shí)間以后，公司喪失了把核心技能和產(chǎn)品向全球各子公司轉(zhuǎn)移的能力。（三）全球戰(zhàn)略特征：采用該戰(zhàn)略的企業(yè)把它們的生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和研究開(kāi)發(fā)活動(dòng)集中在少數(shù)幾個(gè)最有利的地點(diǎn)進(jìn)行。全球型企業(yè)一般不針對(duì)各地的情況調(diào)整它們的產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。相反，全球型企業(yè)喜歡在世界范圍內(nèi)行銷(xiāo)某種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，從而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的最大好處。它們還傾向于利用自身的成本優(yōu)勢(shì)來(lái)支持在世界各地市場(chǎng)上強(qiáng)有力的定價(jià)策略。提示：當(dāng)降低成本的壓力很大而顧及地域差別的壓力很小的時(shí)候，這種戰(zhàn)略是最適宜的。當(dāng)顧及地域差別的壓力很大時(shí)這種戰(zhàn)略是不適宜的。（四）跨國(guó)戰(zhàn)略在現(xiàn)代跨國(guó)企業(yè)中，獨(dú)特的能力并不僅僅存在于母國(guó)。這些能力可以在全球范圍內(nèi)企業(yè)的任何一個(gè)業(yè)務(wù)地點(diǎn)形成。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)才能和產(chǎn)品的流動(dòng)不應(yīng)該是單向的，也就是僅僅從母國(guó)企業(yè)流向海外子公司相反，經(jīng)營(yíng)才能和產(chǎn)品應(yīng)該從國(guó)外子公司流向本國(guó)，并且從一個(gè)國(guó)外子公司流向另外一個(gè)國(guó)外子公司。這個(gè)過(guò)程叫作全球?qū)W習(xí)。試圖同時(shí)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的企業(yè)所采取的戰(zhàn)略稱(chēng)為跨國(guó)戰(zhàn)略。提示：當(dāng)企業(yè)面臨的降低成本的壓力以及顧及地域差別的壓力都很高時(shí)，采用跨國(guó)戰(zhàn)略是最適宜的。采用跨國(guó)戰(zhàn)略的企業(yè)試圖同時(shí)取得低成本和產(chǎn)品多樣化的優(yōu)勢(shì)。然而采用這種戰(zhàn)略卻并非易事。顧及地域差別的壓力和降低成本的壓力對(duì)企業(yè)提出了互相矛盾的要求。（五）小結(jié)五、戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟一詞是指潛在的和實(shí)際的競(jìng)爭(zhēng)者之間所簽訂的合作協(xié)議。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以表現(xiàn)為正式的合資企業(yè)，即兩家或兩家以上的企業(yè)共同出資并且享有企業(yè)的股東權(quán)益（例如富士-施樂(lè)）；或者短期的契約性協(xié)議，即兩家公司同意就某項(xiàng)課題（例如開(kāi)發(fā)某種新產(chǎn)品）進(jìn)行合作。（一）戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢(shì)1、戰(zhàn)略聯(lián)盟方便了企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)。2、使得企業(yè)能夠分?jǐn)傂庐a(chǎn)品和新工藝開(kāi)發(fā)的固定成本（和相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)）。3、戰(zhàn)略聯(lián)盟可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)技能和資產(chǎn)的互補(bǔ)，因?yàn)槁?lián)盟中的任何一家企業(yè)都不能夠獨(dú)自開(kāi)發(fā)這些技能和資產(chǎn)。4、戰(zhàn)略聯(lián)盟可以幫助企業(yè)制定有利于自己的行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟的缺點(diǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者們能夠以低成本獲得技術(shù)和市場(chǎng)。六、讓?xiě)?zhàn)略聯(lián)盟運(yùn)作起來(lái)戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功似乎取決于三個(gè)主要因素：合作伙伴的選擇，聯(lián)盟的結(jié)構(gòu)以及聯(lián)盟的管理方式。（一）合作伙伴的選擇好的同盟或者合作伙伴具備三個(gè)主要的特點(diǎn)：1、好的合作者可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)—不論這個(gè)目標(biāo)是市場(chǎng)進(jìn)入、分?jǐn)傂庐a(chǎn)品開(kāi)發(fā)的成本和風(fēng)險(xiǎn)，還是獲取關(guān)鍵的核心技能。合作伙伴必須具有企業(yè)所缺乏或者重視的能力；2、好的合作伙伴對(duì)聯(lián)盟的目的應(yīng)該和本企業(yè)有共同的認(rèn)識(shí)。如果兩家目的截然相反的企業(yè)試圖結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，那么這種關(guān)系將不會(huì)和諧，不會(huì)開(kāi)花結(jié)果，雙方將不歡而散。3、好的合作伙伴不大可能為了自己的目的而機(jī)會(huì)主義地利用它的合作伙伴。為了增加選擇好伙伴的命中率，企業(yè)必須做到以下三點(diǎn)：1.盡可能收集與潛在同盟有關(guān)的、公開(kāi)披露的信息。2.從知情的第三方獲取信息。3.在訂立同盟關(guān)系之前要盡可能地了解合作伙伴，這包括高級(jí)管理人員之間面對(duì)面的會(huì)談（也許還包括中層管理人員）以保證彼此情投意合。（二）聯(lián)盟結(jié)構(gòu)1、對(duì)于那些企業(yè)無(wú)意轉(zhuǎn)讓的技術(shù)，聯(lián)盟結(jié)構(gòu)如果不能完全加以杜絕的話，那么它也應(yīng)該使這種轉(zhuǎn)讓變得困難。聯(lián)盟一方應(yīng)該對(duì)自己的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)以及產(chǎn)品服務(wù)進(jìn)行結(jié)構(gòu)上的設(shè)計(jì)，從而把關(guān)鍵性技術(shù)“隔離起來(lái)”，防止它們泄露給聯(lián)盟伙伴；2、為了防止聯(lián)盟伙伴的機(jī)會(huì)主義行為，企業(yè)可以把契約性的防范措施寫(xiě)入聯(lián)盟協(xié)議中去；3、聯(lián)盟雙方可以事先約定就各自所需的技能和技術(shù)互通有無(wú)，從而使雙方都有公平獲利的機(jī)會(huì)。交叉許可協(xié)議是實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的一個(gè)途徑；4、如果企業(yè)能夠事先獲得聯(lián)盟伙伴重大的、可信的承諾，就可以把聯(lián)盟伙伴采取機(jī)會(huì)主義行為的可能性降到最低水平。（三）管理戰(zhàn)略聯(lián)盟1、建立信任；2、向伙伴學(xué)習(xí)。瑞典的宜家（IKEA）公司宜家公司最早是由因格瓦·康普拉德（IngvarKamprad）于40年代在瑞典建立的。該公司在最近幾年中迅速成為世界上最大的家用裝飾品零售商之一。在向全球市場(chǎng)擴(kuò)展的最初階段，宜家公司忽視了國(guó)際成功的零售業(yè)法則，即必須使產(chǎn)品符合各國(guó)的口味和偏好。相反，宜家公司堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)。這種觀點(diǎn)用公司創(chuàng)始人康普拉德的話說(shuō)，就是不論在世界什么地方，公司都應(yīng)該銷(xiāo)售具有“典型瑞典風(fēng)格”的基本產(chǎn)品系列。該公司還堅(jiān)持采用生產(chǎn)導(dǎo)向型戰(zhàn)略，也就是說(shuō)，由瑞典的管理層和設(shè)計(jì)人員決定應(yīng)該銷(xiāo)售什么，然后把產(chǎn)品展示給世界公眾，而很少研究人們的實(shí)際需要。不僅如此，公司還在國(guó)際廣告中強(qiáng)調(diào)自己的瑞典出身，甚至堅(jiān)持要求商店采用“瑞典式”的藍(lán)黃色調(diào)。雖然公司打破了國(guó)際零售業(yè)的重要法則，但它在世界各地以相同的方式銷(xiāo)售在瑞典設(shè)計(jì)的產(chǎn)品的做法似乎奏效。1974年，宜家公司只有十家連鎖店，而其中只有一家位于斯堪的納維亞半島以外，每年的收入只有2.1億美元。而到了1994年，該公司已經(jīng)在26個(gè)國(guó)家擁有125家分店，年銷(xiāo)售額接近50億美元。1994年，只有11%的銷(xiāo)售量是在瑞典獲得的，在其余的銷(xiāo)售量中，29.6%來(lái)自德國(guó)，42.5%來(lái)自西歐的其余部分，14.2%來(lái)自北美。宜家公司在北美的擴(kuò)展是它最近的國(guó)際舉措。宜家公司成功的基礎(chǔ)是向客戶提供物有所值的產(chǎn)品。該公司的經(jīng)營(yíng)之道是首先建立一個(gè)全球性供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)由分布在67個(gè)國(guó)家的2700家企業(yè)組成。宜家公司的供應(yīng)商們能夠獲得長(zhǎng)期合同和技術(shù)咨詢，還能夠從該公司租賃到設(shè)備。作為回報(bào)，宜家公司要求獲得包銷(xiāo)合同和低價(jià)格。宜家公司的設(shè)計(jì)