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文檔簡介
第公司建議書15篇 公司建議書1
編號:
提議人姓名:___
所在部門:營運(yùn)部
所在崗位:保費(fèi)崗單證崗
提議部門:總公司保費(fèi)部
提議議題:關(guān)于對續(xù)期人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)的提議
問題及影響描述:
總公司保費(fèi)部在續(xù)期組織架構(gòu)上已明確設(shè)置,各職能部門也已規(guī)范,可是總公司保費(fèi)部在教育培訓(xùn)上卻是空白,各分公司僅靠機(jī)構(gòu)間交流,互相參考管理方法,這樣對從事保費(fèi)的員工,異常是剛從事保費(fèi)工作的新員工,不管在本事上或者是技巧上都不能得到提高,分公司難以提升整體團(tuán)隊(duì)素質(zhì)和技能,建立團(tuán)隊(duì)核心力。
提議方案:
提議總公司保費(fèi)部增加對續(xù)期人員的教育培訓(xùn),做個系統(tǒng)的培訓(xùn)規(guī)劃:
1、優(yōu)秀機(jī)構(gòu)續(xù)收人員的的心得分享,從管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面;
2、視頻培訓(xùn),以PPT或者下發(fā)資料的形式進(jìn)行系統(tǒng)化的視頻培訓(xùn);
3、專題學(xué)習(xí),比如績優(yōu)分享、工作資料及方案宣導(dǎo)等工作。公司建議書2
成功改革的步驟:
首先在進(jìn)入這些步驟之前,我們必須要先做一個準(zhǔn)備階段,這個其實(shí)叫“第零的階段”。
第零階段:
——認(rèn)識改革的原理和必要性。在這里的重點(diǎn)就是高層團(tuán)隊(duì)做一些系統(tǒng)化的學(xué)習(xí),比如說對公司變革里面的一些原理,應(yīng)該注意的事項(xiàng),如果是茫然入手拿來做實(shí)驗(yàn)的話,這是非常危險(xiǎn)的,科學(xué)的實(shí)驗(yàn)往往在實(shí)驗(yàn)室里面做壞了重新來過就好了,如果公司拿來做實(shí)驗(yàn),一旦做垮了,那血本無歸、損失慘痛,就沒有可能再來的機(jī)會了。所以在公司里面推動任何的項(xiàng)目,最好不要輕易拿來做實(shí)驗(yàn)。我們在學(xué)習(xí)的過程當(dāng)中,就能夠運(yùn)用模擬的方式來有效認(rèn)知。公司在變革當(dāng)中,預(yù)測我們可能會遭遇到的阻力是什么?它的難處是什么?然后在這個過程里面,我們的推動變革的這種支動力來源于哪里?了解之后必須下達(dá)變革的決心,并快速進(jìn)入到改革這個狀態(tài)。所以前期這個高層團(tuán)隊(duì)要加強(qiáng)認(rèn)知的學(xué)習(xí)階段。
第一階段:——組織診斷
一、做公司變革之前,先要診斷:
1、公司現(xiàn)在的危機(jī)程度是什么?
2、公司財(cái)務(wù)是否存在嚴(yán)重緊缺問題?
3、公司內(nèi)部的向心力有沒有問題?
二、組織診斷的層次:
a、公司的問題:(以下一定要把問題界定清楚)
1、公司的優(yōu)勢在哪里?(比如:產(chǎn)品市場、生產(chǎn)規(guī)模、設(shè)施配套、企業(yè)文化等是否存在優(yōu)勢)
2、公司現(xiàn)況的營運(yùn)流程是否精簡高效?
3、公司模式管理是否有足夠的人才配備?
4、公司生產(chǎn)營運(yùn)上有沒有財(cái)務(wù)上逼切的危機(jī)?
5、公司是否有歷史遺留下的債務(wù),非得立刻解決的問題?
b、部門的問題:(把每一個部門依序地查考一下)
1、這個部門的內(nèi)聚力如何?(團(tuán)隊(duì)精神)
2、團(tuán)隊(duì)的工作能力如何?(技能程度)
3、部門的領(lǐng)導(dǎo)人能力如何?(管理能力)
4、他們在跟整體的部門當(dāng)中協(xié)調(diào)運(yùn)作的狀態(tài)如何?(溝通合作)
5、是否有的部門里面士氣很高昂;有的那個部門領(lǐng)導(dǎo)人如果沒有更換,可能整個部門就怎么救都救不來呢?(工作態(tài)度)
所以,我們必須要做好部門的診斷。
c、個人的問題:(關(guān)鍵崗位或者是個人的診斷)
這種診斷要一一進(jìn)行,我公司大、組織架構(gòu)多,就不太容易,我們可以成立一個小組,做一個普遍性的調(diào)查了解,以便能知道現(xiàn)在全體公司的同仁有哪些贊同變革,有哪些反對,贊同的原因是什么?反對的原因又是什么?了解大家的心理狀態(tài)跟擔(dān)心點(diǎn)之后,就可以進(jìn)入下一個階段了。
第二階段:——建立快速解決問題的團(tuán)隊(duì)(或稱改革小組)。
公司內(nèi)部的問題點(diǎn)已經(jīng)積累得過多,且有些管理層觀念保守滯后、沒有奮發(fā)上進(jìn)的動力與激情了,已到了牽一難動全身的程度(這些由于企業(yè)文化積淀和股東們內(nèi)斗所帶來的后遺癥,這不能全怪他們)。這個時候如果大規(guī)模要改變或者重塑愿景,或者談一些非常遙遠(yuǎn)的未來,大家可能會沒有信心,也沒有興趣。所以這個時候,領(lǐng)導(dǎo)者必須要開始積累,積累什么?除了你原擁有的權(quán)力之外,還要積累影響力,積累獎懲能力。這個獎懲能力來源于哪里,你要先拆掉障礙,讓這個組織運(yùn)作起來開始順暢,所以診斷以后第二階段是非常重要的。
若我們一開始便談到了公司未來三年、五年的遠(yuǎn)景,要進(jìn)入世界500強(qiáng)要怎樣怎樣的業(yè)績,可是你若去問底下車間的人員,他們說:沒有用了,告訴你吧!這個車間里面的那個水龍頭壞了,反映了三個月都沒修好,談什么世界500強(qiáng)。若這種最切實(shí)際的問題都沒解決好,是不行的。所以這個時候大家士氣非常地低落,這個時候要讓大家感覺到,公司有誠意,很重要的就是要把問題快速解決。
1、由行政總裁辦公室成立一個改革小組;
2、每一周做一次深刻的會談;
3、邀請所有自愿參加的人,不用強(qiáng)迫,要有意愿改善公司的人都可以來提有建議性的意見;
4、將所得出大大小小的意見,整理列表出來,然后運(yùn)用改革小組的權(quán)力,能夠快速拍板、快速解決一些事情。
總結(jié):這個階段是要積累高層團(tuán)隊(duì)在整個公司的影響力和向心力,讓大家看得出來說:這一回是玩真的了,而且這一次談的不是好高騖遠(yuǎn),而是從最近我們最切身的問題來開始解決,所以在這里,我們必須建立一些階段性的成果。這些我們首先從一些基層小問題做起,能夠快速解決的盡快排除掉。那么,在解決問題當(dāng)中,如果不能立刻解決的,我們必須在下一周內(nèi),利用公司的任何公告欄、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)或者可以傳播信息的渠道上告訴大家:哪一些事情還沒有解決,原因是什么?這樣的話大家就可以清楚到,現(xiàn)在公司正在快速處理這些問題當(dāng)中。這個階段如果處理得漂亮,職/員工就開始積累了一些信心。
第三階段:——建立運(yùn)作系統(tǒng):即建立各個部門的工作流程系統(tǒng)。
如果沒有辦法整套地開始操作,先把各個部門里面的職責(zé)范疇、管理項(xiàng)目,權(quán)限劃分,及各生產(chǎn)部門的工序標(biāo)準(zhǔn)先制定好,讓這個部門內(nèi)要做的一些事情能夠快速有序地運(yùn)作。但處理問題千萬不能一下操之過急,解決事情要分先后緩急,現(xiàn)分成三個步驟:第一步,是先解決緊急的大部分問題,一般緊急問題大部分是事后的;到了第二步,是開始解決事中的問題,就是現(xiàn)在所發(fā)生的問題,現(xiàn)在的問題如果解決了,那就可以避免發(fā)生未來遺留的問題;接下來第三步,就是堅(jiān)持落實(shí)執(zhí)行。是建立一個快速運(yùn)作,能夠讓命令下去、能夠讓每一個部門按作業(yè)流程去做該做的事情,并做到位的流程系統(tǒng)。
第四階段:——建立共同愿景。
公司的一層到二層的高層團(tuán)隊(duì)一起擬定未來的發(fā)展計(jì)劃,經(jīng)過一番市場考察和結(jié)合本公司的實(shí)力分析,制定出一系列的計(jì)劃項(xiàng)目與方案,把它形成書面化形式,大家朝這個計(jì)劃為目標(biāo)共同作出努力。
計(jì)劃方案可圍繞三個問題去設(shè)想:
1、下一階段怎樣改造?
2、希望改到什么程度?
3、希望最終呈現(xiàn)什么結(jié)果?
第五階段:——調(diào)整公司組織架構(gòu)。
按照未來的愿景計(jì)劃與目標(biāo),組織架構(gòu)怎樣調(diào)整呢?
1、共同討論:經(jīng)過前三個階段后積累了影響力和信心作為推動力。
2、找出誰真正具有解決問題的能力?
3、誰是支持公司改革者的人?
4、把有能力的人整合到核心團(tuán)隊(duì)來或安在各部門重要的崗位上。
5、有能力有意愿的人,讓他們當(dāng)改革的主力;
6、有意愿沒有能力的人,看是否有再培訓(xùn)的機(jī)會,如果他們有意愿學(xué),也有潛力,讓他們再加于培訓(xùn),讓他們變?yōu)橛幸庠赣心芰Φ娜恕?/p>
7、有能力沒有意愿的人,可能是過去遺留下來的受到挫折、創(chuàng)傷,理論上這種人經(jīng)過第二階段和第三階段的時候,都已經(jīng)加強(qiáng)了這種動力,萬一他的意愿還沒有拉高,必須一一去做深度的會談,會談后如果可以解決就把他們拉入到有意愿有能力的隊(duì)伍中,萬一不能只好作其他的安排。
8、沒有能力也根本沒有意愿的人,那么只好作忍痛放棄了,絕不能讓這種人留在公司影響其他人的士氣。
總結(jié):國內(nèi)一些企業(yè)家在“人員流程”上的缺失表現(xiàn)為:1不具備挑選人才的能力;2缺乏對人才的信任;3不注重也不開發(fā)他們的價值(沒有價值,也不拿掉)。如當(dāng)我們在作組織架構(gòu)調(diào)整時,主要是找到有能力解決問題的人,放在正確的位置上去。當(dāng)然,在做組織調(diào)整之前,必須規(guī)劃公司必要的人力資源,這點(diǎn)比任何都重要。
第六階段:——建立起各部門的職能責(zé)任制度。
如果一開始就做第六階段,公司一定會發(fā)生混亂,這是企業(yè)管理學(xué)上的邏輯性規(guī)律。因?yàn)檫@個時候有太多問題沒有排除,出了問題他們會互相推卸說很多事情不是我不愿意解決,是那個部門的問題,是上層的問題,他們會四處作怪??墒墙?jīng)過前期這一些積累,他們到這里已經(jīng)積累了某些的信心,而且公司把百分之七八十現(xiàn)狀的問題都解決得差不多了,所以對部門而言,現(xiàn)在又換了一個新的狀態(tài),那么新官上任三把火,也許他不一定是新官,但是經(jīng)組織改造之后,大家總是有一種動力,希望好好的干一番,這時我們可利用這種動力的余威,能夠讓整個部門的日常運(yùn)作體系成熟化下來。
◆制定部門日常各項(xiàng)管理項(xiàng)目,分為七個步驟:
1、制定部門計(jì)劃與目標(biāo)。
2、制定部門各項(xiàng)管理項(xiàng)目的崗位職責(zé)。
3、管理項(xiàng)目有效分工,并且把權(quán)限劃分清楚。
4、制定作業(yè)方法把它標(biāo)準(zhǔn)化下來。
5、加強(qiáng)人員的培訓(xùn),讓他們實(shí)施操作。
6、發(fā)現(xiàn)問題,快速解決、快速修正。
7、把部門導(dǎo)入自主化的運(yùn)作軌道。
總結(jié):改革進(jìn)入到第六個階段里面,一般3000—8000人的大企業(yè)大概需要運(yùn)作約6~10個月左右,它才能轉(zhuǎn)到很順暢的階段。如果到了這階段,已證明公司最高層與第二層已經(jīng)密切鏈接一起,日常管理和業(yè)務(wù)溝通上也順利接軌了。若這六階段已經(jīng)成型,也就很自然進(jìn)入第七階段。
第七階段:一一復(fù)制1~6個階段到下一級。
就是把第一個動作到第六個動作往組織的下一層做推動,有人可能想這樣是不是太慢了,其實(shí)你要知道一個組織,它要一步一步練到能夠自動化,是需要時間的,操之過急反而會一片混亂,看起來好像是慢慢做,但從零做到第六個階段,化了大概6個月到一年的時間才能完成。那么,到第七階段的時候,因?yàn)榍懊嬉呀?jīng)有熱身,所以到第七個復(fù)制階段大概需4~6個月就轉(zhuǎn)入正規(guī)化了。理論上分析,在1年到1年3個月,我們公司從最高層到第二、第三、基層職工就可以正常轉(zhuǎn)動起來。其實(shí)說起來還算蠻快的。
總結(jié):第零階段開始到第七階段的改革,必須積極而不心急,按部就班地一步一步來推動。這樣公司就釋放出新的力量來:首先遺留的問題解決,接下來是高層、中層跟基層所有的日常事務(wù),都可做得非常好,那么,就可承擔(dān)起挑戰(zhàn)真正的未來了。
總之,任何一個變革取得成功的企業(yè)或公司,高層領(lǐng)導(dǎo)者必須先做一名高執(zhí)行力的主管,把握好變革之中的四點(diǎn)關(guān)鍵和七項(xiàng)要素:
(a)變革的四點(diǎn)關(guān)鍵:
1、領(lǐng)導(dǎo)班子的強(qiáng)勢作風(fēng)與緊盯不懈;
2、一切配套措施,即使是制度,都要迎合變革;
3、變革內(nèi)容的事前溝通,事中觀察與事后修正;
4、遇到障礙或阻力,立刻解決或調(diào)整,如果是錯誤,就立馬叫停。
(b)變革的七項(xiàng)要素:
1、了解你的公司和員工;
2、堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ);
3、樹立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序;
4、不斷評估和監(jiān)督跟進(jìn);
5、對執(zhí)行有功者進(jìn)行獎勵;
6、提高各管理員工的能力和素質(zhì);
7、了解你自己,對于不足處借鑒別人成功處或?qū)W習(xí)來彌補(bǔ)。
建議人:
日期:公司建議書3
為何上海軟銀財(cái)務(wù)咨詢公司在財(cái)務(wù)代理過程中十分完善公司治理機(jī)制、規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)管理呢?因?yàn)檫@是每一家中企業(yè)成長、成熟的必經(jīng)階段,它需要政府、銀行和中等多方共同努力才能完成。
柯達(dá)公司首席財(cái)務(wù)官畢盛認(rèn)為"現(xiàn)金為王"。他說:"我堅(jiān)持認(rèn)為現(xiàn)金是最重要的,如果一個公司沒有現(xiàn)金的話,公司的流動性就不存在.結(jié)果就是破產(chǎn)。"但是.中小企業(yè)畢竟不是柯達(dá)這種國際性大企業(yè).
我國的中小企業(yè)的流動資產(chǎn)管理存在以下幾個方面的現(xiàn)象:
一是對現(xiàn)金管理不嚴(yán).造成資金閑置或不足有些中小企業(yè)認(rèn)為現(xiàn)金越多越好,造成現(xiàn)金閑置,未能充分參與產(chǎn)品周轉(zhuǎn):有些企業(yè)的資金使用缺少計(jì)劃安排.過量購置不動產(chǎn).無法應(yīng)付經(jīng)營急需的資金,陷入財(cái)務(wù)困境
二是應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢.造成資金回收困難原因是沒有建立嚴(yán)格的賒銷政策.缺乏有力的催收措施。應(yīng)收賬款不能兌現(xiàn)或形成呆賬。
三是存貨控制薄弱.造成資金呆滯很多中小企業(yè)月末存貨占用資金往往超過其營業(yè)額的兩倍以上,造成資金呆滯,周轉(zhuǎn)失靈。
四是重錢不重物.資產(chǎn)流失.浪費(fèi)嚴(yán)重。不少中小企業(yè)的管理者.對原材料、半成品、固定資產(chǎn)等的管理不到位.出了問題無人追究。
如何解決這些問題呢?
首先企業(yè)層面:轉(zhuǎn)變觀念、勤修內(nèi)功。
第一,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)勇于摒棄舊的觀念,誠信先行,認(rèn)真研究改進(jìn)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的問題,如注重財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn),提高業(yè)務(wù)素質(zhì),做好會計(jì)基礎(chǔ)工作;要舍得投入,聘用高素質(zhì)的會計(jì)專業(yè)人員和財(cái)務(wù)主管,運(yùn)用現(xiàn)代化科技手段開展財(cái)務(wù)管理工作;要規(guī)范信息披露制度,按期接受會計(jì)師事務(wù)所的審計(jì)。
第二,建立成本核算和財(cái)務(wù)分析制度,最大限度發(fā)揮好財(cái)務(wù)管理的效應(yīng)。通過定期分析成本報(bào)表、資金狀況和現(xiàn)金流量等情況,研究和掌握財(cái)務(wù)會計(jì)活動的規(guī)律性,做好費(fèi)用成本控制和資源調(diào)配。
第三,建立精干、健全的內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)控體系。中小企業(yè)要建立和完善諸如資金籌集、資產(chǎn)管理、成本費(fèi)用管理、勞動工資、利潤分配等財(cái)務(wù)管理制度,務(wù)必使賬務(wù)處理的環(huán)節(jié)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化,并建立內(nèi)部審計(jì)制度,健全內(nèi)控制度,有效防范內(nèi)部管理風(fēng)險(xiǎn)。
2、政府層面:既要引導(dǎo)幫扶,又要監(jiān)督約束,獎懲結(jié)合。首先,為中小企業(yè)在財(cái)務(wù)管理、會計(jì)核算業(yè)務(wù)等方面搭建咨詢、培訓(xùn)、管理平臺,提升企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平;其次,引入激勵機(jī)制。對于那些努力完善內(nèi)部機(jī)制、財(cái)務(wù)信息披露及時完整的企業(yè),給予專項(xiàng)獎勵和優(yōu)先幫扶;再次,要加快社會征信體系的建設(shè),對工商、海關(guān)、稅務(wù)、人民銀行等相關(guān)政府部門的企業(yè)資信及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),實(shí)現(xiàn)信息聯(lián)網(wǎng)共享;最后,建立和完善失信懲戒機(jī)制,提高企業(yè)"失信"成本,規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)信用行為。
3、銀行層面:要主動做好前期輔導(dǎo)和貸后監(jiān)管,在這方面,擁有大量高素質(zhì)財(cái)務(wù)專業(yè)人員的銀行是完全勝任的。在貸前,通過考察和交流,銀行可以指出借款申請人在會計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理方面的不足,指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行改進(jìn)完善;在貸后,仍須持續(xù)跟蹤與監(jiān)管,督促企業(yè)把規(guī)范財(cái)務(wù)管理的工作堅(jiān)持長期抓好。
20__年__月__日公司建議書4
___有限公司:
我們接受委托對貴公司20__年度、20__年1~11月財(cái)務(wù)進(jìn)行了盡職調(diào)查,現(xiàn)就盡職調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的問題及情況提出如下建議,僅供領(lǐng)導(dǎo)參考。
1.應(yīng)收賬款:企業(yè)期末應(yīng)收賬款余額較大,部分賬款賬齡較長。意見:企業(yè)年終結(jié)賬前對應(yīng)收賬款及時進(jìn)行處理,做好與客戶的關(guān)于應(yīng)收賬款的對賬工作。
2.其他應(yīng)收款:企業(yè)其他應(yīng)收款-備用金科目余額較大,尚未建立完善的備用金管理制度。
意見:企業(yè)年終結(jié)賬前盡量處理備用金,判斷是否存在應(yīng)轉(zhuǎn)入當(dāng)期費(fèi)用的情況,企業(yè)應(yīng)積極建立完善的備用金制度。
3.企業(yè)的其他應(yīng)付款-河南鼎力桿塔股份有限公司余額18,748,450元為企業(yè)賬務(wù)處理有誤所致。
意見:對賬務(wù)處理有誤的科目及時進(jìn)行更正處理。
4.企業(yè)期末存貨余額較高,存貨周轉(zhuǎn)率較低。
意見:企業(yè)應(yīng)當(dāng)分析存貨周轉(zhuǎn)率較低的原因以及是否合理。
5.長期股權(quán)投資:企業(yè)的長期股權(quán)投資3000萬系許
昌新區(qū)高盛小額貸款有限責(zé)任公司的股權(quán)投資,已進(jìn)行了轉(zhuǎn)讓但工商變更手續(xù)仍在辦理之中。
意見:公司應(yīng)跟進(jìn)長期股權(quán)投資工商變更登記的辦理情況,及時辦理完畢工商變更登記。
6.無形資產(chǎn),當(dāng)期無形資產(chǎn)-專有技術(shù)的增加為研發(fā)費(fèi)資本化的部分,但是企業(yè)沒有判斷研發(fā)費(fèi)用符合資本化條件的紙質(zhì)性證明文件。意見:企業(yè)研發(fā)部門應(yīng)當(dāng)制定關(guān)于研發(fā)項(xiàng)目相關(guān)的進(jìn)度文件,積極配合財(cái)務(wù)部門對發(fā)生的研發(fā)費(fèi)用正確劃分。
7.其他非流動負(fù)債核算的是四個項(xiàng)目的政府補(bǔ)助(雙百計(jì)劃項(xiàng)目,工業(yè)中小企業(yè)技術(shù)改造項(xiàng)目,支持自主創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品結(jié)果調(diào)整專項(xiàng)資金項(xiàng)目,20__年中央重金屬無語防治專項(xiàng)資金),其中雙百計(jì)劃項(xiàng)目已于20__年12月份達(dá)到預(yù)定可使用狀態(tài),企業(yè)尚未提供其他三個項(xiàng)目關(guān)于項(xiàng)目進(jìn)度的文件。
意見:企業(yè)應(yīng)積極準(zhǔn)備并提供有關(guān)項(xiàng)目進(jìn)度的文件。
8.企業(yè)上不存在完善的內(nèi)部控制制度以及相關(guān)文件。
意見:企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡快建立完善的內(nèi)部控制管理制度并賦予實(shí)施。公司建議書5
人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。人力資源是組織的重要戰(zhàn)略資源,它在相當(dāng)程度上直接決定著組織戰(zhàn)略的成敗。人力資源戰(zhàn)略對組織具有持久的、長期的影響。
(一)企業(yè)人力資源管理存在的問題
(1)集權(quán)式管理模式
1、人才選取面狹窄,無法滿足企業(yè)對人才的需求。選取人才的范圍狹窄,必然影響企業(yè)的經(jīng)營效率,人才得不到信任,沒有足夠的安全感。
2、集權(quán)式管理模式容易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤。企業(yè)決策靈活,僅以經(jīng)驗(yàn)、直覺為基礎(chǔ)。信息收集、處理、利用沒有規(guī)則,信息溝通方式單一,信息成果準(zhǔn)確性及操作性較差,對于市場研究、政策分析和管理咨詢等現(xiàn)代信息服務(wù)較陌生。
3、缺乏科學(xué)合理的管理機(jī)制。企業(yè)僅憑投資人的經(jīng)驗(yàn)和常識,靠簡單的信任和親情去約束人,以人情代替制度,使企業(yè)管理制度扭曲,難以構(gòu)成制度化管理。
(2)人才使用缺乏信任
企業(yè)在人才選用和晉升時,被思考最多的是人才對企業(yè)的忠誠,上下級之間很難建立起真正好處上的信任,對員工采取“不放心、不放手、不放權(quán)、不放膽”人方式。
(3)對人力資本的開發(fā)管理投入不足
在企業(yè)看來,只要有錢,什么人才都能夠引進(jìn)來;只要給錢,要他們做什么他們就做什么。企業(yè)只注重人力資源的“可用性”和“配置性”,忽略人力資源的“發(fā)展性”和“資本性”。
(4)企業(yè)文化建設(shè)薄弱滯后
企業(yè)文化是組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象。企業(yè)文化具有導(dǎo)向功能、約束功能、凝聚功能、激勵功能、調(diào)適功能。企業(yè)未把企業(yè)文化納入人力資源管理并加以充分重視,職工個人的價值取向與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略等也沒有充分構(gòu)成一致。這種狀況必然導(dǎo)致企業(yè)的奮斗目標(biāo)、經(jīng)營理念難以達(dá)成全員共識,企業(yè)精神缺乏鮮明特色,企業(yè)凝聚力明顯不足。
忽視了以人為本的文化建設(shè),導(dǎo)致了企業(yè)缺乏人性化的考核體系及必要的民主監(jiān)督制度;缺乏企業(yè)的文化功能;而對企業(yè)員工的成長,只要求員工注意群眾利益,忽視對員工的貢獻(xiàn)、回報(bào)。同時,即使有必須文化理念的企業(yè),對文化創(chuàng)新的認(rèn)識也不夠充分,沒有制訂企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃,未將企業(yè)文化建設(shè)列為企業(yè)經(jīng)營者的主要工作。這些對于員工來說不具備約束和激勵作用。
(5)績效考評、激勵機(jī)制不健全
1、考評的目的不明確。企業(yè)在制定考評制度時管理者更關(guān)注“事后控制",考評的目的限于事后的評價,導(dǎo)致考評人員和考評對象為考核而考核,考核工作得不到重視。
2、考評標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)??荚u項(xiàng)目過于籠統(tǒng),資料不完整,缺乏量化指標(biāo),設(shè)定指標(biāo)時考評對象沒有參與進(jìn)來,考評人員主觀性較強(qiáng),導(dǎo)致考評結(jié)果爭議大。
(6)人才培養(yǎng)缺乏規(guī)劃
企業(yè)在人才開發(fā)方面普遍缺乏前瞻性和計(jì)劃性,等企業(yè)用人時才去找人,缺乏人才儲備觀念和人才利用統(tǒng)一規(guī)劃,致使因?yàn)槿瞬湃狈ζ髽I(yè)發(fā)展后勁嚴(yán)重不足。企業(yè)只有把自身的發(fā)展與員工的發(fā)展相聯(lián)系,員工才能看得到期望,對企業(yè)充滿信心,最終獲得企業(yè)所需要的人才。
(7)沒有貫徹實(shí)施人事法規(guī)政策
企業(yè)隨意延長勞動時間,加班加點(diǎn)現(xiàn)象普遍,甚至沒有雙休日、法定節(jié)假日,拖欠、工資。
1、機(jī)制不健全,有“法”似無“法”。企業(yè)不是沒有統(tǒng)一規(guī)章制度,而是零散于各部門的規(guī)則,切淪為擺設(shè),沒有用機(jī)制去“串”起來,實(shí)現(xiàn)“聯(lián)動”而已。
2、人治大于“法”治。即人大于“法”、情大于“法”。企業(yè)在經(jīng)營過程中個人靠權(quán)利、靠命令、靠指揮,來使企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。首先,用命令和指揮手段去操控企業(yè)越來越不靈,企業(yè)大了,部門多了,命令有時“鞭長莫及”。其次,“人治”大于“法治”,使員工產(chǎn)生越來越多的不滿情緒,他們迷茫、困惑和抱怨,而積怨一旦加深,人,也就離走不遠(yuǎn)了。
(8)對人才重視不夠,員工穩(wěn)定難,核心員工用心性受挫公司建議書6
一、通過基層辦事處實(shí)現(xiàn)服務(wù)細(xì)化,增強(qiáng)民企發(fā)展的軟實(shí)力
通過考察學(xué)習(xí)先進(jìn)城市民營企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)卣軌蛴行У乩媒值擂k事處建立與企業(yè)有效溝通的渠道。收到了較好的反饋效果。因此,建議政府能夠有效調(diào)動基層街道辦事處的積極性為企業(yè)更好地服務(wù),做為企業(yè)與各政府職能部門的溝通交流橋梁之一,把政府基層服務(wù)落到實(shí)處。具體方式可以根據(jù)工商注冊企業(yè)類型對應(yīng)到新注冊企業(yè)各自行業(yè)對口管理上級單位,這樣實(shí)現(xiàn)真正的對口直通。第一可以有效的讓上級管理單位能夠了解到具體的企業(yè)情況。第二可以讓新注冊企業(yè)能夠找到自己的“婆家”,以后申請相關(guān)扶持政策及獲取本地行業(yè)指導(dǎo)都會有相當(dāng)大的便利。這樣能夠有效增強(qiáng)民營企業(yè)的積極性及競爭力。
二、抓好企業(yè)自主創(chuàng)新,提升民企發(fā)展的競爭力
一是建議政府繼續(xù)打造好特色園區(qū)、特色街的建設(shè),以人氣較高的商業(yè)氛圍,促進(jìn)招商引資。二是建議政府相關(guān)部門每年邀請全國各高校、科研院所的學(xué)者、專家進(jìn)行與科技創(chuàng)新活動相關(guān)的講座與宣傳,為企業(yè)牽線搭橋,進(jìn)行科研成果與資本的對接;三是建議政府不定期組織企業(yè)到各高校開展項(xiàng)目對接,為企業(yè)解決技術(shù)難題、促進(jìn)高新技術(shù)成果轉(zhuǎn)化搭建平臺;四是建議政府加強(qiáng)科技獎勵機(jī)制和科技人才引進(jìn)機(jī)制方面,提高獎勵額度,鼓勵作為科技創(chuàng)新主體的企業(yè)的積極性;五是建議政府建立和完善人才培養(yǎng)和使用激勵機(jī)制,促進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化,加速科學(xué)技術(shù)事業(yè)及經(jīng)濟(jì)、社會發(fā)展,必將起到積極的促進(jìn)作用。六是建議政府鼓勵“抱團(tuán)”突破技術(shù)壁壘。針對中小企業(yè)技術(shù)、人才、資金等制約因素,采取由一家龍頭企業(yè)挑頭,其它企業(yè)輔助、政府獎勵的“抱團(tuán)創(chuàng)新”模式,突破技術(shù)壁壘,減輕創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)品牌效益逐步放大。七是建議政府鼓勵民營企業(yè)創(chuàng)造企業(yè)、產(chǎn)品品牌,與南方的先進(jìn)城市的差距還比較大,要進(jìn)一步加大企業(yè)品牌的培育,增強(qiáng)企業(yè)的綜合競爭能力。
三、抓好服務(wù)體系建設(shè),增強(qiáng)民企發(fā)展的推動力
面對危機(jī)影響,積極制定扶持企業(yè)發(fā)展政策和具體實(shí)施意見,進(jìn)一步優(yōu)化中小企業(yè)發(fā)展的政務(wù)環(huán)境、市場環(huán)境、融資環(huán)境、創(chuàng)業(yè)環(huán)境和政策環(huán)境。一是充分發(fā)揮企業(yè)協(xié)作區(qū)的作用,多渠道傳達(dá)和宣傳國家、省市區(qū)的政策,幫助企業(yè)做大做強(qiáng)。二是建立中小企業(yè)誠信評價服務(wù)體系。抓好百強(qiáng)企業(yè)、過億元企業(yè)、成長型企業(yè)、創(chuàng)意企業(yè)等骨干企業(yè)的信用建設(shè),增強(qiáng)金融意識,提高企業(yè)信用等級,使中小企業(yè)達(dá)到金融機(jī)構(gòu)貸款要求。三是建議相關(guān)部門繼續(xù)推進(jìn)企業(yè)聯(lián)絡(luò)員制度,協(xié)調(diào)解決對中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)過程中遇到的困難,提升中小企業(yè)的整體素質(zhì)。四是建議政府能夠抓好骨干企業(yè)的培育,每年從民營及中小企業(yè)中,積極推薦、篩選一批科技含量高、市場前景好、成長潛力大的企業(yè)進(jìn)行重點(diǎn)培育扶持,有重點(diǎn)的引導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)變增長方式,提高附加值,加快企業(yè)轉(zhuǎn)型升級步伐,增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)拉動作用。
四、抓好運(yùn)行預(yù)測分析,增強(qiáng)民企發(fā)展的調(diào)控力
一是加強(qiáng)與統(tǒng)計(jì)、發(fā)改、工商、稅務(wù)等各部門間的聯(lián)系溝通,廣泛交流信息,及時準(zhǔn)確把握國家調(diào)控政策取向,應(yīng)對市場變化。二是對部分企業(yè)進(jìn)行定期走訪和跟蹤服務(wù),及時掌握主要行業(yè)的運(yùn)行動態(tài)和重點(diǎn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況,密切關(guān)注主要工業(yè)產(chǎn)品的價格變動和市場需求情況,分析研究投資、消費(fèi)、金融等宏觀形勢的變化對工業(yè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的影響,并在重要節(jié)點(diǎn)完成較高質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析報(bào)告,研究分析經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中的特點(diǎn)和問題,增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行工作的預(yù)見性和指導(dǎo)性。
五、抓好創(chuàng)業(yè)載體建設(shè),增強(qiáng)民企發(fā)展的保障力
緊緊圍繞“環(huán)灣保護(hù)、擁灣發(fā)展”大格局中取得突破,為民營經(jīng)濟(jì)提供發(fā)展載體和發(fā)展保障。青島市高新區(qū)、藍(lán)色硅谷經(jīng)濟(jì)區(qū)、黃島開發(fā)區(qū)等重點(diǎn)項(xiàng)目的建設(shè)和招商,形成產(chǎn)業(yè)集群,進(jìn)一步發(fā)展壯大民營經(jīng)濟(jì)總量、規(guī)模,促進(jìn)民營經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步繁榮。
六、抓好優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)引導(dǎo),增強(qiáng)民企發(fā)展的帶動力
一是以優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)為經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn),提升經(jīng)濟(jì)發(fā)展創(chuàng)新力。充分發(fā)揮山東省“服務(wù)外包示范基地”作用,完善服務(wù)外包有關(guān)配套政策,健全服務(wù)外包工作機(jī)制,完善服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策支撐體系,制定扶持政策,加快推進(jìn)服務(wù)外包示范基地建設(shè),盡快形成服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)集聚。二是以擴(kuò)大投資為著力點(diǎn),加強(qiáng)項(xiàng)目建設(shè)推動力。以項(xiàng)目工作為“生命線”、“中軸線”,充分依托七大載體資源和新建重點(diǎn)項(xiàng)目,加大現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和先進(jìn)制造業(yè)等產(chǎn)業(yè)招商力度,加快優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。
七、結(jié)合民企發(fā)展的實(shí)際情況,結(jié)合各自優(yōu)勢項(xiàng)目發(fā)力。
民營企業(yè)各自都有自身發(fā)展的優(yōu)勢項(xiàng)目,如何能夠聯(lián)合同行業(yè)相關(guān)企業(yè),發(fā)揮各自的優(yōu)勢核心競爭力,合力促進(jìn)行業(yè)發(fā)展。有以下幾點(diǎn)建議:第一、建議制定扶持政策的部門,除了以國家、省、市級為單位來制定相關(guān)政策之外,區(qū)級單位也能夠有自主制定政策的權(quán)利,這樣能夠發(fā)揮區(qū)級主管部門的積極性,也能夠有的放矢的對癥下藥,制定出真正符合民企發(fā)展的相關(guān)扶持政策。避免走彎路,發(fā)揮政策的實(shí)際扶持效力。第二、發(fā)揮行業(yè)領(lǐng)軍民企的作用,在制定相關(guān)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及行業(yè)行為準(zhǔn)則的政策上積極聽取民企的意見建議,緊密聯(lián)系,步調(diào)一致,真正實(shí)現(xiàn)來自于民用之于民,讓政策實(shí)實(shí)在在為民企服務(wù),建立行業(yè)內(nèi)有效的管理協(xié)會,進(jìn)而提升整個行業(yè)的民族競爭力進(jìn)而提升國家競爭力。第三、為了提升民企的核心競爭力,制定有效的政策扶植,從硬件軟件上為民企提供便利。對于有合理發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展方向的民企單位,在企業(yè)辦公場所等硬件上合力扶持;軟件上配套的相關(guān)工商、稅務(wù)等部門也步調(diào)一致,合力協(xié)調(diào),為民企的發(fā)展保駕護(hù)航。第四、建議相關(guān)部門在制定相應(yīng)企業(yè)扶持政策上,分類分級,讓同一類別同一級別的企業(yè)都能申請到合適的扶持政策。避免中小企業(yè)與大企業(yè)同場競爭,降低中小企業(yè)的申請難度。合理分配政策資源,提升中小企業(yè)的積極性與競爭力。公司建議書7
從整個企業(yè)的運(yùn)營角度而言,如果用一個詞語來簡單形容的話,那就是“開源節(jié)流”。其中,外部方面包括市場的拓展、訂單的跟蹤以及客戶的維護(hù)等就好比是“開源”,而內(nèi)部的管理,包括具體流程的改造優(yōu)化、制度的規(guī)范、人事的管控,后勤的服務(wù)等就好比是“節(jié)流”。做生意就是要做到既能“開源”又能“節(jié)流”,外部的銷售額、利潤額、市場占有率等硬性指標(biāo)是前提,而內(nèi)部的流程化、秩序化、制度化、規(guī)范化運(yùn)作是基矗只有外部市場打開了,才能更好地引導(dǎo)內(nèi)部整頓,提升士氣軍威。同樣的道理,只有內(nèi)部運(yùn)營成本降低了,內(nèi)部工作效率提高了,才能更好地支撐外部市場競爭,提供源源不斷的戰(zhàn)略物資。因此,“開源”和“節(jié)流”是相輔相成的,只有這兩個方面有效地結(jié)合在一起,我們這家企業(yè)才能真正地做到“內(nèi)圣外王”,才能夠在鞋材網(wǎng)布、運(yùn)動服裝面料行業(yè)充當(dāng)“寡頭”,甚至于壟斷這個行業(yè)。本文將主要側(cè)重于內(nèi)部管理方面,關(guān)于外部的運(yùn)營戰(zhàn)略請?jiān)斠娖渌隆?/p>
兵法有言“水無常形,兵無常勢”,如果用現(xiàn)代的視角來看待,意思就是說外部的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、產(chǎn)業(yè)政策是變化不定的,行業(yè)的競爭也是動態(tài)的,瞬息萬變的。其實(shí),如果從微觀的角度來看,企業(yè)也類似于一個微觀的內(nèi)部市場,包括員工之間,上下級之間,部門之間,甚至于整個集團(tuán)的不同子公司之間的協(xié)作配合,都涉及到很多動態(tài)的因素。因此,可以說企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營管理也是動態(tài)的,也是時刻在改變的。那么,是不是就因?yàn)樗莿討B(tài)的,我們就難以去管控它,難于去協(xié)調(diào)它,難以去整合它。不是的,就像外部的市場競爭都要遵循一定的經(jīng)濟(jì)規(guī)律(例如價格機(jī)制,供求原理)一樣,內(nèi)部的管理也是有特定的章法可循的。衡量一家企業(yè)內(nèi)部管理的層次高低,主要的參照因素就是公司的流程優(yōu)化、內(nèi)部的制度和用人標(biāo)準(zhǔn)、領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)權(quán)劃分、管理者的心態(tài)以及執(zhí)行力,下面將主要圍繞這五個方面進(jìn)行闡述和分析,并提出些許淺薄建議,如果里面有言辭過激、脫離實(shí)際或者偏頗之處,還望董事長能見諒包涵。
一、公司的流程優(yōu)化
如果我們把公司的業(yè)務(wù)訂單系統(tǒng)比喻成一個動態(tài)環(huán),那么圍繞著這個動態(tài)環(huán)所進(jìn)行的一切運(yùn)作過程,就構(gòu)成了流程。像我們這種大型織造企業(yè),流程的主軸無非就是把外部客戶的訂單轉(zhuǎn)化成內(nèi)部的訂單,然后對這個內(nèi)部訂單系統(tǒng)進(jìn)行縱向和橫向分解,分解成多個環(huán)節(jié)步驟,最后又把這些環(huán)節(jié)以最快最短的時間銜接起來。
現(xiàn)如今,網(wǎng)布織造行業(yè)競爭之激烈,遠(yuǎn)甚于之前任何一個時期,表面看起來,似乎我們公司目前的主要競爭對手是達(dá)盛、華宇、德興乃至國內(nèi)外的其他網(wǎng)布供應(yīng)商。其實(shí)不然,將來的企業(yè)競爭將不再只是單一企業(yè)與單一企業(yè)之間的競爭,而是一個企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競爭?,F(xiàn)階段的國內(nèi)運(yùn)動鞋服行業(yè),除了李寧、安踏優(yōu)勢較為明顯之外,其他的都還處于“軍閥混戰(zhàn)”的品牌操作階段。因此,未來的運(yùn)動產(chǎn)業(yè)將會面臨更大程度的洗牌,并將通過融資兼并,整合出幾家超級運(yùn)營商,壟斷著主要行業(yè)資源,實(shí)行輕資產(chǎn)運(yùn)營模式,側(cè)重于研發(fā)設(shè)計(jì),品牌打造,供應(yīng)鏈管理,把制造環(huán)節(jié)以貼牌形式外包。到時,處在供應(yīng)鏈上游的材料商們拼的就不僅僅只是誰成本更低,誰報(bào)價更有優(yōu)勢,誰質(zhì)量更可靠,而是誰的產(chǎn)品線更新速度最快,誰的訂單服務(wù)效率最高,誰的供應(yīng)鏈管理能力最強(qiáng)。
所以,現(xiàn)階段我們不僅要迅速擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模,大力推行材料、工藝和概念的創(chuàng)新,還要對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行不斷的優(yōu)化改造以突出企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和差異化策略。
(一)品牌業(yè)務(wù)流程優(yōu)化(針對業(yè)務(wù)及市場大貨)
以外部市場訂單為導(dǎo)向,以自身供應(yīng)鏈為樞紐,消化外部訂單,轉(zhuǎn)換成內(nèi)部訂單,建立內(nèi)部訂單系統(tǒng)。業(yè)務(wù)員以及市場方面,接到客戶大貨訂單并經(jīng)各自業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)人審核之后,以ERP軟件為輸入端口,第一時間轉(zhuǎn)換成內(nèi)部訂單,進(jìn)行統(tǒng)一的訂單編號。針對四大生產(chǎn)廠區(qū),集團(tuán)可以設(shè)立一個生產(chǎn)控制中心,全面負(fù)責(zé)成品生產(chǎn)調(diào)度,制定生產(chǎn)計(jì)劃指令,以做到合理分配機(jī)臺,充分發(fā)揮生產(chǎn)潛能。從外部訂單的承接到生產(chǎn)落實(shí),期間包括接單,制單,審單,成品、坯布盤查,再到生產(chǎn)中心統(tǒng)一排單等多個環(huán)節(jié),這些都屬于可控環(huán)節(jié)。因此,我們要求對這每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行全權(quán)掌控和時間壓縮,每一個流程的停留時間都要精確到時刻甚至分秒。業(yè)務(wù)員每天可通過ERP系統(tǒng)實(shí)時查詢各自權(quán)限范圍內(nèi)的訂單進(jìn)度,如果某一個流程出現(xiàn)了異常,停留時間太久,就要馬上打電話過去給相應(yīng)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行催促、查詢,直接縮短了異常情況的反饋時間。所以,隨著內(nèi)部訂單系統(tǒng)的不斷完善,我們要求業(yè)務(wù)員不僅對外能進(jìn)行市場拓展、訂單承接,對內(nèi)也能發(fā)揮各自的訂單維護(hù)職能,實(shí)時監(jiān)控訂單進(jìn)度。
另外,業(yè)務(wù)部每天的異常問題反饋,有很大一部分是出自染整環(huán)節(jié),特別是色差、缸差,排染進(jìn)度趕不上交貨期。染整環(huán)節(jié)的可控性一旦薄弱,將極大地削弱公司產(chǎn)品的競爭力,并造成品牌形象受損。集團(tuán)新建的染廠根本滿足不了目前的染整需求,而且初始運(yùn)行還需要很長一段磨合期,不可能短時間內(nèi)就能運(yùn)轉(zhuǎn)良好。因此,前期應(yīng)該側(cè)重于染整技術(shù)的研究,操作管理的規(guī)范化,為后來的規(guī)?;瘡?fù)制打下基矗如果我們自身的染整規(guī)模足夠龐大,那么成品的質(zhì)量管控權(quán)將掌握在我們的手里,必要階段甚至可以考慮再成立一個染整控制中心。
總而言之,我們要盡量加快可控性較強(qiáng)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)度,提高訂單反應(yīng)能力,縮短異常反饋時間,把工作重心轉(zhuǎn)移到可控性較弱的染整環(huán)節(jié),加大自主染整技術(shù)的研究力度,為后期的規(guī)?;瘮U(kuò)張打下基矗
(二)市場業(yè)務(wù)流程優(yōu)化(只針對市場打樣、零售,業(yè)務(wù)打樣、補(bǔ)數(shù)、改色等)
以市場柜臺為唯一營運(yùn)窗口,現(xiàn)場部為后勤服務(wù)部門,由市場運(yùn)營主任負(fù)責(zé)市嘗現(xiàn)場兩大部門的統(tǒng)一調(diào)控,日常具體工作由現(xiàn)場和市場主管分管協(xié)助。從ERP系統(tǒng)中分一個數(shù)據(jù)支流到打樣倉,把打樣倉當(dāng)作一個內(nèi)部客戶。這樣不僅有利于ERP店面?zhèn)}儲系統(tǒng)(二三四五層)的數(shù)據(jù)精確化管理,同時也有利于把公司的日常成品損耗縮小到打樣倉。
第一,可以限定一個基準(zhǔn)碼數(shù)(比如說20碼),當(dāng)倉庫某支布的總碼數(shù)低于這個基數(shù),可以直接出庫到打樣倉,ERP系統(tǒng)上賬面出庫時直接指向打樣倉。舉個例子,假如柜臺叫了40碼的D51,缸號為100928,這支布本來有50碼,很明顯剩余碼數(shù)將低于20碼,那么倉庫就直接按出庫到打樣倉,下面?zhèn)湄浗M打碼后,剩余部分可直接排到打樣倉。假如,預(yù)期剩余的布數(shù)不止20碼,上面?zhèn)}庫就不能直接扔整支下來,而是要量好后,把剩余布再放回倉庫原位。
第二,根據(jù)型號暢銷程度對打樣倉布架進(jìn)行重新調(diào)整,某些經(jīng)常打樣的型號可以規(guī)劃到前幾排,并且對這每一個型號都要備上較為齊全的顏色。某些較為偏僻的`型號可以集中在一個架子上,排到打樣倉最里面去?,F(xiàn)場選拔出10個最熟練最快速的老員工專門負(fù)責(zé)翦樣,并且每個人各負(fù)責(zé)一個暢銷型號架子的整布工作,哪個型號缺貨了,或者顏色不齊全了,要即時記錄下來,隨時從倉庫調(diào)貨出庫。
第三,每個樓層倉庫各安排三個倉管搬運(yùn),一個倉庫文員,前者負(fù)責(zé)進(jìn)出倉搬運(yùn)、量布備貨,后者主要負(fù)責(zé)色卡和賬單出庫。倉庫文員負(fù)責(zé)色卡的保管、數(shù)據(jù)改寫工作,如果丟失色卡,責(zé)任將由三個倉管搬運(yùn)平均分擔(dān)。倉庫只聽柜臺指令,嚴(yán)禁任何人未經(jīng)柜臺窗口,私自到倉庫剪布、調(diào)貨。
第四,大廳安排四個記單人員,兩個負(fù)責(zé)倉庫出庫記單,兩個負(fù)責(zé)打樣倉出庫記單。另外設(shè)立一個備貨組(3至4個人),負(fù)責(zé)打碼、打卷、包裝。特別要注意的是,如果整支打碼后剩余布數(shù)是要排在打樣倉的,那么之前打碼的那些布要按打樣倉出庫,不能按倉庫出庫,包裝好后要交到負(fù)責(zé)打樣倉的記單人員。至于倉庫上面扔下來的那些已量好的,可以直接打卷后按倉庫出庫,交給負(fù)責(zé)倉庫出庫的記單人員。為了防止某些客戶甚至業(yè)務(wù)員沒有交環(huán)提貨單直接把布拿走,可以在大廳設(shè)立一個領(lǐng)布區(qū),專門放那些打樣、零售的一包包,客戶和業(yè)務(wù)員必須拿財(cái)務(wù)開的提貨單到領(lǐng)布區(qū)提貨。設(shè)立記單人員的主要目的不是為了統(tǒng)計(jì)他們的那些出庫數(shù)據(jù)(特別是打樣倉記單,一兩碼也不好統(tǒng)計(jì)匯總),而是為了嚴(yán)格把控每一塊成品的流出。
綜上所述,整個打樣倉獨(dú)立運(yùn)作的最大難題可能就是打樣倉的空間設(shè)計(jì),如果能合理布置好,再加上挑出來的10個翦樣員都是精英級,翦樣的速度一定會加快很多,而且可以把成品損耗范圍縮小到打樣倉。至于日常跟車送貨,卸貨搬運(yùn),經(jīng)常要抽調(diào)現(xiàn)場翦樣員的情況,建議公司可以招4到5個專門負(fù)責(zé)搬運(yùn)的普工,納入物流組,由司機(jī)組組長負(fù)責(zé)統(tǒng)一調(diào)度。
二、內(nèi)部的制度和用人標(biāo)準(zhǔn)
很多人只要一提到家族式企業(yè),馬上就會羅列出一大堆的弊端,說這不好,那不好。不可否認(rèn),目前家族式企業(yè)確實(shí)存在著眾多的障礙和問題,但是無論是在國內(nèi)還是國外發(fā)達(dá)國家,家族式企業(yè)都是很普遍的。
家族企業(yè)和其他類型的企業(yè)相比,只是在股權(quán)方面不一樣,但是在管理上都是一樣的,因?yàn)榧易迤髽I(yè)也要講流程化,也要講管理機(jī)制的,也要講制度標(biāo)準(zhǔn)。特別是對于剛起步階段的企業(yè),使用親人、朋友凝聚力比較強(qiáng),而且成本也比較低。另外,因?yàn)槲覀儑鴥?nèi)的信托機(jī)制還不夠健全,在這種情況下,企業(yè)家族化這種模式反而更適合中國的國情。
但是,隨著公司的不斷發(fā)展,家族內(nèi)部就要進(jìn)行某些適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,要有統(tǒng)一的價值觀和制度體系。具體可以從兩個方面進(jìn)行調(diào)整,第一是實(shí)行資本家族化,第二是實(shí)行管理社會化。
第一、資本家族化
為什么要實(shí)行資本家族化,家族為什么要控制這個企業(yè)?
首先,如果一家企業(yè)正處在快速成長的行業(yè)階段,資本家族化會讓企業(yè)比較迅速地作出決策,可以集中力量干大事。就好像中共中央政治局幾個常委,形成一個領(lǐng)導(dǎo)班子和決策層。
其次,我們信泰集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是“創(chuàng)網(wǎng)布全球第一品牌,做網(wǎng)布科技領(lǐng)航者”,所以要有一個人或者幾個人為這家企業(yè)的未來方向護(hù)航,這樣很多發(fā)展戰(zhàn)略的制訂才會更加長遠(yuǎn)。如果純粹用職業(yè)經(jīng)理人結(jié)構(gòu),企業(yè)生命周期可能會短期一些,因?yàn)樗麄儧]有能力把企業(yè)按照未來十年、二十年、一百年去做規(guī)劃,可能會更側(cè)重于追求短期的利益行為。但如果是家族式企業(yè)的話,就會有這樣的人去做規(guī)劃,會去兼顧長期跟短期的利益。
第二、管理社會化
家族企業(yè)不能等同于所有環(huán)境都離不開家族成員,內(nèi)部管理還是要社會化的。對企業(yè)決策層來講,為了使治理結(jié)構(gòu)能夠聽取各方面的意見,以降低決策失誤的幾率,控制決策失誤的成本,可以讓職業(yè)經(jīng)理人適當(dāng)?shù)貐⑴c進(jìn)來。當(dāng)然,家族人員也可以是職業(yè)經(jīng)理人,不過我們要使用同一個制度和用人標(biāo)準(zhǔn)去要求。在制度和用人方面,如果對內(nèi)和對外實(shí)行不同的標(biāo)準(zhǔn),那就表明這不是一家規(guī)范的現(xiàn)代型企業(yè)。
當(dāng)然現(xiàn)階段,公司的中心將主要側(cè)重于制度體系的建立,實(shí)行統(tǒng)一的獎懲標(biāo)準(zhǔn)。在這一點(diǎn)上面,關(guān)鍵是要有一個人敢于去主抓,去推動,當(dāng)然,也要老板和幾位高層的大力支持。公司制度原則上的一些重大條例,一定要管得嚴(yán)一些,在某些無關(guān)大局的細(xì)節(jié)方面,有時候也是可以酌情放寬的,只有這樣,管理才能兼具制度化和人性化。
在用人方面,我們還不能急于進(jìn)行大刀闊斧的改革,只能循序漸進(jìn)的調(diào)整。在財(cái)務(wù),研發(fā),營銷等涉及到商業(yè)機(jī)密的核心崗位上,我們還是要盡量使用靠得住的內(nèi)部人員,進(jìn)行內(nèi)部挖潛。在生產(chǎn)管理方面可以盡量放開,大力引入外部人才。
只要能在制度和用人標(biāo)準(zhǔn)方面有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),家族企業(yè)照樣可以做到基業(yè)常青,照樣可以創(chuàng)出百年品牌,世界品牌。公司建議書8
我作為___品牌的一員時刻關(guān)注著公司的命運(yùn),因?yàn)椤肮九d則個人強(qiáng)”!通過半年多時間的觀察和自己作為員工有些感觸:
1、公司并非像外界媒介上宣傳的那樣有強(qiáng)烈的磁場,保守而不像品牌應(yīng)有的激進(jìn),作為品牌公司一定要有強(qiáng)烈的號召力和感染力,這是從上而下傳達(dá)出去的;
2、企業(yè)沒有長遠(yuǎn)規(guī)劃和近期目標(biāo)、年度目標(biāo),部門沒有明確的、實(shí)操的目標(biāo),個人有的或許只是一腔熱誠,時間長了變得迷茫。而市場競爭更加激烈,時間是不等人的;
3、作為公司高層以及各部門領(lǐng)導(dǎo)沒有傳達(dá)給我們員工一種信心和信念,大家私下只會猜測,動搖軍心,可以說上下級之間嚴(yán)重缺乏對話;
4、缺乏團(tuán)結(jié)、拼搏、創(chuàng)新、激情的奮斗精神,大家每天只是按部就班,各司其職,部門之間聯(lián)系不緊密,各自為盈;
5、員工待遇在同行業(yè)中處于中低水平,沒有任何激勵考核制度,或者有制度不能很好的執(zhí)行下去;
6、沒有認(rèn)真堅(jiān)持推行培訓(xùn)、培養(yǎng)制度,人才重視程度不高,老員工已是老油條、新員工沒有人幫帶,人才流失頻率異常;
7、企業(yè)文化流于表面,沒有深入人心、沒有形成自發(fā)的企業(yè)精神,沒人敢說真話、提諫言,有好的建議或意見要么就是保留、要么就是得不到認(rèn)可及時推行,公司不能讓大家有歸宿感;
8、員工不懂自己公司的產(chǎn)品,沒有產(chǎn)品培訓(xùn)及新品內(nèi)部推介。最先接觸到產(chǎn)品的一定是公司的員工,員工都不了解和接受自己的產(chǎn)品,想說服消費(fèi)者有些困難。
當(dāng)然了,一股腦兒說的那么條感受似乎都是消極的一面,但是的確是個人所看到的問題。那么我認(rèn)為公司目前的重點(diǎn)不是搶抓市場也不是建立足夠多的終端網(wǎng)絡(luò),而是先籠絡(luò)住員工的心,公司上下擰成一股繩子、凝結(jié)成強(qiáng)烈的向心力,我想肯定是指到哪里打到哪里!
建議如下:
1)、改善員工工作、生活條件
人首先是為了一張嘴而活著、為了一張床而生存,為了改善現(xiàn)有生活條件而努力奮斗實(shí)現(xiàn)個人和社會價值。我們公司有自己的員工食堂和小區(qū)宿舍,應(yīng)該來說大家的生活是不存問題。還可以更好改善食堂膳食,營養(yǎng)是大家干事業(yè)不可缺少的基本要素。宿舍可以安裝寬帶,豐富大家的業(yè)余生活,當(dāng)然也會有員工利用條件“充電”,拓展自己的專業(yè)知識,更好的投入到工作上;
2)、豐富企業(yè)文娛活動
不定期的辦公室聚會可以增強(qiáng)凝聚力,同時反過來也有助于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神,而這樣做最終會對工作環(huán)境產(chǎn)生好的影響,營造一個積極向上的工作氛圍。如中秋節(jié)前夕的晚會、元旦前的野餐、重陽節(jié)的爬山、三八前的出游、員工的生日聚餐、團(tuán)隊(duì)?wèi)c功會等,這些都可以成功地將員工聚到一起度過快樂的時光。同時,最好再將這些活動通過圖片展示、DV攝制等手段保留下來,放在公司或團(tuán)隊(duì)的網(wǎng)站或網(wǎng)頁上,讓這些美好的回憶成為永恒,時刻給員工溫馨的體驗(yàn)與團(tuán)隊(duì)歸屬的激勵。
3)、提高工資水平
(略高于同行業(yè))、建立激勵性的薪酬體系,讓員工感覺自己就是老板,全身心投入工作。對于設(shè)計(jì)部等非營銷部門加班給予加班工資補(bǔ)償,讓大家心甘情愿干。對于獎勵要公開,讓大家有知情權(quán),同事間的較勁更具有動力。獎勵要來點(diǎn)狠的,現(xiàn)如今物價這么高、房價這么高,對于表現(xiàn)優(yōu)秀、工作滿多少年、為公司創(chuàng)造杰出價值的優(yōu)秀員工給予房子、轎車獎勵,重賞之下必有勇夫,不相信沒有人不拼命的!
4)、樹立目標(biāo)
公司制訂整體目標(biāo),各部門分解目標(biāo),實(shí)行月度考核、季度中考、年中匯總,拿出改善方法。年末公司全年大總結(jié),對來年提出新的挑戰(zhàn)。這一點(diǎn)需要高層牽頭、全體員工配合;
5)、樹立榜樣,開展表彰大會
標(biāo)桿學(xué)習(xí)是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的一個重要武器。榜樣的力量是無窮的,通過樹立榜樣,可以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的每位成員的學(xué)習(xí)積極性。雖然這個辦法有些陳舊,但實(shí)用性很強(qiáng)。一個壞員工可以讓大家學(xué)壞,一位優(yōu)秀的榜樣也可以改善團(tuán)隊(duì)的工作風(fēng)氣。樹立榜樣的方法很多,如創(chuàng)新榜、總經(jīng)理特別獎等。對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工頒發(fā)獎?wù)潞酮劷?今年春茗會上已經(jīng)開展過),而且還要邀請家屬參加,這個榮譽(yù)可以說是無價的;
6)、領(lǐng)導(dǎo)角色和授權(quán)
給員工領(lǐng)導(dǎo)角色以酬勞其表現(xiàn),不僅可以有效地激勵員工,還有助于識別未來的備選人才。授權(quán)是一種十分有效的激勵方式。授權(quán)可以讓下屬感到自己擔(dān)當(dāng)大任,感到自己受到重視和尊重,感到自己與眾不同,感到自己受到了上司的偏愛和重用。在這種心理作用下,被授權(quán)的下屬自然會激發(fā)起潛在的能力,甚至為此兩肋插刀、赴湯蹈火也在所不辭。
7)、人才內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)
企業(yè)最大的成本就是沒有培養(yǎng)好自己的人才、建立穩(wěn)固而實(shí)操的培訓(xùn)制度。新員工的入職培訓(xùn)讓他對企業(yè)有個初步的認(rèn)識,對崗位有個前期的熟悉和適應(yīng);老員工的培訓(xùn)會使他更加專業(yè)、專注、用心。因此這是公司一項(xiàng)必備的制度。除了內(nèi)部培養(yǎng),必要情況下也要適時引進(jìn)外部人才,更快適應(yīng)市場發(fā)展需要。
8)、提煉企業(yè)文化
企業(yè)文化是在企業(yè)經(jīng)營過程中自然形成的一種自發(fā)的、積極向上的精神層面的文化底蘊(yùn)。這個是抄不來也是培訓(xùn)不出來的,這是企業(yè)的靈魂和根所在。因此我們需要發(fā)掘企業(yè)文化,并將它放大化,延續(xù)下去。
以上只是個人不成熟的看法,權(quán)當(dāng)紙上談兵。但是,這些是眼前大家所關(guān)注和需要改善的,衷心希望公司越來越好!公司建議書9
根據(jù)我職位上具體工作內(nèi)容,簡單的提出自己的看法:
第一,,針對招聘率不高,全員招聘計(jì)劃實(shí)施不到位的問題。
首先,可以將各分公司的招聘交易員的情況,以及因招聘獲得獎勵的人員名單,發(fā)布到管理群中,這樣可以激勵各地分公司招聘專員及其他工作人員的積極性。
第二,針對交易員發(fā)送日志率不高,進(jìn)入實(shí)盤率低的問題;在公司的官網(wǎng)上,發(fā)布各個分公司,進(jìn)入實(shí)盤交易員的名單,這樣激勵模擬階段的交易員,積極認(rèn)真的做好日志。同時使其他應(yīng)聘者或模擬階段人員,進(jìn)入我公司官網(wǎng)了解時,提高他們對公司的信任度。
第三,提高趕集網(wǎng){免費(fèi)}的招聘人數(shù);由于,趕集網(wǎng)都是免費(fèi)發(fā)布招聘信息,所以對于招聘信息的刷新條數(shù)和次數(shù)都是限制為一次。針對這種情況,我們不管在趕集上發(fā)布多少條招聘信息每天至多刷新一條,且只能刷新一次,這樣使得趕集網(wǎng)收到簡歷的數(shù)很低。
改進(jìn)方法:可以通過修改招聘信息的方式,來變相的對招聘信息進(jìn)行跟新。這樣就可以刷新多條消息,并且在不同時間階段進(jìn)行修改,可以是我們的招聘信息都處于頂置狀態(tài)。公司建議書10
編號:___
建議人姓名:_
所在部門:營運(yùn)部
所在崗位:保費(fèi)崗/單證崗
建議部門:總公司保費(fèi)部
建議議題:關(guān)于對續(xù)期人員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)的建議
問題及影響描述:
總公司保費(fèi)部在續(xù)期組織架構(gòu)上已明確設(shè)置,各職能部門也已規(guī)范,但是總公司保費(fèi)部在教育培訓(xùn)上卻是空白,各分公司僅靠機(jī)構(gòu)間交流,互相參考管理方法,這樣對從事保費(fèi)的員工,特別是剛從事保費(fèi)工作的新員工,不管在能力上或者是技巧上都不能得到提高,分公司難以提升整體團(tuán)隊(duì)素質(zhì)和技能,建立團(tuán)隊(duì)核心力。
建議方案:建議總公司保費(fèi)部增加對續(xù)期人員的教育培訓(xùn),做個系統(tǒng)的培訓(xùn)規(guī)劃:
1、優(yōu)秀機(jī)構(gòu)續(xù)收人員的的心得分享,從管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等方面;
2、視頻培訓(xùn),以PPT或者下發(fā)資料的形式進(jìn)行系統(tǒng)化的視頻培訓(xùn);
3、專題學(xué)習(xí),比如績優(yōu)分享、工作內(nèi)容及方案宣導(dǎo)等工作。
審批:
結(jié)果承辦部門:___
緊急/重要程度:___
承辦期限:_天
建議部門回復(fù)意見:____公司建議書11
通過我入職以來這段時間的工作,逐漸對公司制度等有了初步了解,現(xiàn)提出一點(diǎn)小建議,如下:
1、關(guān)于業(yè)務(wù)部內(nèi)部人員的協(xié)助問題。大多新員工因初來乍到,對公司的業(yè)務(wù)并非那么了解,為了能夠促使我們快速成長,建議能安排老員工指導(dǎo),并且增加培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)分享和拓展訓(xùn)練的機(jī)會,豐富各種活動的形式…。
2、關(guān)于網(wǎng)絡(luò)問題。建議配備外網(wǎng)環(huán)境,便于查找資料和學(xué)習(xí)。
3、共同愛護(hù)辦公環(huán)境。辦公室是我們工作的地方,良好的辦公環(huán)境可以增加員工的積極性,保持良好的衛(wèi)生很重要,建議安排值日,爭取改善辦公環(huán)境。
4、建議每天下班后檢查電器設(shè)備是否斷電,減少火災(zāi)隱患也起到節(jié)約用電的目地。
以上是我個人的一些建議,這些建議只是從我個人的角度認(rèn)識到的,可能有些不是很到位,但希望能對公司起到一定的用處。公司建議書12
改善公司環(huán)境
1、辦公環(huán)境:對于公司員工來說,擁有一個良好的辦公環(huán)境十分重要,不僅僅能夠帶來好的工作心境并且還能夠提高工作效率,從而展現(xiàn)良好的企業(yè)形象。由于我公司業(yè)務(wù)人員較多,沒有固定的辦公場所,每日都擠在一齊工作,噪音很大,嚴(yán)重影響到他人接待客戶,造成客戶對公司的負(fù)面影響。
建議:將會議室西側(cè)的三間房子打通,分成隔斷辦公,給員工們創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境,也會避免員工們之間扎堆閑聊、閑噴的現(xiàn)象,從而提高工作效率和員工對公司的歸屬感。
2、衛(wèi)生環(huán)境:目前公司的廁所衛(wèi)生臟亂現(xiàn)象尤其嚴(yán)重,整個接待大廳里彌漫廁所的臭味,嚴(yán)重影響到工作人員及客戶的心境狀況,造成客戶對公司的負(fù)面影響,建議公司應(yīng)當(dāng)找專職的保潔人員,進(jìn)行不間斷地打掃及清理。公司建議書13
一、公司績效管理的現(xiàn)狀
客觀地說,我們本著“邊推進(jìn),邊完善”的原則,公司對本部各部門及員工、所屬基層單位都已實(shí)施了績效管理,通過幾年的實(shí)踐,管理體系已初具規(guī)模,并已經(jīng)取得了一定的階段性成果,主要體現(xiàn)在:
1、公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視,形成了以董事長、總經(jīng)理牽頭的績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組。下設(shè)績效管理辦公室及績效考評小組。明確了績效管理小組及各職能部門在績效管理中的工作職責(zé)。
2、績效考核內(nèi)容采用量化指標(biāo)與計(jì)劃指標(biāo)相結(jié)合的目標(biāo)管理考核形式。
3、績效考核評分以績效考核分?jǐn)?shù)與滿意度調(diào)查結(jié)果相加的綜合考核辦法進(jìn)行初步評分,績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組最終確定考核分?jǐn)?shù),充分體現(xiàn)了績效考核的公平、公正原則。
4、對本部員工采用360度考核及強(qiáng)制分布(15%優(yōu)秀、35%良好、45稱職、5%需改進(jìn))的評分考核方法,避免了分?jǐn)?shù)集中,考核結(jié)果過于平均的問題。
5、績效考核分?jǐn)?shù)同年終獎勵掛勾,并做為工資晉級、職位晉升、爭優(yōu)評優(yōu)的重要依據(jù),激勵員工增長自身績效。
二、公司績效管理存在的問題
1、員工對績效管理認(rèn)識不清
在大多數(shù)員工的印象中績效管理就等于績效考核,績效考核就等于獎金分配。所以績效管理這個被譽(yù)為“管理圣經(jīng)”的科學(xué)管理體系在企業(yè)中卻淪為發(fā)獎金的工具,這種誤解使績效管理失去了原有的價值,而且造成了員工對績效管理工作的漠視和抵觸。實(shí)際上,績效管理的最根本目的是為了改善績效,通過改善員工的績效,進(jìn)而改善企業(yè)的績效,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景。另外員工對自己在績效管理中的角色沒有認(rèn)識,覺得績效管理就是人力資源部的事情,自己只是填填表格就萬事
大吉了。其實(shí)人力資源部在績效管理中只起到組織協(xié)調(diào)、收集信息、提供技術(shù)支持的作用,而績效管理的真正主體應(yīng)該是各單位的管理人員,換句話說績效管理這個工具其實(shí)是給管理者用的,他們承擔(dān)著給下屬制定績效計(jì)劃、進(jìn)行績效輔導(dǎo)、評估績效結(jié)果的重要責(zé)任。
2、績效管理的流程不全
在實(shí)際工作中,大多數(shù)員工只關(guān)注績效考核最終的分?jǐn)?shù)或等級,只實(shí)施了“績效計(jì)劃——績效考核”簡單的過程,實(shí)際上完整的績效管理是指“績效目標(biāo)制訂——實(shí)際績效監(jiān)控和指導(dǎo)——績效評價——績效改進(jìn)”這樣一種良性的PDCA循環(huán)??冃Ч芾碇凶顬橹匾膬?nèi)容是管理者通過績效管理過程來不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、改進(jìn)工作。一個規(guī)范的績效考核和管理過程是從工作周期開始的第一天就開始了的,而不是等到某一工作周期結(jié)束的時候才填填表做個評價就完事的。而且,它要求管理者必須與下屬共同制訂下屬在下一年的總體工作目標(biāo)以及某個階段的具體工作目標(biāo),同時,各職能部門在工作過程中還要時刻關(guān)注、記錄以及評價下屬企業(yè)各階段的業(yè)績,隨時準(zhǔn)備提供達(dá)成目標(biāo)績效的各種幫助和指導(dǎo)。
3、績效管理的跟蹤反饋不足
在整個績效管理工作中注重于績效考核工作,忽視了績效管理的跟蹤和反饋工作。由于對每個員工的考核評分情況處于相對保密狀態(tài),容易讓人對考核者產(chǎn)生質(zhì)疑,進(jìn)而對考核公開性有質(zhì)疑。由于績效考核結(jié)果沒有及時反饋,被考核者的工作行為或方式得不到及時地修正,因而對員工的改進(jìn)績效沒有明顯的促進(jìn)作用。
4、績效考核關(guān)系不夠合理
目前公司績效考核采用的方式是由考核小組來實(shí)施考核,這種方式有利于保證考核的客觀、公正、公平,但是也存在一些不利的方面,考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標(biāo),對員工或企業(yè)的實(shí)際工作了解不夠全面。
5、績效管理申訴與評估系統(tǒng)不健全
績效考核評估后,員工對績效考核存在的疑問沒有很好的平臺給予支持,同時對每次績效考核的實(shí)施尚未進(jìn)行全面的評估,這將會使得今后的績效考核千篇一律,對績效考核存在的問題,不健全的機(jī)制得不到合理的改善。
三、針對公司績效管理現(xiàn)狀和問題提出的解決措施
1、加強(qiáng)培訓(xùn),提升員工對績效管理的認(rèn)識
如果沒有意識到績效管理的最終目的,重視程度不夠,那績效管理就很難推行。所以在實(shí)施績效管理之前,要重點(diǎn)對各單位管理者進(jìn)行集中培訓(xùn),讓員工意識到績效管理其實(shí)是自己的一項(xiàng)很重要的本職工作而不是加在身上的額外負(fù)擔(dān),同時給管理者和員工提供必須的知識和技術(shù)培訓(xùn)以使他們具備承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的能力。
2、建立目標(biāo)明確的'績效管理計(jì)劃
績效計(jì)劃應(yīng)對執(zhí)行績效管理做出深入細(xì)致的規(guī)劃,保證每個環(huán)節(jié)都有人負(fù)責(zé),保證整個績效管理過程是可以追蹤和衡量的。具體來說,先分清組織負(fù)責(zé)績效管理的部門,各部門、各層次管理人員在績效管理中的角色;其次,根據(jù)不同的部門與角色設(shè)置不同的績效方案、績效周期、
績效考核類別,這樣就把整個績效管理定義得非常清楚。一份完整的績效考核方案是績效管理計(jì)劃得以貫徹實(shí)施的關(guān)鍵,績效管理計(jì)劃要充分明確以下流程:公司戰(zhàn)略目標(biāo)——績效管理模型——績效方案——績效管理控制——績效目標(biāo)評估——績效考核結(jié)果的運(yùn)用。
3、績效考核實(shí)行過程控制
過程控制在于三個環(huán)節(jié):溝通、監(jiān)督和指導(dǎo)??冃贤ㄔ谟诟纳萍霸鰪?qiáng)考評者與被考評者之間的關(guān)系。制定績效目標(biāo),一定要由考評者和被考評者經(jīng)過充分溝通,雙方共同確定和完成;實(shí)施績效計(jì)劃,部門負(fù)責(zé)人應(yīng)就績效計(jì)劃的內(nèi)容,與員工保持適時的溝通,輔導(dǎo)幫助他們不斷提高能力,提升業(yè)績。其次,通過多種監(jiān)測手段,了解和掌握被考評者的工作態(tài)度、進(jìn)度和質(zhì)量,分析和確認(rèn)被考評者的強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn),幫助他們改進(jìn)工作。
4、實(shí)行全方位績效評估,考評結(jié)果公開
績效考核是績效管理的核心環(huán)節(jié),是通過評估者與被評估者之間有效的雙向或多向溝通,依據(jù)考評標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際工作完成情況的相關(guān)資料,在分析和判斷的基礎(chǔ)上形成考評成績。對量化指標(biāo)堅(jiān)決按照量化目標(biāo)評分,對不能量化的指標(biāo)采用全方位評估,通過由被評估者自己、上司、同事等全方位的各個角度來了解個人績效情況。全方位績效評估要設(shè)定不同考核比例權(quán)重。對個人評估以直接上級評分為主,對部門以民主互評為主。其次,績效考核結(jié)果必須公開公示,使員工了解自己的業(yè)績狀況和考核結(jié)果。
5、建立建全績效反饋機(jī)制
績效反饋是績效考核周期最后的環(huán)節(jié),績效面談是績效反饋的主要方式??冃嬲劜粌H僅是告訴員工一個考評結(jié)果,更重要的是要告訴員工為什么會產(chǎn)生這樣的績效,應(yīng)該如何避免出現(xiàn)低的績效以及下一階段的績效改進(jìn)。
四、結(jié)語
績效管理是一個逐步改進(jìn)和發(fā)展的循環(huán)過程,我們必須在一個階段之后對過去一段時間所使用的績效管理體系進(jìn)行診斷,使之不斷得以完善。我們堅(jiān)信,有公司領(lǐng)導(dǎo)對績效管理工作的高度重視,通過公司全體同仁的共同努力,電務(wù)公司的績效管理工作會得到持續(xù)改進(jìn),通過員工績效的提高從而確保公司的整體績效的提高。公司建議書14尊敬的陳總:
您好!
在進(jìn)入公司工作的這段時間里,非常感謝您和同事對我的關(guān)心與幫助。在回顧自己工作歷程的同時,也進(jìn)行了一次自我總結(jié)。我先后在不同的幾個崗位從事工作,這也使我對公司有了更全面的了解,因此我覺得規(guī)范公司的管理制度,明確工作標(biāo)準(zhǔn),優(yōu)化工作流程,再輔以貼心的企業(yè)文化凝聚人心,打造高效率的團(tuán)隊(duì)。執(zhí)行并持續(xù)改善公司的內(nèi)部管理,應(yīng)該是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相結(jié)合,約束和激勵雙管齊下,解決人心的問題。
鑒于此,我對公司目前存在的問題及內(nèi)部管理改進(jìn)方案和措施,提出一些建議:
一、溝通不暢,執(zhí)行力不足。
部門溝通不暢、脫節(jié)以及工作和布置的任務(wù)偏差、不能按時完成、工作效率不高,在于執(zhí)行力不強(qiáng),究其原因在于標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)督以及責(zé)任心的問題;工作中的積極性與責(zé)任心在于企業(yè)凝聚力的打造,即人心的凝聚問題。如果各個部門主管以及公司管理層都無法凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍,那么整個公司的執(zhí)行力就只能是空談。
二、整頓各部門的工作范圍、工作制度以及各部門之間的工作流程。
對主管責(zé)任、權(quán)利清晰定義,對各崗位工作職責(zé)明確定位,對各部門之間的分工協(xié)作清晰界定。如果工作流程及規(guī)章制度不清晰流暢、不嚴(yán)謹(jǐn),便會出現(xiàn)各自推諉責(zé)任的弊病,任務(wù)布置下去沒有效果,還是不可能有執(zhí)行力和凝聚力。
三、建立有效的績效考核制度及薪酬制度。
要由過去的“用人管人”向“用制度管人”進(jìn)行轉(zhuǎn)變;從“以人為本”向以“執(zhí)行為本”轉(zhuǎn)變,兩者兼容。實(shí)行統(tǒng)一的制度和紀(jì)律來約束全體成員的行為,才能形成客觀公正的管理機(jī)制和良好的組織秩序。
四、進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。
它的管理作用主要是通過精神引導(dǎo)彌補(bǔ)管理制度的不足,是一種柔性的因素。培養(yǎng)企業(yè)的共同價值觀,逐漸通過價值觀形成對員工的行為規(guī)范,形成企業(yè)較強(qiáng)的凝聚力,最終對企業(yè)績效發(fā)揮作用,并成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源動力。
五、強(qiáng)化辦公室工作職責(zé)。
一是強(qiáng)化員工責(zé)任意識。牢固樹立“辦公室工作無小事”的思想,對待工作認(rèn)真負(fù)責(zé),細(xì)而又慎,以小促大,推動全局工作;追求工作效率。
二要強(qiáng)化學(xué)習(xí)意識。辦公室工作人員要把學(xué)習(xí)作為一種政治責(zé)任、一種精神追求、一種生活方式,端正學(xué)習(xí)態(tài)度,以學(xué)習(xí)開拓視野、提高修養(yǎng)、增長才干、推動工作;要注意學(xué)用結(jié)合,努力把學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)化為推動工作取得新突破的實(shí)際能力。
三是提高綜合協(xié)調(diào)能力。辦公室工作要講求協(xié)調(diào)方法和成效,與各有關(guān)方面深入對接,保證公司各個環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)暢通、工作有序推進(jìn);加強(qiáng)溝通聯(lián)系,通報(bào)重要事宜,協(xié)調(diào)各科室之間關(guān)系,突出服務(wù)意識,做到多通氣、多商量、多換位思考,統(tǒng)籌兼顧,妥善處事,爭取科室的理解和支持,使上情下達(dá)、下情上傳的渠道更加暢通,確保各項(xiàng)工作目標(biāo)任務(wù)圓滿完成。
六、強(qiáng)化服務(wù)意識。
房地產(chǎn)銷售是專業(yè)性極強(qiáng)的服務(wù)行業(yè),它不僅要求我們的銷售人員在面對客戶的時候,要做到自信、積極主動、熱情大方,還要具備房地產(chǎn)的專業(yè)知識。至少在客戶的眼中,我們是房地產(chǎn)銷售行業(yè)中的專家,既然是專家,就應(yīng)該解疑答惑,無所不能,并且具有指導(dǎo)意義。這樣,才會讓客戶有信任感,讓他們放心置業(yè)。同時,我們還應(yīng)不斷提升工作標(biāo)準(zhǔn),規(guī)范服務(wù)用語,提高對客戶咨詢問題處理的能力,并對客戶來電咨詢進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。進(jìn)一步整理出公司規(guī)范用語,并可向各部門推行,整體提升企業(yè)形象。
七、加強(qiáng)和提高檔案管理管理水平。
對于檔案資料的管理,公司已經(jīng)制定出明確的檔案管理細(xì)則和資料管理員崗位職責(zé),剩下的問題就是如何正確、規(guī)范的執(zhí)行。目前資料整理收集存在最大的困難就是,檔案資料收集的不及時性和完整性,以及個別項(xiàng)目部的不配合性。各部門(或項(xiàng)目部)應(yīng)嚴(yán)格根據(jù)公司出臺的管理細(xì)則,健全歸檔制度,加強(qiáng)檔案室與各部門、項(xiàng)目部之間的協(xié)作,并將項(xiàng)目部(工程)資料與公司資料相結(jié)合來進(jìn)行檔案管理,實(shí)行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)分類管理,以規(guī)范公司檔案管理,實(shí)現(xiàn)部門(或項(xiàng)目部)檔案與公司檔案的歸口管理。對于某些不配合的項(xiàng)目部(或部門),公司應(yīng)制定相應(yīng)的處罰措施,使檔案管理制度不流于形式。
八、針對于內(nèi)部企業(yè)文化建設(shè),初步構(gòu)想有如下幾點(diǎn):
1、建立企業(yè)戰(zhàn)略方針和質(zhì)量方針。
以企業(yè)戰(zhàn)略方針作為企業(yè)全體的共同意愿,以質(zhì)量方針作為所有工作的標(biāo)準(zhǔn),大力宣傳,讓公司全體人員耳熟能
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