后熟型水果技術(shù)推廣項(xiàng)目工程管理總結(jié)

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后熟型水果技術(shù)推廣項(xiàng)目工程管理總結(jié)

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目錄一、公司概況 3公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) 3公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) 4二、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能力培育 4三、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核 15四、工程項(xiàng)目管理組織的建立步驟 19五、項(xiàng)目管理組織的基本原理 22六、試運(yùn)行階段工程咨詢單位質(zhì)量管理的工作內(nèi)容 37七、試運(yùn)行階段的工作內(nèi)容 38八、勘察設(shè)計(jì)質(zhì)量管理的依據(jù) 39九、設(shè)計(jì)階段質(zhì)量管理的工作內(nèi)容 40十、工程咨詢服務(wù)費(fèi)用計(jì)算 45十一、國(guó)際工程咨詢服務(wù)的采購(gòu)方式及程序 51十二、監(jiān)督管理 58十三、電子開(kāi)標(biāo)、評(píng)標(biāo)和中標(biāo) 59十四、貨物招標(biāo)的特別規(guī)定 61十五、貨物招標(biāo)應(yīng)遵循的原則 67十六、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 68十七、后熟型?果消費(fèi)結(jié)構(gòu) 69十八、必要性分析 70十九、項(xiàng)目概況 70二十、項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益分析 73營(yíng)業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 74綜合總成本費(fèi)用估算表 76利潤(rùn)及利潤(rùn)分配表 77項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表 80借款還本付息計(jì)劃表 82二十一、建設(shè)進(jìn)度分析 83項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表 83公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx有限公司2、法定代表人：王xx3、注冊(cè)資本：690萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2010-7-187、營(yíng)業(yè)期限：2010-7-18至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額16214.4912971.5912160.87負(fù)債總額7532.886026.305649.66股東權(quán)益合計(jì)8681.616945.296511.21公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入41115.0532892.0430836.29營(yíng)業(yè)利潤(rùn)6973.955579.165230.46利潤(rùn)總額5723.274578.624292.45凈利潤(rùn)4292.453348.113090.56歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)4292.453348.113090.56項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能力培育(一）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能力培育目的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能力的培育包括兩個(gè)方面：一是提高項(xiàng)目參與者個(gè)人的貢獻(xiàn)力；二是提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)整體能力。個(gè)人能力在管理和技術(shù)方面的提高是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展的基礎(chǔ)。為了使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能力滿足項(xiàng)目要求，團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)完整的整體來(lái)開(kāi)發(fā)是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的關(guān)鍵。(二）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能力培育方法團(tuán)隊(duì)能力內(nèi)容很廣泛，不但包括項(xiàng)目工作中所需的各種專業(yè)技術(shù)能力，團(tuán)隊(duì)成員的應(yīng)變能力、克服困難的能力，成員間協(xié)調(diào)與配合的能力，還有團(tuán)隊(duì)成員特別是項(xiàng)目中的各專業(yè)或子項(xiàng)負(fù)責(zé)人的管理與領(lǐng)導(dǎo)能力，以及自我提高和獨(dú)立解決問(wèn)題的能力等。團(tuán)隊(duì)發(fā)展的技巧與方法就是為提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)整體及其成員這些能力而總結(jié)出來(lái)的途徑與手段。1.改善環(huán)境工作環(huán)境是指團(tuán)隊(duì)成員工作地點(diǎn)的周圍情況和工作條件。工作環(huán)境可以影響團(tuán)隊(duì)成員能力的發(fā)揮與調(diào)動(dòng)。一個(gè)良好的工作環(huán)境可以使團(tuán)隊(duì)成員有良好、健康的工作熱情，可以使人產(chǎn)生工作的愿望，是使團(tuán)隊(duì)保持和發(fā)展工作動(dòng)力的一個(gè)很重要的方面。因此，作為團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人應(yīng)注意通過(guò)改善團(tuán)隊(duì)的工作環(huán)境來(lái)提高團(tuán)隊(duì)的整體工作質(zhì)量與效率，特別是對(duì)于工作周期較長(zhǎng)的項(xiàng)目。2.培訓(xùn)培訓(xùn)包括為提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)技能、知識(shí)和能力而設(shè)計(jì)的所有活動(dòng)。項(xiàng)目培訓(xùn)可以是正式的，具體方法包括：講授法、會(huì)議法、小組討論法、角色扮演法、行動(dòng)學(xué)習(xí)法、案例研究法、游戲活動(dòng)法及敏感性訓(xùn)練法等。工程項(xiàng)目管理中對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)，相對(duì)于單位人力資源部門的培訓(xùn)而言要簡(jiǎn)單一些，但更為實(shí)用，主要分為工作初期培訓(xùn)與工作中培訓(xùn)。1)項(xiàng)目開(kāi)展初期的培訓(xùn)在項(xiàng)目工作正式開(kāi)展前，項(xiàng)目經(jīng)理要通過(guò)不同的方式對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行短期培訓(xùn)。這種培訓(xùn)可能是幾天，也可能是幾小時(shí)。培訓(xùn)的目的主要是解決對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)識(shí)、項(xiàng)目的工作方法、工作要求、工作計(jì)劃、相互分工、如何相互合作等。具體的培訓(xùn)時(shí)間、工作量和培訓(xùn)內(nèi)容等要根據(jù)項(xiàng)目的具體情況酌定。這種工作前培訓(xùn)的負(fù)責(zé)人一般是項(xiàng)目經(jīng)理，有時(shí)也請(qǐng)項(xiàng)目委托方進(jìn)行必要的說(shuō)明與講解。對(duì)于新手的培訓(xùn)還要安排一些基礎(chǔ)知識(shí)及工作要求方面的內(nèi)容。2)項(xiàng)目工作中的培訓(xùn)項(xiàng)目工作中的培訓(xùn)是指在項(xiàng)目進(jìn)行當(dāng)中針對(duì)工作中遇到的問(wèn)題而進(jìn)行的短期而富有針對(duì)性的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的主講人往往是請(qǐng)來(lái)的專家，也可能是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員。比如對(duì)一項(xiàng)新技術(shù)的培訓(xùn)、對(duì)某一思維方式的培訓(xùn)等。對(duì)于這種工作中的項(xiàng)目培訓(xùn)要注重實(shí)際成效，切忌只講形式、不求效果，否則不但增加項(xiàng)目費(fèi)用支出，還可能對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化與團(tuán)隊(duì)精神的形成產(chǎn)生不利的影響，進(jìn)而影響項(xiàng)目工作效率和項(xiàng)目的工作質(zhì)量。3)人員配合訓(xùn)練人員配合訓(xùn)練是為了加快團(tuán)隊(duì)成員之間的了解，提高團(tuán)隊(duì)之間的默契性、互動(dòng)性及協(xié)調(diào)能力而設(shè)計(jì)和組織的訓(xùn)練性活動(dòng)。例如將全部或大部分項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員放在同一個(gè)不具備基本生活條件的自然地點(diǎn)，讓他們自己去安排生活，在特殊環(huán)境下學(xué)會(huì)相互依存和相互適應(yīng)，或想辦法去改善生活條件等等，以提高作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)整體的行動(dòng)能力。⑧升展團(tuán)隊(duì)建設(shè)性活動(dòng)開(kāi)展項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)性活動(dòng)是指以提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的能力而設(shè)計(jì)和組織的，讓團(tuán)隊(duì)成員通過(guò)參與使能力得以提高的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)。這種團(tuán)隊(duì)建設(shè)性活動(dòng)有很多，包括為改進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理而設(shè)計(jì)的活動(dòng)，為改進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成能力而專門設(shè)計(jì)的活動(dòng)，為提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員有關(guān)基本知識(shí)水平而組織的一些活動(dòng)等等。團(tuán)隊(duì)建設(shè)性活動(dòng)還可以結(jié)合團(tuán)隊(duì)的實(shí)際工作進(jìn)行，例如，讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)計(jì)劃執(zhí)行鏈中處于最末端的團(tuán)隊(duì)成員參與團(tuán)隊(duì)計(jì)劃的制訂過(guò)程；讓那些沒(méi)有管理能力和處理問(wèn)題經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參加制訂暴露和解決矛盾的一些基本規(guī)則的過(guò)程；請(qǐng)一個(gè)沒(méi)有主持過(guò)會(huì)議的團(tuán)隊(duì)成員主持一個(gè)5分鐘的會(huì)議日程表調(diào)整會(huì)等等。另外，還可以搞一個(gè)正規(guī)的工作檢查會(huì)議，或?qū)I(yè)性的經(jīng)驗(yàn)交流等。通過(guò)這些活動(dòng)的開(kāi)展，將有利于改善團(tuán)隊(duì)成員之間的人際關(guān)系，提高其對(duì)團(tuán)隊(duì)工作的參與熱情，激活其內(nèi)在潛能。⑨評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)是指對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度等方面進(jìn)行調(diào)查與評(píng)定。正確地開(kāi)展評(píng)價(jià)可以使團(tuán)隊(duì)內(nèi)形成良好的團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)文化，可以樹(shù)立正確的是非標(biāo)準(zhǔn)，可以讓人產(chǎn)生成就與榮譽(yù)感，從而使團(tuán)隊(duì)成員能夠在一種競(jìng)爭(zhēng)的激勵(lì)中產(chǎn)生工作動(dòng)力，提高團(tuán)隊(duì)的整體能力。團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)的具體方式可以采取指標(biāo)考核、團(tuán)隊(duì)評(píng)議、自我評(píng)價(jià)等多種方式。評(píng)價(jià)是激勵(lì)的一種方式，激勵(lì)是指為激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，鼓勵(lì)人們形成行為、從事某種活動(dòng)而采取措施的過(guò)程。激勵(lì)的目的是為了使人形成工作動(dòng)力，也就是人們常說(shuō)的調(diào)動(dòng)積極性，它也是一種組織滿足員工的需要、指導(dǎo)和強(qiáng)化其行為的過(guò)程，對(duì)于團(tuán)隊(duì)工作來(lái)說(shuō)是不可或缺的重要內(nèi)容。團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理的理論基礎(chǔ)主要包括：需要層次理論、X和Y理論、雙因素理論這三種最基本的激勵(lì)理論，以及成就需要理論和公平理論等。需要層次理論美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛的需要層次論認(rèn)為，每個(gè)人都有著多種層次的需要。常見(jiàn)的馬斯洛需要層次論是五層次論，后來(lái)馬斯洛又將該理論擴(kuò)展為更加完善的七層次論。即:①生理需要。指對(duì)維持生命所需要的食物、御寒、住所、性等方面的需要。②安全需要。指希望得到安全保障，以免遭受生理和心理危險(xiǎn)、傷害的需要。③社交需要。指歸屬感，即希望得到伙伴、友誼、愛(ài)情以及歸屬于某一組織的需要。④尊重需要。分為內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)方面：內(nèi)部尊重因素如自尊、自主和成就；外部尊重因素即希望他人尊重自己的需要，如地位、認(rèn)可和關(guān)注。⑤求知需要。是指好奇心、求知欲、探索心理以及對(duì)事物的認(rèn)知和理解的需要。⑥審美需要。是指由對(duì)勻稱、整齊、和諧、鮮艷、美麗等事物的追求而引起的心理滿足需要。⑦自我實(shí)現(xiàn)需要。是指希望施展個(gè)人抱負(fù)和有所成就的需要，包括能夠獲得個(gè)人發(fā)展和發(fā)揮自己的潛能。馬斯洛認(rèn)為，當(dāng)某一層次的需要得到滿足以后，下一層次的需要就會(huì)產(chǎn)生，而已經(jīng)得到滿足的需要也就不再成為行為的誘因。英國(guó)管理學(xué)家蘭伯格將需要七層次論進(jìn)一步劃分為自我關(guān)注、對(duì)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)（外部需要）和對(duì)自我貢獻(xiàn)（內(nèi)部需要）三大方面，并分析了其被否定后的狀態(tài)，具有一定的實(shí)用性。X理論和Y理論.美國(guó)管理學(xué)家麥格雷戈提出管理者對(duì)員工持有兩種相反的人性假設(shè)：一種是X理論，另一種是Y理論。管理者基于這兩種人性假設(shè)來(lái)確定對(duì)待員工的管理方法。持有X理論的管理者是把人看作“經(jīng)濟(jì)人”，該理論的內(nèi)容如下：①工作給員工帶來(lái)較強(qiáng)的負(fù)效用，員工天生不喜歡工作；②管理者必須通過(guò)強(qiáng)制、控制或懲罰員工來(lái)迫使他們按照組織的目標(biāo)行事；③員工不愿意主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，并且盡可能地尋求指導(dǎo)和接受指揮；④大多數(shù)員工沒(méi)有什么進(jìn)取心，非常重視在工作中獲取安全感。持有Y理論的管理者是把人看作“社會(huì)人”，該理論的內(nèi)容如下：①工作能給員工帶來(lái)一定的正效用，員工把工作當(dāng)成一件快樂(lè)的事；②員工能夠自我引導(dǎo)、自我學(xué)習(xí)、自我控制，以實(shí)現(xiàn)自己對(duì)工作的承諾；③大多數(shù)員工能學(xué)會(huì)承擔(dān)責(zé)任，甚至積極要求承擔(dān)更大的責(zé)任；④員工普遍具有自主決策能力，不只是管理者具有這種能力。將需要層次理論與人性假設(shè)理論對(duì)比可以看出，X理論對(duì)應(yīng)的是員工的較低級(jí)層次的需要，Y理論對(duì)應(yīng)的是員工的較高層次的需要。因此，在團(tuán)隊(duì)管理中，要區(qū)分團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人狀況和工作情境，進(jìn)行差異化管理。雙因素理論雙因素理論是由美國(guó)行為學(xué)家弗雷德里克.赫茲伯格提出的。他發(fā)現(xiàn)影響人的積極性的需要因素主要可以劃分為“保健”和“激勵(lì)”兩大部分，因而該理論也被稱為“激勵(lì)一保健因素理論”，簡(jiǎn)稱“雙因素理論”。所謂保健因素，是指讓人們對(duì)工作不滿意狀態(tài)消除的過(guò)程中發(fā)揮重要作用的因素。工作過(guò)程中的保健因素必不可少，通常包括：公司政策管理、監(jiān)督、工資、同事關(guān)系、工作條件等。赫茲伯格認(rèn)為，盡管這些因素不能直接起到激勵(lì)員工的作用，但如果它們不能得到滿足，會(huì)使員工產(chǎn)生較大的不滿。因此，提供充足的保健因素，是進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理的必要前提。所謂激勵(lì)因素，.是指員工的工作富有挑戰(zhàn)性和自主性，員工具有責(zé)任感和成就感，其工作成績(jī)能夠得到認(rèn)可和弘揚(yáng)，能夠?qū)崿F(xiàn)個(gè)人發(fā)展等方面的因素。激勵(lì)因素增加會(huì)帶來(lái)工作積極性和工作業(yè)繢的增加。激勵(lì)因素如果得到滿足，將會(huì)極大地激發(fā)員工的工作熱情，具有持久性和穩(wěn)定性。激勵(lì)因素對(duì)單個(gè)團(tuán)隊(duì)成員及整個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展都具有重大影響，因此，激勵(lì)理論是團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理的重點(diǎn)內(nèi)容。成就需要理論美國(guó)行為科學(xué)家戴維.麥克利蘭提出了一種以人的成就需要為中心的理論。該理論認(rèn)為，在人的生理需要基本得到滿足的條件下，人們還有三種需要，即權(quán)力需要、友誼需要和成就需要。權(quán)力需要是指影響、控制、指揮別人行為的需要；友誼需要是指人們建立友好和親密的人際關(guān)系的意愿，也被看作是“合群”需要，它構(gòu)成團(tuán)隊(duì)的心理基礎(chǔ);成就需要是指人們追求卓越、爭(zhēng)取成功的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力。成就需要是最重要的需要，它的高低對(duì)一個(gè)人、一個(gè)組織以致一個(gè)國(guó)家的成長(zhǎng)和發(fā)展都起著特別重要的作用。不同的人對(duì)權(quán)力、友誼和成就需要的排列順序和所占比重都會(huì)有所不同，人們的行為主要決定于被環(huán)境激起的那些需要。具有高成就需要的人更喜歡具有個(gè)人責(zé)任，能夠獲得工作反饋以及具有適度冒險(xiǎn)性的工作環(huán)境；具有高成就需要者不一定是優(yōu)秀的管理者，出色的總經(jīng)理也并不一定是具有高成就需要的人；成就需要可以通過(guò)培訓(xùn)來(lái)激發(fā)。在團(tuán)隊(duì)中，可以選拔具有高成就需要的人，通過(guò)成就培訓(xùn)來(lái)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行開(kāi)發(fā)。公平理論美國(guó)行為科學(xué)家亞當(dāng)斯提出了著名的公平理論，系統(tǒng)地分析了員工的報(bào)酬與勞動(dòng)積極性之間的關(guān)系?；舅枷胧牵?jiǎn)T工對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不僅要看絕對(duì)值，而且要看相對(duì)值，即每個(gè)人在將自己目前的報(bào)酬水平和貢獻(xiàn)比率與自己過(guò)去的情況進(jìn)行縱向比較的同時(shí)，也與別人進(jìn)行橫向比較。當(dāng)兩者的比值相等時(shí)，個(gè)人就會(huì)感到公平滿意；如果比值小于自己過(guò)去的情況，就會(huì)產(chǎn)生不公平的感覺(jué)；而如果在同等工作的情況下，自己的報(bào)酬小于他人的報(bào)酬，不公平感就更為明顯。當(dāng)個(gè)人感到公平時(shí)，就會(huì)心情舒暢，努力工作，否則就會(huì)影響工作情緒。根據(jù)公平理論，組織中管理人員須對(duì)員工的各種投入給予恰如其分的承認(rèn)，并通過(guò)合適的勞動(dòng)報(bào)酬體現(xiàn)出來(lái)。否則，員工因?yàn)閷?duì)報(bào)酬不滿意，就會(huì)對(duì)工作失去動(dòng)力和積極性，并會(huì)產(chǎn)生一系列不良后果。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的方法團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方法通常包括競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)、個(gè)人發(fā)展激勵(lì)和薪酬激勵(lì)。①競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)。競(jìng)爭(zhēng)可以刺激團(tuán)隊(duì)成員的進(jìn)取心，使他們發(fā)揮更多的潛能，使團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)越來(lái)越出色。團(tuán)隊(duì)中競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)的目的是鼓勵(lì)先進(jìn)，激勵(lì)后進(jìn)，不是簡(jiǎn)單地優(yōu)勝劣汰。常用的方法包括競(jìng)賽、職位競(jìng)選等。②獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)有時(shí)比競(jìng)爭(zhēng)或壓力更能影響團(tuán)隊(duì)成員的行為，但要恰到好處，否則可能適得其反。獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)的方式通常有：獎(jiǎng)勵(lì)旅游或休假，增加津貼或福利，以及獎(jiǎng)勵(lì)股份或期權(quán)等。③個(gè)人發(fā)展激勵(lì)。個(gè)人發(fā)展激勵(lì)是團(tuán)隊(duì)發(fā)展中為團(tuán)隊(duì)成員自我發(fā)展所提供的成長(zhǎng)空間與機(jī)會(huì)。這在團(tuán)隊(duì)管理中是最好的激勵(lì)方式，具有長(zhǎng)久、持續(xù)、穩(wěn)定的特點(diǎn)。常用的方法主要有：職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、目標(biāo)激勵(lì)、晉升與增加責(zé)任、培訓(xùn)、組織榮譽(yù)等。④薪酬激勵(lì)。良好的薪酬激勵(lì)機(jī)制不但能為團(tuán)隊(duì)成員提供生活需要的滿足，還能傳遞團(tuán)隊(duì)追求的方向目標(biāo)，更是個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)形式，是創(chuàng)造良好團(tuán)隊(duì)環(huán)境的關(guān)鍵因素。通常包括基本薪酬、個(gè)人和團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的薪酬激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)的薪酬激勵(lì)等方面。5.外部反饋前面所說(shuō)的項(xiàng)目人員配備、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目執(zhí)行報(bào)告都只反映了項(xiàng)目?jī)?nèi)部對(duì)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的要求，除此之外，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)還必須對(duì)照項(xiàng)目之外的期望進(jìn)行定期檢查，使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)盡可能符合團(tuán)隊(duì)外部對(duì)其發(fā)展的期望。在外部反饋的信息中，主要包括委托方的要求，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的意見(jiàn)及其他相關(guān)客戶的評(píng)價(jià)與建議等。6.調(diào)整項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員不是不可改變的，由于各種原因，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員表現(xiàn)不能滿足項(xiàng)目的要求或不適應(yīng)團(tuán)隊(duì)的環(huán)境時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理不得不對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行調(diào)整。對(duì)這種調(diào)整項(xiàng)目經(jīng)理要及早準(zhǔn)備，及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，早做備選方案，以免影響項(xiàng)目工作的順利開(kāi)展。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)調(diào)整的另一項(xiàng)內(nèi)容是對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)的分工進(jìn)行調(diào)整，這種調(diào)整有時(shí)是為了更好地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的專長(zhǎng)，或?yàn)榱私鉀Q項(xiàng)目中的某一問(wèn)題，也可能是為了化解團(tuán)隊(duì)成員之間出現(xiàn)的矛盾。無(wú)論哪一種調(diào)整，調(diào)整的目的都是為了使團(tuán)隊(duì)更適合項(xiàng)目工作的要求。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核(一）考核的作用對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行考核是項(xiàng)目經(jīng)理加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)管理的重要方法之一。其主要作用有：1.有利于加強(qiáng)成員的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。團(tuán)隊(duì)作為集體必須有其自己的行為準(zhǔn)則與規(guī)章制度。在團(tuán)隊(duì)成員考核的內(nèi)容中有一方面就是考核團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)規(guī)定的執(zhí)行情況；通過(guò)這方面的考核提醒每一個(gè)被考核人：“你是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員，你的行為要對(duì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)”，從命強(qiáng)化成員的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。2.時(shí)刻提醒團(tuán)隊(duì)成員要完成的任務(wù)。通過(guò)整個(gè)團(tuán)隊(duì)及每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員任務(wù)完成情況的考核，提醒團(tuán)隊(duì)成員任務(wù)在身，要抓緊工作，保證工作進(jìn)度與工作質(zhì)量的完成。調(diào)動(dòng)成員積極性。考核的成效之一就是會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)效果，使團(tuán)隊(duì)成員之間有競(jìng)爭(zhēng)感和壓力感。同時(shí)，考核的結(jié)果又是獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，進(jìn)一步提高團(tuán)隊(duì)成員奮進(jìn)的積極性。3.提高成員工作效率?？己藭?huì)促使團(tuán)隊(duì)成員科學(xué)安排自己的工作，克服工作中的困難，合理地解決工作中的問(wèn)題，提高工作效率。4.保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的考核是保證項(xiàng)目按進(jìn)度計(jì)劃和工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)完成工作任務(wù)的重要途徑，是保證項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有效手段。(二）考核的內(nèi)容對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員考核的內(nèi)容主要有工作效率、工作紀(jì)律、工作質(zhì)量、工作成本四個(gè)方面。工作效率。工作效率考核主要是考核成員在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成工作任務(wù)的情況，考核的主要目的是為了保證項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的順利完成。工作紀(jì)律。工作紀(jì)律考核主要是考核成員遵守團(tuán)隊(duì)工作紀(jì)律的情況，其主要目的是為團(tuán)隊(duì)工作任務(wù)的完成提供保障。同時(shí)，保證團(tuán)隊(duì)良好的精神面貌與工作熱情，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)精神的形成。工作質(zhì)量。工作質(zhì)量考核主要是為保證項(xiàng)目工作質(zhì)量目標(biāo)的良好完成。通過(guò)平時(shí)的質(zhì)量考核，消除和糾正項(xiàng)目工作質(zhì)量方面的問(wèn)題，避免由于平時(shí)工作質(zhì)量的疏忽而影響項(xiàng)目的整體質(zhì)量。工作成本。工作成本考核的主要目的是為了促使成員盡量降低費(fèi)用支出，保證項(xiàng)目盡可能在規(guī)定的費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃內(nèi)完成項(xiàng)目工作，以保證項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)。在實(shí)際應(yīng)用中，以上考核內(nèi)容應(yīng)視項(xiàng)目情況，而各有側(cè)重，不可千篇一律。(三）考核方式對(duì)團(tuán)隊(duì)成員考核的方式有很多，在實(shí)際工程項(xiàng)目管理中通常采用以下方面：1.任務(wù)跟蹤。每個(gè)項(xiàng)目都有自己的進(jìn)度計(jì)劃，在某一時(shí)刻每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)完成哪些任務(wù)、團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目進(jìn)展應(yīng)達(dá)到哪一階段，項(xiàng)目經(jīng)理要經(jīng)常進(jìn)行進(jìn)度跟蹤，以便掌握動(dòng)態(tài)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)調(diào)整。在進(jìn)行進(jìn)度跟蹤的同時(shí)，還要進(jìn)行質(zhì)量跟蹤與費(fèi)用跟蹤，即對(duì)完成的每一項(xiàng)工作任務(wù)進(jìn)行質(zhì)量與費(fèi)用的了解與檢查，將其與工作要求和費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行比較。具體方法可采用橫道圖、網(wǎng)絡(luò)圖等技術(shù)手段。2.平時(shí)抽查。在每一項(xiàng)目階段，項(xiàng)目經(jīng)理還要注意對(duì)項(xiàng)目情況的抽查，主要是進(jìn)度、質(zhì)量及工作紀(jì)律等，以掌握第一手情況。抽查可采取詢問(wèn)、現(xiàn)場(chǎng)觀看等方式。如果項(xiàng)目的工作周期較長(zhǎng)，項(xiàng)目經(jīng)理的平時(shí)抽查就格外重要。在實(shí)際工作中，進(jìn)行抽查時(shí)要注意以下幾個(gè)問(wèn)題：①與其他工作結(jié)合進(jìn)行。如情況碰頭會(huì)，工作總結(jié)會(huì)等。②尊重被抽查人。③頻率要適度，要因人而宜、因事而宜。3.階段總結(jié)匯報(bào)。階段總結(jié)匯報(bào)是督促項(xiàng)目成員或子部門將項(xiàng)目一段時(shí)期的工作成果全面認(rèn)真地進(jìn)行總結(jié)分析的一種方法，既可使各部門發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，又可通過(guò)相互交流使大家取長(zhǎng)補(bǔ)短、相互促進(jìn)。具體操作時(shí)，要注意避免形式主義，講究實(shí)效，事先要做好準(zhǔn)備工作。4.征求客戶意見(jiàn)。這是一種考核控制的有效方法。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作目的就是為了完成好顧客的委托任務(wù)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作質(zhì)量最后必須經(jīng)受得起委托方的檢驗(yàn)。因此，經(jīng)常與客戶進(jìn)行有效的溝通，可以從另一個(gè)角度了解成員的工作情況，征求客戶對(duì)項(xiàng)目的意見(jiàn)是保證項(xiàng)目根本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要手段。要注意不要只是形式上的征求意見(jiàn)，要有具體內(nèi)容和誠(chéng)意；同時(shí)也要注意征求意見(jiàn)的時(shí)間性，不可過(guò)于頻繁，以免產(chǎn)生副作用。5.問(wèn)題征詢。問(wèn)題征詢是指征求第三方對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的意見(jiàn)，從中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的外部有許多項(xiàng)目相關(guān)人，如公司職能部門、公司高層等。有些問(wèn)題項(xiàng)目經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部可能無(wú)法看到，或看不清楚，但第三方從客觀的角度就會(huì)比較清晰。經(jīng)常征詢他們對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的意見(jiàn)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理更好地把握?qǐng)F(tuán)隊(duì)、控制項(xiàng)目進(jìn)展會(huì)有很大的益處。6.成員互評(píng)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間相互評(píng)價(jià)是了解項(xiàng)目成員工作狀況的一種方式。其優(yōu)點(diǎn)是可以從多方面、多角度了解項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的情況，特別是平時(shí)不易了解到的情況。但這種方式也有許多不足，如果處理不好，容易造成成員之間為個(gè)人利益而達(dá)成私下互相吹捧的默契，或相互攻擊，影坰團(tuán)隊(duì)精神，而且有時(shí)評(píng)價(jià)意見(jiàn)也不一定真實(shí)和符合客觀實(shí)際。(四）考核的管理1.考核結(jié)果的分析。對(duì)考核結(jié)果要進(jìn)行客觀認(rèn)真的分析，考核結(jié)果有的真實(shí)，但有的虛假，要注意鑒別。對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題要及時(shí)找出產(chǎn)生問(wèn)題的原因，并采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行應(yīng)對(duì)。2.考核分析結(jié)果的記錄?？己说慕Y(jié)果應(yīng)及時(shí)記錄在案，將分析結(jié)論與采取的措施進(jìn)行記載，以便將來(lái)進(jìn)行分析對(duì)比。3.結(jié)果的反饋與工作調(diào)整。考核的結(jié)果要通過(guò)恰當(dāng)?shù)姆绞脚c被考核人見(jiàn)面，以利于其工作的改進(jìn)和提高。對(duì)考核結(jié)果證明確實(shí)不適合原工作安排的團(tuán)隊(duì)成員，要及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，以保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4.結(jié)果的使用。一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)注意積累自己負(fù)責(zé)的每個(gè)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)成員的考核情況，發(fā)現(xiàn)總結(jié)其特點(diǎn)和長(zhǎng)短之處，以便從中發(fā)現(xiàn)與篩選出適合自己未來(lái)工作需要的團(tuán)隊(duì)候選人。工程項(xiàng)目管理組織的建立步驟項(xiàng)目管理組織的建立一般按以下步驟進(jìn)行：(一）確定合理的項(xiàng)目目標(biāo)一個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)可以包括很多方面，比如規(guī)模上的、時(shí)間上的、質(zhì)量方面的、內(nèi)容方面的，或者幾方面綜合起來(lái)。這些方面的內(nèi)容互相影響。對(duì)于項(xiàng)目的完成者來(lái)說(shuō)，同委托方進(jìn)行討論，明確主要矛盾，確定一個(gè)合理、科學(xué)的項(xiàng)目目標(biāo)至關(guān)重要，這是項(xiàng)目工作開(kāi)展的基礎(chǔ)，同樣也是確定組織結(jié)構(gòu)形式與機(jī)構(gòu)的重要基礎(chǔ)。(二)確定項(xiàng)目工作內(nèi)容在確定合理項(xiàng)目目標(biāo)的同時(shí)，項(xiàng)目工作內(nèi)容也要得到相應(yīng)的確認(rèn)，這將使項(xiàng)目工作更具有針對(duì)性。確定項(xiàng)目具體工作內(nèi)容，一般圍繞項(xiàng)目工作目標(biāo)與任務(wù)分解進(jìn)行，從而使項(xiàng)目工作內(nèi)容系統(tǒng)化。項(xiàng)目工作內(nèi)容確定時(shí)，一般按類分成幾個(gè)模塊，模塊之間可根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度及人員情況進(jìn)行調(diào)整。(三）確定組織目標(biāo)和組織工作內(nèi)容這一階段首先要明確的是，在項(xiàng)目工作內(nèi)容中，哪些是項(xiàng)目組織的目標(biāo)和工作內(nèi)容。因?yàn)椴皇撬械捻?xiàng)目目標(biāo)都是項(xiàng)目組織所必須達(dá)到的，也不是所有的工作內(nèi)容都是項(xiàng)目組織所必須完成的，有的可能是公司或組織以外的部門負(fù)責(zé)進(jìn)行的，而本組織只需掌握或了解；一些工作可能是公司的行政部門或財(cái)務(wù)部門的工作，項(xiàng)目組織與這些部門之間是上下游工序的關(guān)系。(四）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)完成上述工作以后，下一步就是進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)和項(xiàng)目?jī)?nèi)外環(huán)境因素，選擇一種適合項(xiàng)目工作開(kāi)展的管理組織結(jié)構(gòu)形式，并完成組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。具體工作包括：組織結(jié)構(gòu)形式、組織層次、各層次的組織單元（部門）、相互關(guān)系框架等。這里要注意前面提到的幾條原則。(五）工作崗位與工作職責(zé)確定工作崗位的確定原則是以事定位，要求崗位的確定能滿足項(xiàng)目組織目標(biāo)的要求。崗位的劃分要有相對(duì)的獨(dú)立性，同時(shí)還要考慮合理性與完成的可能性等。確定了崗位后，就要相應(yīng)地確定各崗位的工作職責(zé)，總的工作職責(zé)能滿足項(xiàng)目工作內(nèi)容的需要，并做到前面所要求的權(quán)責(zé)一致。(六）人員配置以事設(shè)崗、以崗定人是項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的一項(xiàng)重要原則。在項(xiàng)目人員配備時(shí)，要做到人員精干、以事選人。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的人員并不是都要求高智力、高學(xué)歷。根據(jù)不同工作內(nèi)容和要求安排與其相適應(yīng)和能力匹配的人。(七）工作流程與信息流程組織結(jié)構(gòu)形式確定后，大的工作流程基本明確。但具體的工作流程與相互之間的信息流程要在工作崗位與工作職責(zé)明確后才能確定下來(lái)。工作流程與信息流程的確定不能只在口頭形式上，而要落實(shí)到書面文件上，取得團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的認(rèn)知，并得以實(shí)施。這里要特別注意各具體職能分工之間、各組織單元之間的接口問(wèn)題。(八）制定考核標(biāo)準(zhǔn)為保證項(xiàng)目目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)和工作內(nèi)容的全部完成，必須對(duì)組織內(nèi)各崗位制定考核標(biāo)準(zhǔn)，包括考核內(nèi)容、考核時(shí)間、考核形式等。有關(guān)內(nèi)容在前文中已詳細(xì)論述。在實(shí)際工作中，上述步驟之間銜接性較強(qiáng)，經(jīng)常是互為前提，如人員的配備是以人員的需求為前提的，而人員的需求可能受人員獲取結(jié)果的影響和人員考核結(jié)果的影響。項(xiàng)目管理組織的基本原理在掌握如何構(gòu)造項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)前，需要首先弄清幾個(gè)基本概念及相互關(guān)系，主要有：組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門設(shè)置、管理幅度與管理層次。(一）組織結(jié)構(gòu)組織的構(gòu)成組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的，其中各個(gè)職位與工作部門就相當(dāng)于一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)，各節(jié)點(diǎn)之間的有機(jī)聯(lián)系，就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)系的框架，具體說(shuō)就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標(biāo)與任務(wù)，將組織劃分成若干層次與等級(jí)的子系統(tǒng)，并進(jìn)一步確定各層次中的各個(gè)職位及相互關(guān)系。組織規(guī)模工程項(xiàng)目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。例如說(shuō)某公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。部門設(shè)置部門設(shè)置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個(gè)方面的內(nèi)容，這是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的一對(duì)重要關(guān)系。(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)中設(shè)立多少部門和設(shè)立哪些部門。部門過(guò)多將造成資源浪費(fèi)和工作效率低下，部門太少則會(huì)造成部門內(nèi)事務(wù)太多，部門管理困難等問(wèn)題。(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應(yīng)負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)范圍。部門負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)太少，部門將人浮于事，影響工作效率和公司風(fēng)氣。職能過(guò)多，部門的人員會(huì)疲于忙碌，管理困難，影響工作質(zhì)量。(3)部門職能與部門劃分的關(guān)系。部門過(guò)多，每個(gè)部門的職能就會(huì)減少，部門少，每個(gè)部門的職能就可能會(huì)增加。因此首先要科學(xué)處理好部門職能與部門數(shù)量的關(guān)系；同時(shí)劃分部門與部門職能的設(shè)定又是緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學(xué)合理，各部門之間的職能分工就容易合理設(shè)定，如果部門職能設(shè)定不合理，將會(huì)增加部門的數(shù)量，容易造成管理上的混亂。(4)部門設(shè)置的方法。部門設(shè)置的最基本形式是把組織的總體任務(wù)分解成若干個(gè)子任務(wù)，以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門，即工作部門專業(yè)化。部門設(shè)置的另一種基本形式是按組織（公司或其他機(jī)構(gòu)）自身總體職能與任務(wù)的要求，把組織分成若干個(gè)具有固定職能分工和業(yè)務(wù)范圍的部門，即實(shí)行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源業(yè)務(wù)部、農(nóng)林水業(yè)務(wù)部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)部等。管理幅度管理幅度又稱管理跨度。是指上級(jí)管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)人員的數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保證管理是最有效，就是管理幅度的問(wèn)題。(1)管理幅度對(duì)管理的影響管理幅度是組織設(shè)計(jì)中的一個(gè)重要問(wèn)題，過(guò)大與過(guò)小都將對(duì)組織的運(yùn)行產(chǎn)生不利影響。擴(kuò)大管理幅度對(duì)組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減組織機(jī)構(gòu)和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時(shí)間和費(fèi)用；縮短信息傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過(guò)大可能使主管人員對(duì)下屬的指導(dǎo)和監(jiān)督的時(shí)間相對(duì)減少，容易導(dǎo)致管理失控，出現(xiàn)各自為政的狀況。減小管理幅度對(duì)組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花費(fèi)的時(shí)間與費(fèi)用都會(huì)增加；由于層次增加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。(2)確定管理幅度時(shí)應(yīng)考慮的主要因素①管理工作的性質(zhì)管理者的工作性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會(huì)不同。髙層領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)的往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問(wèn)題，或未遇到過(guò)的新問(wèn)題，決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問(wèn)題。因此，其管理幅度應(yīng)小一些；基層管理者所進(jìn)行的工作往往是日常的管理工作，其重復(fù)性與類似性都較強(qiáng)，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標(biāo)準(zhǔn)化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度4?8人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以8?15人為宜。②管理者與被管理者的工作能力如果管理者的工作能力（如決策能力、領(lǐng)導(dǎo)水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)等)很強(qiáng)，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力都較弱，其管理幅度就應(yīng)小些。如果下屬的工作能力較強(qiáng)，知識(shí)與工作經(jīng)驗(yàn)都比較豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高，其上級(jí)主管的管理幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級(jí)主管指導(dǎo)，則上級(jí)主管的管理幅度就應(yīng)小些。③管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有的管理者不希望分權(quán)，而是希望將所有的權(quán)力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些；而有的管理者希望通過(guò)授權(quán)，將工作分給幾個(gè)得力的下屬去完成，這樣的管理者的管理幅度就會(huì)比較?。挥械念I(lǐng)導(dǎo)者非常不喜歡處理具體管理事務(wù)，將工作全部交給常務(wù)副職去做，其管理幅度可能只有一二個(gè)人。④層次內(nèi)信息傳遞效率如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關(guān)系容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應(yīng)小一些。⑤管理的組織機(jī)構(gòu)之間工作職能的相似性如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似，如各火電項(xiàng)目部、水電項(xiàng)目部、核電項(xiàng)目部、新能源項(xiàng)目部等，或監(jiān)理一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問(wèn)題有許多類似性，則其管理幅度則可以大一些，反之則應(yīng)小一點(diǎn)。⑥組織機(jī)構(gòu)在空間上的分散程度管理者所管理的各機(jī)構(gòu)在空間上的遠(yuǎn)近，對(duì)管理者的管理效率將產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則應(yīng)小一些。⑦得到協(xié)助的有力程度管理者如果有助手協(xié)助分擔(dān)一部分工作，就能有更大的精力處理好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度就可以大一些，如果沒(méi)有有力的協(xié)助，其管理幅度就應(yīng)小一些。⑧經(jīng)營(yíng)形勢(shì)和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務(wù)頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)調(diào)性較差，管理幅度可能會(huì)小一點(diǎn)；隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，組織經(jīng)營(yíng)日益成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨(dú)立運(yùn)行能力有所增強(qiáng)，這時(shí)的管理幅度就可適當(dāng)擴(kuò)大。但在組織經(jīng)營(yíng)遇到困難時(shí)，則要按問(wèn)題所在區(qū)別對(duì)待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運(yùn)營(yíng)成本，管理幅度可能加大一點(diǎn)；而如果經(jīng)營(yíng)困難的主要原因是管理者沒(méi)有足夠的精力進(jìn)行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個(gè)人專長(zhǎng)，則可能增加管理層次，減小管理幅度。(3)管理幅度的定量分析以上關(guān)于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對(duì)管理的作用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒(méi)有解決對(duì)管理幅度予以定量的問(wèn)題。根據(jù)上述基本原理，美國(guó)洛克希德公司提出了一套定量分析方法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進(jìn)行分級(jí)并賦予一定的指數(shù)。洛克希德定量分析法給出了一個(gè)定量分析管理幅度的基本思路，在實(shí)際工作中可根據(jù)項(xiàng)目組織的具體情況對(duì)影響因素的劃分、各級(jí)影響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實(shí)際工作人員之間進(jìn)行分級(jí)管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級(jí)的層次數(shù)量。整個(gè)組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層四個(gè)層面。決策層是指管理目標(biāo)與計(jì)劃的制定者階層；協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執(zhí)行層是指直接調(diào)動(dòng)和安排項(xiàng)目活動(dòng)、組織落實(shí)項(xiàng)目計(jì)劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務(wù)的階層。由于每個(gè)具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同，每個(gè)層面在實(shí)際組織內(nèi)又可能包括幾個(gè)管理層次。在實(shí)際工作中，有時(shí)協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就某一個(gè)具體部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層，有時(shí)又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。一個(gè)組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對(duì)的，但管理層次過(guò)多將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理成本的增加。管理層次從上到下劃分的過(guò)程，其實(shí)也就是工作任務(wù)與權(quán)力的分解與授權(quán)的過(guò)程，上級(jí)管理層次的部門將任務(wù)與權(quán)力授予下一級(jí)層次的幾個(gè)部門，上級(jí)部門有權(quán)督促與檢查下一級(jí)部門的上下級(jí)的關(guān)系，從而形成了部門的等級(jí)關(guān)系。管理居次與管理幅度的關(guān)系一般地說(shuō)，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過(guò)多勢(shì)必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會(huì)減少管理層次。因此，平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系，使決策與管理效率高效、快捷是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個(gè)重要問(wèn)題。管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理幅度越小，則管理層次就會(huì)增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下，兩者成反比或接近反比的關(guān)系。如前所述，由于人的經(jīng)歷和能力是有限的，一個(gè)管理者的有效控制幅度也是有限的。當(dāng)一個(gè)管理者所領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的幅度超出了這個(gè)限量，就需要增加一個(gè)管理層次。組織形態(tài)的縱向?qū)哟谓M織的層次設(shè)置，為組織管理者提供通過(guò)職權(quán)等級(jí)鏈的縱向逐層監(jiān)督來(lái)控制和協(xié)調(diào)組織活動(dòng)的有力手段，根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多寡，從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來(lái)加以命名，組織可以區(qū)分為高架和扁平兩種形態(tài)。(1)高架式組織髙架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱高聳式組織結(jié)構(gòu)，是在最高層與作業(yè)層之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個(gè)層次的管理幅度均較窄小，組織結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而痩，故又稱為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。在高架式結(jié)構(gòu)中，主管人員可以有較充足的時(shí)間和精力對(duì)下屬進(jìn)行面對(duì)面的深入具體指導(dǎo)，并對(duì)其工作給予嚴(yán)密的監(jiān)督和控制；主管人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多，工作單位規(guī)模小，可以促成較簡(jiǎn)單的問(wèn)題在短時(shí)間內(nèi)得到準(zhǔn)確地解決;各級(jí)主管職務(wù)設(shè)置較多，能夠?yàn)橄聦偃藛T提供較多的晉升機(jī)會(huì)。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)主要有：1)組織結(jié)構(gòu)比較嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)密，便于經(jīng)理人員對(duì)下屬實(shí)施嚴(yán)密控制；2)組織成員職責(zé)分明，分工明確；3)上下級(jí)之間縱向關(guān)系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮；4)組織的穩(wěn)定性程度很高，紀(jì)律比較嚴(yán)明。高架式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的問(wèn)題主要有：1)層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，計(jì)劃和控制工作較為繁雜；2)管理層次及管理人員多，管理費(fèi)用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟(jì)性；3)信息交流不暢且易失真。各層次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報(bào)制度來(lái)獲取信息，信息可能會(huì)相當(dāng)嚴(yán)重地被歪曲；4)整個(gè)組織的決策民主化程度不容易高。下屬在決策中的參與程度很低，自主權(quán)和決策權(quán)都很小，更多地只能被動(dòng)服從，通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受；5）管理工作的效率也會(huì)降低。管理層次一多，層層報(bào)告請(qǐng)示容易造成決策遲緩，錯(cuò)失良機(jī)，整個(gè)組織的應(yīng)變能力較差，缺少?gòu)椥浴ｋS著組織規(guī)模的逐步擴(kuò)大，這種高架式結(jié)構(gòu)越來(lái)越顯得難以適應(yīng)環(huán)境與新的挑戰(zhàn)，所以近年來(lái)出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨勢(shì)。(2)扁平型組織與高聳型組織相反，扁平型組織的結(jié)構(gòu)特征是扁而平，其管理幅度大，管理層次少，其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu)，或者叫做“橫式結(jié)構(gòu)”?，F(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。扁平型組織的主要優(yōu)點(diǎn)是：1)扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少，相對(duì)而言管理人員也少，節(jié)約了管理費(fèi)用；2)扁平結(jié)構(gòu)通過(guò)管理層次的減少，縮短了上級(jí)與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強(qiáng)了縱向的溝通聯(lián)系，高層領(lǐng)導(dǎo)可以較容易了解到基層的情況；3)隨著管理幅度的加大，上級(jí)對(duì)下級(jí)的指導(dǎo)與監(jiān)督減少，下屬要有效地行使指揮，就必須努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下屬的管理責(zé)任，對(duì)地位較低的下屬人員會(huì)起到有力的激勵(lì)作用，有利于促進(jìn)基層管理人員的成長(zhǎng)；4)下屬在決策中的作用增強(qiáng)，發(fā)言機(jī)會(huì)增多，同時(shí)也由于上級(jí)把主要的作業(yè)責(zé)任授權(quán)給了下級(jí)，這樣下級(jí)有可能參與決策，提高決策的民主化程度；5)縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，使上下級(jí)之間信息傳遞溝通加快，決策與行動(dòng)效率更加迅速。扁平型組織主要的不足之處是：1)隨著組織的扁平化，上司管理幅度的加大，工作負(fù)荷將加重，使之精力分散，對(duì)下屬的管理可能松懈；2)各級(jí)管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主，轉(zhuǎn)向主要提供建議和協(xié)助，并推動(dòng)下屬解決問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變，要求各級(jí)管理人員素質(zhì)和能力相對(duì)較高；3）下屬容易會(huì)自覺(jué)或不自覺(jué)地突出他們的特權(quán)，建立起他們自己的附屬部門和勢(shì)力范圍，破壞組織的統(tǒng)一性，因此下屬人員要有較強(qiáng)的自覺(jué)性和自律性。在扁平結(jié)構(gòu)中，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者要特別注意放權(quán)的藝術(shù)，既要敢于放權(quán)、善于放權(quán)，還要擁有必要的權(quán)威性?？傊呗栃徒Y(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對(duì)的，在適宜的環(huán)境下，都可能成為有效的結(jié)構(gòu)形態(tài)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織內(nèi)的應(yīng)用，將促成組織向扁平型結(jié)構(gòu)發(fā)展。(二)部門劃分的方法組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法（如軍隊(duì)中各級(jí)作戰(zhàn)單位的設(shè)置等）、時(shí)間劃分法（如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設(shè)置等)等多種方法。但工程項(xiàng)目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。在工程項(xiàng)目管理當(dāng)中，既有單一的項(xiàng)目管理，也有多項(xiàng)目管理的情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項(xiàng)目管理，也可能存在于多項(xiàng)目管理。職能劃分法職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎(chǔ)，將相同性質(zhì)的職能置于同一部門內(nèi)，由該部門負(fù)責(zé)組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如，內(nèi)設(shè)經(jīng)營(yíng)部、財(cái)務(wù)部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟(jì)部、基礎(chǔ)設(shè)施部等。職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術(shù)水平，但可能使項(xiàng)目人員缺乏總體眼光，不利于高級(jí)管理人員與項(xiàng)目運(yùn)作人員的培養(yǎng)。對(duì)于單一項(xiàng)目的項(xiàng)目公司，其內(nèi)部可以按職能劃分法來(lái)進(jìn)行管理，對(duì)于一個(gè)大型公司管理不同的項(xiàng)目有時(shí)也會(huì)按這種劃分法來(lái)設(shè)置部門。程序劃分法程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序?yàn)閯澐只A(chǔ)，將程序劃分成可識(shí)別的若干個(gè)階段，每個(gè)部門負(fù)責(zé)完成一個(gè)或幾個(gè)階段的工作。例如工程項(xiàng)目管理公司部門劃分：市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部、項(xiàng)目設(shè)計(jì)部、施工管理部、維修檢查部等。程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門之間容易出現(xiàn)銜接問(wèn)題，需要有一個(gè)部門或小組去進(jìn)行協(xié)調(diào)與組織。業(yè)務(wù)劃分法業(yè)務(wù)劃分法就是按業(yè)務(wù)序列進(jìn)行部門劃分，即把完成相同或相近專業(yè)的項(xiàng)目劃入一個(gè)部門當(dāng)中，例如水電項(xiàng)目部、電子項(xiàng)目部、農(nóng)林項(xiàng)目部等。這種分類方法也可能是按某具體項(xiàng)目進(jìn)行劃分，例如XXX機(jī)場(chǎng)監(jiān)理部、XX高速公路建設(shè)管理部等。按業(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長(zhǎng)，有利于培養(yǎng)項(xiàng)目管理人員的項(xiàng)目分析與管理能力，不足是對(duì)于各部門都需要的一些專業(yè)，如技術(shù)經(jīng)濟(jì)專業(yè)、財(cái)會(huì)專業(yè)、信息管理、法律等人員整體需要量大，但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿，造成人力資源的浪費(fèi)。這種劃分方法往往適用于一個(gè)多項(xiàng)目的管理公司，如咨詢公司、專業(yè)項(xiàng)目管理公司等。區(qū)域劃分法區(qū)域劃分法是根據(jù)項(xiàng)目組織所在的不同地理位置或不同地理位置來(lái)源設(shè)立組織部門的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)、民族風(fēng)俗習(xí)慣、當(dāng)?shù)卣?、法律環(huán)境、語(yǔ)言環(huán)境等來(lái)開(kāi)展工作，因此對(duì)于業(yè)務(wù)范圍在地域上分布較廣，業(yè)務(wù)量集中在某幾個(gè)地區(qū)的管理組織來(lái)說(shuō)這種劃分方法是適宜的。有時(shí)工程項(xiàng)目是一個(gè)項(xiàng)目群時(shí)也用這種劃分方法，如全國(guó)糧食儲(chǔ)備庫(kù)建設(shè)項(xiàng)目，有關(guān)單位就設(shè)立了不同區(qū)域的管理部門。需要注意的是，在實(shí)際工作中，往往不是按一種方法來(lái)劃分設(shè)立部門，而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設(shè)置部門。例如，有的咨詢公司設(shè)立化工項(xiàng)目部、紡織項(xiàng)目部、財(cái)務(wù)管理部、北歐項(xiàng)目部等。(三）職務(wù)的確定與分析職務(wù)的確定一個(gè)組織的設(shè)立是為完成一些特定的任務(wù)，為完成每一項(xiàng)任務(wù)，組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進(jìn)行有機(jī)的組合就成為職務(wù)。在組織工作中，有些工作是經(jīng)常性的，有些工作是標(biāo)準(zhǔn)化的，有些工作是臨時(shí)性的，有些工作則需要?jiǎng)?chuàng)造性。這樣，我們就可以把一些工作組合起來(lái)設(shè)立一個(gè)職務(wù)，交給某一部門或交給某一個(gè)人去完成。職務(wù)特征模型職務(wù)特征模型提供了職務(wù)設(shè)計(jì)的一種理論框架。它確定的五種主要的職務(wù)特征，分析了它們之間的關(guān)系以及對(duì)員工生產(chǎn)率、工作動(dòng)力和滿足感的影響。根據(jù)職務(wù)特征模型，任何職務(wù)都可以從以下五個(gè)方面去描述（稱為核心維度）：(1)技能多樣性。指一項(xiàng)職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多種不同活動(dòng)的程度。(2)任務(wù)同一性。指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)完整的和具有同一性的任務(wù)的程度。(3)任務(wù)重要性。指一項(xiàng)職務(wù)要求完成一項(xiàng)具有重要意義的任務(wù)的程度。(4)自主性。指一項(xiàng)職務(wù)給予任職者在安排工作進(jìn)度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實(shí)質(zhì)性自由、獨(dú)立和自主的程度。(5)反饋。指?jìng)€(gè)人為從事職務(wù)所要求的工作活動(dòng)所需獲得的有關(guān)其績(jī)效信息的直接和清晰程度。前三個(gè)方面的特性（技能的多樣化、任務(wù)的同一性、任務(wù)的重要性），決定了工作職務(wù)意義的重要程度。換句話說(shuō)，一項(xiàng)職務(wù)如果具有前三方面的特征，任職者會(huì)將其職務(wù)視為重要的、有價(jià)值的和值得做的。擁有自主性的職務(wù)會(huì)給任職者帶來(lái)一種對(duì)工作結(jié)果的個(gè)人責(zé)任感。如果職務(wù)能提供反饋，任職者就會(huì)知道其完成的工作的效果情況。職務(wù)特征模型指出，一個(gè)人知道自己關(guān)注的任務(wù)完成得好，就會(huì)獲得一種內(nèi)在的激勵(lì)。職務(wù)的五個(gè)核心維度越明顯，員工的工作動(dòng)機(jī)、績(jī)效和滿意感就越強(qiáng)，其曠工和辭職的可能性就會(huì)越小。具有高度成長(zhǎng)需要的員工，面對(duì)核心維度特征高的職務(wù)，在心理上要比只有低成長(zhǎng)需要的員工有更高程度的體驗(yàn)，當(dāng)這種心理狀態(tài)存在時(shí)，高成長(zhǎng)需要的員工也比低成長(zhǎng)需要的員工能做出更積極的反應(yīng)。為此，在進(jìn)行職務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)進(jìn)行相關(guān)任務(wù)的合并與科學(xué)的劃分，以提高職務(wù)技能的多樣性和任務(wù)的同一性；適當(dāng)給職務(wù)一定的自主性，以增加其責(zé)任感；開(kāi)通反饋渠道，提高職務(wù)的激勵(lì)程度。試運(yùn)行階段工程咨詢單位質(zhì)量管理的工作內(nèi)容工程咨詢單位在試運(yùn)行階段的質(zhì)量管理工作主要包括：1.督促承包方編制試運(yùn)行管理計(jì)劃。試運(yùn)行管理計(jì)劃的主要內(nèi)容應(yīng)包括：試運(yùn)行的總說(shuō)明、組織及人員、進(jìn)度計(jì)劃、費(fèi)用計(jì)劃、試運(yùn)行文件編制要求、試運(yùn)行準(zhǔn)備工作要求、培訓(xùn)計(jì)劃和業(yè)主及相關(guān)方的責(zé)任分工等內(nèi)容。試運(yùn)行管理計(jì)劃應(yīng)按項(xiàng)目特點(diǎn)，合理安排試運(yùn)行程序和周期，并與施工及輔助配套設(shè)施試運(yùn)行相協(xié)調(diào)。2.督促承包方編制培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)根據(jù)合同約定和項(xiàng)目特點(diǎn)進(jìn)行編制。培訓(xùn)計(jì)劃一般包括：培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)的崗位和人員、時(shí)間安排、培訓(xùn)與考核方式培訓(xùn)地點(diǎn)、培訓(xùn)設(shè)備、培訓(xùn)費(fèi)用以及培訓(xùn)教材等內(nèi)容。3.協(xié)助建設(shè)單位編制試運(yùn)行方案。試運(yùn)行方案的主要內(nèi)容應(yīng)包括：工程概況、編制依據(jù)和原則、目標(biāo)與采用標(biāo)準(zhǔn)、試運(yùn)行應(yīng)具備的條件、組織指揮系統(tǒng)、試運(yùn)行進(jìn)度安排、試運(yùn)行資源配置、環(huán)境保護(hù)設(shè)施投運(yùn)安排、安全及職業(yè)健康要求、試運(yùn)行預(yù)計(jì)的技術(shù)難點(diǎn)和采取的應(yīng)對(duì)措施等。4.考核合同目標(biāo)。合同目標(biāo)考核的時(shí)間和周期應(yīng)按合同約定或商定執(zhí)行。在考核期內(nèi)當(dāng)全部保證值達(dá)標(biāo)時(shí)，合同雙方及相關(guān)方代表應(yīng)按規(guī)定簽署合同目標(biāo)考核合格證書。試運(yùn)行階段的工作內(nèi)容試運(yùn)行是業(yè)主方和承包方的交接考核過(guò)程，因此，試運(yùn)行工作由業(yè)主方（包括作為業(yè)主代表的咨詢工程師）和承包方合作進(jìn)行，各方職責(zé)在合同中約定。一般由業(yè)主方全面負(fù)責(zé)組織和指揮，承包方負(fù)責(zé)指導(dǎo)和技術(shù)服務(wù)，包括編制試運(yùn)行計(jì)劃、操作手冊(cè)、收集整理試運(yùn)行質(zhì)量記錄及編寫試運(yùn)行總結(jié)等。試運(yùn)行一般分為無(wú)負(fù)荷試車和投料試運(yùn)行兩個(gè)階段。無(wú)負(fù)荷試車必須在機(jī)械竣工完成并達(dá)到規(guī)定要求后進(jìn)行，也稱為竣工試驗(yàn)。無(wú)負(fù)荷試車成功后，經(jīng)業(yè)主和承包方檢查確認(rèn)具備投料試車條件后方能進(jìn)入投料試車運(yùn)行階段。在各單項(xiàng)裝置試車合格以后，進(jìn)行聯(lián)合投料試車。聯(lián)合投料試車的合格標(biāo)準(zhǔn)是打通流程，生產(chǎn)出合格產(chǎn)品，并達(dá)到設(shè)計(jì)要求。投料試運(yùn)行達(dá)到規(guī)定要求并穩(wěn)定生產(chǎn)一段時(shí)間后開(kāi)始生產(chǎn)考核。生產(chǎn)考核是對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量特性全面進(jìn)行考核，合格后方能進(jìn)行驗(yàn)收?？辈煸O(shè)計(jì)質(zhì)量管理的依據(jù)國(guó)家法律法規(guī)對(duì)工程項(xiàng)目勘察設(shè)計(jì)文件的編制依據(jù)有明確要求。國(guó)務(wù)院2015年6月修訂發(fā)布的《建設(shè)工程勘察設(shè)計(jì)管理?xiàng)l例》第二十五條規(guī)定：“編制建設(shè)工程勘察、設(shè)計(jì)文件，應(yīng)當(dāng)以下列規(guī)定為依據(jù)：1.項(xiàng)目批準(zhǔn)文件；2.城鄉(xiāng)規(guī)劃；3.工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)；4.國(guó)家規(guī)定的建設(shè)工程勘察、設(shè)計(jì)深度要求。鐵路、交通、水利等專業(yè)建設(shè)工程，還應(yīng)當(dāng)以專業(yè)規(guī)劃的要求為依據(jù)?！蓖瑫r(shí)，對(duì)勘察設(shè)計(jì)文件的階段性成果提出了明確要求。該《條例》第二十六條規(guī)定：“編制建設(shè)工程勘察文件，應(yīng)當(dāng)真實(shí)、準(zhǔn)確，滿足建設(shè)工程規(guī)劃、選址、設(shè)計(jì)、巖土治理和施工的需要。編制方案設(shè)計(jì)文件，應(yīng)當(dāng)滿足編制初步設(shè)計(jì)文件和控制概算的需要。編制初步設(shè)計(jì)文件，應(yīng)當(dāng)滿足編制施工招標(biāo)文件、主要設(shè)備材料訂貨和編制施工圖設(shè)計(jì)文件的需要。編制施工圖設(shè)計(jì)文件，應(yīng)當(dāng)滿足設(shè)備材料采購(gòu)、非標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備制作和施工的需要，并注明建設(shè)工程合理使用年限。”除上述法規(guī)要求外，標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范對(duì)勘察設(shè)計(jì)質(zhì)量還有其特殊的要求。例如，《若土工程勘察規(guī)范》（GB50021—2001）對(duì)巖土工程勘察質(zhì)量作出規(guī)定：房屋建筑的巖土工程勘察工作應(yīng)提供滿足設(shè)計(jì)、施工所需的巖土參數(shù)，并提出對(duì)建筑物有影響的不良地質(zhì)作用的防治方案建議等。設(shè)計(jì)階段質(zhì)量管理的工作內(nèi)容工程咨詢單位對(duì)設(shè)計(jì)質(zhì)量的管理工作分階段進(jìn)行。國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程，將設(shè)計(jì)管理工作劃分為六個(gè)階段，即：項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)、項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)、項(xiàng)目施工圖設(shè)計(jì)、項(xiàng)目施工、項(xiàng)目竣工驗(yàn)收與竣工圖和項(xiàng)目后評(píng)價(jià)階段。其中，項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)、項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)和項(xiàng)目施工圖設(shè)計(jì)屬于設(shè)計(jì)階段的工作內(nèi)容。（一）設(shè)計(jì)階段質(zhì)量管理方法工程咨詢單位對(duì)設(shè)計(jì)質(zhì)量管理的方法主要有：1.加強(qiáng)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化工作。標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)設(shè)計(jì)中的重復(fù)性事物和概念所做的統(tǒng)一規(guī)定，是以科學(xué)技術(shù)和先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的綜合成果為基礎(chǔ)，由主管部門批準(zhǔn)，通過(guò)制定、發(fā)布和實(shí)施，為設(shè)計(jì)提供共同遵守的技術(shù)準(zhǔn)則和依據(jù)。標(biāo)準(zhǔn)化在促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步、科技創(chuàng)新，保證設(shè)計(jì)質(zhì)量方面起著重要作用。2.加強(qiáng)設(shè)計(jì)質(zhì)量流程管理?！督ㄔO(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》對(duì)設(shè)計(jì)質(zhì)量控制規(guī)定了5個(gè)具體流程，包括：按照設(shè)計(jì)合同要求進(jìn)行設(shè)計(jì)策劃、根據(jù)設(shè)計(jì)需求確定設(shè)計(jì)輸入、實(shí)施設(shè)計(jì)活動(dòng)并進(jìn)行設(shè)計(jì)評(píng)審、驗(yàn)證和確認(rèn)設(shè)計(jì)輸出和實(shí)施設(shè)計(jì)變更控制。其中，設(shè)計(jì)策劃是指根據(jù)合同建立質(zhì)量目標(biāo)、規(guī)定質(zhì)量控制要求、安排開(kāi)展各項(xiàng)設(shè)計(jì)活動(dòng)的計(jì)劃；設(shè)計(jì)評(píng)審是指對(duì)設(shè)計(jì)能力和結(jié)果的充分性和適宜性進(jìn)行評(píng)價(jià)的活動(dòng)；設(shè)計(jì)驗(yàn)證是指為確保設(shè)計(jì)輸出滿足輸入的要求，依據(jù)所策劃的安排對(duì)工程設(shè)計(jì)進(jìn)行的認(rèn)可活動(dòng)；設(shè)計(jì)確認(rèn)是指為確保產(chǎn)品能夠滿足規(guī)定的使用要求或已知用途的要求，依據(jù)所策劃的安排對(duì)工程設(shè)計(jì)進(jìn)行的認(rèn)可活動(dòng)；設(shè)計(jì)變更是指設(shè)計(jì)單位依據(jù)建設(shè)單位要求對(duì)原設(shè)計(jì)內(nèi)容進(jìn)行的修改、完善和優(yōu)化。3.加強(qiáng)設(shè)計(jì)接口管理。設(shè)計(jì)接口是為了使設(shè)計(jì)過(guò)程中設(shè)計(jì)部門以及設(shè)計(jì)各專業(yè)之間能做到協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，必須明確規(guī)定并切實(shí)做好設(shè)計(jì)部門與其他部門的設(shè)計(jì)接口。設(shè)計(jì)的組織接口和技術(shù)接口應(yīng)制訂相應(yīng)的設(shè)計(jì)接口管理程序，由技術(shù)管理部門組織評(píng)審后實(shí)施。設(shè)計(jì)過(guò)程中要嚴(yán)格按照規(guī)定的程序進(jìn)行設(shè)計(jì)接口管理，以保證設(shè)計(jì)的質(zhì)量。4.加強(qiáng)設(shè)計(jì)文件會(huì)簽管理。設(shè)計(jì)文件的會(huì)簽是保證各專業(yè)設(shè)計(jì)相互正確銜接的必要手段。通過(guò)會(huì)簽，可以消除專業(yè)設(shè)計(jì)人員對(duì)設(shè)計(jì)條件或相互聯(lián)系中的誤解、錯(cuò)誤或遺漏，是保證設(shè)計(jì)質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)。5.加強(qiáng)設(shè)計(jì)文件報(bào)批管理。工程咨詢單位應(yīng)組織設(shè)計(jì)單位在各設(shè)計(jì)階段申報(bào)相應(yīng)技術(shù)審批文件，通過(guò)審查并取得政府許可。（二）設(shè)計(jì)階段質(zhì)量管理工作《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》對(duì)各階段設(shè)計(jì)質(zhì)量管理工作提出了具體要求。1.項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)階段工程咨詢單位應(yīng)配合建設(shè)單位明確設(shè)計(jì)范圍、劃分設(shè)計(jì)界面、設(shè)計(jì)招標(biāo)工作，確定項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案，做出投資估算，完成項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)任務(wù)。具體工作有：（1）根據(jù)建設(shè)單位確定的項(xiàng)目定位、投資規(guī)模等，組織進(jìn)行項(xiàng)目概念設(shè)計(jì)方案比選或招標(biāo)，并組織對(duì)概念設(shè)計(jì)方案進(jìn)行優(yōu)化。（2）組織設(shè)計(jì)單位完成項(xiàng)目設(shè)計(jì)范圍、主要設(shè)計(jì)參數(shù)及指標(biāo)、使用功能的方案設(shè)計(jì)，并組織設(shè)計(jì)方案審查和報(bào)批。（3）根據(jù)建設(shè)單位需求，組織編制詳細(xì)的設(shè)計(jì)任務(wù)書，明確涉及范圍、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)與功能等要求。根據(jù)設(shè)計(jì)任務(wù)書內(nèi)容，協(xié)助建設(shè)單位進(jìn)行設(shè)計(jì)招標(biāo)工作，完成項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案的比選，確定設(shè)計(jì)承包人，起草設(shè)計(jì)合同，組織合同談判直至合同簽訂。（4）按照確定的設(shè)計(jì)方案，針對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)內(nèi)容和參數(shù)，編制整體項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理規(guī)劃，初步劃分各設(shè)計(jì)承包人或部門工作界面和分類，制定相應(yīng)管理工作制度。（5）與設(shè)計(jì)單位或部門建立有效的溝通渠道，保證設(shè)計(jì)相關(guān)信息及時(shí)、準(zhǔn)確地確認(rèn)和傳遞。2.項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)階段工程咨詢單位應(yīng)組織完成項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)任務(wù)，做出設(shè)計(jì)概算，對(duì)初步設(shè)計(jì)內(nèi)容組織實(shí)施評(píng)審工作，并提出勘察工作需求，完成地勘報(bào)告申報(bào)管理工作。具體工作有：（1）根據(jù)立項(xiàng)批復(fù)文件及項(xiàng)目建設(shè)規(guī)劃條件，組織落實(shí)項(xiàng)目主要設(shè)計(jì)參數(shù)與項(xiàng)目使用功能的實(shí)現(xiàn)，達(dá)到相應(yīng)設(shè)計(jì)深度，確保項(xiàng)目設(shè)計(jì)符合規(guī)劃要求，并根據(jù)建設(shè)單位需求組織對(duì)項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化。（2）實(shí)施或協(xié)助建設(shè)單位完成勘察單位的招標(biāo)工作，根據(jù)初步設(shè)計(jì)內(nèi)容與規(guī)范要求，監(jiān)督指導(dǎo)勘察單位或部門完成項(xiàng)目的初勘與詳勘工作，審查勘察單位或部門提交的地勘報(bào)告，并負(fù)責(zé)地勘報(bào)告的申報(bào)管理工作。3.項(xiàng)目施工圖設(shè)計(jì)階段工程咨詢單位應(yīng)根據(jù)初步設(shè)計(jì)要求，組織完成施工圖設(shè)計(jì)或?qū)彶楣ぷ?，確定施工圖預(yù)算，并建立設(shè)計(jì)文件收發(fā)管理制度和流程。具體工作有：（1）實(shí)施項(xiàng)目設(shè)計(jì)進(jìn)度、設(shè)計(jì)質(zhì)量管理工作，開(kāi)展限額設(shè)計(jì)。（2）組織協(xié)調(diào)外部配套報(bào)建與設(shè)計(jì)接口及各獨(dú)立設(shè)計(jì)承包人間的設(shè)計(jì)界面銜接和接口吻合，對(duì)設(shè)計(jì)成果進(jìn)行初步設(shè)計(jì)審查。（3）組織委托施工圖審查工作，并組織設(shè)計(jì)承包人按照審查意見(jiàn)修改完善設(shè)計(jì)文件。（4）制定設(shè)計(jì)文件（圖紙）收發(fā)管理制度和流程，確保設(shè)計(jì)圖紙的及時(shí)性、有效性，宜將設(shè)計(jì)文件（圖紙）的原件和電子版分別標(biāo)識(shí)并保存，防止丟失或損毀。（5）組織施工圖設(shè)計(jì)交底。施工圖經(jīng)審查合格后，在設(shè)計(jì)文件交付施工時(shí)，為了讓施工單位和監(jiān)理單位能夠正確貫徹設(shè)計(jì)意圖，加深對(duì)設(shè)計(jì)文件特點(diǎn)、難點(diǎn)、疑點(diǎn)的理解，掌握工程關(guān)鍵部位的技術(shù)質(zhì)量要求，保證工程質(zhì)量，設(shè)計(jì)單位應(yīng)當(dāng)按照法律規(guī)定，對(duì)提交的施工圖設(shè)計(jì)文件向施工單位和監(jiān)理單位做出詳細(xì)的說(shuō)明，進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計(jì)技術(shù)交底。工程咨詢服務(wù)費(fèi)用計(jì)算不同的工程咨詢項(xiàng)目，簽訂不同類型的合同，采用不同的計(jì)費(fèi)方式。常用的咨詢服務(wù)收費(fèi)方式有人月費(fèi)單價(jià)法、按日計(jì)費(fèi)法、成本加酬金計(jì)費(fèi)法、總價(jià)法、工程造價(jià)百分比法以及顧問(wèn)費(fèi)法等方法。如何選用計(jì)費(fèi)方式，完全取決于咨詢項(xiàng)目的工作內(nèi)容和性質(zhì)、采用的合同類型等。咨詢服務(wù)范圍非常明確，且咨詢單位可以控制費(fèi)用的項(xiàng)目，可以采用總價(jià)法、工程造價(jià)百分比法，也可以采用成本加固定酬金法；而咨詢服務(wù)范圍不太明確或難以準(zhǔn)確確定范圍的項(xiàng)目，可以按照咨詢專家提供服務(wù)時(shí)發(fā)生的費(fèi)用計(jì)費(fèi)，采用人月費(fèi)單價(jià)法、按日計(jì)費(fèi)法及顧問(wèn)費(fèi)法更為適合。(一）人月費(fèi)單價(jià)法人月費(fèi)單價(jià)法是目前國(guó)際上廣泛采用的一種工程咨詢服務(wù)費(fèi)用的估算方法，也是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)性工程咨詢招標(biāo)常用的費(fèi)用計(jì)算方法。應(yīng)用人月費(fèi)單價(jià)法計(jì)算工程咨詢服務(wù)費(fèi)用，由酬金、可報(bào)銷費(fèi)用和不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)三部分組成。酬金咨詢項(xiàng)目的酬金部分由承擔(dān)咨詢?nèi)蝿?wù)全體成員酬金總和構(gòu)成。每位咨詢?nèi)藛T的酬金數(shù)額等于他（她）的人月費(fèi)率乘以其人月數(shù)。人月費(fèi)率。人月費(fèi)率也稱月酬金，由咨詢?nèi)藛T的基本工資、社會(huì)福利費(fèi)、海外津貼與艱苦地區(qū)津貼，以及咨詢單位管理費(fèi)和利潤(rùn)組成?；竟べY。咨詢單位付給咨詢?nèi)藛T的月工資，不包括其他額外收入。社會(huì)福利費(fèi)。咨詢單位為工作人員支付的社會(huì)保障費(fèi)及其他福利和津貼費(fèi)。主要有：退休基金；休假日工資（包括公共假日、每年咨詢單位規(guī)定的休假、病假等）；各種津貼費(fèi)，如住房津貼、交通津貼、生活津貼等；獎(jiǎng)金；社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)；健康和醫(yī)療費(fèi)；其他費(fèi)用。社會(huì)福利費(fèi)一般取基本工資的某個(gè)百分比計(jì)算。海外津貼與艱苦地區(qū)津貼。是咨詢單位發(fā)給在海外或在艱苦地區(qū)執(zhí)行咨詢?nèi)蝿?wù)的工作人員的補(bǔ)助費(fèi)，其數(shù)額根據(jù)不同的國(guó)別和地區(qū)以及生活條件的艱苦程度來(lái)確定。咨詢單位管理費(fèi)。該項(xiàng)費(fèi)用是咨詢單位用于行政管理和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方面的費(fèi)用，一般以單位的年度費(fèi)用支出為依據(jù)，.可以采用基本工資的某個(gè)百分比計(jì)算。根據(jù)一些國(guó)際金融組織的規(guī)定，社會(huì)福利費(fèi)、咨詢單位管理費(fèi)可分別按與基本工資的比例關(guān)系計(jì)算，所占比例要根據(jù)上年度（世界銀行規(guī)定為前3年）咨詢單位損益表、社會(huì)福利費(fèi)明細(xì)表和管理費(fèi)明細(xì)表中的實(shí)際數(shù)據(jù)確定。因此，在財(cái)務(wù)建議書中報(bào)價(jià)時(shí)，應(yīng)附有經(jīng)過(guò)注冊(cè)會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)的損益表、福利明細(xì)表和管理費(fèi)明細(xì)表作為證明材料。咨詢單位利潤(rùn)。指稅前利潤(rùn)，通常以基本工資、社會(huì)福利費(fèi)和咨詢單位管理費(fèi)之和的百分比來(lái)計(jì)算。以上5部分相加就得出項(xiàng)目咨詢?nèi)藛T的人月費(fèi)率。在工程咨詢市場(chǎng)上，由于咨詢?nèi)藛T來(lái)自不同的國(guó)家，技術(shù)水平不同，咨詢項(xiàng)目的復(fù)雜程度不同，人月費(fèi)率的數(shù)額彼此相差很大。來(lái)自.美國(guó)、加拿大等發(fā)達(dá)國(guó)家的咨詢專家的人月費(fèi)率較高，而來(lái)自印度、馬來(lái)西亞等發(fā)展中國(guó)家的咨詢專家的人月費(fèi)率較低。我國(guó)咨詢專家在海外執(zhí)行咨詢?nèi)蝿?wù)，按國(guó)際慣例計(jì)算人月費(fèi)率時(shí)，必須考慮到我國(guó)基本工資包含的內(nèi)容和國(guó)外不同，報(bào)價(jià)不宜過(guò)低，避免造成誤解，被國(guó)外同行和客戶認(rèn)為我國(guó)咨詢專家水平低，并影響咨詢單位的收益。人月數(shù)的計(jì)算。人月數(shù)是以月數(shù)計(jì)算的咨詢?nèi)藛T的工作時(shí)間。根據(jù)委托服務(wù)范圍對(duì)咨詢?nèi)蝿?wù)所作的說(shuō)明，可確定預(yù)期的咨詢工作類型和范圍、工作深度和進(jìn)度，編制詳細(xì)的作業(yè)計(jì)劃、專業(yè)分工與人員配備，.以及相應(yīng)的進(jìn)度計(jì)劃。進(jìn)度計(jì)劃通常以簡(jiǎn)單直觀的“橫道圖”表示，作為計(jì)算各位咨詢?nèi)藛T工作月數(shù)的依據(jù)。由此可以很容易地得到每個(gè)咨詢?nèi)藛T的人月數(shù)。利用已計(jì)算出的人月費(fèi)率和人月數(shù)相乘，可以分別計(jì)算出每個(gè)咨詢?nèi)藛T的酬金。項(xiàng)目的全部咨詢?nèi)藛T的酬金之和就是應(yīng)支付的咨詢服務(wù)費(fèi)中的酬金部分?？蓤?bào)銷費(fèi)用可報(bào)銷費(fèi)用是為執(zhí)行咨詢服務(wù)任務(wù)而發(fā)生的工作費(fèi)用，預(yù)算中包括：國(guó)際與國(guó)內(nèi)交通旅行費(fèi)；食宿費(fèi)（世行、亞行規(guī)定每一類地區(qū)有對(duì)應(yīng)的食宿標(biāo)準(zhǔn)）；通訊費(fèi)；各種資料的編制、打印、復(fù)印、郵寄費(fèi)；辦公設(shè)備、用品費(fèi)；為當(dāng)?shù)靥峁┑脑O(shè)施和服務(wù)所付的費(fèi)用；其他工作費(fèi)用。以上各項(xiàng)花費(fèi)為可報(bào)銷費(fèi)用，客戶按具體開(kāi)支準(zhǔn)予報(bào)銷。不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)是指在執(zhí)行咨詢?nèi)蝿?wù)的過(guò)程中發(fā)生在酬金和可報(bào)銷費(fèi)用之外的費(fèi)用。例如由于工作量額外增加而導(dǎo)致的咨詢專家酬金；由于通貨膨脹、匯率波動(dòng)而引起的成本費(fèi)用的增加等。該項(xiàng)費(fèi)用相當(dāng)于客戶的備用金，通常取酬金和可報(bào)銷費(fèi)用之和的5%?15%。如果不發(fā)生上述情況，客戶則不支付這項(xiàng)費(fèi)用。按以上方法估算出咨詢?nèi)藛T的酬金、可報(bào)銷費(fèi)用和不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)并相加，即得出按人月費(fèi)單價(jià)法計(jì)算的咨詢服務(wù)費(fèi)用的數(shù)額。(二）按日計(jì)費(fèi)法按日計(jì)費(fèi)法是按咨詢?nèi)藛T的工作日數(shù)計(jì)算所需費(fèi)用的計(jì)費(fèi)方法，即以每日費(fèi)率乘以相應(yīng)的工作日數(shù)，加上其他非工資性的工作支出，如差旅費(fèi)、辦公費(fèi)等。計(jì)算工作日時(shí)，應(yīng)按每日8小時(shí)計(jì)算，并應(yīng)包括咨詢?nèi)藛T為執(zhí)行咨詢?nèi)蝿?wù)時(shí)所付出的全部時(shí)間，如旅途時(shí)間等。對(duì)于加班工作時(shí)間應(yīng)相應(yīng)地提高費(fèi)率。(三）成本加酬金法成本加酬金法是在經(jīng)雙方討論同意的估算成本的基礎(chǔ)上，再加一筆酬金的計(jì)費(fèi)方法。酬金可以是雙方事先商定的固定數(shù)目的金額或按成本的某個(gè)百分比計(jì)取，這里所說(shuō)的成本包括咨詢?nèi)藛T的工資與各種社會(huì)福利費(fèi)，辦公費(fèi)、差旅費(fèi)等可報(bào)銷費(fèi)用，以及咨詢項(xiàng)目的管理費(fèi);而酬金包含咨詢單位的利潤(rùn)、咨詢專家的獎(jiǎng)金等。酬金的數(shù)額大小依據(jù)服務(wù)范圍和復(fù)雜程度確定，酬金的組成分項(xiàng)需要單列出來(lái)并依照日程表或根據(jù)進(jìn)度目標(biāo)支付。如果咨詢?nèi)藛T與客戶雙方商定需要增加人員以便按原定期限完成任務(wù)，則通常增付給他們的只是成本費(fèi)用，而不增加酬金或利潤(rùn)。(四）總價(jià)法總價(jià)法是工程咨詢單位與客戶針對(duì)某項(xiàng)咨詢?nèi)蝿?wù)商定的以總價(jià)計(jì)算咨詢服務(wù)費(fèi)用的方法。根據(jù)咨詢?nèi)蝿?wù)的具體情況和雙方協(xié)議，可分為固定總價(jià)和調(diào)值總價(jià)等形式。固定總價(jià)是指雙方一旦就總支付費(fèi)用達(dá)成協(xié)議，支付費(fèi)用的總金額就被固定下來(lái)，不因?qū)嶋H執(zhí)行的咨詢?nèi)蝿?wù)比預(yù)計(jì)的工作量大而增加費(fèi)用。如果原計(jì)劃咨詢?nèi)蝿?wù)有較大變更或增加新的內(nèi)容，工作量增加的部分應(yīng)另外協(xié)商計(jì)算費(fèi)用。調(diào)值總價(jià)常用于服務(wù)時(shí)間較長(zhǎng)（如一年以上）的咨詢?nèi)蝿?wù)，在合同條款中通常雙方商定：如果在咨詢?nèi)蝿?wù)執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)通貨膨脹等情況，合同總價(jià)可根據(jù)合同規(guī)定的方法作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。(五）工程造價(jià)百分比法工程造價(jià)百分比法是按工程建設(shè)項(xiàng)目總投資（估算或概算）的某個(gè)百分比計(jì)算咨詢費(fèi)用。一般情況下，工程造價(jià)低的項(xiàng)目取費(fèi)百分比高一些，工程造價(jià)高的項(xiàng)目取費(fèi)百分比低一些；工程難度大、技術(shù)復(fù)雜的項(xiàng)目取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)高于工程難度小、技術(shù)不復(fù)雜的項(xiàng)目。根據(jù)咨詢服務(wù)內(nèi)容的不同取費(fèi)高低可以有較大差異。國(guó)際金融組織，如世界銀行不主張采用工程造價(jià)百分比法計(jì)算工程咨詢費(fèi)用，認(rèn)為不利于降低工程成本。(六）顧問(wèn)費(fèi)法顧問(wèn)費(fèi)法是客戶在一段時(shí)間內(nèi)聘用個(gè)人咨詢專家或咨詢單位提供咨詢服務(wù)，以支付顧問(wèn)費(fèi)的方式計(jì)算咨詢費(fèi)用。這同企業(yè)雇用顧問(wèn)律師類似，適合于持續(xù)時(shí)間較長(zhǎng)，又需要依靠咨詢專家的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)隨時(shí)提供咨詢服務(wù)的項(xiàng)目。顧問(wèn)費(fèi)的數(shù)額高低與工程咨詢服務(wù)的性質(zhì)、工作內(nèi)容和價(jià)值有關(guān)，也與咨詢專家的經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)知識(shí)和技術(shù)水平有關(guān)。顧問(wèn)費(fèi)的支付方式可以按月支付，或按雙方事先商定的其他方式支付。國(guó)際工程咨詢服務(wù)的采購(gòu)方式及程序(一）國(guó)際工程咨詢服務(wù)常用采購(gòu)方式國(guó)際上通行的工程咨詢服務(wù)的采購(gòu)方式有兩類：招標(biāo)方式和非招標(biāo)方式。我國(guó)使用國(guó)際金融組織貸款項(xiàng)目的咨詢服務(wù)，分別采用公開(kāi)招標(biāo)、邀請(qǐng)招標(biāo)、框架合同、競(jìng)爭(zhēng)性談判、直接委托等方式選聘咨詢單位和個(gè)人咨詢專家。與國(guó)際通行的工程咨詢服務(wù)常用的采購(gòu)方式基本相同。框架合同框架合同選擇方式，是通過(guò)公開(kāi)招標(biāo)、邀請(qǐng)招標(biāo)相結(jié)合的兩階段招標(biāo)選聘咨詢單位，執(zhí)行框架合同咨詢?nèi)蝿?wù)。框架合同選聘方式的第一階段，是選聘人確定咨詢服務(wù)框架合同范圍并編制招標(biāo)文件，然后按照公開(kāi)招標(biāo)程序選聘，并分別與經(jīng)評(píng)審后排名前4?6名的咨詢單位簽訂框架合同保留協(xié)議，形成保留咨詢單位短名單?？蚣芎贤x聘方式的第二階段，是選聘人細(xì)化框架合同內(nèi)的咨詢?nèi)蝿?wù)并編制具體項(xiàng)目招標(biāo)文件，按照邀請(qǐng)招標(biāo)的程序和評(píng)審辦法，評(píng)審各保留咨詢單位提供的具體項(xiàng)目的技術(shù)建議書和財(cái)務(wù)建議書，從中選定綜合分?jǐn)?shù)排名第一的咨詢單位，并與其談判和簽訂框架合同內(nèi)具體項(xiàng)目咨詢服務(wù)合同。合同金額在限額以內(nèi)，需要較長(zhǎng)時(shí)間陸續(xù)完成的系列咨詢服務(wù)項(xiàng)目，并符合下列情形之一的，可采用框架合同選聘方式：工程項(xiàng)目管理咨詢或幾個(gè)階段咨詢的系列項(xiàng)目；咨詢服務(wù)內(nèi)容和特點(diǎn)相同的項(xiàng)目；咨詢服務(wù)內(nèi)容和特點(diǎn)不同的短期、簡(jiǎn)單的項(xiàng)目?？蚣芎贤绞剑莵喼揲_(kāi)發(fā)銀行倡導(dǎo)的一種采購(gòu)方式。個(gè)人咨詢專家的選聘選聘?jìng)€(gè)人咨詢專家的方式，一般是由選聘人向幾個(gè)具備相應(yīng)資格或能力的專家發(fā)送委托咨詢服務(wù)范圍材料，并通知其準(zhǔn)備個(gè)人應(yīng)聘材料。選聘人通過(guò)調(diào)查、面談或組織資格評(píng)估，選擇專業(yè)技術(shù)知識(shí)、工作經(jīng)驗(yàn)最符合要求的專家承擔(dān)咨詢?nèi)蝿?wù)。選聘?jìng)€(gè)人咨詢專家，應(yīng)符合下列條件：個(gè)人能夠獨(dú)立完成，選聘咨詢單位不值得；除辦公條件外，不需要個(gè)人所在單位提供支持、組織管理和承擔(dān)責(zé)任；個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和資歷是主要的合格條件。聘請(qǐng)個(gè)人咨詢專家，一般是承擔(dān)課題研究、參加評(píng)審工作或擔(dān)任咨詢顧問(wèn)等，有的相對(duì)固定，有的“一事一聘”，視工程咨詢?nèi)蝿?wù)的具體情況而定，選聘過(guò)程和環(huán)節(jié)也因不同情況而簡(jiǎn)單或復(fù)雜。(二）國(guó)際工程咨詢服務(wù)采購(gòu)程序?qū)τ谧稍兎?wù)而言，世亞行貸款項(xiàng)目的選擇方法主要包括6類——基于質(zhì)量和費(fèi)用的選擇、基于質(zhì)量的選擇、固定預(yù)算下的選擇、最低費(fèi)用的選擇、基于咨詢顧問(wèn)資歷的選擇和單一來(lái)源的選擇。其中，基于質(zhì)量和費(fèi)用的選擇方法、基于質(zhì)量的選擇方法是采購(gòu)咨詢服務(wù)最常用的兩種方法?；谫|(zhì)量和費(fèi)用的選擇基于質(zhì)量和費(fèi)用的選擇是在列入短名單的咨詢公司中使用競(jìng)爭(zhēng)程序，根據(jù)其技術(shù)建議書的質(zhì)量和所提供服務(wù)的價(jià)格來(lái)選擇咨詢公司。具體選擇程序如下：準(zhǔn)備任務(wù)大綱，明確咨詢服務(wù)的工作目標(biāo)和范圍、職能和職責(zé)等；準(zhǔn)備費(fèi)用估算及預(yù)算；刊登廣告；準(zhǔn)備咨詢公司長(zhǎng)、短名單；準(zhǔn)備并發(fā)出建議書征詢文件，包括：邀請(qǐng)信、咨詢顧問(wèn)須知、技術(shù)建議書標(biāo)準(zhǔn)格式、財(cái)務(wù)建議書標(biāo)準(zhǔn)格式、任務(wù)大綱、標(biāo)準(zhǔn)合同格式、世亞行成員國(guó)名單;接收建議書：技術(shù)建議書和財(cái)務(wù)建議書應(yīng)分別裝在密封的信封中同時(shí)提交(即采用雙信封形式提交技術(shù)建議書和財(cái)務(wù)建議書）；評(píng)審技術(shù)建議書：對(duì)技術(shù)建議書進(jìn)行質(zhì)量評(píng)審并打分，評(píng)審因素一般包括：咨詢公司與咨詢?nèi)蝿?wù)有關(guān)的特別經(jīng)驗(yàn)；針對(duì)任務(wù)大綱制定的方法和工作計(jì)劃的適當(dāng)性；提供咨詢?nèi)蝿?wù)的主要業(yè)務(wù)人員的資格和勝任能力，考慮人員的一般資格、對(duì)工作的適合性、在類似地區(qū)工作的經(jīng)驗(yàn)和語(yǔ)言；知識(shí)轉(zhuǎn)讓（培訓(xùn)）計(jì)劃的適應(yīng)性；主要人員中當(dāng)?shù)厝藛T的參與。財(cái)務(wù)建議書公開(kāi)拆封：對(duì)于技術(shù)建議書未能達(dá)到最低的合格分或技術(shù)建議書被認(rèn)為未對(duì)建議書征詢文件和任務(wù)大綱做出響應(yīng)的咨詢公司，其財(cái)務(wù)建議書將不予拆封并在合同簽訂后被原封退回。借款人應(yīng)通知那些達(dá)到最低合格分的咨詢公司，并告知拆封財(cái)務(wù)建議書的日期、時(shí)間和地點(diǎn)。在拆封財(cái)務(wù)建議書時(shí)，應(yīng)大聲宣讀咨詢公司的名稱、技術(shù)得分和建議的價(jià)格。評(píng)審財(cái)務(wù)建議書：如財(cái)務(wù)建議書存在算術(shù)錯(cuò)誤，應(yīng)予以校正。一般情況下，最低報(bào)價(jià)的建議書可得財(cái)務(wù)滿分100分，其他建議書的財(cái)務(wù)得分按其報(bào)價(jià)成反比遞減。質(zhì)量和費(fèi)用綜合評(píng)審：總分應(yīng)在對(duì)質(zhì)量和費(fèi)用的得分加權(quán)后再相加得到，并決定了咨詢公司的最終排名。費(fèi)用權(quán)重一般為20%。談判并向所選中的公司授予合同：借款人應(yīng)邀請(qǐng)得分最高的公司進(jìn)行談判。談判應(yīng)包括對(duì)技術(shù)建議書、建議的技術(shù)方式與方法、工作計(jì)劃、組織機(jī)構(gòu)與人員配備的討論以及咨詢公司對(duì)改進(jìn)任務(wù)大綱的建議。借款人和咨詢公司將共同確定任務(wù)大綱、人員配備、工作時(shí)間表、后勤支持和遞交報(bào)告等內(nèi)容。如果談判失敗無(wú)法達(dá)成協(xié)議，借款人將邀請(qǐng)排名表中的下一家咨詢公司進(jìn)行合同談判?；谫|(zhì)量的選擇基于質(zhì)量的選擇是僅對(duì)技術(shù)建議書的質(zhì)量進(jìn)行評(píng)審，而與技術(shù)建議書排名最高的咨詢公司就財(cái)務(wù)建議書與合同進(jìn)行談判的一種方法。征詢文件只要求咨詢公司提交技術(shù)建議書（不提交財(cái)務(wù)建議書），在使用基于質(zhì)量和費(fèi)用的選擇方法中所使用的方法完成技術(shù)建議書評(píng)審后，借款人應(yīng)要求獲最高技術(shù)分的咨詢公司提供一份詳細(xì)的財(cái)務(wù)建議書。然后，借款人應(yīng)與咨詢公司就財(cái)務(wù)建議書和合同進(jìn)行談判。固定預(yù)算下的選擇此方法僅適用于簡(jiǎn)單的咨詢?nèi)蝿?wù)，而且能夠準(zhǔn)確地界定，同時(shí)預(yù)算也是固定的。建議書征詢文件應(yīng)說(shuō)明可獲得的預(yù)算，并要求咨詢公司以不同的信封分別提交其在預(yù)算范圍內(nèi)的最佳技術(shù)和財(cái)務(wù)建議書。首先對(duì)所有技術(shù)建議書進(jìn)行評(píng)審，然后當(dāng)眾拆封達(dá)到最低合格分的咨詢公司的財(cái)務(wù)建議書，并宣布其報(bào)價(jià)。超過(guò)指定預(yù)算金額的建議書應(yīng)被拒絕。余者中技術(shù)建議書得分最高的咨詢公司將被邀請(qǐng)進(jìn)行合同談判。最低費(fèi)用的選擇此方法僅適用于為標(biāo)準(zhǔn)的或常規(guī)性質(zhì)的咨詢?nèi)蝿?wù)（審計(jì)、非復(fù)雜工程的工程設(shè)計(jì)等）選擇咨詢公司，而這類任務(wù)一般都有公認(rèn)的慣例和標(biāo)準(zhǔn)。使用此方法時(shí)，應(yīng)為“質(zhì)量”設(shè)定一個(gè)“最低”合格分值。短名單上的咨詢公司將被邀請(qǐng)同時(shí)用兩個(gè)信封分別提交技術(shù)建議書和財(cái)務(wù)建議書。首先對(duì)所有技術(shù)建議書進(jìn)行評(píng)審，未達(dá)到最低合格分的技術(shù)建議書將被拒絕，其余的財(cái)務(wù)建議書將被當(dāng)眾拆封。報(bào)價(jià)最低的咨詢公司將被邀請(qǐng)進(jìn)行合同談判。基于咨詢顧問(wèn)資歷的選擇此方法可用于小型的咨詢?nèi)蝿?wù)（通常不超過(guò)20萬(wàn)美元），不宜為此準(zhǔn)備和評(píng)審有競(jìng)爭(zhēng)的建議書。在這種情況下，借款人應(yīng)準(zhǔn)備任務(wù)大綱，尋求有興趣的意向表示、咨詢公司與咨詢?nèi)蝿?wù)有關(guān)的經(jīng)驗(yàn)和能力情況，制定短名單，選擇擁有最合適資質(zhì)和業(yè)績(jī)的公司。被選中的公司應(yīng)提交一份技術(shù)財(cái)務(wù)綜合建議書，然后受邀請(qǐng)進(jìn)行合同談判。單一來(lái)源的選擇使用此方法選擇咨詢公司將無(wú)法得到質(zhì)量和費(fèi)用方面的競(jìng)爭(zhēng)所帶來(lái)的好處，同時(shí)在選擇過(guò)程中缺乏透明度，因此，只可在例外的情況下使用。只有在單一來(lái)源的選擇方法表現(xiàn)出比競(jìng)爭(zhēng)性選擇具有明顯優(yōu)勢(shì)時(shí)，此方法才是適當(dāng)?shù)模哼@項(xiàng)工作是公司以前承擔(dān)工作的自然連續(xù)；或在緊急情況下，如應(yīng)對(duì)災(zāi)害以及在緊急情況之后的一段時(shí)間內(nèi)所需要的咨詢服務(wù)；或非常小的咨詢?nèi)蝿?wù)（通常不超過(guò)10萬(wàn)美元）;或只有一家公司是合格的或具有特殊價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)。監(jiān)督管理(一）行政監(jiān)督和監(jiān)察電子招標(biāo)投標(biāo)活動(dòng)及相關(guān)主體應(yīng)當(dāng)自覺(jué)接受行政監(jiān)督部門、監(jiān)察機(jī)關(guān)依法實(shí)施的監(jiān)督、監(jiān)察。行政監(jiān)督部門、監(jiān)察機(jī)關(guān)結(jié)合電子政務(wù)建設(shè)，提升電子招標(biāo)投標(biāo)監(jiān)督能力，依法設(shè)置并公布有關(guān)法律法規(guī)規(guī)章、行政監(jiān)督的依據(jù)、職責(zé)權(quán)限、監(jiān)督環(huán)節(jié)、程序和時(shí)限、信息交換要求和聯(lián)系方式等相關(guān)內(nèi)容。行政監(jiān)督部門、監(jiān)察機(jī)關(guān)及其工作人員，除依法履行職責(zé)外，不得干預(yù)電子招標(biāo)投標(biāo)活動(dòng)，并遵守有關(guān)信息保密的規(guī)定。(二）信息記錄和歸檔電子招標(biāo)投標(biāo)交易平臺(tái)應(yīng)當(dāng)依法設(shè)置電子招標(biāo)投標(biāo)工作人員的職責(zé)權(quán)限，如實(shí)記錄招標(biāo)投標(biāo)過(guò)程、數(shù)據(jù)信息來(lái)源，以及每一操作環(huán)節(jié)的時(shí)間、網(wǎng)絡(luò)地址和工作人員，并具備電子歸檔功能。電子招標(biāo)投標(biāo)公共服務(wù)平臺(tái)應(yīng)當(dāng)記錄和公布相關(guān)交換數(shù)據(jù)信息的來(lái)源、時(shí)間并進(jìn)行電子歸檔備份。任何單位和個(gè)人不得偽造、篡改或者損毀電子招標(biāo)投標(biāo)活動(dòng)