第10章全球戰(zhàn)略

第10章全球戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目的:1.熟悉戰(zhàn)略的概念。2.理解企業(yè)如何通過全球業(yè)務(wù)的擴展而獲益。3.熟悉用于全球性競爭的各種不同戰(zhàn)略。4.理解成本壓力對企業(yè)全球戰(zhàn)略選擇的影響。5.理解國家之間的差別如何影響企業(yè)對全球戰(zhàn)略的選擇。6.理解企業(yè)如何通過戰(zhàn)略聯(lián)盟來支持它們的全球戰(zhàn)略。一個麥當勞的世界麥當勞始建于1955年。80年代早期它遇到一個問題，那時美國國內(nèi)快餐業(yè)市場經(jīng)過30年的快速成長已漸露飽和之態(tài)，麥當勞的對策則是迅速拓展國外業(yè)務(wù)。1980年，公司28%的新增連鎖店在國外，1986年這個比例達到40%；1990年則接近60%；到1994年該比例達66%。從80年代早期開始，該企業(yè)的海外收入和利潤一直以每年22%的速度遞增。1994年，麥當勞在美國以外的72個國家中擁有4700個分店。這些海外分店每年為麥當勞帶來34億美元的收入，占總收入74億美元的46%。然而麥當勞絲毫沒有放慢步伐的跡象。管理層注意到，在上述72個國家中每60萬人才有一家麥當勞店，而在美國每25萬人就有一家分店。因此麥當勞計劃繼續(xù)高速擴展海外業(yè)務(wù)。該企業(yè)曾計劃于1995~1997期間在英國、法國和德國新開500家分店，從而實現(xiàn)37%的增長。與此同時，麥當勞還曾計劃將加勒比、墨西哥、中美洲和南美洲分店的數(shù)量翻一番，達到800家。另外，麥當勞還打算到本世紀末再開拓25至30個新國家。麥當勞海外擴展成功的關(guān)鍵在于縝密的規(guī)劃。在進入一個新國家時，麥當勞不打無準備之仗。試舉一例：麥當勞在波蘭的第一家分店于1992年開張。而在此之前麥當勞竟用了18個月的時間來建立重要的聯(lián)系以及了解地方的文化。早在開張之前，麥當勞就預(yù)先完成了地點、房產(chǎn)、基建、供應(yīng)、人員、法律和政府關(guān)系等一系列事務(wù)。1992年6月，一個由來自美國、俄羅斯、德國和英國的雇員組成的50人小組奔赴波蘭協(xié)助建立首批四家分店。他們的首要任務(wù)是招募和培訓(xùn)當?shù)厝藛T。1994年中期，上述50名雇員除一人外都回到了各自的國家，它們的職位由波蘭籍雇員接替。這些波蘭雇員已經(jīng)具備了經(jīng)營麥當勞所需的技能。麥當勞國際戰(zhàn)略的另外一個關(guān)鍵是向國外輸出管理技能，這些技能曾幫助了該企業(yè)在美國國內(nèi)的成長。與供應(yīng)商密切的關(guān)系、全國范圍的營銷、對分店工作程序的嚴格控制以及充分鼓勵有企業(yè)家精神的經(jīng)營者等作法都是麥當勞在美國成功的基礎(chǔ)。雖然這種機制在美國的表現(xiàn)無可挑剔，但是在其他國家經(jīng)營時卻必須對這種機制做一些調(diào)整。麥當勞曾經(jīng)面臨最大的挑戰(zhàn)之一是給每一家海外分店灌輸熱情洋溢的企業(yè)文化并且使每一家分店都遵循標準化的作業(yè)程序，這些都曾是麥當勞在美國成功經(jīng)營的特色。為此，麥當勞通過合資經(jīng)營借助于大的商業(yè)伙伴的力量，這些伙伴在學(xué)習(xí)企業(yè)價值觀以及向當?shù)毓蛦T移植這些價值觀方面發(fā)揮了重要的作用。外國合作伙伴還幫助麥當勞調(diào)整營銷方法和快餐種類，以適應(yīng)當?shù)氐那闆r。雖然美國風(fēng)味的快餐是菜單上的主要食品，但是當?shù)氐氖称芬脖徽埖搅他湲攧凇＠缭诎臀?，麥當勞銷售的一種軟飲料就是用一種叫做“瓜拉那”（guarana）的亞馬遜漿果制做的。在馬來西亞、新加坡和泰國,光顧麥當勞的人喜歡品嘗一種帶有榴蓮（durar）味道的奶昔。榴蓮是一種帶有臭味的水果（至少對于美國人來說是如此），它被當?shù)厝艘暈橐环N春藥。除了幫助麥當勞調(diào)整產(chǎn)品，當?shù)睾献骰锇檫€能使企業(yè)避免在營銷上犯嚴重的錯誤。例如在日本，麥當勞的日本區(qū)總裁吹田本（DenFujita）一改美國將分店設(shè)在市郊的通行做法，而把它們開在了市區(qū)，這樣一來消費者可步行去麥當勞了。然而麥當勞遇到的最大問題卻是如何在國外再造一條美國樣本的供應(yīng)商鏈條。在國內(nèi)，供應(yīng)商對麥當勞都忠心耿耿，因為它們的財富同麥當勞緊密相關(guān)。而麥當勞對于它所使用的一切原料都有嚴格的規(guī)定，這也是麥當勞產(chǎn)品一致性和質(zhì)量控制的關(guān)鍵所在。然而在國外，麥當勞卻發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商們不那么愿意花錢用來實現(xiàn)產(chǎn)品規(guī)格的達標。例如在英國，麥當勞讓當?shù)氐拿姘缓嬷茲h堡專用面包時遇到了麻煩。在經(jīng)歷了同兩家面包商之間的質(zhì)量問題后，麥當勞建立了自己的面包坊，用來供應(yīng)它的分店。還有一個更極端的例子。麥當勞決定在俄羅斯開辦一家分店時，它發(fā)現(xiàn)當?shù)毓?yīng)商無法按要求的質(zhì)量提供產(chǎn)品。麥當勞被迫在當?shù)貙嵭写怪币惑w化食品生產(chǎn)，其規(guī)模之大，堪稱壯舉。麥當勞專門進口了馬鈴薯種芽和公牛的精子并且間接地經(jīng)營牛奶廠、牧場和蔬菜園。麥當勞還為此耗資四千萬美元建造了一家世界上最大的食品加工廠，而那家分店本身則不過花費450萬美元。在擁有了成功的國外業(yè)務(wù)后，麥當勞的受益已不僅僅是金錢方面的了。該企業(yè)的海外特許經(jīng)營者們成了寶貴新思想的源泉。荷蘭的經(jīng)營者們創(chuàng)造了一種預(yù)制件式、模塊化的快餐店。這種快餐店可在周末的時間里迅速遷移，因此舉行大的戶外活動時這種裝置常被用作臨時餐館。由瑞典人改進的一種凍肉機已經(jīng)在整個企業(yè)得到廣泛應(yīng)用。目前在美國醫(yī)院和運動場出現(xiàn)的那些衛(wèi)星快餐店（或稱低成本迷你麥當勞）則是在新加坡發(fā)明的。問題：麥當勞海外拓展成功的原因是什么？一、戰(zhàn)略和企業(yè)任何企業(yè)的根本目標是盈利。企業(yè)可以采取兩種方法增加盈利：一是增加產(chǎn)品的價值以便讓消費者愿意付更多的錢，二是降低價值創(chuàng)造的成本（也就是生產(chǎn)成本）。（一）作為價值鏈的企業(yè)1、主要活動產(chǎn)品的生產(chǎn)、營銷、交貨以及售后服務(wù)。2、支持性活動原材料管理、研究開發(fā)、有效的人力資源部門（二）戰(zhàn)略的作用企業(yè)的戰(zhàn)略是指企業(yè)的管理人員為了實現(xiàn)企業(yè)的目標而采取的行動。企業(yè)的戰(zhàn)略主要涉及如何發(fā)現(xiàn)并且采取能夠降低成本以及區(qū)別產(chǎn)品的方法，這些方法可以是優(yōu)秀的設(shè)計、質(zhì)量、服務(wù)等等。案例：斯旺眼鏡的戰(zhàn)略管理焦點：斯旺眼鏡的戰(zhàn)略斯旺眼鏡公司從事眼鏡的生產(chǎn)和銷售。該公司由阿蘭·格拉斯曼于60年代創(chuàng)造。今天，斯旺眼鏡年銷售額超過3000萬美元。雖非小企業(yè)但也算不上巨人的斯旺公司是在全球三大洲擁有工廠和客戶的跨國企業(yè)。斯旺公司走向國際化還是70年代的事情。那時候由于美元堅挺，公司在美國的生產(chǎn)成本居高不下。與此同時，低價進口商品正逐漸占領(lǐng)大部分美國眼鏡市場。這時，斯旺公司認識到除非自己也開始進口，否則將無法生存。開始時斯旺公司從獨立的海外生產(chǎn)商那里買進產(chǎn)品。后來該公司對供貨的產(chǎn)品質(zhì)量和交貨逐漸不滿意。隨著進口數(shù)量的增長，格拉斯曼認識到保證質(zhì)量和交貨的最好方法就是在海外設(shè)立自己的工廠。于是斯旺公司找到了一個中國合作伙伴并聯(lián)合在香港地區(qū)開辦了一家工廠，該工廠由斯旺公司控股。之所以選中香港地區(qū)作為生產(chǎn)基地是因為該地區(qū)勞動成本低，有熟練勞動工人和香港特別行政區(qū)政府的稅收優(yōu)惠。然而好景不長，到1986年時，香港地區(qū)工業(yè)化日益發(fā)展，勞動力日益短缺，當?shù)毓べY水平上漲很快。香港地區(qū)已經(jīng)不再是“低成本”地區(qū)。鑒于此，格拉斯曼和他的中國伙伴把部分生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到了中國大陸的一個工廠，以便利用那里的低工資優(yōu)勢。在這家工廠生產(chǎn)的眼鏡部件先運往香港地區(qū)組裝成最終產(chǎn)品然后銷往北美和南美市場。香港地區(qū)工廠雇傭80個工人而大陸工廠的員工則多達300至400人。與此同時，斯旺公司開始尋找機會，在那些以新潮設(shè)計和高品質(zhì)而聞名的眼鏡公司進行投資。對這些企業(yè)的投資并不是為了降低成本，而是為了能夠開發(fā)出高品質(zhì)和以設(shè)計取勝的眼鏡生產(chǎn)線。雖然斯旺公司僅僅依靠自身設(shè)計能力無法支撐那樣一條生產(chǎn)線，但是格拉斯曼卻知道一些外國生產(chǎn)商具備這樣的能力。結(jié)果，斯旺公司在日本、法國和意大利進行了投資，并且在每筆投資中都握有少數(shù)股權(quán)。這些工廠目前為斯旺公司的高品質(zhì)眼鏡部門供貨。二、從全球擴展中受益全球擴展使企業(yè)能夠以純國內(nèi)企業(yè)所不能及的方式增加盈利。從事國際經(jīng)營的企業(yè)能夠做到以下幾點：1.從自己獨特的技能和核心能力中獲取更大回報。2.通過把某種價值創(chuàng)造活動設(shè)在效率最高的地點而實現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟（LocationEconomics）。3.實現(xiàn)更大的經(jīng)驗曲線經(jīng)濟（ExperienceCurveEconomics）從而降低價值創(chuàng)造成本。（一）轉(zhuǎn)移核心能力核心能力一詞是指某一企業(yè)內(nèi)部所具有的、競爭者無法輕易趕上或模仿的技能。具備獨特和寶貴技能的企業(yè)通過把自己的技能和產(chǎn)品投放到國外市場可以獲得巨額利潤，因為在那里，當?shù)氐母偁幷呷狈︻愃频募寄芎彤a(chǎn)品。（二）實現(xiàn)區(qū)域經(jīng)濟區(qū)位經(jīng)濟定義為由于在最佳地點從事某項價值創(chuàng)造活動而獲得的經(jīng)濟優(yōu)勢。1、建立全球網(wǎng)絡(luò)價值鏈上的各個階段的活動被分散到能實現(xiàn)價值最大化和成本最低化的世界各地。2、幾點告誡如果考慮到運輸成本和貿(mào)易壁壘，事情會變得更復(fù)雜。人們在選擇商業(yè)地址的時候必須認識到評估政治風(fēng)險的重要性。（三）實現(xiàn)經(jīng)驗曲線經(jīng)濟經(jīng)驗曲線是指在某種產(chǎn)品的壽命周期中生產(chǎn)成本的有規(guī)律的下降。1、學(xué)習(xí)效力學(xué)習(xí)效力是指通過在實踐中學(xué)習(xí)而降低成本。2、規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟是指通過大批量生產(chǎn)某種產(chǎn)品而實現(xiàn)單位成本的下降。3、經(jīng)驗曲線的戰(zhàn)略意義沿著經(jīng)驗曲線向下運動，企業(yè)可以降低生產(chǎn)成本；沿著經(jīng)驗曲線向下運動最快的企業(yè)相對于它的競爭者而言將獲得成本上的優(yōu)勢。三、降低成本和顧及地域差別的壓力在全球市場上進行競爭的企業(yè)通常面對兩種競爭性壓力，即降低成本的壓力和顧及地域差別的壓力。這些壓力為企業(yè)提出了相互矛盾的要求。（一）降低成本的壓力1、商品性質(zhì)（如大宗商品）2、消費者的品位和偏好相似或相同3、行業(yè)及行業(yè)內(nèi)競爭情況4、消費者力量（二）顧及地域差別的壓力顧及地域差別的壓力是由下列因素決定的，它們包括：1、消費者品位和偏好的差別。2、基礎(chǔ)設(shè)施和傳統(tǒng)慣例的差別。3、分銷渠道的差別。4、東道國政府的要求。5、影響（1）顧及地域差別的壓力意味著企業(yè)可能無法完全獲得經(jīng)驗曲線和區(qū)位經(jīng)濟的好處。（2）顧及地域差別的壓力還意味著企業(yè)可能無法把與自己核心能力有關(guān)的技能和產(chǎn)品完整地從一個國家轉(zhuǎn)移到另一個國家。四、戰(zhàn)略選擇在國際市場上企業(yè)采用四種基本的競爭戰(zhàn)略：國際戰(zhàn)略、多國戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略、跨國戰(zhàn)略。（一）國際戰(zhàn)略特征：采用國際戰(zhàn)略的企業(yè)通過把自己有價值的技能和產(chǎn)品推向外國市場而創(chuàng)造價值。這些市場中的當?shù)馗偁幷邆內(nèi)狈@些技能和產(chǎn)品。這些企業(yè)把產(chǎn)品開發(fā)功能放在本國進行。然而，它們也傾向于在有業(yè)務(wù)的主要國家設(shè)立生產(chǎn)和營銷功能。雖然它們也根據(jù)當?shù)氐臈l件制定產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略，但這種行為的規(guī)模是有限的。國際企業(yè)的總部最終保持著對營銷和產(chǎn)品戰(zhàn)略的牢牢控制。案例：寶潔公司寶潔公司的國際戰(zhàn)略寶潔公司是美國大型生活消費品公司，也是享譽世界的最精于營銷的公司之一。寶潔公司擁有80多個品牌，在全世界的收入達200億美元。和聯(lián)合利華公司一樣，寶潔公司在洗衣粉、洗滌用品和個人護膚品方面是一家在全球居統(tǒng)治地位的公司。第二次世界大戰(zhàn)以后，寶潔公司通過采取國際戰(zhàn)略向海外擴展。公司把在美國開發(fā)的品牌和制定的營銷策略轉(zhuǎn)移到歐洲，并且在一開始就取得了較大成功。在過去的30年里，這種政策造就了一家典型的國際型企業(yè)。新產(chǎn)品開發(fā)和營銷戰(zhàn)略首先在美國進行，然后再轉(zhuǎn)移到其他國家。雖然為了照顧各國之間的差別，公司對營銷策略進行某些調(diào)整，然而這種調(diào)整是微乎其微的。70年代，當寶潔公司在日本遭受重大挫折后，這種戰(zhàn)略開始顯露出它的缺陷。到1985年時，寶潔公司在日本已經(jīng)度過了13個年頭，但是這家公司卻仍然每年虧損4000萬美元。寶潔公司首次在日本引進一次性尿布并一度占據(jù)80％的市場份額。但是到了80年代，寶潔公司的市場占有率卻跌到了悲慘的8％。三家日本生活消費品公司占據(jù)了市場的統(tǒng)治地位。寶潔公司在美國開發(fā)的尿布對日本消費者而言體積太大。與此同時，日本的一家生活消費品公司花王（Kao）推出了一種整齊小巧的尿布，這種產(chǎn)品更受日本消費者的喜愛。為了配合這個新產(chǎn)品的推出，金大公司進行了大規(guī)模的營銷活動。結(jié)果這家公司立竿見影地獲得了30％的市場占有率。寶潔公司亡羊補牢，認識到必須對產(chǎn)品進行修改才能迎合日本消費者的口味?，F(xiàn)在寶潔公司在日本的市場占有率又上升到30％。寶潔公司原來專為日本市場開發(fā)的整齊小巧型尿布目前已經(jīng)成為美國市場上最熱銷的產(chǎn)品。在日本經(jīng)營一次性尿布的經(jīng)驗促使寶潔公司重新考慮它的新產(chǎn)品開發(fā)和營銷哲學(xué)。這家公司現(xiàn)在已經(jīng)承認以美國為中心的經(jīng)營方式已經(jīng)不再奏效。從80年代晚期開始寶潔公司就一直試圖把新產(chǎn)品開發(fā)和營銷任務(wù)下放到日本和歐洲的子公司完成。結(jié)果，寶潔公司更加注意各地消費者在口味和偏好上的不同并且更樂于承認好的新產(chǎn)品也可以在美國以外的地方開發(fā)出來。然而寶潔公司在進軍波蘭洗發(fā)香波市場時的表現(xiàn)卻說明，這家公司要想改變長期形成的做法，還有很長的路要走。1991年夏天，寶潔公司開始在波蘭銷售一種叫作沙萱牌無需整燙洗發(fā)香波（VIDALSASSONWASH&GO）。這種二合一的洗發(fā)、護發(fā)香波在美國和歐洲市場上都是熱銷產(chǎn)品。為了配合這次促銷運動，公司發(fā)起了一場營銷運動，其規(guī)模之大，在波蘭還是前所未見的。在開始的時候，這個計劃似乎奏效，因為寶潔公司在波蘭洗發(fā)香波市場上獲得了30％的市場份額。但是在1992年早些時候，銷售量卻驟然下跌。后來有傳言說，這種產(chǎn)品會產(chǎn)生頭皮屑并且造成脫發(fā)。以后又傳出關(guān)于這個產(chǎn)品的笑話。這則笑話是這樣說的：“我用沙萱二和一洗完汽車以后，輪胎就變禿了?！苯衲暝缧r候，波蘭總統(tǒng)瓦文薩提出總理職務(wù)也由他一人兼任時，有人把這個提議戲稱為“真像是沙萱無需整燙二和一洗發(fā)香波的解決方案?！睂殱嵐驹谑裁吹胤匠隽隋e呢？最普遍的觀點認為，寶潔公司不應(yīng)該在一個對美式廣告沒有多少熱情的國家如此起勁地搞廣告營銷。據(jù)位于華沙的一家叫本特（Pentor）的市場研究公司的調(diào)查表明，不喜歡寶潔公司電視廣告的人數(shù)是喜歡這個廣告的人數(shù)的3倍。本特公司還認為,由于長期的共產(chǎn)主義宣傳使波蘭的消費者認為廣告只不過是甩掉無人問津產(chǎn)品的一種方式，這場大張旗鼓的營銷活動的結(jié)果必定會事與愿違。有人還認為沙萱無需整燙香波本來是為那些每日都洗發(fā)的美國消費者開發(fā)的，對于不那么在意個人衛(wèi)生的波蘭消費者而言，這種產(chǎn)品過于復(fù)雜。這些批評意見的共同點似乎是，寶潔公司再次栽了跟頭是因為該公司沒有考慮到當?shù)叵M者的口味和偏好，把在美國開發(fā)的產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略不加任何修改地全盤轉(zhuǎn)移到另外一個國家。提示：當企業(yè)擁有寶貴的核心能力而外國市場上的競爭者又不具備這種能力，并且企業(yè)所面臨的顧及地域差別的壓力和成本壓力較小時，那么采取國際戰(zhàn)略就是有道理的。在這種情況下，國際戰(zhàn)略能夠給企業(yè)帶來豐厚的利潤。當顧及地域差別的壓力較大時，采取國際戰(zhàn)略的企業(yè)將輸給那些更加重視產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略本地化的企業(yè)。不僅如此，由于生產(chǎn)設(shè)施的重復(fù)性建設(shè)，采取國際性戰(zhàn)略的企業(yè)將付出較高的經(jīng)營成本。因此當成本壓力較高時企業(yè)采取這種戰(zhàn)略就不合適。（二）多國戰(zhàn)略特征：采用多國戰(zhàn)略的企業(yè)致力于最大程度地顧及地域差別。與采用國際戰(zhàn)略的企業(yè)相同的是，多國戰(zhàn)略型的企業(yè)也傾向于把在本國所開發(fā)的技能和產(chǎn)品向海外市場轉(zhuǎn)移。與國際戰(zhàn)略性企業(yè)所不同的是，多國企業(yè)廣泛地調(diào)整它們的產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略，使它們適應(yīng)各國不同的情況。與這種戰(zhàn)略一脈相承的是，它們還傾向于在有業(yè)務(wù)的主要國家建立一整套的價值創(chuàng)造活動（包括生產(chǎn)、營銷和研究與開發(fā)）。因此，在一般情況下這些企業(yè)無法獲得經(jīng)驗曲線經(jīng)濟以及區(qū)位經(jīng)濟的好處。很多多國型企業(yè)的經(jīng)營成本很高。提示：當企業(yè)照顧地域差別的壓力較大而降低成本的壓力較小時，采用多國戰(zhàn)略是最有意義的。由于生產(chǎn)設(shè)施的重復(fù)性建設(shè)所造成的高成本，這種戰(zhàn)略不宜在那些成本壓力很大的行業(yè)中使用。這種戰(zhàn)略的另外一個缺點是很多多國型企業(yè)最后發(fā)展成為由較為獨立的各國子公司組成的松散的聯(lián)盟。結(jié)果經(jīng)過一段時間以后，公司喪失了把核心技能和產(chǎn)品向全球各子公司轉(zhuǎn)移的能力。（三）全球戰(zhàn)略特征：采用該戰(zhàn)略的企業(yè)把它們的生產(chǎn)、營銷和研究開發(fā)活動集中在少數(shù)幾個最有利的地點進行。全球型企業(yè)一般不針對各地的情況調(diào)整它們的產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略。相反，全球型企業(yè)喜歡在世界范圍內(nèi)行銷某種標準化產(chǎn)品，從而獲得規(guī)模經(jīng)濟的最大好處。它們還傾向于利用自身的成本優(yōu)勢來支持在世界各地市場上強有力的定價策略。提示：當降低成本的壓力很大而顧及地域差別的壓力很小的時候，這種戰(zhàn)略是最適宜的。當顧及地域差別的壓力很大時這種戰(zhàn)略是不適宜的。（四）跨國戰(zhàn)略在現(xiàn)代跨國企業(yè)中，獨特的能力并不僅僅存在于母國。這些能力可以在全球范圍內(nèi)企業(yè)的任何一個業(yè)務(wù)地點形成。企業(yè)的經(jīng)營才能和產(chǎn)品的流動不應(yīng)該是單向的，也就是僅僅從母國企業(yè)流向海外子公司相反，經(jīng)營才能和產(chǎn)品應(yīng)該從國外子公司流向本國，并且從一個國外子公司流向另外一個國外子公司。這個過程叫作全球?qū)W習(xí)。試圖同時實現(xiàn)這些目標的企業(yè)所采取的戰(zhàn)略稱為跨國戰(zhàn)略。提示：當企業(yè)面臨的降低成本的壓力以及顧及地域差別的壓力都很高時，采用跨國戰(zhàn)略是最適宜的。采用跨國戰(zhàn)略的企業(yè)試圖同時取得低成本和產(chǎn)品多樣化的優(yōu)勢。然而采用這種戰(zhàn)略卻并非易事。顧及地域差別的壓力和降低成本的壓力對企業(yè)提出了互相矛盾的要求。（五）小結(jié)五、戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟一詞是指潛在的和實際的競爭者之間所簽訂的合作協(xié)議。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以表現(xiàn)為正式的合資企業(yè)，即兩家或兩家以上的企業(yè)共同出資并且享有企業(yè)的股東權(quán)益（例如富士-施樂）；或者短期的契約性協(xié)議，即兩家公司同意就某項課題（例如開發(fā)某種新產(chǎn)品）進行合作。（一）戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢1、戰(zhàn)略聯(lián)盟方便了企業(yè)進入國外市場。2、使得企業(yè)能夠分攤新產(chǎn)品和新工藝開發(fā)的固定成本（和相關(guān)的風(fēng)險）。3、戰(zhàn)略聯(lián)盟可以實現(xiàn)企業(yè)技能和資產(chǎn)的互補，因為聯(lián)盟中的任何一家企業(yè)都不能夠獨自開發(fā)這些技能和資產(chǎn)。4、戰(zhàn)略聯(lián)盟可以幫助企業(yè)制定有利于自己的行業(yè)技術(shù)標準。（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟的缺點戰(zhàn)略聯(lián)盟使企業(yè)的競爭者們能夠以低成本獲得技術(shù)和市場。六、讓戰(zhàn)略聯(lián)盟運作起來戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功似乎取決于三個主要因素：合作伙伴的選擇，聯(lián)盟的結(jié)構(gòu)以及聯(lián)盟的管理方式。（一）合作伙伴的選擇好的同盟或者合作伙伴具備三個主要的特點：1、好的合作者可以幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標—不論這個目標是市場進入、分攤新產(chǎn)品開發(fā)的成本和風(fēng)險，還是獲取關(guān)鍵的核心技能。合作伙伴必須具有企業(yè)所缺乏或者重視的能力；2、好的合作伙伴對聯(lián)盟的目的應(yīng)該和本企業(yè)有共同的認識。如果兩家目的截然相反的企業(yè)試圖結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，那么這種關(guān)系將不會和諧，不會開花結(jié)果，雙方將不歡而散。3、好的合作伙伴不大可能為了自己的目的而機會主義地利用它的合作伙伴。為了增加選擇好伙伴的命中率，企業(yè)必須做到以下三點：1.盡可能收集與潛在同盟有關(guān)的、公開披露的信息。2.從知情的第三方獲取信息。3.在訂立同盟關(guān)系之前要盡可能地了解合作伙伴，這包括高級管理人員之間面對面的會談（也許還包括中層管理人員）以保證彼此情投意合。（二）聯(lián)盟結(jié)構(gòu)1、對于那些企業(yè)無意轉(zhuǎn)讓的技術(shù)，聯(lián)盟結(jié)構(gòu)如果不能完全加以杜絕的話，那么它也應(yīng)該使這種轉(zhuǎn)讓變得困難。聯(lián)盟一方應(yīng)該對自己的產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)以及產(chǎn)品服務(wù)進行結(jié)構(gòu)上的設(shè)計，從而把關(guān)鍵性技術(shù)“隔離起來”，防止它們泄露給聯(lián)盟伙伴；2、為了防止聯(lián)盟伙伴的機會主義行為，企業(yè)可以把契約性的防范措施寫入聯(lián)盟協(xié)議中去；3、聯(lián)盟雙方可以事先約定就各自所需的技能和技術(shù)互通有無，從而使雙方都有公平獲利的機會。交叉許可協(xié)議是實現(xiàn)這個目標的一個途徑；4、如果企業(yè)能夠事先獲得聯(lián)盟伙伴重大的、可信的承諾，就可以把聯(lián)盟伙伴采取機會主義行為的可能性降到最低水平。（三）管理戰(zhàn)略聯(lián)盟1、建立信任；2、向伙伴學(xué)習(xí)。瑞典的宜家（IKEA）公司宜家公司最早是由因格瓦·康普拉德（IngvarKamprad）于40年代在瑞典建立的。該公司在最近幾年中迅速成為世界上最大的家用裝飾品零售商之一。在向全球市場擴展的最初階段，宜家公司忽視了國際成功的零售業(yè)法則，即必須使產(chǎn)品符合各國的口味和偏好。相反，宜家公司堅持自己的觀點。這種觀點用公司創(chuàng)始人康普拉德的話說，就是不論在世界什么地方，公司都應(yīng)該銷售具有“典型瑞典風(fēng)格”的基本產(chǎn)品系列。該公司還堅持采用生產(chǎn)導(dǎo)向型戰(zhàn)略，也就是說，由瑞典的管理層和設(shè)計人員決定應(yīng)該銷售什么，然后把產(chǎn)品展示給世界公眾，而很少研究人們的實際需要。不僅如此，公司還在國際廣告中強調(diào)自己的瑞典出身，甚至堅持要求商店采用“瑞典式”的藍黃色調(diào)。雖然公司打破了國際零售業(yè)的重要法則，但它在世界各地以相同的方式銷售在瑞典設(shè)計的產(chǎn)品的做法似乎奏效。1974年，宜家公司只有十家連鎖店，而其中只有一家位于斯堪的納維亞半島以外，每年的收入只有2.1億美元。而到了1994年，該公司已經(jīng)在26個國家擁有125家分店，年銷售額接近50億美元。1994年，只有11%的銷售量是在瑞典獲得的，在其余的銷售量中，29.6%來自德國，42.5%來自西歐的其余部分，14.2%來自北美。宜家公司在北美的擴展是它最近的國際舉措。宜家公司成功的基礎(chǔ)是向客戶提供物有所值的產(chǎn)品。該公司的經(jīng)營之道是首先建立一個全球性供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)由分布在67個國家的2700家企業(yè)組成。宜家公司的供應(yīng)商們能夠獲得長期合同和技術(shù)咨詢，還能夠從該公司租賃到設(shè)備。作為回報，宜家公司要求獲得包銷合同和低價格。宜家公司的設(shè)計