平衡評分卡與模型

平衡評分卡與模型第一頁，共四十頁，2022年，8月28日內容提要KPI與經營管理KPI設計的工具-杜邦公式-平衡計分卡-SCOR模型KPI的設計第二頁，共四十頁，2022年，8月28日“如果你不能衡量它，你就不能管理它”“如果你能衡量它，你就能改進它”KPI是衡量的基礎第三頁，共四十頁，2022年，8月28日KPI與經營管理KPI（KeyPerformanceIndicator）：關鍵績效指標KPI是各級管理者落實經營計劃、有效實施管理的工具管理控制平臺KPI是衡量公司及各責任中心、各部門、人員績效的關鍵指標體系。但它首先是為實現經營目標而設定的戰(zhàn)略管理指標體系第四頁，共四十頁，2022年，8月28日KPI的作用70-80％的戰(zhàn)略不成功，原因不在于戰(zhàn)略的制訂，而在于戰(zhàn)略的實施管理個人績效目標自下而上實現自上而下分解職位KPIKPI是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具—把公司戰(zhàn)略目標與員工個人的日常工作聯(lián)系起來公司戰(zhàn)略目標責任中心目標部門目標公司KRA/KPI責任中心KPI部門KPI員工目標職位KPI第五頁，共四十頁，2022年，8月28日KPI與目標的關系KPI是目標描述、分解的有效工具目標=KPIs（指標組）+程度+時間舉例：模糊的目標：提升研發(fā)能力，及時滿足市場需求。用指標化的語言描述：2004年平均新產品上市時間縮短到8個月2004年設計引起的ECR平均下降50％其中： 指標：新產品上市時間（TTM）、ECR數量 程度：8個月、50％ 時間：2004年第六頁，共四十頁，2022年，8月28日績效管理高效沒有形成合力KPI使績效管理發(fā)揮作用，目標得以落實戰(zhàn)略目標第七頁，共四十頁，2022年，8月28日內容提要KPI與經營管理KPI設計的工具-杜邦公式-平衡計分卡-SCOR模型KPI的設計第八頁，共四十頁，2022年，8月28日財務指標可以分為幾個大類，例如：收益性指標：利潤、利潤率安全性指標：負債率流動性指標：流動比率、速動比率效率性指標：（應收賬、存貨、現金）周轉率成長性指標：（銷售收入、凈利潤、EBITDA）增長率財務指標是最直接、基本的企業(yè)管理指標第九頁，共四十頁，2022年，8月28日

投資報酬率=

凈利潤股東權益凈利潤銷售總額銷售總額股東權益×對應要素

[稅務負擔][財務成本][銷售利潤率][資產周轉率][財務杠桿倍數]×銷售總額總資產營業(yè)利潤銷售額稅前利潤營業(yè)利潤凈利潤稅前利潤總資產股東權益×××=（權益乘數）財務指標的源頭是投資報酬率=第十頁，共四十頁，2022年，8月28日什么是企業(yè)常用的指標第十一頁，共四十頁，2022年，8月28日內容提要KPI與經營管理KPI設計的工具-杜邦公式-平衡計分卡-SCOR模型KPI的設計第十二頁，共四十頁，2022年，8月28日平衡記分卡提出的背景單純的財務指標在企業(yè)評價中存在的缺陷只反映過去的業(yè)績，并不能對企業(yè)未來的發(fā)展前景與獲利能力做出準確評價只反映出了結果，并沒有反映出導致結果的驅動因素偏重有形資產的評估和管理，對無形資產和智力資產的評估與管理顯得無力。傳統(tǒng)財務衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時代，而不能有效滿足信息時代更為重要的是：不能有效實現組織的戰(zhàn)略目標與管理手段的有機融合，缺乏戰(zhàn)略管理功能第十三頁，共四十頁，2022年，8月28日平衡記分卡

概述與定義平衡計分卡BSC(BalancedScorecard)是1992年由哈佛大學商學院教授羅伯特·S·卡普蘭和復興國際方案總裁戴維·P·諾頓設計的。平衡計分卡方法是通過分析哪些是完成企業(yè)使命的關鍵成功因素以及評價這些關鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價并促使企業(yè)完成戰(zhàn)略目標的方法。它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)槟繕撕秃饬糠椒ǎ@些目標和衡量方法一般分為四個方面：財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長。這四個方面有驅動關系，每一方面的指標都代表業(yè)績結果因素與業(yè)績驅動因素的雙重涵義。第十四頁，共四十頁，2022年，8月28日KRAsarethelimitednumberofareasinwhichsatisfactoryresultswillensuretheachievementofthebusinessgoals.關鍵結果領域是一組確保達成業(yè)務目標的、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域。KRA(KeyResultArea)的定義第十五頁，共四十頁，2022年，8月28日KPI

（KeyPerformanceIndicator）：關鍵績效指標愿景及目標。。。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4魚骨圖：KRA及KPI第十六頁，共四十頁，2022年，8月28日杜拉克認為企業(yè)應該在8個KRA方面制定業(yè)績目標：市場地位創(chuàng)新生產率實物及金融資源利潤管理人員的表現和培養(yǎng)員工的表現和態(tài)度公共責任感參考：KRA舉例其它KRA如：企業(yè)文化、成本控制、客戶滿意、資源整合、信息化水平、財務融資、優(yōu)秀制造、客戶服務。。。第十七頁，共四十頁，2022年，8月28日財務（Financial）：為了滿足股東（上級）的要求，我們應該在財務上取得怎樣的成功，并向上級展現什么？目標評價指標計劃學習與成長（Leaning&Growth）：為了實現目標，我們應該如何保持改善和提高？目標評價指標計劃

內部流程（InternalBusinessprocess）：為了內外客戶的要求，我們應該如何改進組織，保持高效目標評價指標計劃顧客（Customer）：為了實現目標，我們應該給客戶帶來那些價值目標評價指標計劃企業(yè)戰(zhàn)略/目標BSC的四個方面第十八頁，共四十頁，2022年，8月28日學習與發(fā)展內部流程類客戶類指標滯后指標先行指標(+)(+)(+)正面影響(+)(+)(+)四類指標之間的因果關系結果導向過程導向財務類指標(+)第十九頁，共四十頁，2022年，8月28日財務指標和非財務指標內部環(huán)境和外部環(huán)境業(yè)績驅動因素（未來的、先行的）和結果（過去的、滯后的）短期指標和長期指標四類指標的平衡第二十頁，共四十頁，2022年，8月28日財務指標稅后利潤單位銷售費用資本收益……非財務指標員工流動率客戶滿意度新客戶增長率服務響應率……財務指標與非財務指標的平衡第二十一頁，共四十頁，2022年，8月28日內部環(huán)境人員流失率計劃完成率單位銷售費用存貨周轉率內部環(huán)境與外部環(huán)境之間的平衡外部環(huán)境市場占有率客戶滿意率客戶保有率第二十二頁，共四十頁，2022年，8月28日業(yè)績驅動因素新產品投放數量生產周期客戶滿意度結果銷售收入單位銷售費用凈利潤驅動因素與結果的平衡第二十三頁，共四十頁，2022年，8月28日短期指標人均銷售收入庫存周轉率凈收益增長率人員利用率

長期指標平均TTM核心技術撐握員工滿意度短期指標與長期指標之間的平衡第二十四頁，共四十頁，2022年，8月28日結構層面意義說明財務結果性指標揭示企業(yè)策略的實施與執(zhí)行對于改善企業(yè)贏利是否有所貢獻顧客確立競爭市場和目標顧客反映企業(yè)提供給目標顧客的價值要求核心顧客成果的驅動因素表明企業(yè)的顧客和市場策略將創(chuàng)造出的杰出成果和財務報酬內部流程明確流程目的：顧客和市場、股東財務期望鼓勵發(fā)現產生卓越表現的嶄新流程創(chuàng)新流程效率優(yōu)先學習與成長為了實現組織的長期成長與進步組織的學習與成長來源于三個方面：人、系統(tǒng)、組織程序強調投資于員工的技術再造和信息系統(tǒng)、組織程序的不斷加強BSC的方面詮釋第二十五頁，共四十頁，2022年，8月28日

戰(zhàn)略目標業(yè)績目標F1 資本收益–保持在同行業(yè)的前25%F2銷售收入–保持穩(wěn)定的增長速度F3 新產品/業(yè)務–通過不斷推出創(chuàng)新性的新產品在產業(yè)中保持領先F4盈利能力–成為行業(yè)中利潤最為豐厚的公司之一提高股東收益提高利潤率銷售收入增長銷售創(chuàng)新性業(yè)務F1 資本收益率達到15%F2銷售收入增長達到15%F3未來5個月中推出的新產品的銷售收入達到總銷售收入的35%以上F4利潤率達到13%衡量組織的財務目標BSC的指標舉例第二十六頁，共四十頁，2022年，8月28日滿足客戶的價值主張深入了解客戶的價值主張識別市場創(chuàng)造產品和服務實現產品和服務傳遞產品和服務服務客戶實現企業(yè)的價值（股東滿意）創(chuàng)新流程營運流程銷售/服務流程新業(yè)務/服務占營業(yè)收入的比率？新產品上市速度（TTM）？新業(yè)務效率（貢獻率）？獨家產品/服務數量？新產品競爭度（成本貢獻率）？

產品/服務提供及時度？產品/服務質量（投訴率）？產品/服務實現周期？產品/服務固定成本？

ENDTOEND反映組織內部流程效率BSC的指標舉例第二十七頁，共四十頁，2022年，8月28日

I1 低成本結構–持續(xù)降低單位成本并提高預算控制水平I2 推出新業(yè)務產品–以比競爭對手更低的費用和更快的速度開發(fā)新市場和新產品低成本結構開發(fā)創(chuàng)新性產品縮短開發(fā)周期供應商合作降低單位成本提高渠道效率5%的預算差異投放新業(yè)務/產品（改善舊業(yè)務）I1.1 單位成本降低到XX元(包括倉儲費用、材料成本、質量成本、和辦公費用等等)I1.2 部門預算執(zhí)行差異在5%以內I2.1 進入測試階段的新業(yè)務/產品數量達到N個I2.2 將新業(yè)務/產品開發(fā)周期縮減到Y個月I2.3 將參與新產品開發(fā)合作的供應商數量提高到N家 戰(zhàn)略目標業(yè)績目標反映組織及內部流程效率BSC的指標舉例第二十八頁，共四十頁，2022年，8月28日內容提要KPI與經營管理KPI設計的工具-杜邦公式-平衡計分卡-SCOR模型KPI的設計第二十九頁，共四十頁，2022年，8月28日供應鏈運作參考-模型(SCOR)SCOR：SupplyChainOperationReference（供應鏈運作參考-模型)是由一個獨立的、非盈利的組織---供應鏈協(xié)會(SCC)開發(fā)支持，作為供應鏈管理的跨行業(yè)標準。供應鏈協(xié)會（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR兩家咨詢公司組建，開始包括69個自愿參加的公司。協(xié)會成員向所有對供應鏈管理理論和實踐的現代化感興趣的公司和組織開放。第三十頁，共四十頁，2022年，8月28日SCOR基于五個不同的管理流程供應商計劃客戶客戶的

客戶供應商的供應商制造交付采購制造交付制造采購交付采購交付內部或外部內部或外部你的公司/部門/流程采購退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨計劃計劃第三十一頁，共四十頁，2022年，8月28日流程定義一系列流程：平衡整合的需求，制訂最佳滿足采購、生產和交付要求的行動程序；一系列流程：采購物料和服務（獲取資源）以滿足計劃的和實際的需要；一系列流程：生產產品以滿足計劃的和實際的需要；一系列流程：提供產成品以滿足計劃的和實際的需要。典型地包括訂單管理、運輸管理、分銷管理等；計劃采購制造交付退貨一系列流程：有關任何原因退貨產品的退回、接收處理。這些流程延伸到發(fā)送后的用戶支持。SCOR基于五個核心管理流程第三十二頁，共四十頁，2022年，8月28日績效屬性Metrics資產響應性成本靈活性交付績效3

發(fā)運速度

3完美訂單履行3訂單履行前置時間

3供應鏈響應時間 3產品靈活性 3供應鏈管理成本 3成品銷售成本3退貨處理成本 3現金-到-現金循環(huán)時間 3供應庫存周轉天數 3資金周轉次數 3面向客戶面向內部可靠性采購、生產、交付供應鏈流程衡量指標集（Metrics）（舉例）第三十三頁，共四十頁，2022年，8月28日內容提要KPI與經營管理KPI設計的工具-杜邦公式-平衡計分卡-SCOR模型KPI的設計第三十四頁，共四十頁，2022年，8月28日一、遵循自上而下分解的原則公司戰(zhàn)略目標責任中心目標部門目標個人績效目標自下而上實現自上而下分解公司KRA/KPI責任中心KPI部門KPI職位KPIKPI是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具—把公司戰(zhàn)略目標與員工個人的日常工作聯(lián)系起來員工目標職位KPI第三十五頁，共四十頁，2022年，8月28日分解過程中，注意策略的