第七章戰(zhàn)略規(guī)劃

第七章

戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容1、戰(zhàn)略規(guī)劃基本過程2、企業(yè)任務(wù)陳述3、建立共同愿景4、戰(zhàn)略實施計劃與目標(biāo)體系5、財務(wù)預(yù)算6、時間與資源配置計劃7、發(fā)現(xiàn)推動規(guī)劃方法1.戰(zhàn)略規(guī)劃(StrategicPlanning)基本過程企業(yè)追求什么：想成為什么樣的組織，經(jīng)營范圍的界定,愿景vision企業(yè)為了什么而追求：經(jīng)營目的goal,使命mission,所關(guān)注的利益應(yīng)該如何追求：價值觀、行為準(zhǔn)則或經(jīng)營理念戰(zhàn)略方案選擇共同愿景、目標(biāo)與步驟(目標(biāo)體系)策略(措施、手段)、所需資源與可能的結(jié)果(財務(wù)預(yù)算)現(xiàn)狀如何SWOT戰(zhàn)略實施計劃企業(yè)任務(wù)陳述戰(zhàn)略實施計劃的構(gòu)成萬科2008年報關(guān)于未來發(fā)展的展望基本判斷2008年底以來，政府從提振整體經(jīng)濟(jì)的角度出發(fā)，推出了一系列旨在降低居民購房負(fù)擔(dān)、鼓勵住房消費的政策，眾多開發(fā)企業(yè)也順應(yīng)市場趨勢，以更加理性的心態(tài)應(yīng)對調(diào)整，積極促進(jìn)銷售。從數(shù)據(jù)上看，四季度東部地區(qū)商品住宅成交同比調(diào)整的幅度較前有所趨緩，在最早展開調(diào)整的深圳地區(qū)，近期住房市場成交量出現(xiàn)了明顯的回升。考慮到宏觀經(jīng)濟(jì)形勢和住宅市場的諸多不確定性，這一態(tài)勢能否持續(xù)還需要進(jìn)一步的觀察。對企業(yè)而言，只有回歸最基本的商業(yè)邏輯，回歸市場和客戶的原點，才是應(yīng)對市場波動的最有效的手段。2009年度計劃2009年公司將在確保經(jīng)營安全的同時，力爭促進(jìn)業(yè)績增長；另一方面，公司將重新審視在牛市氛圍下暴露的不足，盡最大努力提高專業(yè)能力，提升組織效能，推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，為長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。2009年公司發(fā)展策略的重點方向之一，是提升萬科產(chǎn)品的市場競爭力。而產(chǎn)品的市場競爭力涵蓋了開發(fā)過程中客戶定位、產(chǎn)品設(shè)計、市場營銷、工程質(zhì)量、成本管理等各項核心業(yè)務(wù)能力。戰(zhàn)略實施計劃案例:萬科(1)客戶定位:公司將利用已有的客戶滿意度調(diào)查、客戶市場調(diào)研、物業(yè)管理、網(wǎng)上投訴等系統(tǒng)和工具，對現(xiàn)有的產(chǎn)品分類、客戶細(xì)分進(jìn)行調(diào)整和充實?？蛻粞芯康闹攸c不僅僅局限于了解客戶目前的需求，還包括充分挖掘客戶未來和潛在的需求，以確保公司的客戶研究能力始終處于領(lǐng)先水平，確保公司的客戶定位具有高度的創(chuàng)新能力和前瞻性。(2)產(chǎn)品設(shè)計:產(chǎn)品設(shè)計是公司的傳統(tǒng)優(yōu)勢，2009年公司將在設(shè)計創(chuàng)新、標(biāo)準(zhǔn)化、工廠化、精裝修、技術(shù)研發(fā)等多個方面，繼續(xù)保持和發(fā)揚這一優(yōu)勢。(3)市場營銷:隨著社會和生活方式進(jìn)一步的多元化，傳播手段和載體也必然呈現(xiàn)多元化趨勢。公司認(rèn)為，高投入的傳統(tǒng)方式已經(jīng)不適應(yīng)新的要求，市場營銷方式需要轉(zhuǎn)型。2009年公司將對目標(biāo)客戶的生活方式、工作狀態(tài)、家庭結(jié)構(gòu)、交際圈層甚至是消費習(xí)慣進(jìn)行全方位的研究，以期找到精準(zhǔn)的營銷渠道，在提高效率的同時，降低營銷費用。(4)質(zhì)量管理:工程質(zhì)量的不斷提升有賴于高度務(wù)實的質(zhì)量文化，2009年公司要求工程系統(tǒng)的關(guān)注重點進(jìn)一步從制度、流程、規(guī)范向工程現(xiàn)場管理、實體質(zhì)量轉(zhuǎn)移。公司將對工地現(xiàn)場管理職責(zé)、監(jiān)理工程公司定位、工程管理團(tuán)隊構(gòu)成進(jìn)行優(yōu)化。(5)成本管理:2008年各主要市場的住房價格普遍下調(diào)，而2009年結(jié)算資源中相當(dāng)部分來自2008年的銷售。預(yù)計2009年住宅行業(yè)毛利率將可能出現(xiàn)較為明顯的下滑。低毛利率背景下，成本管理更顯重要。2009年公司將深入開展成本優(yōu)化。首先是不斷檢視開發(fā)中的各個流程，通過集團(tuán)內(nèi)的橫向比較，將部分過高的成本降到合理的水平；然后通過與行業(yè)內(nèi)規(guī)模品牌相當(dāng)企業(yè)的成本對標(biāo)，獲取成本進(jìn)一步優(yōu)化的動力。因各地項目所采用的部件和工藝標(biāo)準(zhǔn)種類繁多，為便于管理和進(jìn)行成本評估，公司將通過標(biāo)準(zhǔn)化手段予以規(guī)范，在此基礎(chǔ)上確定最具經(jīng)濟(jì)性的部件選擇和工藝標(biāo)準(zhǔn)方案，并充分運用集中采購機制，使規(guī)模優(yōu)勢得到有效發(fā)揮。在裝修房方面，針對此前部分項目存在的裝修標(biāo)準(zhǔn)與項目售價不匹配的問題，公司將通過制定裝修成本售價比等指標(biāo)，提高裝修成本投入的合理性。鑒于從成本投入到最終結(jié)算存在較長的時間跨度，上述努力的成果，要在未來兩到三年才能逐步體現(xiàn)出來。2009年公司將加強對期間費用的控制，提升經(jīng)營效益水平。目前，在管理費用方面，已經(jīng)采取提升工作效率、簡化管理動作，實行費用預(yù)算硬約束和嚴(yán)格執(zhí)行與監(jiān)督信息反饋等措施；在營銷管理上，已經(jīng)開展加強市場和客戶研究、優(yōu)化廣告投放與銷售渠道等行動，以進(jìn)一步降低銷售費用。公司計劃在2009年將管理費用、銷售費用占營業(yè)收入的比例較2008年降低20%。在融資管理上，將通過提高資金使用效率、選擇融資方式等，降低融資費用。在項目獲取上，公司總體上仍將保持謹(jǐn)慎，同時，公司也會靈活把握行業(yè)整合帶來的機會，通過并購、合作等多種方式獲取真正質(zhì)優(yōu)價廉的土地，為未來的業(yè)績發(fā)展儲備必備的資源。公司將進(jìn)一步完善投資管理體系，整合投資分析工具和方法，兼顧效益和風(fēng)險，切實提高投資質(zhì)量。(6)項目開發(fā):在項目開發(fā)方面，公司仍然會堅持開發(fā)節(jié)奏和銷售節(jié)奏相匹配，產(chǎn)品類型與市場需求相匹配的原則。在存貨上堅持“量出為入”，加強對項目新開工、新開盤的管理，確保產(chǎn)品的適銷對路。公司2009年新開工面積計劃約403萬平方米，比2008年實際完成數(shù)下調(diào)約23%。竣工面積計劃為619萬平方米，比2008年竣工量增加約17%?？紤]到09年市場的不確定性較大，公司現(xiàn)有的可售資源仍然比較充足，在項目開發(fā)上堅持謹(jǐn)慎的策略有助于提高公司在行業(yè)調(diào)整中的安全性和靈活性。公司的開發(fā)節(jié)奏也會根據(jù)市場形勢的變化隨時調(diào)整，一旦市場銷售呈現(xiàn)出好轉(zhuǎn)，公司隨時可以增加新的開工面積。作為未來萬科競爭優(yōu)勢的重要組成部分，2009年萬科將繼續(xù)積極推動工業(yè)化。公司將在標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品基礎(chǔ)上，選擇適宜的項目，積極推動工業(yè)化與節(jié)能環(huán)保的研發(fā)和應(yīng)用。(7)組織結(jié)構(gòu):公司將進(jìn)一步打造并完善與現(xiàn)階段發(fā)展規(guī)模相適應(yīng)的管理體系，提高管理效益。公司將推進(jìn)“簡政強兵”計劃，減少管理層級，優(yōu)化管理人員，強化績效導(dǎo)向。此外公司依托原深圳區(qū)域所屬萬創(chuàng)建筑設(shè)計顧問有限公司，在總部設(shè)立萬創(chuàng)設(shè)計管理中心，以強化總部的專業(yè)管理能力。(8)資本融資:2009年，行業(yè)資金整體緊張的局面不會改變，市場調(diào)整在帶來挑戰(zhàn)的同時，也為企業(yè)以相對較優(yōu)的價格獲取未來發(fā)展所需的資源創(chuàng)造了有利的條件。為此，公司將進(jìn)一步拓展融資渠道，并在條件許可的情況下考慮進(jìn)行一次股權(quán)融資。但正如公司此前所表示過的，在此問題上公司將高度謹(jǐn)慎，充分考慮資本市場和投資者的承受力。2、企業(yè)任務(wù)陳述基本的社會經(jīng)濟(jì)目標(biāo)價值觀與利益關(guān)注業(yè)務(wù)范圍長期目標(biāo)短期目標(biāo)與指標(biāo)任務(wù)陳述案例中國移動通信企業(yè)文化的核心內(nèi)涵是“責(zé)任”和“卓越”，即要以“正身之德”而“厚民之生”，做兼濟(jì)天下、善盡責(zé)任、不斷進(jìn)步的優(yōu)秀企業(yè)公民。企業(yè)價值觀：正德厚生臻于至善;企業(yè)使命：創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁;中國移動的愿景：成為卓越品質(zhì)的創(chuàng)造者.中國移動企業(yè)文化理念體系的核心內(nèi)涵是“責(zé)任”和“卓越”，體現(xiàn)了中國移動作為企業(yè)、中國移動人作為社會中的一員，將以成為“負(fù)責(zé)任”和“最優(yōu)秀”的企業(yè)和個人作為自己的追求。中國移動選擇了“正德厚生，臻于至善”的信仰，中國移動肩負(fù)著“創(chuàng)無限通信世界、做信息社會棟梁”的使命，企業(yè)責(zé)任秉持做優(yōu)秀企業(yè)公民的誠意，以誠信實踐承諾，以永不自滿、不斷創(chuàng)新的進(jìn)取心態(tài)，精益求精，追求企業(yè)、社會與環(huán)境的和諧發(fā)展。中國電信企業(yè)使命：讓客戶盡情享受信息新生活戰(zhàn)略目標(biāo)：做世界級綜合信息服務(wù)提供商核心價值觀：全面創(chuàng)新求真務(wù)實以人為本共創(chuàng)價值經(jīng)營理念：追求企業(yè)價值與客戶價值共同成長服務(wù)理念：用戶至上用心服務(wù);企業(yè)行為準(zhǔn)則：恪守承諾，為客戶提供卓越服務(wù);誠信合作，在共創(chuàng)中尋求共贏;穩(wěn)健經(jīng)營，持續(xù)提升企業(yè)價值;精確管理，科學(xué)配置資源;關(guān)愛員工，讓每塊金子發(fā)光;回報社會，做有責(zé)任心的企業(yè)公民員工行為準(zhǔn)則：持續(xù)學(xué)習(xí)，高效工作;愛崗敬業(yè)，遵章守紀(jì);尊重他人，坦誠溝通;服從大局，忠于企業(yè)企業(yè)形象口號：世界觸手可及中國聯(lián)通：“讓一切自由連通”體現(xiàn)了中國聯(lián)通可以滿足人們渴望與外界自由溝通的愿望，幫助人們隨時隨地，以多種方式進(jìn)行聯(lián)絡(luò)和獲取信息的功能需求。

“讓一切自由連通”體現(xiàn)了中國聯(lián)通將致力于通過現(xiàn)代通信與信息服務(wù)，滿足人們“隨心如意，心想事成，事事順利”和渴望“社交與歸屬，受人尊重”的情感需要，通過滿足人們更高層面的精神需求，體現(xiàn)公司的品牌價值。

“一切”體現(xiàn)了“廣泛”，“自由”體現(xiàn)了“順暢”，“連通”體現(xiàn)了“和諧”?！白屢磺凶杂蛇B通”充分體現(xiàn)了中國聯(lián)通將以現(xiàn)代化的通信與信息服務(wù)報效社會，團(tuán)結(jié)社會各方力量，按照“開放、合作、共贏”的原則，致力于人類和諧的社會責(zé)任感和追求。3.建立共同愿景現(xiàn)狀共同愿景(未來)目標(biāo)1目標(biāo)2目標(biāo)3··········戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略愿景：希望在若干年內(nèi)成為什么樣的公司,目標(biāo)和目的達(dá)到時的狀態(tài)毛毛蟲指著遠(yuǎn)處的蝴蝶說：“那就是我的愿景”。1920年代，福特：“使每個家庭都擁有一輛汽車”1980年代，蘋果：“使每個家庭都擁有一臺電腦”1990年代，微軟：“使每個家庭、每臺電腦都安裝微軟軟件”

如AT&T：“我們致力于將人們聯(lián)系在一起，使他們更容易相互交流和獲得信息，滿足人們在任何時間和任何地點的需求（電報電話到通訊再到信息行業(yè)）目的：定性的意圖目標(biāo)：具體的定量的預(yù)期結(jié)果，是達(dá)到愿景的里程碑彼得·圣吉《第五項修煉》提出學(xué)習(xí)型組織的五項修煉——自我超越改善心智模式建立共同原景團(tuán)體學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考共同愿景：組織中人們所共同持有的和真心追求的愿望的景象，是目標(biāo)達(dá)成的狀態(tài)。建立共同愿景的目的：使團(tuán)隊成員真心地奉獻(xiàn)、真正投入和負(fù)起職責(zé)、創(chuàng)造性地進(jìn)行工作，而不是只執(zhí)行命令和完成任務(wù)建立共同愿景的原則必須做到：可信（Credible），即建立在成員共同價值觀、期望和利益之上；有吸引力（Attractive），是一種有意義的、值得追求的和富有挑戰(zhàn)性的未來事業(yè)；現(xiàn)實性（Realistic），即要對愿景進(jìn)行具體、明確和生動的刻畫。建立共同愿景的要領(lǐng)(過程)告知想要什么推銷測試他人的反應(yīng)溝通與磋商使個人愿景融入組織愿景,讓人真心向往共同創(chuàng)造塑造整體圖像審查共同愿景組織中人們對共同愿景的支持程度及其所反應(yīng)的組織狀態(tài)（水平長度指對共同愿景所持態(tài)度的比率）克服共同愿景的阻力人們的看法分歧——寬容、聆聽、溝通愿景與現(xiàn)實的差距使人們產(chǎn)生氣餒——使愿景可信、有吸引力和可實現(xiàn)專注于愿景的時間不足——花在處理目前問題和危機的時間過多，應(yīng)分工負(fù)責(zé)人們的一體化關(guān)系受到破壞而出現(xiàn)不同的愿景——重建互信4、戰(zhàn)略實施計劃與目標(biāo)體系總目標(biāo)、分部目標(biāo)和年度目標(biāo)業(yè)務(wù)單元項目實際（××年）預(yù)計（××年）呼吸道心血管胃腸合計呼吸道心血管胃腸合計銷售量單價總銷售額成本費用息稅前利潤某制藥公司新藥品開發(fā)計劃職能部門目標(biāo)與計劃研發(fā)實驗組織實施計劃研究實驗項目計劃設(shè)備購置計劃激勵措施中試和推廣應(yīng)用計劃人力資源研發(fā)和技術(shù)人員配置計劃新增員工招聘、培訓(xùn)計劃工資福利和獎勵制度改革措施等營銷市場調(diào)研計劃市場分析和定位方案新產(chǎn)品促銷計劃和推銷方案渠道安排人員安排制造生產(chǎn)工藝流程設(shè)計設(shè)備投資和改造計劃質(zhì)量控制戰(zhàn)略方案實施計劃的作用

資源配置和活動開展的基礎(chǔ)；明確各部門和各環(huán)節(jié)的工作重點和職責(zé)；業(yè)績衡量的尺度；戰(zhàn)略檢查和控制的工具。

財務(wù)預(yù)算的總體結(jié)構(gòu)5、財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算實例

研發(fā)費用投入從250萬（占銷售額5%）增加到1000萬（9.1%）。其中：800萬內(nèi)部解決，200萬銀行貸款，新增實驗設(shè)備400萬，研發(fā)人員獎勵100萬，新藥實驗、中試和推廣應(yīng)用費500萬。1000萬研發(fā)費按預(yù)計各業(yè)務(wù)單元新藥利潤占新藥總利潤比率分配。另外新增固定資產(chǎn)投資（生產(chǎn)設(shè)備和工藝購置與改造）2000萬，其中：呼吸道類藥分部600萬心血管藥分部1000萬胃腸藥分部400萬新增流動資產(chǎn)1500萬，其中：呼吸道藥分部200萬心血管藥分部1200萬，胃腸藥分部100萬。財務(wù)預(yù)算關(guān)系銷售預(yù)算成本費用預(yù)算預(yù)計現(xiàn)金流量表資本與籌資預(yù)算預(yù)計損益表預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計財務(wù)比率分析表附表：2009年中央企業(yè)財務(wù)預(yù)算報表預(yù)算資金分配方法預(yù)算資金分配可變性低(穩(wěn)定)高(不穩(wěn)定)資金分配決策權(quán)集中度集中(高)(1)公式化:由總部制定分配標(biāo)準(zhǔn),然后按標(biāo)準(zhǔn)分配(2)指定優(yōu)先級:總部按各分部在戰(zhàn)略執(zhí)行中的重要性排序分散(低)(3)討價還價:各分部集中討論分配標(biāo)準(zhǔn),總部協(xié)調(diào)并修訂標(biāo)準(zhǔn)(4)績效競爭:按分部的業(yè)績表現(xiàn)分配增量預(yù)算：基于上一時期的預(yù)算，在原來預(yù)算基礎(chǔ)上按一定的比例增加預(yù)算資金。零基預(yù)算：不管原來的預(yù)算多少，從戰(zhàn)略的需要重新進(jìn)行重要性排序，各部門和各環(huán)節(jié)的預(yù)算資金有增有減。上述預(yù)算分配方式:指定優(yōu)先級屬于零基預(yù)算；公式化和討價還價屬于增量預(yù)算；績效競爭介于增量預(yù)算和零基預(yù)算之間。

6、時間與資源配置計劃提出新產(chǎn)品原型產(chǎn)品設(shè)計14原型產(chǎn)品機器配5制造原型產(chǎn)品8原型產(chǎn)品市場調(diào)研10原型產(chǎn)品修改6配置投產(chǎn)機器10外包裝設(shè)計5培訓(xùn)工人2制定生產(chǎn)計劃4樣品制造設(shè)備調(diào)試2規(guī)模生產(chǎn)專業(yè)包裝制造商制造14產(chǎn)品推廣計劃5樣品展示策劃3聘請和培訓(xùn)展示人員9接到第一批定單5送貨招標(biāo)18運輸2制作廣告6做廣告10制作宣傳品10制作手冊產(chǎn)品15投放市場數(shù)字是需要的時間如天數(shù)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃圖時間與資源配置計劃:甘特圖ABCDEFGHIJK活動小組第X月或日355213設(shè)每項活動需派一個小組去完成虛線框表示相關(guān)活動允許的寬限期ABCDEFGHIJK活動小組第X月或日321資源與時間配置計劃:資源平整7、發(fā)現(xiàn)推動規(guī)劃方法傳統(tǒng)規(guī)劃的缺陷實例1：迪斯尼（WaltDisney）公司的歐洲主題公園項目（法國）發(fā)現(xiàn)推動規(guī)劃——新的規(guī)劃方法實例2：日本卡奧（Kao）公司1988年進(jìn)入軟盤市場的財務(wù)規(guī)劃（1988—1993年）

實例：迪斯尼公司的歐洲主題公園項目(法國)

基于過去的經(jīng)驗和知識提出事業(yè)假設(shè)，而不經(jīng)過檢驗，結(jié)果往往導(dǎo)致新業(yè)務(wù)最終失敗，即使是過去相當(dāng)成功的公司，特別是當(dāng)這些公司進(jìn)入不熟悉的新領(lǐng)域時，如進(jìn)入新市場，開發(fā)新技術(shù)和產(chǎn)品，建立新的戰(zhàn)略聯(lián)盟等不確定性和風(fēng)險巨大的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?；谶^去經(jīng)營美國和東京迪斯尼樂園的經(jīng)驗，沒有對其假設(shè)進(jìn)行檢驗，結(jié)果從1992年開業(yè)到1994年累計虧損40億美元項目假設(shè)實際情況門票價格預(yù)計每張價格可達(dá)40美元以上價格高于歐洲其他景觀，加上歐洲經(jīng)濟(jì)衰退，導(dǎo)致入園人數(shù)大大低于目標(biāo)人數(shù)，1993年大幅降價，損害其口碑旅館住宿預(yù)計游客平均將在公園5家旅館住宿4天實際只有2天，因為只有15條游覽線，一天可游完，而假設(shè)基于“迪斯尼世界”45條的游覽線。餐飲預(yù)計歐洲游客也會象美國和日本游客那樣邊玩邊吃，不在固定時間用餐實際上在固定時間用餐，結(jié)果全天候開放的餐廳在高峰時間爆滿，其他時間閑置，引起游客極大不滿購物預(yù)計游客會購買紀(jì)念品實際遠(yuǎn)低于預(yù)期傳統(tǒng)規(guī)劃錯誤的原因（1）沒有可靠的數(shù)據(jù)證實假設(shè)，將假設(shè)當(dāng)事實（2）有檢驗假設(shè)的數(shù)據(jù)，但沒有弄清真正的含義，即沒有進(jìn)行檢驗（3）有經(jīng)檢驗的數(shù)據(jù)，但對自己的能力及競爭優(yōu)勢估計過高（4）有正確的數(shù)據(jù)，但沒有考慮環(huán)境是在不斷變化的發(fā)現(xiàn)推動規(guī)劃——新的方法

對于進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，由于充滿著不確定性和風(fēng)險，需擺脫過去的經(jīng)驗和做法，采用新的、不同于傳統(tǒng)的預(yù)計方法：初步的信息→假設(shè)→檢驗和發(fā)現(xiàn)新數(shù)據(jù)→調(diào)整→形成新知識（不斷的學(xué)習(xí)過程）

規(guī)劃的流程第一步根據(jù)初步數(shù)據(jù)（假設(shè)），快速預(yù)計新業(yè)務(wù)能否滿足所需的回報,形成初步的逆向預(yù)計損益表第二步展示開展新業(yè)務(wù)所需的所有活動（假設(shè)），形成預(yù)計經(jīng)營活動說明書第三步檢驗上述假設(shè)第四步修正逆向損益表第五步形成詳細(xì)的財務(wù)規(guī)劃與預(yù)算方案實例：日本Kao公司1988年進(jìn)入軟盤市場背景：原來核心業(yè)務(wù)是洗滌用品和化妝品及向磁性材料業(yè)提供表面活性劑。由于擁有生產(chǎn)軟盤所需的核心技術(shù)——表面活性劑技術(shù)，并自信能比現(xiàn)有軟盤生產(chǎn)商更低的成本和更高的質(zhì)量（可靠性）生產(chǎn)軟盤。1988年決定進(jìn)入軟盤生產(chǎn)（前向一體化戰(zhàn)略），主要供應(yīng)計算機行業(yè)的原設(shè)備制造商（OEM）等軟盤購買大戶，如IBM、微軟等。第一步初步逆向預(yù)計損益表

目標(biāo)和預(yù)計（1993年）主要依據(jù)（貨幣單位：日元）新業(yè)務(wù)應(yīng)使公司總利潤提高10%，即新業(yè)務(wù)期望利潤40億元原利潤400億×10%=40億銷售利潤率10%（假設(shè)1）公司當(dāng)時銷售利潤率為7.5%，考慮到新業(yè)務(wù)的競爭力和風(fēng)險，提高到10%銷售額400億元（假設(shè)2）按10%銷售利潤率和40億利潤計（40/10%=400億元）目標(biāo)價格160元/張（假設(shè)3）預(yù)測價格180元，但為保持價格有競爭力給以折扣銷量2.5億張期望銷售額400億元/目標(biāo)價格160=2.5億張公司需占有全球OEM市場份額25%（2.5億張/10億張）（假設(shè)4）1986年末軟盤需求量：美國5億張，歐洲1億張，日本0.5億張，到1993年預(yù)計達(dá)30億張，其中OEM需求1/3即10億張平均成本（上限）144元/張目標(biāo)價格160元/張×（1－10%利潤率）=144第二步形成預(yù)計經(jīng)營活動說明書(1)銷售

所需軟盤銷量：2.5億張平均訂單規(guī)模：1萬張（假設(shè)5）所需訂單：2.5億張/1萬張=2.5萬份每筆銷售進(jìn)行的拜訪次數(shù)：4次（假設(shè)6）每年必需的銷售拜訪：2.5萬份×4次=10萬次每個銷售人員每天拜訪次數(shù)：2次（假設(shè)7）每天所需銷售人員數(shù)：10萬次÷2次÷250天（一年）=200人（假設(shè)8）每個銷售人員年工資：1000萬日元（假設(shè)9）銷售人員年工資成本總額：1000萬日元×200人=20億日元

(2)生產(chǎn)

所需生產(chǎn)線：2.5億張/每條生產(chǎn)線1250萬張=20條生產(chǎn)人員配備:每條生產(chǎn)線30人×20條=600人(三班輪流)（假設(shè)10）每個工人工資:500萬日元（假設(shè)11）年生產(chǎn)工人工資:600人×500萬元=30億元每張盤原料成本:20日元/張（假設(shè)12）年原料總成本:20×2.5億張=50億日元每10張盤包裝費:40日元（假設(shè)13）年包裝費:40×(2.5億張÷10)=10億日元

(3)運輸

每份訂單（1萬張）所需集裝箱：1個（假設(shè)14每個集裝箱的運輸成本：10萬日元（假設(shè)15）年運輸成本：2.5萬份訂單×10萬日元=25億日元運輸人員:2.5萬份訂單÷5份訂單/人·天×250=20人運輸人員年工資:500萬元×20人=1億日元(計入間接費用)(4)設(shè)備與折舊固定資產(chǎn)投資與銷售額之比：1：1，需投資400億日元（假設(shè)16）設(shè)備壽命：3年（假設(shè)17）每年折舊：400億/3年=133億日元設(shè)備安裝,調(diào)試和維護(hù)人員:22人設(shè)備人員工資:22人×700萬元=1.54億日元(計入間接費用)第三步檢驗假設(shè)第四步修正逆向損益表(億日元)原預(yù)計修正(1)銷售利潤率%=(12)－(13)÷(12)(2)利潤=(1)×(3)(3)銷售收入=預(yù)計銷量2.5億張×(12)(4)允許的成本=(3)－(2)10%404003608.75%35400365(5)銷售人員工資(6)生產(chǎn)人員工資(7)原料成本(8)包裝費(9)運輸費(10)折舊(11)允許的管理成本和間接費用203050102513392203055102513392單位產(chǎn)品數(shù)值(日元/張)(12)銷售價格(13)成本費用(14)其中:原料成本16014420160146

22第五步形成詳細(xì)的財務(wù)預(yù)算方案財務(wù)預(yù)算方案分年度計劃與預(yù)算分部門計劃與預(yù)算預(yù)算資金分配方案銷售與運輸部門第1年