【高效管理】團(tuán)隊建設(shè)-如何邁向高績效團(tuán)隊

【高效管理】團(tuán)隊建設(shè)--如何邁向高績效團(tuán)隊第一頁，共175頁。目錄結(jié)語：邁向高績效團(tuán)隊第四篇團(tuán)隊發(fā)展篇第三篇團(tuán)隊診斷篇第二篇團(tuán)隊形成篇第一篇團(tuán)隊基礎(chǔ)篇第二頁，共175頁。構(gòu)建優(yōu)秀的團(tuán)隊一個理想的團(tuán)隊就像一臺運轉(zhuǎn)良好的電腦，必須有高質(zhì)量的硬件和優(yōu)秀的軟件組成。團(tuán)隊的硬件（團(tuán)隊成員和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)等）決定團(tuán)隊的起跑速度;團(tuán)隊的軟件（團(tuán)隊目標(biāo)和團(tuán)隊文化等）影響著團(tuán)隊的耐力。沒有好的硬件設(shè)施,團(tuán)隊是天生的畸形;沒有優(yōu)秀的軟件,團(tuán)隊則是后天的發(fā)育不良。第三頁，共175頁。優(yōu)秀團(tuán)隊的條件

“沒有金嗓子，再好的戲也出不來?！眻F(tuán)隊硬件：硬件是團(tuán)隊的基礎(chǔ)設(shè)施，構(gòu)成優(yōu)秀團(tuán)隊的條件。團(tuán)隊診斷的主要內(nèi)容：1.團(tuán)隊成員2.團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)第四頁，共175頁。團(tuán)隊成員診斷Diagnosticteammembers第五頁，共175頁。團(tuán)隊成員

Teammembers

團(tuán)隊成員是團(tuán)隊的基石，團(tuán)隊的強弱直接取決于成員的素質(zhì)。強有力的領(lǐng)導(dǎo)、和諧的文化、互補的技能、分析解決問題能力、溝通的技能、合作與創(chuàng)新精神等基本素質(zhì)是高效團(tuán)隊必須具備的。團(tuán)隊成員應(yīng)該具備哪些基本的素質(zhì)呢？你愿意和哪些人合作？你的團(tuán)隊里有些什么樣的人？

第六頁，共175頁。心理測試

測一測：有位年輕的女性向你問路，而她要去的地方與你要去的地方恰好方向相同，你會如何呢？A、告訴她方向相同，可以一起走；B、很詳細(xì)地告訴她怎么走，再從后面跟去；C、默默地帶她到目的地；D、告訴她走法，自己另走一條路。你的選擇：（）

第七頁，共175頁。分析選A：“人生何處不相逢”，這是一種緣份，你能籍此同行，可說是個善于利用機(jī)會并且能更快融入到團(tuán)隊的人。你做事負(fù)責(zé)，也能有涵養(yǎng)地為對方著想，懂得尊重人。選B：你把自己的事和別人的事分得清清楚楚，但不會只告訴人家方法，而自己擺脫。因此在團(tuán)隊中你扮演的是一個經(jīng)緯分明的角色。選C：只顧自己，自求滿足，你無視于對方的困難，而一味強求，因此會制造敵人，很難融入到團(tuán)隊。但因為你的態(tài)度強硬，也有不少人會跟你走，是屬于政治家型的人。選D：意志軟弱，討厭人家誤解，或低估他。一旦被人請，也覺得是一種負(fù)擔(dān)，而感到厭煩。你沒有意氣相投的朋友，也沒有敵人，在團(tuán)隊中更應(yīng)該改進(jìn)自己的工作作風(fēng)，避免與團(tuán)隊協(xié)作背道而馳。第八頁，共175頁。【思考】你是哪一類呢？你是和你期望的團(tuán)隊成員一起工作的嗎？如果不是寫出你現(xiàn)有團(tuán)隊成員的特征，你期望和什么樣的基本素質(zhì)和性格的讓你一起工作？你對現(xiàn)狀有什么好的辦法改進(jìn)呢？第九頁，共175頁。團(tuán)隊成員之分析AnalysisofTeammember第十頁，共175頁。企業(yè)用什么人？

企業(yè)青睞的人有哪些？哪些人是成功企業(yè)眼中的人才？

請問貴公司真正需要什么樣的人？第十一頁，共175頁。德才兼?zhèn)涞娜私鹫鹤钣憛捳f假話的人金算盤：德才兼?zhèn)?，以德為先?lián)想：以德為重

第十二頁，共175頁。聰明又有進(jìn)取心的人微軟：只用聰明人GE：用聰明而有進(jìn)取心的人“要特別聰明的人，因為當(dāng)我們犯傻的時候，聰明人就特別有用。要有強烈進(jìn)取心的人，因為這種人最想成就一番事業(yè)?！?/p>

—杰克·韋爾奇

第十三頁，共175頁。復(fù)合型人才金正：發(fā)展最快的是復(fù)合型人才復(fù)合型人才知識、能力都比較全面，心理素質(zhì)好，綜合能力比較強，可以管一個部門一個廠甚至一個公司。

—金正集團(tuán)總裁楊明貴

第十四頁，共175頁。領(lǐng)導(dǎo)者或追隨者

麥肯錫：要領(lǐng)導(dǎo)者,不要追隨者

杰出的思考和解決問題的能力良好的同各層次人士溝通、交往的能力創(chuàng)新精神遠(yuǎn)大的志向和堅韌的毅力

第十五頁，共175頁。國際化＋本土化人才索尼：用國際化人才

我們的產(chǎn)品要走向世界，那么我們生產(chǎn)的產(chǎn)品就要全部國際化，采用國際的標(biāo)準(zhǔn)，而為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，我們的人也要如此

—索尼總裁安藤國威

第十六頁，共175頁。“野鴨型”人才IBM：重用“野鴨”

“對于那些我并不喜歡、卻有真才的人的提升，我從不猶豫。我所尋找的就是那些個性強烈、不拘小節(jié)、有點野性，以及直言不諱的人。”－IBM總經(jīng)理沃森

第十七頁，共175頁?！鞍l(fā)動機(jī)”型人才

聯(lián)想：“發(fā)動機(jī)”重于“螺絲釘”

員工作為“發(fā)動機(jī)”，在與領(lǐng)導(dǎo)一同確定了以客戶需求為導(dǎo)向的目標(biāo)之后，就該主動地推進(jìn)，甚至主動驅(qū)動其他人共同為你的目標(biāo)服務(wù)。

－聯(lián)想發(fā)動機(jī)理論

第十八頁，共175頁。有信仰的人

亞馬遜：沒有信仰的人不用員工們應(yīng)真心相信亞馬遜在電子商務(wù)發(fā)展中的地位和使命，這樣才能對亞馬遜的發(fā)展充滿信心，才能在公司處境困難的時候不動搖而且既然公司的總決策已經(jīng)制定，員工們就應(yīng)該遵照執(zhí)行，全心全意去維護(hù)這個決策。

—亞馬遜網(wǎng)上書店創(chuàng)始人貝索斯第十九頁，共175頁。平凡的人

麥當(dāng)勞：不用靚女和天才西武：

不用聰明人

松下：

用“70分”人才他們沒有一流人才的傲氣，也容易滿足，他們重視公司給予的職位，會努力把自己的工作干得更漂亮一些。

--－松下幸之助

第二十頁，共175頁。最適合本企業(yè)文化的人

寶潔：只用最適合寶潔文化的人有很出色的人，如果他有比較強的自主創(chuàng)業(yè)的愿望，寶潔是不會招他的。因為他不符合寶潔文化。第二十一頁，共175頁。結(jié)論：不同的企業(yè)需要不同的員工,

不同的團(tuán)隊需要不同的隊員第二十二頁，共175頁。認(rèn)識人與人之間的差異人力上的差異是客觀存在的。成功的管理者必須首先了解個別差異的存在，才能實現(xiàn)團(tuán)隊成員的有機(jī)組合，更好地實現(xiàn)人力資源的有效管理。第二十三頁，共175頁。人與人之間的差異----心理學(xué)家在研究過程中發(fā)現(xiàn)人與人之間的差異表現(xiàn)在三方面：身體素質(zhì)上的差異能力上的差異人格特征上的差異第二十四頁，共175頁。身體差異人的身體健康程度通過人對自然和工作環(huán)境的適應(yīng)程度及健康狀況反映出來。基本活動能力；工作的持久性；旺盛的工作精力；出勤率。第二十五頁，共175頁。能力差異能力是直接影響活動效果，使活動順利完成的個性心理特征。才能是指個人完成工作或活動所必須的一組特殊能力的組合。第二十六頁，共175頁。人的能力差異從數(shù)量上看表現(xiàn)為能力水平的差異，即有的人能力高，有的人能力低；從質(zhì)量上看，完成同一種活動取得同樣的成績，不同的人可以采取不同的途徑或不同的能力結(jié)構(gòu)，這一般稱為能力的類型差異；從發(fā)展上看，能力發(fā)展因人而異，有能力表現(xiàn)早晚之差異。第二十七頁，共175頁。了解人的能力差異，用人所長企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)注意以下方面；

1.掌握能力閾限，搞好人機(jī)配合；

2.合理分配工作，做到人盡其才；

3.完善組織結(jié)構(gòu)，確立人才金字塔；

4.加強人才教育，不斷開發(fā)人才的潛力。第二十八頁，共175頁。個性差異---個性差異存在的客觀性是指每個具體的人由于先天遺傳素質(zhì)不同，以及他在后天社會化形式與內(nèi)容的差異，所以就會在他所進(jìn)行的各種心理活動中表現(xiàn)出各種比較穩(wěn)定的、體現(xiàn)顯著差異的心理特征，它使一個人上帶了不同于他人的特定的精神風(fēng)貌。----個性差異主要體現(xiàn)在個人的氣質(zhì)和性格兩方面。第二十九頁，共175頁。人的氣質(zhì)差異---氣質(zhì)是指決定一個人心理活動動力的個體獨有的心理特征，它們在多種多樣的活動中都有同樣的表現(xiàn)，而不以活動的內(nèi)容、目的、動機(jī)為轉(zhuǎn)移。---人的氣質(zhì)分為四種典型類型：多血質(zhì)膽汁質(zhì)粘液質(zhì)抑郁質(zhì)第三十頁，共175頁。氣質(zhì)類型的典型心理特征類型典型心理特征多血質(zhì)反應(yīng)迅速，情緒發(fā)生快而多變，動作敏捷，有朝氣，活潑好動，喜歡與人交往，注意容易轉(zhuǎn)移，興趣易變化膽汁質(zhì)精力旺盛，坦率、剛直、情緒情感的活動急劇而又易變，情緒易于沖動，但激動的心情并不持久粘液質(zhì)穩(wěn)重、安靜、踏實、反應(yīng)遲緩、情緒不易外露，注意穩(wěn)定但不易轉(zhuǎn)移、忍耐力強抑郁質(zhì)具有感情體驗深刻、善于察覺細(xì)節(jié)、外表溫柔、怯懦、孤獨、行動緩慢，但對事物的反應(yīng)有較高的敏感性第三十一頁，共175頁。氣質(zhì)差異對管理的作用氣質(zhì)無所謂好壞，氣質(zhì)本身不能決定一個人活動的社會價值和成就的高低。氣質(zhì)是工作選擇的依據(jù)。企業(yè)的工作效率取決于三個條件：①每個工作必須要有最適宜的工作人員，即人機(jī)協(xié)調(diào)；②必須具備維持工作效率最適宜的人才；③良好的人際關(guān)系的形成。氣質(zhì)對人的身心健康有影響，教育和培訓(xùn)可以使人形成良好個性。第三十二頁，共175頁。人的性格差異性格是組成個性的核心心理特征。心理學(xué)上將一個人的性格定義為一個人本質(zhì)屬性的獨特的結(jié)合，這些屬性使社會成員之間有所區(qū)別，表現(xiàn)了這個人對現(xiàn)實的態(tài)度和習(xí)慣化的方式，并且表現(xiàn)在他的行動舉止之中。第三十三頁，共175頁。性格類型的差異是由于不同的人從先天遺傳所獲得的解剖生理特性不同，以及他在后天環(huán)境所具有的社會物質(zhì)生活條件、文化影響和社會實踐不同而形成的。一個人的興趣、習(xí)慣、能力和氣質(zhì)等如何表現(xiàn)，要以他的性格為轉(zhuǎn)移。一個人的性格不僅說明他做什么，也說明他如何做。人的性格差異第三十四頁，共175頁。性格標(biāo)志著某人的行為方向和其行為的結(jié)果，因此性格有好壞之分，具有社會道德評價的意義。1）直接屬于道德品質(zhì)的性格特征，如：公而忘私、與人為善、或損人利已、冷酷無情等，明顯表現(xiàn)出社會評價的意義。2）從屬于個人道德品質(zhì)的性格特征，如：自尊心、虛榮心、謙虛、傲慢等，雖然不直接和道德品質(zhì)相關(guān)聯(lián)，但影響到人與人的關(guān)系，也要受到社會道德輿論的評價。人的性格差異第三十五頁，共175頁。性格和氣質(zhì)的關(guān)系性格和氣質(zhì)的關(guān)系非常密切。性格更多地受社會生活條件制約，它是態(tài)度體系和行為方式相結(jié)合而表現(xiàn)出來的具有核心意義的個性心理特征，其在社會評價上有好壞之分。同一氣質(zhì)類型的人，可能有不同性格；有共同性格特征的人，可能屬于不同的氣質(zhì)類型。第三十六頁，共175頁。性格類型在一類人身上所共有的某些性格特征的獨特結(jié)合稱之為性格類型。按智力和情緒在性格中的表現(xiàn)程度分類情緒型性格的人情緒占優(yōu)勢，情緒體驗深刻，行為舉止易受情緒左右；理智型性格的人智力占優(yōu)勢，易用理智來衡量并支配自己的行為。第三十七頁，共175頁。按個體的獨立性來劃分順從型性格的人傾向于以外在參照物作為信息加工的依據(jù)，獨立性差，易受暗示，容易不加批判地接受別人的意見，照別人的指示干事，在緊急情況下個體的行為表現(xiàn)為驚慌失措。獨立型性格的人不易受外來事物的干擾，具有堅定的信念，善于獨立地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，不為次要因素所干擾，在緊急狀況下善于應(yīng)付，不慌張，但冒險精神強。提示：組織團(tuán)隊或招募員工時應(yīng)當(dāng)注意員工的獨立性，形成有效的成員結(jié)構(gòu)。第三十八頁，共175頁。斯普蘭格的類型論性格類型性格特征經(jīng)濟(jì)型以經(jīng)濟(jì)的觀點看待一切事物，從實際效果來判斷事物的價值，以獲得財產(chǎn)、追求利潤為生活的目的。理論型冷靜而有客觀地觀察事物，根據(jù)自己的知識體系來判斷事物的價值，但遇到實際問題時卻無法處理。以追求真理為生活目的。審美型不大關(guān)心實際生活，而是從美的角度來判斷事物的價值，藝術(shù)家較多。宗教型相信宗教，有感于圣人相救之恩，堅信永存的絕對生命。權(quán)力型重視權(quán)力，并努力獲得權(quán)力，總想指揮別人或命令別人。社會型重視愛，以愛他人為人生最高價值，有志于增加他人和社會的財富。第三十九頁，共175頁。性格分類和平型

感性

活潑型內(nèi)向

外向完美型

理性

力量型第四十頁，共175頁?；顫娦偷湫托愿裉卣骱闷?、追求新鮮事跳躍思維反應(yīng)敏捷熱切表達(dá)自己的想法熱情待人容易吸引別人的注意情緒化關(guān)注點在自己追求認(rèn)同第四十一頁，共175頁。完美型典型性格特征嚴(yán)肅注重細(xì)節(jié)、一絲不茍善于思考擅長計劃情緒化過于苛刻、缺乏自信不善于贊美他人擅長具體的東西（記錄、作圖、制表）第四十二頁，共175頁。力量型典型性格特征反應(yīng)敏捷執(zhí)著、目標(biāo)導(dǎo)向自信工作狂強烈的控制欲黑白分明（對與錯、是與不是）喜歡爭辯急躁、缺乏耐心無同情心第四十三頁，共175頁。和平型典型性格特征冷靜善于傾聽包容心強有耐性目標(biāo)感不強缺乏主動和主見不愿意改變?nèi)狈崆閮?yōu)柔寡斷第四十四頁，共175頁。如何快速判斷人的性格內(nèi)、外向判斷從行動速度判斷從說話速度判斷感性、理性的判斷從說話內(nèi)容判斷從說話方式判斷

第四十五頁，共175頁。性格特征對用才的提示性格類型用才溫馨提示活潑型給予符合SMART原則的目標(biāo)多贊美尋找機(jī)會給其表現(xiàn)關(guān)注有挑戰(zhàn)性工作目標(biāo)實施過程中的心態(tài)不適合安排過多瑣碎工作，細(xì)節(jié)上需給予關(guān)注完美型檢查對工作目標(biāo)的理解程度控制時間進(jìn)度及目標(biāo)的實現(xiàn)程度關(guān)注計劃的執(zhí)行情況，保持一致性給予具體的贊美，幫助其樹立信心問題糾偏注意—先褒后貶第四十六頁，共175頁。性格特征對用才的提示性格類型用才溫馨提示力量型給予挑戰(zhàn)性目標(biāo)對于時間周期長的目標(biāo)，列出階段性產(chǎn)出注重時間管理，保持目標(biāo)聚焦多溝通、保持節(jié)奏一致性直接指出不對的地方，并用充足的理由說明和平型給予明確的目標(biāo)聽取其建議要求做好工作計劃，過程中多檢查多鼓勵安排重復(fù)性、不要太多創(chuàng)造性的工作安排足夠的工作量第四十七頁，共175頁。性格對管理的影響管理者對人的管理要注意到一個人的行為傾向，而性格正是決定這種行為傾向的最重要的心理特征之一。管理者了解和掌握員工的性格，可以達(dá)到：1）有助于預(yù)見和控制員工的行為；2）有助于創(chuàng)設(shè)適宜的工作環(huán)境使之盡可能與員工性格相吻合，以利于人力資源的有效利用和員工的潛能的發(fā)揮。3）教育和培訓(xùn)有助于員工形成良好的性格，協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的人際關(guān)系。第四十八頁，共175頁。用人框架的比較第四十九頁，共175頁。司馬光談用人“夫聰察強毅之謂才，正直中和之謂德。才者，德之資也；德者，才之帥也。”“是故才德全盡謂之圣人，才德全亡謂之愚人，德勝才者謂之君子，才勝德者謂之小人。凡取人之術(shù)，茍不得圣人君子而與之，與其得小人，不如得愚人?！钡谖迨摚?75頁。司馬光用人框架才能道德君子道德高才能低圣人道德高才能高愚人道德低才能低小人道德低才能高第五十一頁，共175頁。蒙哥馬利用人框架聰明勤快聰明懶惰愚笨懶惰聰明勤快愚笨勤快第五十二頁，共175頁。吳仁寶的用人原則有才有德，破格使用；有德無才，培養(yǎng)使用；有才無德，限制使用；無才無德，一定不用。第五十三頁，共175頁。麥肯錫用人框架工作熱情工作能力工作能力強工作熱情低工作能力低工作熱情低工作能力強工作熱情高工作能力低工作熱情高第五十四頁，共175頁。杰克·韋爾奇用人框架A骨干層B基本層C待淘汰層文化親和力能力第五十五頁，共175頁。第五十六頁，共175頁。用人是一門藝術(shù)第五十七頁，共175頁。團(tuán)隊角色理論TheoryofTeamRole第五十八頁，共175頁。團(tuán)隊角色舉例螞蟻：保育蟻、兵蟻、食蟻獅子：獅子王、母獅子、公獅子、小獅子蜜蜂：蜂王、工蜂……討論：我們的團(tuán)隊?wèi)?yīng)該有怎樣的角色分工？第五十九頁，共175頁。天堂與地獄天堂就是：廚師是法國人，警察是英國人，修車技師是德國人，公共行政人員是瑞士人，情人是熱情如火的意大利人地獄就是：廚師是英國人，警察是德國人，修車技師是法國人，公共行政人員是意大利人，情人是冷若冰霜的瑞士人適才適所方能形成卓越團(tuán)隊！第六十頁，共175頁。英國劍橋大學(xué)的產(chǎn)業(yè)培訓(xùn)研究部在貝爾濱教授的領(lǐng)導(dǎo)下做了9年的團(tuán)隊研究。他們在試驗中組建了120支管理團(tuán)隊，它們中的大多數(shù)都由六名成員組成。團(tuán)隊效率的衡量標(biāo)準(zhǔn)則是它們在管理游戲中所取得的財務(wù)業(yè)績。還有另外70家“公司”也在他們的考察范圍之內(nèi)。它們或是由亨利的管理人員組建，或是由學(xué)員們自己組建。貝爾濱團(tuán)隊角色理論(Belbinteamroles)第六十一頁，共175頁。通過這些試驗，他們得到的一個最核心的概念就是團(tuán)隊角色。它定義了具有特定性格特征和能力的成員所能為團(tuán)隊做出的貢獻(xiàn)。研究發(fā)現(xiàn)有用的團(tuán)隊角色數(shù)量有限，團(tuán)隊的成功要依賴于它們的組合模式以及它們履行職責(zé)的情況。貝爾濱理論的基本思想是：沒有完美的個人，只有完美的團(tuán)隊。人無完人，但團(tuán)隊卻可以是完美的團(tuán)隊，只要適當(dāng)?shù)膿碛腥缦掳朔N角色，就可以組成一支完美的團(tuán)隊。

實驗研究結(jié)論第六十二頁，共175頁。團(tuán)隊角色(TeamRole)實干者Implementor協(xié)調(diào)者Coordinator推進(jìn)者Shaper創(chuàng)新者Planter

專家Specialist

信息者ResourceInvestigator監(jiān)督者M(jìn)onitor/Evaluator凝聚者TeamWorker完善者Completer/Finisher第六十三頁，共175頁。專家完美者凝聚者監(jiān)督者信息者創(chuàng)新者推進(jìn)者協(xié)調(diào)者實干者第六十四頁，共175頁。實干者Implementer

角色描述：實干者非常現(xiàn)實，傳統(tǒng)甚至有些保守；他們崇尚努力，計劃性強，喜歡用系統(tǒng)的方法解決問題；實干者有很好的自控力和紀(jì)律性，對公司的忠誠度高，為公司整體利益著想而較少考慮個人利益。典型特征：保守、有責(zé)任感、有效率、守紀(jì)律第六十五頁，共175頁。實干者Implementer

優(yōu)點：有組織能力、務(wù)實，能把想法轉(zhuǎn)化為實際行動工作努力、吃苦耐勞并能夠自律

作用：由于其可靠性、高效率及處理具體工作的能力在企業(yè)中作用巨大；實干者不會根據(jù)個人興趣而是根據(jù)組織需要來完成工作；好的實干者會因為出色的組織技能和完成重要任務(wù)的能力而勝任高職位。

缺點：缺乏靈活性，缺乏激情和想象力，對未被證實的想法不感興趣；阻礙變革第六十六頁，共175頁。對實干者的建議當(dāng)變革來臨的時候應(yīng)該走出去，被動地等待可能會被變革所淘汰；應(yīng)當(dāng)主動接受新的文化和觀念，同時改變自己的思維和觀念，不斷地給自己充電，使自己跟上團(tuán)隊的步伐，從而迎接并把握變革，駕馭變革。主動培養(yǎng)對未來發(fā)生變革的預(yù)見能力。第六十七頁，共175頁。協(xié)調(diào)者Coordinator角色描述：能夠引導(dǎo)不同技能和個性的人向著共同的目標(biāo)努力代表成熟、自信和信任；辦事客觀，不帶個人偏見；除權(quán)威之外，有個性的感召力；在人際交往中能很快發(fā)現(xiàn)每個人的優(yōu)勢，并在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中妥善運用，協(xié)調(diào)者因其開闊的視野而廣受尊敬。

典型特征：冷靜、自信、有控制力第六十八頁，共175頁。協(xié)調(diào)者Coordinator作用：擅長領(lǐng)導(dǎo)一個具體各種技能和個性特征的群體，其管理下屬的能力稍遜于同級間的協(xié)調(diào)能力，善于協(xié)調(diào)各種錯綜復(fù)雜的關(guān)系，座右銘是“有控制地協(xié)商”喜歡平心靜氣地解決問題。缺點：智力和創(chuàng)造力中等；注重人際關(guān)系，容易忽略組織目標(biāo)將團(tuán)隊努力的成果歸于自己優(yōu)點：目標(biāo)性強，待人公平，保持客觀的態(tài)度第六十九頁，共175頁。推進(jìn)者Shaper角色描述：說干就干，辦事效率高，他們自發(fā)性強，目的明確，有高度的工作熱情和成就感；遇到困難時，他們總能找到解決辦法；推進(jìn)者大都性格外向且干勁十足，喜歡挑戰(zhàn)別人，好爭辯，而且一心想取勝，缺乏人際間的相互理解，是一個具有競爭性的角色。意志堅定、過分自信的推進(jìn)者對于任何失望或失敗都反映強烈。

典型特征：思維敏捷、挑戰(zhàn)性、好交際、富有激情第七十頁，共175頁。推進(jìn)者Shaper優(yōu)點：隨時愿意挑戰(zhàn)傳統(tǒng)、厭惡低效率，反對自滿和欺騙行為作用：是行動的發(fā)起者，在團(tuán)隊中活力四射，尤其在壓力下工作精力旺盛。推進(jìn)者一般都是高效的管理者，他們敢于面對困難，并義無反顧地加快速度；敢于獨自做決定而不介意別人的反對推進(jìn)者是確保團(tuán)隊快速行動的最有效成員。缺點：喜歡挑釁、易怒，做事不耐心；不會用幽默或道歉的方式來緩和局勢，有時瞧不起別人

第七十一頁，共175頁。對推進(jìn)者的建議推進(jìn)者應(yīng)該盡可能在關(guān)注任務(wù)的同時也關(guān)注人際關(guān)系技巧，減少在人際方面的摩擦；在團(tuán)隊中一旦人際關(guān)系有了沖突和矛盾，推進(jìn)者往往深陷其中，關(guān)注人的因素對推進(jìn)者來說將是扮演一個好的團(tuán)隊角色最重要的一點。第七十二頁，共175頁。創(chuàng)新者Planter角色描述：創(chuàng)新者擁有高度的創(chuàng)造力，思路開闊，觀念新富有想象力，是“點子型的人才”；他們愛出主意，是否高明則另當(dāng)別論，其想法往往十分偏激和缺乏實際感；創(chuàng)新者不受條條框框約束不拘小節(jié)，難守規(guī)則；他們大多性格內(nèi)向，以奇異的方式工作，與人打交道是他們的弱項。

典型特征：有創(chuàng)造力，個人主義，非正統(tǒng)，不拘禮節(jié)，與人相處較難第七十三頁，共175頁。創(chuàng)新者Planter作用：提出新想法和開拓新思路，通常在一個項目剛剛起動或陷入困境時，創(chuàng)新者顯得非常重要；創(chuàng)新者通常會成為一個公司的創(chuàng)始人或一個新產(chǎn)品的發(fā)明者。缺點：好高騖遠(yuǎn)，無視工作細(xì)節(jié)和計劃；與別人合作本可以得到更好的結(jié)果時，卻過分強調(diào)自己的觀點。優(yōu)點：有天分，富于想象力，智慧，博學(xué)第七十四頁，共175頁。對創(chuàng)新者的建議企業(yè)中只有不到5%的人屬于創(chuàng)新者，他們非常寶貴。創(chuàng)新者往往具有張揚的個性和突出的特點。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)和成員可能會過分關(guān)注你的個性或短處，以規(guī)則和紀(jì)律規(guī)范創(chuàng)新者的行為，使其無法發(fā)揮作用。融入團(tuán)隊，并展現(xiàn)才華是創(chuàng)新者的關(guān)鍵。第七十五頁，共175頁。信息者ResourceInvestigator

角色描述：信息者經(jīng)常表現(xiàn)出高度熱情，是一個反映敏捷、性格外向的人；他們的強項是與人交往信息者是天生的交流家，喜歡聚會與交友，在交往中獲取信息并加深友誼；信息者對外界環(huán)境十分敏感，最早感受到變化。典型特征：外向、熱情、好奇、善于交際，消息靈通第七十六頁，共175頁。信息者ResourceInvestigator

優(yōu)點：有與人交往和發(fā)現(xiàn)新事物的能力，善于迎接挑戰(zhàn)，溝通能力強作用：調(diào)查團(tuán)隊外的意見、進(jìn)展和資源并予以匯報適合做外聯(lián)和持續(xù)性的談判工作，具備從自身角度出發(fā)獲取信息的能力。缺點：直言不諱，不講究方式方法；當(dāng)最初的興奮消逝后，容易對工作失去興趣第七十七頁，共175頁。監(jiān)督者M(jìn)onitor/Evaluator典型特征：冷靜、不易激動、實事求是、謹(jǐn)慎、精確判斷角色描述：監(jiān)督者是個嚴(yán)肅、謹(jǐn)慎、理智、冷血氣質(zhì)的人，天生就不會過分熱情，也不易情緒化，在外人看來監(jiān)督者都是冷冰冰的、乏味的甚至是苛刻的，他們與群體保持一定的距離，在團(tuán)隊中最不受歡迎；監(jiān)督者有很強的批判能力，作決定時思前想后，綜合考慮各方面因素謹(jǐn)慎決策，好的監(jiān)督者幾乎從不出錯。第七十八頁，共175頁。監(jiān)督者M(jìn)onitor/Evaluator

優(yōu)點：冷靜，判斷、辨別能力強，講求實際

缺點：缺少鼓舞他人的能力和熱情；毫無邏輯地挖苦、諷刺別人作用：監(jiān)督者善于分析和評價，善于權(quán)衡利弊來選擇方案，許多監(jiān)督者處于企業(yè)的戰(zhàn)略性位置他們往往在組織的幾個關(guān)鍵性決策方面謹(jǐn)慎決策和從不出錯而最終獲得成功。第七十九頁，共175頁。對監(jiān)督者的建議監(jiān)督者的強項在于對方案的選擇，適合做保險行業(yè)精算師這類的角色或工作。監(jiān)督者需要加強人際交往，不能總是游離于群體和團(tuán)隊之外，從而不容易與團(tuán)隊成員形成合力，因而不能較好地發(fā)揮作用。第八十頁，共175頁。凝聚者TeamWorker典型特征：合作性強，性情溫和，敏感角色描述：是團(tuán)隊中最積極的成員。他們溫文爾雅，善于與人打交道，善解人意，關(guān)心他人，處事靈活；很容易把自己同化到群體中，去適應(yīng)環(huán)境凝聚者是群體中最聽話的人，對任何人都沒有威脅，因而也最受歡迎。第八十一頁，共175頁。凝聚者TeamWorker

優(yōu)點：隨機(jī)應(yīng)變，善于化解各種矛盾，促進(jìn)團(tuán)隊合作

缺點：在危機(jī)時刻優(yōu)柔寡斷；不愿承擔(dān)壓力作用：凝聚者善于調(diào)和各種人際關(guān)系，在沖突環(huán)境中其社交和理解能力會成為資本；凝聚者信奉“和為貴”，有他們在的時候，人們能協(xié)作得更好，團(tuán)隊士氣更高。第八十二頁，共175頁。對凝聚者的建議凝聚者在人際方面表現(xiàn)出出眾的能力，這是他的強項。但在工作中表現(xiàn)出自己的成績，需要敢說、敢做和敢提建議，不要因為“和為貴”，而把好的觀點、建議埋沒在自己內(nèi)心，使自己的潛能得不到團(tuán)隊成員和領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。第八十三頁，共175頁。完美者Completer/Finisher典型特征：埋頭苦干，守秩守，盡職盡責(zé)，事必躬親角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重細(xì)節(jié)，力求完美；完美者性格內(nèi)向，工作動力源于內(nèi)心的渴望，幾乎不需要外界的刺激；他們不大可能去做那些沒有把握的事情；喜歡事必躬親，不愿授權(quán)；他們無法忍受那些做事隨隨便便的人。第八十四頁，共175頁。完美者Completer/Finisher優(yōu)點：堅持不懈，精益求精缺點：容易為小事而焦慮，不愿授權(quán)；吹毛求疵作用：對于那些重要且要求高度準(zhǔn)確性的任務(wù)，完美者起著不可估量的作用；他們力求在團(tuán)隊中培養(yǎng)一種緊迫感，非常善于按照時間表來完成任務(wù)；在管理方面崇尚高標(biāo)準(zhǔn)、注重準(zhǔn)確性、關(guān)注細(xì)節(jié)、堅持不懈而比別人更勝一籌。第八十五頁，共175頁。對完美者的建議完美者具有極高的工作標(biāo)準(zhǔn)，這是他們的強項。完美者要注意避免在工作細(xì)節(jié)方面糾纏過多，這會導(dǎo)致在重要的工作上的時間安排不夠；完美者還要多授權(quán)下屬，避免事必躬親，使得下屬有獨當(dāng)一面的機(jī)會，得到鍛煉和成長。第八十六頁，共175頁。專家Specialist

典型特征：誠心誠意、主動性強、甘于奉獻(xiàn)角色描述：專家是具有奉獻(xiàn)精神的人，因擁有專業(yè)知識和技能而自豪，他們致力于維護(hù)專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)他們陶醉在自己的專題時，一般對別人的主題缺乏興趣，最終技術(shù)專家變成了一個狹窄領(lǐng)域的絕對權(quán)威。第八十七頁，共175頁。專家Specialist優(yōu)點：具有奉獻(xiàn)精神，擁有豐富得專業(yè)技能，致力于維護(hù)專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。缺點：只局限于狹窄得領(lǐng)域，專注于技術(shù)而忽略大局；忽視能力之外的因素作用：不可或缺的團(tuán)隊角色，他們?yōu)榻M織的產(chǎn)品和服務(wù)提供專業(yè)的支持；作為管理者，由于他們在專業(yè)領(lǐng)域知道得比任何人都多，因此他們要求別人得服從和支持，通常他們會根據(jù)其深入得知識經(jīng)驗做決策。第八十八頁，共175頁。西游記人物志西游記中，唐僧率領(lǐng)孫悟空、豬八戒和沙僧去西天取經(jīng)。唐僧發(fā)揮凝聚和完善的作用；孫悟空起著創(chuàng)新和推動作用；豬八戒起著信息和監(jiān)督的作用；沙僧起著協(xié)調(diào)和實干的作用。第八十九頁，共175頁。

世間萬物各有功用創(chuàng)新者（Planter）首先提出觀點；信息者（

ResourceInvestigator）及時提供炮彈；實干者（

Implementer）開始運籌計劃；推進(jìn)者（

Shipper）希望散會后趕緊實施；協(xié)調(diào)者（

Coordinator）在想誰干合適？監(jiān)督者（

Monitor/Evaluator）開始潑冷水；完美者（

Completer/Finisher）吹毛求疵！凝聚者（

TeamWorker）潤滑調(diào)適。專家（Specialist

）提供專業(yè)支持！團(tuán)隊角色的配合第九十頁，共175頁。

角色趨向主意任務(wù)人?Implementer

?Planter?ResourceInvestigator

?Shaper?TeamWorker?Monitor/Evaluator?Completer/Finisher?Coordinator?Specialist

第九十一頁，共175頁。團(tuán)隊中能缺少哪類角色？實干者會亂協(xié)調(diào)者領(lǐng)導(dǎo)力弱信息者封閉監(jiān)督者大起大落凝聚者人際關(guān)系緊張完美者太粗推進(jìn)者效率不高創(chuàng)新者思維會受局限專家缺乏專業(yè)支持團(tuán)隊缺乏將會怎樣？第九十二頁，共175頁。團(tuán)隊中的角色配合

職位上司同事下屬合作角色情況推進(jìn)者SH

CO/MEIMRI/PLTW/FICO/ME

創(chuàng)新者PL

CO/TWSH/IMCO/RI/TWME/PL/IMIM/MESH/RI

技術(shù)專家SPIM/TW/COSH/RIIM/TWPLIM/TW*PL監(jiān)督者M(jìn)E

COME/SHCO/IMME/FIIMME賞識不賞識配合沖突滿意不滿第九十三頁，共175頁。

職位上司同事下屬合作角色情況

完美者FIRI/PL/SHFIIMRIIMRI

實干者IMSH/PL/FIIMIM/PLTWRI/PL

信息者SPSHFI/SPIM/TWFI/SPFISH

協(xié)調(diào)者COSH/PLTWTWSHPLSH凝聚者TWSHTWTW/PLSHSPSH賞識不賞識配合沖突滿意不滿CO/ME/RI/PL/F第九十四頁，共175頁。團(tuán)隊角色管理人人能不斷進(jìn)步，但無人能達(dá)到完美，但團(tuán)隊可以通過不同角色的組合達(dá)至完美團(tuán)隊中的每個角色都是優(yōu)點缺點相伴相生，領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會用人之長，容人之短尊重角色差異，發(fā)揮個性特征。角色并無好壞之分，關(guān)鍵是要找到與角色特征相契合的工作第九十五頁，共175頁。巨人還是侏儒？奧美廣告公司的總裁曾經(jīng)把公司所有的主管召集在一起，送給每個人一個禮物—一套俄羅斯套娃。他在最小的套娃里寫了一段話：“假如我們雇用比我們強的人，我們的公司將會變成一個巨人；假如我們雇用跟我們相似且比我們?nèi)醯娜?，我們的公司將會變成一個侏儒?！钡诰攀?，共175頁。測試：貝爾賓團(tuán)隊角色測試

BelbinTeamRolesTest第九十七頁，共175頁。優(yōu)秀團(tuán)隊成員素質(zhì)特征

Qualityfeatures

有關(guān)團(tuán)隊的調(diào)查：“寫出你希望的團(tuán)隊成員的性格特質(zhì)？”在總結(jié)近千份的問卷后，他們給出如下7個特質(zhì)：1）有最基本的道德觀2）有進(jìn)取心3）學(xué)習(xí)力強4）行動力強5）要懂付出6）有強烈的溝通意識7）誠懇大方第九十八頁，共175頁。案例：八仙過海齊顯神通小王、小張、小趙和老李圍繞在剛生產(chǎn)出來的冰箱周圍查找原因，為什么冰箱指示燈顯示運轉(zhuǎn)正常而冰箱沒有制冷？這種冰箱是公司新開發(fā)的環(huán)保節(jié)能型冰箱，小王是生產(chǎn)線的總裝工人，小張是負(fù)責(zé)排產(chǎn)和工藝的生產(chǎn)工程師，小趙是公司研發(fā)經(jīng)理，老李是產(chǎn)品開發(fā)工程師。自這種環(huán)保節(jié)能型冰箱投入試產(chǎn)一來，他們四人共同工作。面對問題，四人并不氣餒，他們沒有相互埋怨，而是對每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行仔細(xì)分析，查找問題原因，思考解決方案。最后，不但解決問題，而且順利地完成了公司新產(chǎn)品的試生產(chǎn)任務(wù)。該冰箱投放市場后一炮走紅，取得巨大成功。問題：這是高素質(zhì)團(tuán)隊嗎？

第九十九頁，共175頁。如何發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢

Howtofindemployeebenefits《現(xiàn)在，發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢》成功心理學(xué)創(chuàng)始人之一、蓋洛普名譽董事長唐納德·克利夫頓的真知灼見:優(yōu)秀經(jīng)理人所信奉的兩大信條：

1、每個人的才干都經(jīng)久不衰，與眾不同。

2、每個人最大的成長空間在于其最強的優(yōu)勢領(lǐng)域。怎樣發(fā)揮每位員工的優(yōu)勢?

第一百頁，共175頁。將人力資本隱含價值最大化

的四個步驟鑒于每個人的才干都經(jīng)久不變，你首先應(yīng)該花大量的時間和經(jīng)費把人選對。鑒于每個人的才干都與眾不同，你應(yīng)該通過規(guī)定結(jié)果來提出業(yè)績要求，而不是強求每個人風(fēng)格一致。鑒于每個人最大的成長空間在于其最強的優(yōu)勢領(lǐng)域，你應(yīng)該把培訓(xùn)的時間和經(jīng)費用于幫助他了解自身優(yōu)勢和探索強化這些優(yōu)勢的途徑，而不是出于補救的目的去力圖填補他的“技能鴻溝”。鑒于每個人最大的成長空間在于其最強的優(yōu)勢領(lǐng)域，你應(yīng)設(shè)法幫助每個人拓展事業(yè)，而未必沿著公司階梯提拔他，致使他脫離其優(yōu)勢領(lǐng)域。在這個組織中，“提拔”意味著尋求各種途徑，使在任何崗位上取得一流業(yè)績的每個人獲得名望、尊重和財務(wù)獎勵。

第一百零一頁，共175頁。讓兔子去跑，別教豬唱歌革命性的管理哲學(xué)：了解自身所長，多多去做；識別自身所短，少做為佳。在成功心理學(xué)看來，判斷一個人是不是成功，最主要的是看他是否最大限度地發(fā)揮了自己的優(yōu)勢。通過研究發(fā)現(xiàn)，人類有400多種優(yōu)勢。這些優(yōu)勢本身的數(shù)量并不重要，最重要的是你應(yīng)該知道自己的優(yōu)勢是什么，之后要做的則是將你的生活、工作和事業(yè)發(fā)展都建立在你的優(yōu)勢之上，這樣你就會成功。第一百零二頁，共175頁。出類拔萃的秘訣

做你所愛和愛你所做蓋洛普在研究中發(fā)現(xiàn)，盡管其路徑各異，但成功者都有一個共同點，就是“揚長避短”。作為一名經(jīng)理，你一旦了解手下每個員工的特點，并根據(jù)每個員工的特點，充分發(fā)揮每個人的作用，為每個員工提供出色的優(yōu)勢工作場所，讓他們在工作中每天卻有機(jī)會做自己最擅長的事。教育和培訓(xùn)的目的就是發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢并發(fā)揮優(yōu)勢

第一百零三頁，共175頁。刺猬與狐貍“狐貍知道很多事情，但刺猬只知道一件事情……”。柏林根據(jù)這則古希臘寓言寫出了名著《刺猬與狐貍》，他把人分成兩種：狐貍型的人總是同時追求許多不同的目標(biāo)，把世界看得很復(fù)雜，從來不將自己的想法整合為整體的概念或一致的愿景。刺猬型的人總是把復(fù)雜的世界簡化為單一的系統(tǒng)化觀念或基本原則，不管外面的世界多么復(fù)雜，他都能把所有的挑戰(zhàn)和難題化為單純的刺猬原則，和刺猬原則扯不上關(guān)系的事情，都不太重要。盡管同樣聰明過人，為什么有的人能發(fā)揮重要影響力，有的人卻不行？。第一百零四頁，共175頁。刺猬原則的三個圓圈刺猬原則Hedgehogprinciple你們對什么事業(yè)充滿熱情？你們的經(jīng)濟(jì)引擎主要靠什么來驅(qū)動？你們在哪些方面能達(dá)到頂尖水準(zhǔn)？（你也可以用這三個檢驗標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)劃你的職業(yè)生涯）第一百零五頁，共175頁。35互聯(lián)的“刺猬理念”35互聯(lián)（廈門三五互聯(lián)科技股份有限公司）的“刺猬理念”并不是一個要成為最優(yōu)秀的目標(biāo)、一種要成為最優(yōu)秀的策略、一種要成為最優(yōu)秀的意圖或者一個要成為最優(yōu)秀的計劃，而是它是對你能夠在哪方面成為最優(yōu)秀的一種理解。5互聯(lián)團(tuán)隊的每一個成員，都是一只“快樂、充滿智慧和勇氣、勇于探索的刺猬”，快樂積極、簡化目標(biāo)、勇往直前。第一百零六頁，共175頁。阿爾布萊特法則

Albrightlaw

阿爾布萊特法則把一群聰明人收編進(jìn)組織后，結(jié)果往往變成集體性愚蠢?！惯@種現(xiàn)象隨處可見。1999年美國宇航局在火星進(jìn)行的氣象人造衛(wèi)星任務(wù)失敗，就是因為一組工程師使用公里和公斤的公制單位撰寫程序，另一組卻使用英里和英磅的英制單位運算。結(jié)果即使兩組人馬協(xié)作無間，最終還是發(fā)生搭錯線的烏龍。

第一百零七頁，共175頁。破解阿爾布萊特法則“組織智商”可以定義成：能讓組織的“腦力”動起來，專心致志完成使命的能力。組織智商是集體性愚蠢的解藥，是有計劃地通過各種方式有效運用集體腦力，并加倍其效用。具備“組織智商”的組織通常會出現(xiàn)以下七項關(guān)鍵特性，值得其他組織仿效、深思。第一百零八頁，共175頁。“組織智商OrganizationalIQ

”

的七項關(guān)鍵特性特點一：策略愿景特點二：命運共同體特點三：渴望變革特點四：更上層樓特點五：團(tuán)隊協(xié)作特點六：知識配置

特點七：績效壓力第一百零九頁，共175頁。阿爾布萊特法則Albrightlaw運用在團(tuán)隊管理應(yīng)用中必須從實際出發(fā)。應(yīng)注意以下六個原則：1.企業(yè)所需和崗位適合相結(jié)合2.外部招聘和內(nèi)部選拔相結(jié)合3.企業(yè)發(fā)展和當(dāng)前使用相結(jié)合4.領(lǐng)導(dǎo)招聘和后續(xù)服務(wù)相結(jié)合5.長處突出和允許缺點相結(jié)合6.外不避仇和內(nèi)不避親相結(jié)合第一百一十頁，共175頁。團(tuán)隊規(guī)模診斷Diagnosisofteamsize第一百一十一頁，共175頁。團(tuán)隊的兩種觀點古希臘學(xué)者亞力士多德：整體大于部分之和。（1+1>2）法國人林格曼的“拉繩實驗”：團(tuán)隊合力并不一定大于個人能力之和；團(tuán)隊中有人沒有竭盡全力。（1+1<2）第一百一十二頁，共175頁?！袄K實驗”被試者分為：1.一人組：拉力為A。2.二人組：拉力為2A的95%。3.三人組：拉力為3A的85%。4.八人組：拉力為8A的49%。第一百一十三頁，共175頁。團(tuán)隊規(guī)模

(Teamsize)團(tuán)隊的規(guī)模是各種因素綜合的結(jié)果。團(tuán)隊規(guī)模選擇的矛盾：如果要知識、技能、智慧更全面，要擴(kuò)大規(guī)模；如果要產(chǎn)生良好的溝通效果，又要減小規(guī)模。那么如何確定高效的團(tuán)隊規(guī)模呢？第一百一十四頁，共175頁。貝爾濱教授的研究英國劍橋大學(xué)的產(chǎn)業(yè)培訓(xùn)研究部在貝爾濱教授的領(lǐng)導(dǎo)下做了10年的團(tuán)隊研究，其中心任務(wù)就是在不同的假設(shè)和設(shè)計前提下研究團(tuán)隊的構(gòu)成。其中團(tuán)隊規(guī)模是團(tuán)隊診斷的第一步。研究發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊規(guī)模的不同形成了不同的團(tuán)隊特點。第一百一十五頁，共175頁。理想的團(tuán)隊規(guī)模Idealteamsize1、團(tuán)隊與個人行為團(tuán)隊規(guī)模的不同形成了不同的團(tuán)隊內(nèi)部關(guān)系……團(tuán)隊規(guī)模越大，使人順從的壓力也就越大；團(tuán)隊結(jié)構(gòu)使個人在團(tuán)隊內(nèi)部的表現(xiàn)變得更為復(fù)雜；100人的團(tuán)隊會議第一百一十六頁，共175頁。團(tuán)隊規(guī)模與管理幅度管理幅度(Managementrange)又稱管理跨度、管理寬度，是指一名主管人員能夠直接有效地監(jiān)督管理下級的人員或機(jī)構(gòu)數(shù)量。換句話講，就是指有多少人共同向同一個上級匯報工作。心理學(xué)研究表明，人們在同時思考兩個以上問題時，思維效果就會大大降低。作為管理人員，他管理的幅度也是有限度的，隨著被管理人員數(shù)量增多，管理效率也會發(fā)生變化。那么多大的管理幅度才是合理的呢？第一百一十七頁，共175頁。格蘭丘納斯公式格蘭丘納斯（）的論證公式：∑=n(2n-1+n-1)式中：∑表示管理者需要協(xié)調(diào)的人際關(guān)系數(shù)目。n表示下級人員的數(shù)量。公式表明，當(dāng)管理者直接領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)按算術(shù)級數(shù)增長時，其所要協(xié)調(diào)的人際關(guān)系數(shù)量按幾何級數(shù)增長。第一百一十八頁，共175頁。團(tuán)隊規(guī)模與團(tuán)隊協(xié)調(diào)關(guān)系對照表第一百一十九頁，共175頁。團(tuán)隊規(guī)模增加會增加管理的復(fù)雜性當(dāng)團(tuán)隊成員增加，管理幅度也會增大，也會帶來管理的復(fù)雜性。但是，這并不意味著管理幅度越小越好。在人數(shù)相等的情況下，管理幅度減少，必然會增加管理層次，同樣會帶來管理效率的下降。因此，在確定管理幅度時應(yīng)當(dāng)綜合考慮各種因素的影響。第一百二十頁，共175頁。理想的團(tuán)隊規(guī)模Idealteamsize2、10人團(tuán)隊

羅馬軍隊內(nèi)部有很多個級別，負(fù)責(zé)每個級別的人都有10個人直接向他報告；美洲存活時間最長的印加文明，其軍隊也有類似的形式。在亨利管理學(xué)院的管理教育中，學(xué)習(xí)小組由10人組成，證明最合適。對于不需要太多的討論或每人充分闡述自己觀點的組織，10人團(tuán)隊為最佳選擇。第一百二十一頁，共175頁。理想的團(tuán)隊規(guī)模Idealteamsize3、6人團(tuán)隊

遵義會議后中共的5人領(lǐng)導(dǎo)小組。中央政治局7人常委會。亨利管理學(xué)院管理游戲的6人小組。研究發(fā)現(xiàn)，6人團(tuán)隊是最合適處理復(fù)雜問題的團(tuán)隊。第一百二十二頁，共175頁。理想的團(tuán)隊規(guī)模Idealteamsize4、3人團(tuán)隊3人團(tuán)隊處在獨裁和完全團(tuán)隊管理之間。它的優(yōu)勢是效率高，缺點是有可能發(fā)展為獨裁，因個人的變化而對團(tuán)隊產(chǎn)生巨大的影響。3人團(tuán)隊容易失去團(tuán)隊本身穩(wěn)定性和長久性的價值。第一百二十三頁，共175頁。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)診斷DiagnosisofTeamLeader

第一百二十四頁，共175頁。有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，就有什么樣的團(tuán)隊拿破侖曾說過：“獅子帶綿羊，綿羊變獅子；綿羊帶獅子，獅子變綿羊?！睆埲鹈粢苍f：“企業(yè)是企業(yè)家性格的外化?！钡谝话俣屙?，共175頁。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)TeamLeader

誰更適合做團(tuán)隊領(lǐng)袖？要改變一家公司的財富，最迅速也是最穩(wěn)妥的辦法就是換一名總經(jīng)理。讓獅子領(lǐng)導(dǎo)羊群？還是讓一只羊領(lǐng)導(dǎo)獅群？最好的領(lǐng)導(dǎo)：是團(tuán)隊成員最樂于接受、個人舉止和形象與人們期望相符的人呢?還是那種在任職期最有可能帶領(lǐng)團(tuán)隊成員完成既定目標(biāo)的人?第一百二十六頁，共175頁。巨人重新崛起的啟示記者：你覺得你今天能夠成功地奇跡般地站起來，最終得益于什么？史玉柱：兩方面，一個是我這些年所經(jīng)受的挫折和教訓(xùn)，這是我最富貴的財富；第二是這個團(tuán)隊。我身邊的幾個骨干，在最困難的日子里，好幾年沒有工資，他們一直跟著我，我永遠(yuǎn)感激他們。腦白金問世之前，我吃不準(zhǔn)，問他們，“行嗎？你們覺得有戲嗎？”他們只是給我非?？隙ǖ幕卮穑盒校瑳]問題，肯定行。第一百二十七頁，共175頁。案例：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格Leadershipstyle

某市建筑工程公司是一個大型施工企業(yè)，下設(shè)一個工程設(shè)計研究所，三個建筑施工隊，研究所由50名高中級職稱的專業(yè)人員組成。施工隊有400名正式職工，除少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)骨干外，多數(shù)職工文化程度不高，沒受過專業(yè)訓(xùn)練。在施工旺季還要從各地招收400名左右農(nóng)民工補充勞動力的不足。第一百二十八頁，共175頁。案例：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格張總經(jīng)理把研究所的工作交給唐副總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)、全權(quán)負(fù)責(zé)。唐副總經(jīng)理是一位高級工程師，知識淵博，作風(fēng)民主，在工作中總是認(rèn)真聽取不同意見，從不自作主張，硬性規(guī)定。公司下達(dá)的施工設(shè)計任務(wù)和研究所的科研課題，都是在全體人員共同討論、出謀獻(xiàn)策取得共識的基礎(chǔ)上，做出具體安排的。他注意發(fā)揮每個人的專長，尊重個人興趣、愛好，鼓勵大家取長補短，相互協(xié)作，克服困難。在他領(lǐng)導(dǎo)下，科技人員積極性很高，聰明才智得到了充分發(fā)揮，年年超額完成創(chuàng)收計劃，科研方面也取得了顯著成績。第一百二十九頁，共175頁。案例：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格公司的施工任務(wù)，由張總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)。張總經(jīng)理工程兵出身的復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人，作風(fēng)強硬，對工作要求嚴(yán)格認(rèn)真，工作計劃嚴(yán)密，有部署，有檢查，要求下級必須絕對服從，不允許自作主張、走樣變型。不符合工程質(zhì)量要求的，要堅決返工、罰款；不按期完成任務(wù)的扣發(fā)獎金；在工作中相互打鬧、損壞工具、浪費工料、出工不出力、偷懶?；绕茐膭趧蛹o(jì)律的都要受到嚴(yán)厲的批評、處罰。一些人對張總的這種不講情面、近似獨裁的領(lǐng)導(dǎo)方式很不滿意，背后罵他“張軍閥”。第一百三十頁，共175頁。案例：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格張總深深地懂得，若不迅速改變職工素質(zhì)低、自由散漫的習(xí)氣，企業(yè)將難以長期發(fā)展下去，于是他親自抓職工文化水平和專業(yè)技能的提高。在張總的嚴(yán)格管教下，這支自由散漫的施工隊逐步走上了正軌，勞動效率和工程質(zhì)量迅速提高，第三年還創(chuàng)造了全市優(yōu)質(zhì)樣板工程，受到市政府的嘉獎。張總經(jīng)理和唐副總經(jīng)理這兩種完全不同的領(lǐng)導(dǎo)方式在公司中引起人們的議論。問題：為什么他們都能在工作中取得好成績？第一百三十一頁，共175頁。領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論該理論的主要觀點：

——團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格應(yīng)適應(yīng)下屬的成熟程度。

——有效的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)下屬的成熟程度以及情景的需要采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。第一百三十二頁，共175頁。領(lǐng)導(dǎo)的生命周期關(guān)系行為工作行為成熟不成熟M4M3M2M1S4S3S2S1命令型說服型參與型授權(quán)型第一百三十三頁，共175頁。領(lǐng)導(dǎo)的生命周期工作行為表示領(lǐng)導(dǎo)者用單向溝通的方式向下屬說明該干什么、何時、何地、用何種方法完成任務(wù)。關(guān)系行為表示領(lǐng)導(dǎo)者用雙向溝通的方式，用心理的、培育社會感情的措施指導(dǎo)下屬，并照顧職工的福利。成熟度指下屬的成就動機(jī)、承擔(dān)責(zé)任的意愿和能力，以及個人或小組具有與工作有關(guān)的學(xué)識和經(jīng)驗。第一百三十四頁，共175頁。M1----S1M1--工作熱情高。--學(xué)習(xí)的主動性強。--缺乏工作經(jīng)驗。--不能承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。特定人群：新員工S1----命令型單向溝通的方式明確規(guī)定工作目標(biāo)，指示工作過程及步驟；必要的示范；嚴(yán)格的監(jiān)督。第一百三十五頁，共175頁。M2----S2M2開始熟悉工作；逐步擔(dān)負(fù)相關(guān)責(zé)任；缺乏工作技能；不能完全勝任工作；工作熱情有所下降。S2----說服型雙向溝通的方式；確認(rèn)問題與目標(biāo)，提供必要的指導(dǎo)與幫助；肯定成績，進(jìn)行有效的激勵；傾聽下屬的感受，使下屬獲得心理上的支持。第一百三十六頁，共175頁。M3----S3M3已具備了較強的工作能力；有效地完成任務(wù)；不希望領(lǐng)導(dǎo)者對他們有過多的指示和限制；缺乏自信心和安全感。S3----參與型雙向溝通和耐心傾聽的方式；減少過多的工作行為；鼓勵下屬參與確定問題與設(shè)定目標(biāo)；提供必要的資源、意見和支持。第一百三十七頁，共175頁。M4----S4M4具備了獨立工作的能力；主動完成任務(wù)并承擔(dān)責(zé)任；需要明確的工作目標(biāo)；適當(dāng)?shù)募睢4----授權(quán)型充分信任；主動授權(quán)；有效的激勵和約束；定期的檢查和跟蹤績效。第一百三十八頁，共175頁。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的啟示不存在一種萬能的領(lǐng)導(dǎo)方式能適合各種不同的情景，管理的技巧需配合下屬目前的成熟度，并幫助他們的發(fā)展，加強自我控制。提高領(lǐng)導(dǎo)成效，需要領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。第一百三十九頁，共175頁。提高團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)力

優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)是決定團(tuán)隊成功的關(guān)鍵因素之一，所以團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)必須具備較強的領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力是指領(lǐng)導(dǎo)在動態(tài)環(huán)境中，運用各種方法，以促使團(tuán)隊目標(biāo)趨于一致，建立良好團(tuán)隊關(guān)系，以及樹立團(tuán)隊規(guī)范的能力。

第一百四十頁，共175頁。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的能力要求1、充分的自覺意識2、善于激勵他人3、善于合理分配有限資源4、富有遠(yuǎn)見并能向他人傳播5、擁有完善的個人價值體系6、強烈的集體責(zé)任感

7、成熟的知識和學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)8、有效分析與整合復(fù)雜信息的能力9、具有靈活性和快速反應(yīng)的能力10、果斷決策的能力11、勇于并善于進(jìn)行突破性思考12、迅速建立高效率職業(yè)關(guān)系的能力

第一百四十一頁，共175頁。案例：倉促上陣的新車間主任

張東升是平山礦業(yè)公司露天礦機(jī)修車間的一位維修鉗工，正式技工學(xué)校畢業(yè)，今年38歲，年富力強。他干勁大，手藝強，肯負(fù)責(zé)，人緣好，還帶了三名學(xué)徒工做徒弟，同事和上級都挺喜歡他，車間主任李明更視他為骨干。倉促之間，他走馬上任面臨的問題……第一百四十二頁，共175頁。成功管理者的特征（美國管理學(xué)會）企業(yè)家的特征：1.工作效率高2.主動進(jìn)取才智方面的特征：3.邏輯思維能力4.概念化能力5.判斷能力第一百四十三頁，共175頁。人際關(guān)系特征6.自信7.能幫助他人提高8.以個人行為影響他人9.明智地使用權(quán)力10.動員他人的能力11.善于利用交談12.熱情關(guān)心他人13.使人積極而樂觀14.集體領(lǐng)導(dǎo)15.自我克制成功管理者的特征（美國管理學(xué)會）第一百四十四頁，共175頁。成熟的心理特征16.自主地作出決定17.客觀地態(tài)度18.自我認(rèn)識19.勤儉知識（技術(shù)、業(yè)務(wù)和管理知識）成功管理者的特征（美國管理學(xué)會）第一百四十五頁，共175頁。管理者的技能羅伯特·卡茨（RobertL.Katz）認(rèn)為管理者必須具備三種基本的技能.(1)概念技能：管理者對復(fù)雜情況進(jìn)行抽象和概念化的技能。概念性技能主要表現(xiàn)為創(chuàng)新與變革能力、系統(tǒng)分析和解決問題的能力、駕御全局的能力。(2)人際技能：與處理人際關(guān)系有關(guān)的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力。人際關(guān)系技能包括溝通、激勵、合作等能力(3)技術(shù)技能：熟悉和精通某種特定專業(yè)領(lǐng)域的知識和方法的能力。第一百四十六頁，共175頁。不同管理層次需要的技能

高層管理人員

中層管理人員

基層管理人員

人際關(guān)系技能

概念性技能

技術(shù)性技能第一百四十七頁，共175頁。不同層次的管理者所需技能概念技能人際技能技術(shù)技能高層管理者47%35%18%中層管理者31%42%27%基層管理者18%35%47%第一百四十八頁，共175頁。研究：有效管理者與成功管理者的活動1）傳統(tǒng)管理：計劃、決策和控制。2）溝通：交流例行信息和處理文件工作。3）人事管理：招聘與培訓(xùn)、激勵與獎懲、沖突調(diào)節(jié)等。4）網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動、政治活動與外界交往。第一百四十九頁，共175頁。一般的、成功的和有效管理者的時間分配傳統(tǒng)管理溝通人事管理網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系一般管理者32%29%20%19%成功管理者13%28%11%48%有效管理者19%44%26%11%第一百五十頁，共175頁。

測試：團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)水平測試選擇合適的數(shù)字，然后合計的得分。選擇的數(shù)字：1-最不符合；2-較不符合；3-中等情況；4-較符合；5-最符合。1.我已挑選好團(tuán)隊成員。123452.我已向我的隊員證明我關(guān)心他們。123453.我已鼓勵他們互相關(guān)心。123454.我知道我的隊員的喜好。123455.我積極推動團(tuán)隊的發(fā)展。12345第一百五十一頁，共175頁。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)水平測試6.我已培養(yǎng)了一只適應(yīng)力強的隊伍。123457.我支持我的隊員。123458.我已經(jīng)教給他們什么是重點。123459.我經(jīng)常告訴他們行動計劃。1234510.我在奉獻(xiàn)方面做出了表率。