中工國際工程股份有限公司人力資源管理咨詢項目(薪酬設計)建議書

中工國際工程股份

有限公司

人力資源管理詢問項目

（薪酬設計）

xsjhr西三角詢問二00三年一月十七日目錄項目背景我們的方法和工具項目詢問流程項目詢問范圍和產(chǎn)出詢問專家介紹項目費用報價北京西三角介紹中工國際工程股份有限公司作為中國工程與農業(yè)機械進出口總公司控股公司，面對外部競爭和內部資源優(yōu)化的緊迫須要，急需適時變革和優(yōu)化與之配套的管理系統(tǒng)和相應的管理制度，進一步提升公司的管理水平，為中工國際更大的發(fā)展供應戰(zhàn)略、策略、制度上的平臺。完善與規(guī)范現(xiàn)行的人力資源管理系統(tǒng)與管理制度，建立與公司戰(zhàn)略相適應的完整規(guī)范的人力資源管理體系，尤其是建立市場化的薪酬體系，激活員工的活力，使公司運行更加有序化，最終實現(xiàn)吸引人才、保留人才、激勵人才的目標，成為中工國際引入外部詢問進行薪酬體系設計與完善的動因。通過外部詢問機構的幫助，中工國際將搭建起對內具有公允性，對外具有競爭力，與績效相聯(lián)系，能夠吸引和留住優(yōu)秀人才，激勵員工的薪酬結構，保證員工的薪酬與其職位價值相聯(lián)系，保證在人才市場的競爭力。一、項目背景二、我們的方法和工具戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務流程、組織結構工作分析崗位評估薪酬激勵人力資源開發(fā)培訓體系職業(yè)生涯規(guī)劃業(yè)績管理人力資源管理核心詢問基礎--人力資源管理模式二、我們的方法和工具人力資源詢問核心—工作分析-職位描述職位=職務+職責+職權在理解公司發(fā)展戰(zhàn)略，各部門分工職責基礎上，對關鍵崗位進行職位描述對職位的任職資格、工作職責、標準等提出要求，定性標明職位對企業(yè)的作用力、影響力實現(xiàn)人與事結合明確職位的工作職責和工作范圍形成人力資源管理的基礎性文件為員工招聘、選拔、使用、

為業(yè)績管理、薪酬結構提供依據(jù)職位說明書JD方法：面談溝通、問卷調查、專家設定等

二、我們的方法和工具人力資源詢問核心—職位評估確定一個職位相對于其它職位的價值所做的正式的、系統(tǒng)的比較過程，其結果是確定職位的價值等級。因素點值法：通過對職位酬勞因素按相應標準和標準點值進行定量評價，反映職位價值大小的一種評價方法。二、我們的方法和工具人力資源詢問核心—職位評估知識與經(jīng)驗職責職責范圍工作跨度對企業(yè)影響

監(jiān)督管理人數(shù)類型任職資格教育背景經(jīng)驗資格/證書專項知識專業(yè)知識電腦/軟件應用英語技能

決策能力人際能力培訓思考能力計劃解決問題創(chuàng)新溝通決策一般的評估因素及緯度（具體項目實施時將是客戶化的）二、我們的方法和工具人力資源詢問核心—職位評估—薪酬設計職位價值評估體系技能職責知識與經(jīng)驗評估因素Job90Job1Job2分數(shù)1200分1000300分職位等級

薪酬結構

職位等級￥公平性/競爭性

分析

根據(jù)市場確定薪酬水平程序:職位評估委員會/咨詢顧問人力資源部/咨詢顧問現(xiàn)行薪酬結構￥￥￥￥￥￥基準職位以職位價值為基礎的薪酬等級是設計薪酬結構的依據(jù)，因此，應首先通過職位評估，確定公司的薪酬等級結構。二、我們的方法和工具人力資源詢問核心—業(yè)績管理-基于組織戰(zhàn)略的平衡記分卡將向哪里發(fā)展為達到目標須要做什么如何達到那里如何評判總目標策略目標3-5年支配關鍵成功指標

關鍵業(yè)績指標學習與發(fā)展前景內部進程前景客戶前景財務前景財務角度客戶角度內部流程角度學習與發(fā)展角度什么是3-5年目標審核，確認組織的遠景和戰(zhàn)略探討選擇組織關鍵成功要素探討選擇組織的關鍵績效指標確定平衡計分卡的設計，并做必要的修改5 分解，開發(fā)下層組織單元的計分卡，并與企業(yè)共同確認6 建議綜合問題的解決方案(目標設定，評估，一樣性等）開發(fā)實施二、我們的方法和工具人力資源詢問核心—業(yè)績管理-業(yè)績目標分解（示意圖）KPI指標崗位ABCDE財務收入目標達成率√

√√利潤目標達成率√

√

√銷售額

√√

費用預算目標達成率

√

√√……

客戶、市場市場占有率

客戶滿意度√√√√

客戶保有率

√營銷計劃目標達成率

√

……

內部營運書面的流程和制度所占百分比√

√

文書檔案歸檔率√√

√報告、建議提案質量

√

√

……

學習成長個人培訓參加率

√√√√公司、部門培訓計劃達成率√

√

員工流失率

√√員工滿意度√

√

……

合計100100100100100四個方面的業(yè)績指標分解Sub-Subordinate為什么(依據(jù)什么)？-做什么？-怎么做

Why?---What?---How?Why?(Results)What?(Objectives)How?(ActionPlan)Why?What?How?Why?What?How?ManagerSubordinate為什么依據(jù)做什么目標怎么做行動計劃為什么為什么依據(jù)依據(jù)做什么做什么目標目標怎么做怎么做行動計劃行動計劃上級的目標如何向下級分解分解的核心：上級的行動支配可分解為下級的目標二、我們的方法和工具人力資源詢問核心—業(yè)績管理-業(yè)績管理循環(huán)

公

司

目

標

設

定

個

人

目

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標

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估

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望

培

訓

業(yè)

績

管

理

流

程

確定工作目標設定衡量標準---預期的結果和要求的成果制定行動支配，上司輔導達成一樣并承諾輔導、反饋、溝通評估與嘉獎——為薪酬（績效工資）供應依據(jù)找出差距，改進不足，制定下一周期的支配

業(yè)績管理步驟：報酬經(jīng)濟的非經(jīng)濟的直接的基本

工資

業(yè)績

獎金

股權

紅利

各種

津貼

間接的保險

福利

補助

優(yōu)惠工作有趣的工作

挑戰(zhàn)性

責任感

褒獎的機會

成就感

發(fā)展的機會工作環(huán)境合理的政策

稱職的管理

意氣相投的同事

恰當?shù)纳鐣匚粯酥?/p>

舒適的工作條件

彈性時間工作制

縮減的周工作時數(shù)

共擔工作

自助食堂式報酬

便利的通訊酬勞體系的構成二、我們的方法和工具人力資源詢問核心—薪酬激勵—我們的薪酬設計步驟確定支付理念職位職級劃分確定職級薪酬水平薪酬結構設計二、我們的方法和工具人力資源詢問核心—薪酬激勵職位說明書職位評估目標設定績效考核薪酬政策二、我們的方法和工具六、人力資源詢問核心—薪酬激勵—薪酬政策的依據(jù)二、我們的方法和工具六、人力資源詢問核心—薪酬激勵

商業(yè)目標BusinessObjectives薪酬方案設計步驟澄清薪酬支付理念明確薪酬策略設計薪酬結構具體薪酬方案推薦新方案分析

內部公平性分析外部競爭性分析可支付性分析（靜態(tài)財務分析）薪酬管理要點吸引Attract保留Retain激勵Motivate加入Tojoin工作Towork提高企業(yè)、員工績效Toimproveorganization，employeeperformance溝通二、我們的方法和工具六、人力資源詢問核心—薪酬激勵

￥GradeRangeMaximumRangeMinimumMidpoint(ReferenceSalary)設計步驟：趨勢-回來分析RegressionAnalysis確定中點增加率RateofPayincreasesbyGeometricProgression確定幅寬及重疊BandSpreadandOverLap幅度分區(qū)RangePercentile某客戶公司的薪酬歷史狀況二、我們的方法和工具六、人力資源詢問核心—薪酬激勵我們依據(jù)級別確定新的薪酬結構二、我們的方法和工具六、人力資源詢問核心—薪酬激勵三、一個涉及四個模塊的項目范圍及產(chǎn)出

項目范圍相應產(chǎn)出職位描述20個崗位的職位說明書審閱客戶自己完成的職位說明書職位說明書審閱意見職位描述操作手冊職位描述培訓職位評估評估模型（評估因素、因素賦值）公司職級圖職位評估操作手冊職位評估培訓業(yè)績管理20個職位任職人的業(yè)績目標員工行為指標體系業(yè)績管理流程設計業(yè)績管理操作手冊（目標設定、輔導、評估）業(yè)績管理培訓薪酬激勵薪酬設計報告薪酬管理手冊薪酬設計培訓薪酬管理培訓項目實施項目總體報告未來人力資源管理建議實施輔導（3個月）四、項目詢問流程（范例）

人力資源戰(zhàn)略評價報告試點單位人力資源戰(zhàn)略草案試點單位組織架構的評價與建議項目信息匯編階段0:項目啟動階段1：工作分析和職位描述階段2：職位評估階段3：業(yè)績管理與激勵階段4：薪酬福利市場比較階段5：項目實施協(xié)助詳細工作計劃確認的項目組成員及職責項目管理委員會會議溝通策略文件客戶相關文件查閱明確評估因素評估因素賦值職位評估培訓評估客戶所有職位編寫職級圖并報管理層審閱撰寫職位評估手冊設定公司KPI體系部門KPI體系目標設定培訓20個典型崗位的目標設定設計行為指標設計個人業(yè)績考核流程手冊管理業(yè)績培訓薪酬設計培訓明確付薪理念關鍵崗位行業(yè)薪酬水平對比分析薪酬設計福利項目建議報告撰寫薪酬管理手冊薪酬管理培訓項目成果匯報未來人力資源管理建議協(xié)助實施明確部門職責工作分析職位描述培訓職位描述面談撰寫職位說明書審閱客戶的職位說明書撰寫職位描述操作手冊項目流程項目工作內容五、項目詢問范圍和產(chǎn)出

基于西三角與貴公司的溝通，我們對貴公司的詢問需求有了初步了解。我們認為一個完整的薪酬設計項目應基于職位描述、職位評估和目標績效管理。因此我們將為中工國際供應職位描述、職位評估、目標和績效管理、薪酬結構設計的詢問。希望通過與貴方再次的溝通和溝通，對合作范圍進行確認，最終由我公司向貴公司提交正式項目建議報告。項目范圍預計相應產(chǎn)出職位描述20個崗位的職位說明書審閱客戶自己完成的職位說明書職位說明書審閱意見職位描述操作手冊職位描述培訓職位評估評估模型（評估因素、因素賦值）公司職級圖職位評估操作手冊職位評估培訓業(yè)績管理20個職位任職人的業(yè)績目標員工行為指標體系業(yè)績管理流程設計業(yè)績管理操作手冊（目標設定、輔導、評估）業(yè)績管理培訓薪酬激勵薪酬設計報告薪酬管理手冊薪酬設計培訓薪酬管理培訓項目實施項目總體報告未來人力資源管理建議實施輔導（3個月）五、項目詢問范圍和產(chǎn)出六、西三角部分詢問顧問介紹

黃先生西三角技術總顧問黃先生是我國著名人力資源專家，國家人事部副探討員。黃先生曾主持、參與多項中國人力資源管理探討國家項目和西三角詢問和培訓項目，出版多篇中國人力資源探討的學術文章、專著，在中國的人力資源領域具有相當?shù)穆曌u。特殊在人力資源規(guī)劃、戰(zhàn)略，人員素養(yǎng)測評、人員選拔錄用以及人員成長發(fā)展軌跡、生涯體系等方面有深刻獨到的建樹，主持開發(fā)了西三角多項技術專利成果，包括《人員素養(yǎng)測量系統(tǒng)》。

鄭力子西三角高級詢問顧問北京高校光華管理學院MBA，資深人力資源專家。“美國薪酬管理協(xié)會”會員。鄭先生曾從業(yè)于多家著名管理詢問詢問公司包括國際五大會計師事務所之一的德勤詢問，擔當高級人力資源詢問顧問。作為人力資源專家，鄭先生具有8年的大企業(yè)管理閱歷和5年以上的詢問顧問閱歷，對中國企業(yè)運作，跨國公司經(jīng)營方式，特殊在職位評估、業(yè)績管理和薪酬設計領域有深刻理解和豐富詢問閱歷，主持西三角歷年的薪酬調查項目?？蛻羯婕案呖萍肌⒔鹑?、房地產(chǎn)、貿易等行業(yè)。

張守春西三角高級詢問顧問清華高校工學學士，美國新澤西州立高校人力資源管理學碩士、“美國薪酬管理協(xié)會”會員。曾從業(yè)于多家跨國公司，包括朗訊美國公司、朗訊（中國）、聯(lián)合利華等，擔當薪酬福利經(jīng)理和人力資源總監(jiān)。作為資深人力資源專家，張先生具有7年的大企業(yè)管理經(jīng)理和4年以上專業(yè)詢問顧問閱歷，在職位評估、業(yè)績管理和薪酬設計與實施領域有深刻的理解和豐富的詢問閱歷。

任赫奕西三角高級詢問顧問資深人力資源專家，16年人力資源管理、詢問閱歷，曾任美國EDS詢問公司在中國大型國有企業(yè)人力資源管理詢問項目經(jīng)理，并歷任多家大型企業(yè)人力資源經(jīng)理、總監(jiān)，具有豐富的大中型企業(yè)人力資源管理閱歷和為中國的快速發(fā)展的企業(yè)供應人力資源管理詢問的豐富閱歷和解決問題的實力。擅長領域包括人力資源策略、運作管理、職位設置、薪酬設計與實施。

鄭璇西三角詢問顧問法學學士，人力資源管理碩士，具有6年的大企業(yè)管理閱歷和5年人力資源詢問服務閱歷，在職位描述工作分析、職位評估、業(yè)績管理、人力資源開發(fā)系統(tǒng)建立與實施方面有豐富的詢問閱歷和實施閱歷，顧問閱歷涉及軟件、醫(yī)藥、制造業(yè)、貿易等行業(yè)。邢福才高級詢問顧問人力資源資深專家，邢先生曾在大型國有企業(yè)從事人力資源、企業(yè)管理工作多年，在大型合資企業(yè)從事人力資源管理工作20年，參與國際詢問公司人力資源項目在中國的實施，具有為中外大中型企業(yè)供應人力資源管理詢問服務8年以上的閱歷。在業(yè)績管理體系、人力資源管理流程與制度設計與建立上具有深化的探討和豐富的詢問閱歷。汪旭旦西三角高級技術顧問作為人力資源資深專家，汪先生有豐富企業(yè)管理尤其是人力資源管理閱歷；汪先生曾在大型國有企業(yè)從事管理工作18年，在中瑞合資企業(yè)從事高層管理工作18年，擔當人力資源總監(jiān)，并擔當國際詢問公司在華項目督導，具有為中外大中型企業(yè)供應管理詢問服務10年以上的閱歷。汪先生熟悉各類型企業(yè)，詢問服務企業(yè)涉及金融、軟件、制藥、貿易、制造等行業(yè)，在組織結構、職能體系、職位描述、職位評估、薪酬設計等方面有很深的造詣。七、項目收費

為表示北京西三角對本項目的誠意和四個模塊的連續(xù)性，我們調整的詢問費報價為：