質(zhì)量管理8大原則

1質(zhì)量管理原則2目錄品質(zhì)概念；品質(zhì)管理演變；品管大師的品質(zhì)理念；現(xiàn)代質(zhì)量管理理論實踐體系—6sigma；質(zhì)量管理八大原則；3品質(zhì)概念定義：質(zhì)量quality一組固有特性滿足要求的程度質(zhì)量管理 qualitymanagement在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動注：在質(zhì)量方面的指揮和控制活動，通常包括制定質(zhì)量方針和質(zhì)量目標以及質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進。4質(zhì)量策劃qualityplanning質(zhì)量管理的一部分，致力于制定質(zhì)量目標并規(guī)定必要的運行過程和相關資源以實現(xiàn)質(zhì)量目標。質(zhì)量控制qualitycontrol質(zhì)量管理的一部分，致力于滿足質(zhì)量要求。質(zhì)量保證 qualityassurance質(zhì)量管理的一部分，致力于提供質(zhì)量要求會得到滿足的信任。質(zhì)量改進 qualityimprovement質(zhì)量管理的一部分，致力于增強滿足質(zhì)量要求的能力。注：要求可以是有關任何方面的，如有效性、效率或可追溯性。5課堂練習請判定下列活動屬于那一種質(zhì)量管理活動：為滿足顧客提出的新產(chǎn)品開發(fā)要求，技術部門成立項目小組并制定了新產(chǎn)品開發(fā)計劃；質(zhì)量策劃調(diào)查現(xiàn)有生產(chǎn)線中各設備的能力，對瓶頸部分采取措施，從而提高了生產(chǎn)線的日生產(chǎn)能力；質(zhì)量控制要求所有供應商必須在2004年12月30日前通過ISO9001：2008質(zhì)量管理體系認證；質(zhì)量保證在產(chǎn)品開發(fā)過程中對樣品進行型式試驗。質(zhì)量改進6品質(zhì)管理演變質(zhì)量管理的三階段：二次世界大戰(zhàn)前，質(zhì)量檢驗階段；二次大戰(zhàn)—1960年，統(tǒng)計質(zhì)量控制階段；1960年—至今，全面質(zhì)量管理階段。7品管大師的品質(zhì)理念：戴明:戴明循環(huán)PDCAPDSA；戴明十四點。朱蘭：質(zhì)量三步曲（質(zhì)量策劃、改進、控制）；質(zhì)量螺旋。8戴明十四點1、下定持續(xù)改進產(chǎn)品和服務的決心；2、領導企業(yè)成為學習型組織；3、停止依靠大規(guī)模地檢驗；4、將成本降低到最低程度，成為顧客的唯一供應商；5、不斷改進生產(chǎn)和服務系統(tǒng)；6、實施培訓；7、進行指導；9戴明十四點8、排除恐懼；9、消除部門之間的障礙；10、取消為員工設置的口號；11、消滅數(shù)字目標；12、消除阻礙員工追求工作榮耀的因素；13、制定和實施一個生氣勃勃的教育計劃；14、采取行動，完成轉(zhuǎn)型。10品管大師的品質(zhì)理念：克勞斯比：“一次成功”、“零缺陷”質(zhì)量管理的四大定理：1、質(zhì)量應被定義成符合要求，而不是好或優(yōu)秀；2、質(zhì)量管理體系的原則是預防不合格，而不是對不合格進行評審；3、工作標準應該是零缺陷，而不是差不多就行；4、以不合格付出的代價來衡量質(zhì)量，而不是用不合格的百分比來衡量質(zhì)量。11現(xiàn)代質(zhì)量管理理論實踐體系—6sigma3sigma水平的公司6sigma水平的公司每年護士或醫(yī)生的錯誤造成新生兒死亡40,500名每月有2小時喝污染的食用水每周有2小時不能提供電話服務每周飛機發(fā)生5次著陸錯誤每周發(fā)生1350次外科手術事故每小時遺失54,000件郵件100年中護士或醫(yī)生的錯誤造成新生兒死亡3名16年中只有1秒鐘喝污染的水100年中6秒不能提供電話服務美國所有航空公司10年發(fā)生1次著陸錯誤20年發(fā)生一次外科手術事故每年遺失35件郵件126σ與個人的關系

其實6σ并非僅僅是工廠的事，你我每一個人都身受6σ的影響而不自知，就以等火車為例，為何大多數(shù)人都不排隊呢？因為火車實際的停車位置變異太大，所以就無法建立乘客排隊的信心。13

但是同一群人，換乘地鐵時，為何又都排隊呢？

因為地鐵?？空九_的位置十分精確，所以大家自然會排隊，由此可見，在每一個人的潛意識中，我們都期待一種變異更小（換言之：更加穩(wěn)定可靠）的生活型態(tài)。146sigma概念-與產(chǎn)品相聯(lián)系規(guī)格關系理想的6σ不合格率實際的6σ不合格率±1σ317,000697,700±2σ45,500308,700±3σ2,70066,810±4σ636,210±5σ0.57233±6σ0.002PPM（2PPB）3.4PPM6Sigma品質(zhì)是每百萬件產(chǎn)品中有3.4PPM的不合格品。156sigma管理的六大主題主題一：真正關注顧客；主題二：以資料和事實驅(qū)動管理；主題三：采取的措施應針對過程；主題四：預防性的管理；主題五：無邊界的合作；主題六：力求完美，容忍失敗。166sigma系統(tǒng)模式：分析測量控制改進能力OK？是否改設計？能力OK？重新設計17可歸納為：突破模式確定特性優(yōu)化階段1：測量階段2：分析階段3：改進階段4：控制186sigma階段和使用的統(tǒng)計工具：階段工具Define（定義）1)過程流程圖分析ProcessMappingAnalysis

3)排列圖分析ParetoAnalysis2)LogicTree4)QFD,FMEAMeasurement（測量）5)測量系統(tǒng)分析

GageR&R6)F–檢驗、t-檢驗等7)過程能力（CP、CPK、PPK）ProcessCapability

Analysis（分析）8)圖表分析

GraphAnalysis9)假設檢驗HypothesisTest10)多變量分析、卡方分析等Improvement（改進）11)實驗設計DOE(DesignofExperiment)12)方差分析ANOVAControl（控制）13)統(tǒng)計過程控制SPC196σ的成功之道

6σ必須動員全公司的力量才有可能成功。6σ等于是為眾所周知的TQM找到了一個更容易落實的平臺，也提供了更客觀的評估指標。

206σ成功事例

GE公司JackWelch6σ“是GE從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略”。1995年末開始推行6西格瑪；推行西格瑪節(jié)約的成本收益：3億美元/19977.5億美元/199815億美元/1999利潤率從13.6%/1995提高到16.7%JackWelch先生為GE制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略：6西格瑪、產(chǎn)品服務、全球化，使GE迅速發(fā)展成為全球最大、最成功的多元化經(jīng)營的跨國集團。21

GE照明部門的一個6σ管理小組成功地改善了GE照明同其最大的一個客戶——沃爾瑪之間的支付關系，票據(jù)錯誤和雙方爭執(zhí)減少了98﹪，加快了支付速度，同時提高了兩家公司的生產(chǎn)率；由一位普通律師（一個6σ管理小組領導者）領導的小組在GE的資本服務業(yè)務中將合同的評審流程程序化，促進了交易的更快完成，換而言之，給予顧客更有效率的服務，同時，每年為公司節(jié)約100萬美元。GE的動力系統(tǒng)部門僅僅通過更好的理解顧客（設備公司）需求，改善隨機器攜帶的說明書，就很好地解決了同設備公司之間的磨擦，使設備公司能夠更快、更有效地回應自己的辦事處，設備公司和GE因此每年都能節(jié)約幾十萬美元。醫(yī)療系統(tǒng)設備部門（GEMS）使用6σ管理法創(chuàng)造出一種新技術，帶來了醫(yī)療檢測技術的革命。病人們現(xiàn)在可以在1分鐘內(nèi)完成1次全身檢查，而以前卻需要3分鐘。醫(yī)院也可以因此提高設備的利用率，降低每次檢查的成本。GE的資本抵押部門分析了它的一個最有效的分支機構，并在其所有的42個分支機構中推廣該機構的經(jīng)驗，將員工的投入程度由76﹪提高到99﹪。除了給顧客帶來更快更方便的服務之外，這個改進還通過新業(yè)務帶來了上千萬美元的收益。226σ成功事例摩托羅拉：在20世紀80年代和90年代早期,摩托羅拉是眾多“午飯”(還包括其他正餐和點心)不斷被日本競爭對手吞食的美國和歐洲公司之一。摩托羅拉的領導人承認其產(chǎn)品質(zhì)量低劣。用摩托羅拉一位6σ管理老手的話來說：他們處在“一個受傷害的世界”里。從實施6σ管理法的1987年到1997年，這10年中的成就還包括：·銷售額增長5倍，利潤每年增加20﹪；·實施6σ管理帶來的節(jié)約額累計達140億美元；·摩托羅拉的股票價格平均每年上漲21.3﹪；所有這些，都發(fā)生在20世紀80年代不被大家看好的一家公司里。232、領導作用3、全員參與4、過程方法5、管理的系統(tǒng)方法6、持續(xù)改進7、基于事實的決策方法8、互利的供方關系1、以顧客為關注焦點質(zhì)量管理八項原則質(zhì)量管理的原則24質(zhì)量管理體系的發(fā)展ISO/TS16949ed2BS5750ISO9000VDA6QS-9000AVSQEAQFISO/TS16949ed1ISO9001:200025以過程為基礎的質(zhì)量管理體系模式管理職責測量、分析和改進資源管理產(chǎn)品實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量管理體系的持續(xù)改進顧客輸入輸出顧客要求滿意關鍵增值活動信息流26客戶導向的過程方法OrganizationOrganization27基本過程模式過程具有需求的顧客輸入需要被滿足的顧客輸出過程是向過程的顧客（內(nèi)部的和外部的）提供產(chǎn)品或服務的增值活動鏈。28基本過程模式-續(xù)輸入步驟1步驟2步驟n輸出

※過程是由兩端定義的開始和結(jié)尾在兩端之間活動的鏈過程291、以顧客為關注焦點企業(yè)獲利，永續(xù)經(jīng)營組織識別顧客需求和期望轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品要求提供顧客所需產(chǎn)品顧客確保良好的溝通顧客滿意度監(jiān)控增強顧客滿意30識別顧客導向過程顧客要求識別和評審產(chǎn)品和過程設計和開發(fā)產(chǎn)品和過程批準服務顧客抱怨處理貨款回收交付制造31方針目標顧客需求整合力量最高管理者2、領導作用充分考慮各方需求;規(guī)劃遠景,建立方針、目標;營造良好環(huán)境;提供所需資源;承認績效、激勵員工。323、全員參與基層管理體系領導層使員工了解他們工作的重要性讓員工作主，并承擔解決問題的責任主動評價員工的業(yè)績尋找機會提高員工的能力、知識和經(jīng)驗充分發(fā)揮員工的知識才干334、過程方法將活動和相關的資源作為過程進行管理，通過建立、實施質(zhì)量管理體系以及改進其有效性，滿足顧客要求、增強顧客滿意。識別所需的過程，如：市場調(diào)研、設計、供應商選擇和評估、采購管理、貯存、制造過程控制、模具管理、檢驗和試驗、不合格品控制、糾正和預防措施、教育訓練、內(nèi)部審核、文件控制、記錄控制等…；明確過程的相互關系。

34在所有過程中應用PDCA模式：PLANACTIONDOCHECK根據(jù)顧客的要求和組織的方針，確定提供結(jié)果所需的目標和過程。實施并運行過程。采取措施，以持續(xù)改進過程業(yè)績。根據(jù)方針、目標和產(chǎn)品要求，對過程和產(chǎn)品進行監(jiān)控和測量，并報告結(jié)果。355、管理的系統(tǒng)方法顧客的需求和期望質(zhì)量方針質(zhì)量目標確定過程和職責確定過程測量方法確定必要的資源實現(xiàn)并測量過程質(zhì)量方針質(zhì)量目標建立并實施改進過程確定糾正和預防措施366、持續(xù)改進PDCAPDCAPDCA企業(yè)永續(xù)經(jīng)營顧客持續(xù)滿意產(chǎn)品體系過程37中