第八章 戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略計劃

第七章戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)略管理第一節(jié)戰(zhàn)略愿景和使命陳述第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析第三節(jié)戰(zhàn)略性計劃選擇一、戰(zhàn)略管理的概念與發(fā)展戰(zhàn)略的概念：軍事名詞，指對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮。它依據(jù)敵對雙方的軍事、政治、經(jīng)濟(jì)、地理等因素，照顧戰(zhàn)爭全局的各個方面，規(guī)定軍事力量的準(zhǔn)備和運(yùn)用。（辭海）戰(zhàn)略的含義：已超出軍事領(lǐng)域，泛指統(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。特點(diǎn)：全局性、方向性、可預(yù)見性、謀略性戰(zhàn)略管理是對組織活動實(shí)行的總體性管理，是組織制定和實(shí)施戰(zhàn)略的一系列管理決策與行動的總和，其核心是使企業(yè)的自身條件與環(huán)境相適應(yīng)，以求組織的生存和發(fā)展。發(fā)展階段：長期計劃階段（60年代之前）戰(zhàn)略計劃階段（70年代以來）戰(zhàn)略管理階段（80年代以來）戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)是制訂戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃與長期計劃的區(qū)別（一）長期計劃是過去或現(xiàn)在計劃的簡單延伸，而戰(zhàn)略計劃著眼于未來。（二）制定過程不同。長期計劃一般由下而上，戰(zhàn)略決策是由上而下，即由最高層來做并將信息傳遞給下層管理人員。（三）管理人員的心理狀態(tài)不同。制定長期計劃時一般少考慮不利因素。而戰(zhàn)略計劃則既評價最好的情況，也估計最壞結(jié)果。（四）長期計劃往往是部分計劃的合并或折中，反映了部門的利益，可能分散企業(yè)的資源，有損于整體組織的利益。相反戰(zhàn)略為整個組織提供一個清晰和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)陌l(fā)展方向，保證組織整體利益的最大化。（五）推動力不同，長期計劃以數(shù)據(jù)和指標(biāo)為動力，強(qiáng)調(diào)用多少資源得到多少產(chǎn)出。而戰(zhàn)略計劃強(qiáng)調(diào)經(jīng)營理念和戰(zhàn)略意向。為什么戰(zhàn)略管理是必要的？有利于企業(yè)長期發(fā)展，克服短期行為充分發(fā)揮計劃的積極作用實(shí)踐證明，戰(zhàn)略管理成效顯著2二、戰(zhàn)略管理流程通常來說，組織的戰(zhàn)略管理流程分為四個階段：第一階段是戰(zhàn)略規(guī)劃制定，在這個階段的主要工作是在組織使命、價值觀和愿景的指導(dǎo)之下，審視組織內(nèi)部和外部環(huán)境，確定未來3至5年的戰(zhàn)略目標(biāo)，在戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)領(lǐng)下進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，即把目標(biāo)落實(shí)于未來3至5年內(nèi)的行動計劃，并將這些行動計劃分配到不同的業(yè)務(wù)單元或職能單元，在戰(zhàn)略目標(biāo)與行動計劃之間建立明確的支持管理，在這些行動計劃之間建立清晰地聯(lián)系，促使業(yè)務(wù)單元與職能單元的目標(biāo)一致、行動協(xié)同，這個階段還有一項重要的工作就是組織的高層要將出臺的戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃與組織內(nèi)的員工進(jìn)行充分的溝通，是組織上下對新的戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃有充分一致的理解，這種理解是執(zhí)行的堅實(shí)基礎(chǔ)。

第二階段是戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行，就是我們通常提到的戰(zhàn)略計劃實(shí)施階段。這階段的主要工作是各業(yè)務(wù)單元和職能單元依據(jù)上個階段確定的戰(zhàn)略行動計劃去展開工作，這階段除了行動計劃的執(zhí)行之外，需要做的另一項工作就是各業(yè)務(wù)單元和職能單元之間的戰(zhàn)略性溝通，這種溝通是緊緊圍繞他們彼此之間所需要協(xié)同的戰(zhàn)略行動計劃而展開的，這種溝通有助于讓業(yè)務(wù)單元和職能單元之間更好的合作，行動計劃得以切實(shí)的執(zhí)行。

戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實(shí)施目標(biāo)管理滾動計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)思考題3第三階段是戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控階段，在這個階段組織的戰(zhàn)略管理部門要及時的收集戰(zhàn)略行動計劃執(zhí)行的各類關(guān)鍵信息，并進(jìn)行階段性的分析，這種分析一般是以月度或行動計劃中明確約定的里程碑為節(jié)點(diǎn)展開的。通過分析，戰(zhàn)略管理部門可以發(fā)現(xiàn)在戰(zhàn)略行動計劃執(zhí)行過程中可能存在的偏差，對于這種偏差戰(zhàn)略管理部門可以及時的向相關(guān)執(zhí)行部門進(jìn)行提示或預(yù)警，促使其糾正已經(jīng)或可能出現(xiàn)的偏差，當(dāng)然必要的時候組織的決策層需要根據(jù)戰(zhàn)略管理部門提供的信息對相關(guān)戰(zhàn)略行動計劃的執(zhí)行進(jìn)行干預(yù)或調(diào)整，以確保戰(zhàn)略執(zhí)行的方向性。確切的說，這個階段的工作室伴隨著上一階段戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行而進(jìn)行的，但這個階段同樣是非常重要的。

第四階段是戰(zhàn)略回顧反饋，在這個階段，各業(yè)務(wù)單元和職能單元對各自所負(fù)責(zé)的行動計劃執(zhí)行的情況進(jìn)行回顧和檢討，戰(zhàn)略管理部門則要針對戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的信息數(shù)據(jù)和行動計劃執(zhí)行的階段性結(jié)果進(jìn)行綜合分析，并結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求進(jìn)行階段性評價。組織的決策層根據(jù)戰(zhàn)略管理部門的分析評價及各業(yè)務(wù)/職能單元的回顧和檢討，召開正式的戰(zhàn)略回顧會議，在會議上決策層對各業(yè)務(wù)/職能單元的戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行質(zhì)詢并對整體戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)反饋，并根據(jù)執(zhí)行情況和外部環(huán)境的變化對戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行重新審視，進(jìn)入戰(zhàn)略規(guī)劃制定階段對戰(zhàn)略規(guī)劃做出切實(shí)的調(diào)整，下一個戰(zhàn)略管理循環(huán)開始。三、戰(zhàn)略目標(biāo)的確立

1、戰(zhàn)略愿景和使命陳述愿景和使命陳述回答的是——“我們想成為什么和我們的使命是什么？”內(nèi)容包括兩部分：戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實(shí)施思考題5愿景和使命陳述

核心價值觀核心目標(biāo)核心意識形態(tài)

10－30年宏偉、大膽、冒險的目標(biāo)生動逼真的描述遠(yuǎn)大愿景戰(zhàn)略愿景和使命陳述（續(xù)）核心價值觀（CoreValues）它們不是組織持久的和本質(zhì)的原則目光遠(yuǎn)大的公司的核心價值觀不需要理性的或外在的理由，隨趨勢和時尚的變化而變化，甚至也不隨市場狀況的變化而變化核心目標(biāo)（CorePurpose）是企業(yè)存在的理由和目的，不是具體的目標(biāo)或公司戰(zhàn)略有效的核心目標(biāo)反映了為公司工作的內(nèi)在動力，它不僅描述公司的產(chǎn)出或目標(biāo)顧客，而且表達(dá)了公司的靈魂戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實(shí)施思考題6戰(zhàn)略愿景和使命陳述（續(xù)）10-30年的宏偉的、大膽的、冒險的目標(biāo)(10-to-30-yearBHAG)有強(qiáng)大的吸引力非常明確，能夠使人受到鼓舞一目了然，幾乎不用任何解釋生動逼真的描述(vividdescription)如果把戰(zhàn)略比作是硬件，那么遠(yuǎn)景描述則是軟件，是組織的夢戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實(shí)施思考題72、戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境概念：在一定時空內(nèi)存在于社會中的各類組織均面對的環(huán)境內(nèi)容：政治、社會、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然五個方面戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實(shí)施思考題8戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）行業(yè)環(huán)境公司環(huán)境最關(guān)鍵的部分是公司投入競爭的一個或幾個行業(yè)的環(huán)境美國學(xué)者波特（michaelE.Porter）提出了著名的五力模型戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實(shí)施思考題9戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實(shí)施思考題10行業(yè)競爭對手現(xiàn)有競爭對手供應(yīng)商潛在入侵者替代品生產(chǎn)商買方新進(jìn)入者的威脅供方討價還價能力買方討價還價能力替代產(chǎn)品或替代服務(wù)的威脅戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）一個行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于以上五種基本競爭作用力這些作用力匯集起來決定著該行業(yè)的最終利潤潛力一個公司的競爭戰(zhàn)略的目標(biāo)在于使公司在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行恰當(dāng)定位，從而最有效地抗擊五種競爭作用力并影響它們朝向自己有利的方向變化戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實(shí)施思考題11戰(zhàn)略環(huán)境分析競爭對手：一般來說,競爭對手可以從以下的群體中辨識出來：①不在本行業(yè)但可以克服進(jìn)入壁壘進(jìn)入的企業(yè)②進(jìn)入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)③由其戰(zhàn)略實(shí)施而自然進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)④通過后向或前向一體化進(jìn)入本行業(yè)的買方或供方戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實(shí)施思考題12

競爭對手分析的目的是認(rèn)識在行業(yè)競爭中可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)、競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反應(yīng)、以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應(yīng)戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）企業(yè)自身戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實(shí)施思考題13企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理

技術(shù)開發(fā)

采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場營銷和銷售服務(wù)利潤利潤輔助活動基本活動戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）顧客（目標(biāo)市場）企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容是：總體市場分析、市場細(xì)分、目標(biāo)市場定位和產(chǎn)品定位。可以用下圖表示：戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實(shí)施思考題14市場總量分析1.市場容量分析2.市場交易便利程度分析市場細(xì)分3.確定細(xì)分變量關(guān)細(xì)分市場4.細(xì)分結(jié)果描述目標(biāo)市場確定5.評價各細(xì)分市場6.選擇目標(biāo)市場產(chǎn)品定位7.為各細(xì)分市場確定可能的定位概念8.產(chǎn)品定位選擇四、戰(zhàn)略性計劃選擇基本戰(zhàn)略姿態(tài)企業(yè)基本戰(zhàn)略揭示企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價值一種基本戰(zhàn)略姿態(tài)可以有多種實(shí)現(xiàn)形式企業(yè)核心能力與成長戰(zhàn)略核心能力是組織內(nèi)的集體知識和集體學(xué)習(xí)，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力（G.Hamel＆C.K.Prahalad）企業(yè)核心能力的五項檢驗防御性戰(zhàn)略以退為進(jìn)，以迂取直戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實(shí)施思考題15企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（1）分類戰(zhàn)略定義基本戰(zhàn)略成本領(lǐng)先overallcostleadership企業(yè)強(qiáng)調(diào)以低單位成本價格為用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，其目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。特色優(yōu)勢differentiation企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多客戶視為重要的一種或多種特質(zhì)，并為其選擇一種獨(dú)特的地位以滿足顧客的要求。目標(biāo)聚焦Costordifferentiationfocus企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務(wù)而不是為其它細(xì)分市場服務(wù)。成長戰(zhàn)略I：核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張一體化戰(zhàn)略前向一體化Forwardintegration企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制。后向一體化Backwardintegration企業(yè)獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制橫向一體化Horizontalintegration企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制。多元化戰(zhàn)略同心多元化concentricdiversification企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)?；旌隙嘣痗onglomeratediversification企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（2）分類戰(zhàn)略定義成長戰(zhàn)略I加強(qiáng)型戰(zhàn)略市場滲透(marketpenetration)企業(yè)通過加強(qiáng)市場營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的市場份額市場開發(fā)(marketdevelopment)企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的區(qū)域市場。產(chǎn)品開發(fā)(productdevelopment)企業(yè)通過改進(jìn)或改變產(chǎn)品或服務(wù)而提高銷售。成長戰(zhàn)略II：即核心能力企業(yè)外擴(kuò)張戰(zhàn)略聯(lián)盟(strategicalliance)企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、市場銷售等價值活動中進(jìn)行合作，相互利用對方資源。虛擬運(yùn)作(virtualoperation)企業(yè)通過合同、參少數(shù)股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、信貸幫助、技術(shù)支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將企業(yè)價值活動集中于自己的優(yōu)勢方面，其將非專長方面外包出去。出售核心產(chǎn)品(coreproductssaling)企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)品或服務(wù)通過市場交易出售給其他生產(chǎn)者作進(jìn)一步的生產(chǎn)加工。防御戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略(retrenchment)通過減少成本和資產(chǎn)對企業(yè)進(jìn)行重組，加強(qiáng)企業(yè)所具有的基本的和獨(dú)特的競爭能力。剝離戰(zhàn)略(divestiture)企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不營利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務(wù)。清算戰(zhàn)略(liquidation)企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)的價值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售。泛指統(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。

案例：阿迪達(dá)斯與耐克在20世紀(jì)60年代或70年代，長跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達(dá)斯。阿迪達(dá)斯是德國的一家公司，是為競技運(yùn)動員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會上，田徑賽中有82%的獲獎?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動鞋。阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢在于試驗。它試用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代中支配了這一領(lǐng)域的國際競爭。20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運(yùn)動的人們對體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長最快的健康運(yùn)動細(xì)分市場是慢跑。據(jù)估計，到1980年有2500萬——3000萬美國人加入了慢跑運(yùn)動，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護(hù)其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場。戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實(shí)施目標(biāo)管理滾動計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)思考題18

案例：阿迪達(dá)斯與耐克20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學(xué)的一位長跑運(yùn)動員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達(dá)到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動鞋市場的26%的份額。戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實(shí)施目標(biāo)管理滾動計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)思考題19

案例：阿迪達(dá)斯與耐克耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn)：一是研究和技術(shù)改進(jìn)；二是風(fēng)格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的一些研究和開發(fā)活動包括人體運(yùn)動高速攝影分析，對300個運(yùn)動員進(jìn)行的試穿測驗，以及對新的和改進(jìn)的鞋和材料的不斷的實(shí)驗和研究。在營銷中，耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運(yùn)動員，并向消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世紀(jì)80年代初慢跑運(yùn)動達(dá)到高峰時，阿迪達(dá)斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創(chuàng)新品，更多的品種，并且成功地擴(kuò)展到了其他運(yùn)動市場。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場，運(yùn)動鞋已進(jìn)入了時裝時代。到20世紀(jì)90年代，阿迪達(dá)斯的市場份額降到了可憐的4%。請采取一種有效的分析方法來說明阿迪達(dá)斯不良決策導(dǎo)致的市場份額極大的減少，以及阿迪達(dá)斯今天所能采取的糾正措施？戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實(shí)施目標(biāo)管理滾動計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)思考題20

案例：阿迪達(dá)