平衡評分卡與模型

平衡評分卡與模型第一頁，共四十頁，2022年，8月28日內(nèi)容提要KPI與經(jīng)營管理KPI設(shè)計的工具-杜邦公式-平衡計分卡-SCOR模型KPI的設(shè)計第二頁，共四十頁，2022年，8月28日“如果你不能衡量它，你就不能管理它”“如果你能衡量它，你就能改進(jìn)它”KPI是衡量的基礎(chǔ)第三頁，共四十頁，2022年，8月28日KPI與經(jīng)營管理KPI（KeyPerformanceIndicator）：關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI是各級管理者落實經(jīng)營計劃、有效實施管理的工具管理控制平臺KPI是衡量公司及各責(zé)任中心、各部門、人員績效的關(guān)鍵指標(biāo)體系。但它首先是為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而設(shè)定的戰(zhàn)略管理指標(biāo)體系第四頁，共四十頁，2022年，8月28日KPI的作用70-80％的戰(zhàn)略不成功，原因不在于戰(zhàn)略的制訂，而在于戰(zhàn)略的實施管理個人績效目標(biāo)自下而上實現(xiàn)自上而下分解職位KPIKPI是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具—把公司戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個人的日常工作聯(lián)系起來公司戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任中心目標(biāo)部門目標(biāo)公司KRA/KPI責(zé)任中心KPI部門KPI員工目標(biāo)職位KPI第五頁，共四十頁，2022年，8月28日KPI與目標(biāo)的關(guān)系KPI是目標(biāo)描述、分解的有效工具目標(biāo)=KPIs（指標(biāo)組）+程度+時間舉例：模糊的目標(biāo)：提升研發(fā)能力，及時滿足市場需求。用指標(biāo)化的語言描述：2004年平均新產(chǎn)品上市時間縮短到8個月2004年設(shè)計引起的ECR平均下降50％其中： 指標(biāo)：新產(chǎn)品上市時間（TTM）、ECR數(shù)量 程度：8個月、50％ 時間：2004年第六頁，共四十頁，2022年，8月28日績效管理高效沒有形成合力KPI使績效管理發(fā)揮作用，目標(biāo)得以落實戰(zhàn)略目標(biāo)第七頁，共四十頁，2022年，8月28日內(nèi)容提要KPI與經(jīng)營管理KPI設(shè)計的工具-杜邦公式-平衡計分卡-SCOR模型KPI的設(shè)計第八頁，共四十頁，2022年，8月28日財務(wù)指標(biāo)可以分為幾個大類，例如：收益性指標(biāo)：利潤、利潤率安全性指標(biāo)：負(fù)債率流動性指標(biāo)：流動比率、速動比率效率性指標(biāo)：（應(yīng)收賬、存貨、現(xiàn)金）周轉(zhuǎn)率成長性指標(biāo)：（銷售收入、凈利潤、EBITDA）增長率財務(wù)指標(biāo)是最直接、基本的企業(yè)管理指標(biāo)第九頁，共四十頁，2022年，8月28日

投資報酬率=

凈利潤股東權(quán)益凈利潤銷售總額銷售總額股東權(quán)益×對應(yīng)要素

[稅務(wù)負(fù)擔(dān)][財務(wù)成本][銷售利潤率][資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率][財務(wù)杠桿倍數(shù)]×銷售總額總資產(chǎn)營業(yè)利潤銷售額稅前利潤營業(yè)利潤凈利潤稅前利潤總資產(chǎn)股東權(quán)益×××=（權(quán)益乘數(shù)）財務(wù)指標(biāo)的源頭是投資報酬率=第十頁，共四十頁，2022年，8月28日什么是企業(yè)常用的指標(biāo)第十一頁，共四十頁，2022年，8月28日內(nèi)容提要KPI與經(jīng)營管理KPI設(shè)計的工具-杜邦公式-平衡計分卡-SCOR模型KPI的設(shè)計第十二頁，共四十頁，2022年，8月28日平衡記分卡提出的背景單純的財務(wù)指標(biāo)在企業(yè)評價中存在的缺陷只反映過去的業(yè)績，并不能對企業(yè)未來的發(fā)展前景與獲利能力做出準(zhǔn)確評價只反映出了結(jié)果，并沒有反映出導(dǎo)致結(jié)果的驅(qū)動因素偏重有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評估與管理顯得無力。傳統(tǒng)財務(wù)衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時代，而不能有效滿足信息時代更為重要的是：不能有效實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理手段的有機(jī)融合，缺乏戰(zhàn)略管理功能第十三頁，共四十頁，2022年，8月28日平衡記分卡

概述與定義平衡計分卡BSC(BalancedScorecard)是1992年由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭和復(fù)興國際方案總裁戴維·P·諾頓設(shè)計的。平衡計分卡方法是通過分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評價這些關(guān)鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價并促使企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)的方法。它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和衡量方法，這些目標(biāo)和衡量方法一般分為四個方面：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。這四個方面有驅(qū)動關(guān)系，每一方面的指標(biāo)都代表業(yè)績結(jié)果因素與業(yè)績驅(qū)動因素的雙重涵義。第十四頁，共四十頁，2022年，8月28日KRAsarethelimitednumberofareasinwhichsatisfactoryresultswillensuretheachievementofthebusinessgoals.關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域是一組確保達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域。KRA(KeyResultArea)的定義第十五頁，共四十頁，2022年，8月28日KPI

（KeyPerformanceIndicator）：關(guān)鍵績效指標(biāo)愿景及目標(biāo)。。。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4魚骨圖：KRA及KPI第十六頁，共四十頁，2022年，8月28日杜拉克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該在8個KRA方面制定業(yè)績目標(biāo)：市場地位創(chuàng)新生產(chǎn)率實物及金融資源利潤管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)員工的表現(xiàn)和態(tài)度公共責(zé)任感參考：KRA舉例其它KRA如：企業(yè)文化、成本控制、客戶滿意、資源整合、信息化水平、財務(wù)融資、優(yōu)秀制造、客戶服務(wù)。。。第十七頁，共四十頁，2022年，8月28日財務(wù)（Financial）：為了滿足股東（上級）的要求，我們應(yīng)該在財務(wù)上取得怎樣的成功，并向上級展現(xiàn)什么？目標(biāo)評價指標(biāo)計劃學(xué)習(xí)與成長（Leaning&Growth）：為了實現(xiàn)目標(biāo)，我們應(yīng)該如何保持改善和提高？目標(biāo)評價指標(biāo)計劃

內(nèi)部流程（InternalBusinessprocess）：為了內(nèi)外客戶的要求，我們應(yīng)該如何改進(jìn)組織，保持高效目標(biāo)評價指標(biāo)計劃顧客（Customer）：為了實現(xiàn)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶帶來那些價值目標(biāo)評價指標(biāo)計劃企業(yè)戰(zhàn)略/目標(biāo)BSC的四個方面第十八頁，共四十頁，2022年，8月28日學(xué)習(xí)與發(fā)展內(nèi)部流程類客戶類指標(biāo)滯后指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)正面影響(+)(+)(+)四類指標(biāo)之間的因果關(guān)系結(jié)果導(dǎo)向過程導(dǎo)向財務(wù)類指標(biāo)(+)第十九頁，共四十頁，2022年，8月28日財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境業(yè)績驅(qū)動因素（未來的、先行的）和結(jié)果（過去的、滯后的）短期指標(biāo)和長期指標(biāo)四類指標(biāo)的平衡第二十頁，共四十頁，2022年，8月28日財務(wù)指標(biāo)稅后利潤單位銷售費用資本收益……非財務(wù)指標(biāo)員工流動率客戶滿意度新客戶增長率服務(wù)響應(yīng)率……財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡第二十一頁，共四十頁，2022年，8月28日內(nèi)部環(huán)境人員流失率計劃完成率單位銷售費用存貨周轉(zhuǎn)率內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境之間的平衡外部環(huán)境市場占有率客戶滿意率客戶保有率第二十二頁，共四十頁，2022年，8月28日業(yè)績驅(qū)動因素新產(chǎn)品投放數(shù)量生產(chǎn)周期客戶滿意度結(jié)果銷售收入單位銷售費用凈利潤驅(qū)動因素與結(jié)果的平衡第二十三頁，共四十頁，2022年，8月28日短期指標(biāo)人均銷售收入庫存周轉(zhuǎn)率凈收益增長率人員利用率

長期指標(biāo)平均TTM核心技術(shù)撐握員工滿意度短期指標(biāo)與長期指標(biāo)之間的平衡第二十四頁，共四十頁，2022年，8月28日結(jié)構(gòu)層面意義說明財務(wù)結(jié)果性指標(biāo)揭示企業(yè)策略的實施與執(zhí)行對于改善企業(yè)贏利是否有所貢獻(xiàn)顧客確立競爭市場和目標(biāo)顧客反映企業(yè)提供給目標(biāo)顧客的價值要求核心顧客成果的驅(qū)動因素表明企業(yè)的顧客和市場策略將創(chuàng)造出的杰出成果和財務(wù)報酬內(nèi)部流程明確流程目的：顧客和市場、股東財務(wù)期望鼓勵發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生卓越表現(xiàn)的嶄新流程創(chuàng)新流程效率優(yōu)先學(xué)習(xí)與成長為了實現(xiàn)組織的長期成長與進(jìn)步組織的學(xué)習(xí)與成長來源于三個方面：人、系統(tǒng)、組織程序強調(diào)投資于員工的技術(shù)再造和信息系統(tǒng)、組織程序的不斷加強BSC的方面詮釋第二十五頁，共四十頁，2022年，8月28日

戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)績目標(biāo)F1 資本收益–保持在同行業(yè)的前25%F2銷售收入–保持穩(wěn)定的增長速度F3 新產(chǎn)品/業(yè)務(wù)–通過不斷推出創(chuàng)新性的新產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)中保持領(lǐng)先F4盈利能力–成為行業(yè)中利潤最為豐厚的公司之一提高股東收益提高利潤率銷售收入增長銷售創(chuàng)新性業(yè)務(wù)F1 資本收益率達(dá)到15%F2銷售收入增長達(dá)到15%F3未來5個月中推出的新產(chǎn)品的銷售收入達(dá)到總銷售收入的35%以上F4利潤率達(dá)到13%衡量組織的財務(wù)目標(biāo)BSC的指標(biāo)舉例第二十六頁，共四十頁，2022年，8月28日滿足客戶的價值主張深入了解客戶的價值主張識別市場創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)實現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)傳遞產(chǎn)品和服務(wù)服務(wù)客戶實現(xiàn)企業(yè)的價值（股東滿意）創(chuàng)新流程營運流程銷售/服務(wù)流程新業(yè)務(wù)/服務(wù)占營業(yè)收入的比率？新產(chǎn)品上市速度（TTM）？新業(yè)務(wù)效率（貢獻(xiàn)率）？獨家產(chǎn)品/服務(wù)數(shù)量？新產(chǎn)品競爭度（成本貢獻(xiàn)率）？

產(chǎn)品/服務(wù)提供及時度？產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量（投訴率）？產(chǎn)品/服務(wù)實現(xiàn)周期？產(chǎn)品/服務(wù)固定成本？

ENDTOEND反映組織內(nèi)部流程效率BSC的指標(biāo)舉例第二十七頁，共四十頁，2022年，8月28日

I1 低成本結(jié)構(gòu)–持續(xù)降低單位成本并提高預(yù)算控制水平I2 推出新業(yè)務(wù)產(chǎn)品–以比競爭對手更低的費用和更快的速度開發(fā)新市場和新產(chǎn)品低成本結(jié)構(gòu)開發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品縮短開發(fā)周期供應(yīng)商合作降低單位成本提高渠道效率5%的預(yù)算差異投放新業(yè)務(wù)/產(chǎn)品（改善舊業(yè)務(wù)）I1.1 單位成本降低到XX元(包括倉儲費用、材料成本、質(zhì)量成本、和辦公費用等等)I1.2 部門預(yù)算執(zhí)行差異在5%以內(nèi)I2.1 進(jìn)入測試階段的新業(yè)務(wù)/產(chǎn)品數(shù)量達(dá)到N個I2.2 將新業(yè)務(wù)/產(chǎn)品開發(fā)周期縮減到Y(jié)個月I2.3 將參與新產(chǎn)品開發(fā)合作的供應(yīng)商數(shù)量提高到N家 戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)績目標(biāo)反映組織及內(nèi)部流程效率BSC的指標(biāo)舉例第二十八頁，共四十頁，2022年，8月28日內(nèi)容提要KPI與經(jīng)營管理KPI設(shè)計的工具-杜邦公式-平衡計分卡-SCOR模型KPI的設(shè)計第二十九頁，共四十頁，2022年，8月28日供應(yīng)鏈運作參考-模型(SCOR)SCOR：SupplyChainOperationReference（供應(yīng)鏈運作參考-模型)是由一個獨立的、非盈利的組織---供應(yīng)鏈協(xié)會(SCC)開發(fā)支持，作為供應(yīng)鏈管理的跨行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。供應(yīng)鏈協(xié)會（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR兩家咨詢公司組建，開始包括69個自愿參加的公司。協(xié)會成員向所有對供應(yīng)鏈管理理論和實踐的現(xiàn)代化感興趣的公司和組織開放。第三十頁，共四十頁，2022年，8月28日SCOR基于五個不同的管理流程供應(yīng)商計劃客戶客戶的

客戶供應(yīng)商的供應(yīng)商制造交付采購制造交付制造采購交付采購交付內(nèi)部或外部內(nèi)部或外部你的公司/部門/流程采購?fù)素浲素浲素浲素浲素浲素浲素浲素浻媱澯媱澋谌豁?，共四十頁?022年，8月28日流程定義一系列流程：平衡整合的需求，制訂最佳滿足采購、生產(chǎn)和交付要求的行動程序；一系列流程：采購物料和服務(wù)（獲取資源）以滿足計劃的和實際的需要；一系列流程：生產(chǎn)產(chǎn)品以滿足計劃的和實際的需要；一系列流程：提供產(chǎn)成品以滿足計劃的和實際的需要。典型地包括訂單管理、運輸管理、分銷管理等；計劃采購制造交付退貨一系列流程：有關(guān)任何原因退貨產(chǎn)品的退回、接收處理。這些流程延伸到發(fā)送后的用戶支持。SCOR基于五個核心管理流程第三十二頁，共四十頁，2022年，8月28日績效屬性Metrics資產(chǎn)響應(yīng)性成本靈活性交付績效3

發(fā)運速度

3完美訂單履行3訂單履行前置時間

3供應(yīng)鏈響應(yīng)時間 3產(chǎn)品靈活性 3供應(yīng)鏈管理成本 3成品銷售成本3退貨處理成本 3現(xiàn)金-到-現(xiàn)金循環(huán)時間 3供應(yīng)庫存周轉(zhuǎn)天數(shù) 3資金周轉(zhuǎn)次數(shù) 3面向客戶面向內(nèi)部可靠性采購、生產(chǎn)、交付供應(yīng)鏈流程衡量指標(biāo)集（Metrics）（舉例）第三十三頁，共四十頁，2022年，8月28日內(nèi)容提要KPI與經(jīng)營管理KPI設(shè)計的工具-杜邦公式-平衡計分卡-SCOR模型KPI的設(shè)計第三十四頁，共四十頁，2022年，8月28日一、遵循自上而下分解的原則公司戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任中心目標(biāo)部門目標(biāo)個人績效目標(biāo)自下而上實現(xiàn)自上而下分解公司KRA/KPI責(zé)任中心KPI部門KPI職位KPIKPI是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具—把公司戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個人的日常工作聯(lián)系起來員工目標(biāo)職位KPI第三十五頁，共四十頁，2022年，8月28日分解過程中，注意策略的