ERP 要如何推行才能成功

2004臺灣天心軟件集團深圳管理峰會ERP要如何推行才能成功?

知理?

知己?

知彼?

知用實施ERP項目的規(guī)范流程主講人陳啟申2004?10?22/231知理知己知彼知用什么是ERP？

知其然更知其所以然找差距/問題/原因/答案明確自身特點和需求、定目標(biāo)

軟件選型流程評價知理?知己?知彼?知用實施要點鞏固成果知理?

知己?

知彼?知用2004?10?22/232高層管理理解ERP知彼管理咨詢知己管理咨詢管理診斷及宏觀需求分析流程分析及微觀需求分析投資效益分析選擇軟件商合作伙伴選擇實施顧問合作伙伴學(xué)醫(yī)診斷處方服藥知理知理?知己?知彼?知用ERP實施與評價知用知理?

知己?

知彼?知用

知理

2004?10?22/233ERP是一種優(yōu)化流程的——

解決方案知理?知己?知彼?知用

ERP是什么？

ERP是軟件包

ERP是先進的管理理念

ERP是信息化管理系統(tǒng)ERP是面向客戶的制造管理系統(tǒng)

?????????2004?10?22/234ERP是醫(yī)治信息流程不暢

的良方需求供應(yīng)難溝通

—需求不明：代理/客戶情況不掌握

—供應(yīng)不明：供貨情況不能及時掌握產(chǎn)供銷嚴(yán)重脫節(jié)

—銷售接下訂單，生產(chǎn)做不出來—生產(chǎn)計劃排好，原材料供應(yīng)不上財務(wù)與業(yè)務(wù)脫節(jié)—費用不清，源出多頭—財務(wù)報告滯后，處理/決策不及時物料與資金流程脫節(jié)上下游信息流程脫節(jié)物料流程脫節(jié)癥結(jié)MRP

MRPII

ERP解決方案知理?知己?知彼?知用2004?10?22/235不要割斷業(yè)務(wù)流程客戶銷售生產(chǎn)車間采購供應(yīng)商產(chǎn)供銷流程各自為政客戶銷售生產(chǎn)采購內(nèi)部集成外部集成車間供應(yīng)商外部集成財務(wù)成本數(shù)據(jù)庫信息集成與共享知理?知己?知彼?知用2004?10?22/236流程要優(yōu)化先要可視化只有當(dāng)流程是“可視化”的或“透明的”，才有可能對流程進行監(jiān)控和改進。為了向客戶提供增值的產(chǎn)品和服務(wù)需要不斷改進業(yè)務(wù)流程

做到流程可視化，必須信息集成與信息共享每一項業(yè)務(wù)都有其特定的流程知理?知己?知彼?知用2004?10?22/237始于客戶終于客戶競爭情報客戶關(guān)系合同處理綜合計劃產(chǎn)品研發(fā)采購生產(chǎn)檢驗成本入庫裝箱發(fā)運客戶驗收回收貨款售后服務(wù)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程（核心業(yè)務(wù)信息集成）知理?知己?知彼?知用2004?10?22/238最可信賴的解釋——

ERP的原始定義知理?知己?知彼?知用2004?10?22/239GartnerGroup對ERP的原始定義誰都知道：ERP是Gartner公司首先提出來的那么，Gartner是怎樣提出的？核心思想是什么？

知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2310知理?知己?知彼?知用ERPFunctionalityCheckList

Hybrid:Process/Discrete/DistributionProductionGraphicsAnalyticalGraphicsInternalIntegration EngineeringIntegration BusinessCoreSystemsIntegration DataCollectionExternalIntegrationGartner定義的深遠(yuǎn)意義ERP功能核對表

混合應(yīng)用：流程/離散/分銷生產(chǎn)狀況圖示各種分析圖示內(nèi)部集成

產(chǎn)品研發(fā)集成

核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成

數(shù)據(jù)采集外部集成BI（DW/DM/OLAP）SPC/MES/DCS（RFID）CAD/PDM/PLM/CPCMRPII/MES/HR/EAM/OACRM/SCM/SRM/WMS…（Internet/EAI/EIP/EB/EC）2004?10?22/2311兩個集成

—內(nèi)部集成(InternalIntegration)

產(chǎn)品研發(fā)、核心業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)采集集成

—外部集成(ExternalIntegration)

企業(yè)與供需鏈上所有合作伙伴的集成管理整個供需鏈(ManagingtheEntireSupplyChain)

—

設(shè)計、監(jiān)控、優(yōu)化

—

合作競爭、協(xié)同運作（同步）Gartner定義ERP的核心思想知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2312CAD/PDM/ERP關(guān)系

文檔管理工作流程管理項目管理組織資源管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理物料主文件產(chǎn)品結(jié)構(gòu)零件族（GT）產(chǎn)品配置設(shè)計更改通知

集成信息

CAPP

CAMMRPII/ERP

PDM（產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理）

CAD（計算機輔助設(shè)計）ERP知理?知己?知彼?知用（E-BOM

M-BOM）2004?10?22/2313信息集成范圍的擴展ERPII協(xié)同商務(wù)(2004-5)MRP物料信息集成MaterialRequirementsPlanning物料需求計劃(1965)MRPII物料/資金信息集成面向企業(yè)ManufacturingResourcePlanning制造資源計劃(1980)ERP需求市場/制造企業(yè)/供應(yīng)市場信息集成面向供需鏈EnterpriseResourcePlanning企業(yè)資源計劃(1990)

MRPII

更名“潮”

采用C/S等技術(shù)外延部分功能解決了Y2KERPY2K知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2314樹立全局、系統(tǒng)觀念實施ERP必須建立全局、系統(tǒng)、整體觀念

提高競爭力，從分析和改進業(yè)務(wù)流程（信息流程）入手

信息孤島的要害：割斷流程

ERP各子系統(tǒng)之間的關(guān)系是：相互依存、相互作用

知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2315怎樣實現(xiàn)——

物料信息集成（MRP）知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2316知理?知己?知彼?知用13000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123結(jié)構(gòu)層次獨立需求件相關(guān)需求件11200D件4.0R12100m3

0.212000件4.0B11210P

m30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺釘

膠

油漆方木2銷產(chǎn)供產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹（銷產(chǎn)供集成）銷售件生產(chǎn)件生產(chǎn)件生產(chǎn)件生產(chǎn)件采購件采購件采購件采購件2004?10?22/2317物料集成模型時間坐標(biāo)上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹MRP：簡化的網(wǎng)絡(luò)計劃

期量標(biāo)準(zhǔn)的新概念

優(yōu)先級計劃X

510152025交貨日期時間ABE(2)CD(4)(5)

O

(3)P(2)R(7)(12)(20)(10)關(guān)鍵路線工藝路線工序工序最長銷售供應(yīng)供應(yīng)供應(yīng)供應(yīng)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)知理?知己?知彼?知用采購周期2004?10?22/2318不要孤立地理解庫存

庫存量是由計劃確定的

—

庫存是計劃的結(jié)果—脫離計劃的“進銷存”是沒有意義的庫存與計劃庫存與資金

不多、不少、不早，不晚JIT（準(zhǔn)時制，零庫存）

多、少、早、晚的標(biāo)準(zhǔn)滿足需用數(shù)量和時間

少了不行，多些安全庫存

庫存不多、不早資金使用恰當(dāng)

庫存不少、不晚預(yù)算到位適時

晚了不行，早些安全提前期知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2319怎樣實現(xiàn)——

物料信息同資金信息的集成

（MRPII）知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2320物流與資金流信息集成

物料與資金的靜態(tài)關(guān)系

計算物料成本、定義物料價值定義物料類別與會計科目的關(guān)系

物料與資金的動態(tài)關(guān)系

定義事務(wù)處理類型定義相關(guān)會計科目及借貸關(guān)系

成本：極其重要的切入點知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2321成本不準(zhǔn)＝假帳？決策失誤

—定價不準(zhǔn)—利潤不準(zhǔn)

—盈虧不清

—產(chǎn)品發(fā)展方向不明

財務(wù)報表不準(zhǔn)：—資產(chǎn)負(fù)債表：流動資產(chǎn)、存貨金額—損益表：銷售成本、利潤成本是：物流與資金信息的切入點知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2322本層人工費本層間接費增加成本低層人工費低層間接費低層材料費低層采購間接費累計成本ACDX材料費采購間接費材料費采購間接費材料費采購間接費材料費采購間接費B本層人工費本層間接費增加成本低層材料費低層采購間接費累計成本EROP增加成本本層人工費本層間接費低層人工費低層間接費低層材料費低層采購間接費累計成本

產(chǎn)品成本累加

知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2323詳細(xì)的成本信息1.2..3.2..31.21.物料號：10000物料名稱：

X成本類型：標(biāo)準(zhǔn)成本

層次物料號100001100011100111101120011210120001210013000XACODP

BRE計量單位件件件件件件件Kg

件數(shù)量1.01.02.02.01.00.51.01.01.0物料名稱0

材料費

人工費

變動間接費

(元)(元)(元)合計2.5001.9500.800----1.500----1.000--------24.500--------8.250----6.000----5.5004.750----7.7509.1006.4003.0002.0001.9002.0001.0000.600--------2.0001.000--------1.2000.800----------------

固定間接費

(元)合計（元）47.75027.00010.6508.25010.5006.0008.5005.5004.750低層累本層增本層合計40.2507.50021.1505.8508.2502.4008.2506.0004.5006.0005.5003.0005.5004.750（）來自物料清單知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2324物料/資金動態(tài)集成處理流程模型

位置變化數(shù)量變化價值變化狀態(tài)變化初始狀況處理后狀況事務(wù)處理物料資金初始帳戶X結(jié)轉(zhuǎn)帳戶X過帳/轉(zhuǎn)帳帳務(wù)處理事務(wù)處理代碼/程序號知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2325管理業(yè)務(wù)事務(wù)處理MRPII財務(wù)成本系統(tǒng)與電算化財務(wù)軟件

電算化財務(wù)軟件——財務(wù)會計

報表傳遞手工錄入登帳、帳務(wù)處理

MRPII財務(wù)成本系統(tǒng)——財務(wù)會計+管理會計系統(tǒng)自動生成憑證自動/確認(rèn)過帳定義科目及借貸項MRPII制造/供銷系統(tǒng)應(yīng)收帳、應(yīng)付帳總帳（集成）輸入記帳憑證財務(wù)分析決策支持、指導(dǎo)業(yè)務(wù)方向知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2326ERP系統(tǒng)基本配置——

內(nèi)部集成的子系統(tǒng)知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2327知理?知己?知彼?知用制造數(shù)據(jù)管理物料需求計劃能力計劃間歇生產(chǎn)成本控制庫存管理主生產(chǎn)計劃銷售管理采購流水生產(chǎn)應(yīng)收帳總帳應(yīng)付帳MRPII軟件基本子系統(tǒng)配置系統(tǒng)管理高層經(jīng)理信息系統(tǒng)

EIS固定資產(chǎn)2004?10?22/2328ERP子系統(tǒng)的關(guān)系

相互依存、相互作用全流程的組成部分先導(dǎo)流程/后續(xù)流程集成度——核心業(yè)務(wù)知理?知己?知彼?知用不是以誰為中心！2004?10?22/2329

ERP為競爭增添活力規(guī)范管理，“人治”到“法治”實時動態(tài)，應(yīng)變及時決策有據(jù)，避免失誤

優(yōu)化流程，強化供需鏈法快準(zhǔn)強細(xì)詳盡全面，統(tǒng)攬全局知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2330ERP項目的性質(zhì)實施ERP項目

是一種學(xué)習(xí)、運用和創(chuàng)新知識的過程

同知識轉(zhuǎn)移、創(chuàng)新有著密切的關(guān)系；不是一個單純的技術(shù)問題是一種持續(xù)發(fā)展和變革的過程

同變革管理有著更為密切的關(guān)系。知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2331ERP的成功率——風(fēng)險是可以防范的知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2332實施ERP的風(fēng)險（一）思想認(rèn)識造成的風(fēng)險—企業(yè)上下對ERP不理解或理解不一致—上ERP系統(tǒng)的目的不實事求是—選擇實施ERP系統(tǒng)的時機不當(dāng)—對變革的必要性理解不一—項目得不到企業(yè)管理高層的支持知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2333——摘自《IT經(jīng)理世界》2002年6期ERP項目動員會知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2334組織工作造成的風(fēng)險—項目組織的成員任命不當(dāng)—缺少團隊精神—沒有激勵機制，成員辛苦工作得不到肯定—人員變動頻繁，關(guān)鍵人物流失實施ERP的風(fēng)險（二）知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2335項目經(jīng)理人選1熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，有管理工作經(jīng)歷；2渴求學(xué)習(xí)新知識，有改革創(chuàng)新精神，是“改革派”：3思維敏捷，條理清楚，精力充沛，富有百折不撓的精神；4有直覺的、敏銳的洞察力和預(yù)見推斷能力；5善于表達(dá)，能夠整理詳盡清晰的項目文檔；6善于與人溝通，能以理服人，能夠與人合作共事：7有較強的組織和領(lǐng)導(dǎo)能力，在企業(yè)中有一定的威望：8用100%精力和時間投入項目實施。知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2336項目經(jīng)理的權(quán)限授權(quán)的目的——負(fù)起責(zé)任主要權(quán)限—級別—獎懲知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2337實施ERP的風(fēng)險（三）實施方法造成的風(fēng)險—企業(yè)診斷和需求分析結(jié)論錯誤—選型方法或步驟不對—沒有明確的項目定義—沒有熟練掌握軟件的功能和應(yīng)用，數(shù)據(jù)參數(shù)設(shè)置錯誤—忽視模擬運行，急于投入實際應(yīng)用—忽視結(jié)合企業(yè)管理實際，得不到基層員工的支持知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2338實施ERP系統(tǒng)的正確方法——

項目管理知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2339項目管理項目管理

—合理組織、調(diào)配和利用材料和設(shè)施、人力、資金等各種資源，

—保質(zhì)量、保進度、保成本（預(yù)算）和諧地完成預(yù)期的項目目標(biāo)。應(yīng)用

—工程建設(shè)、新產(chǎn)品開發(fā)、

—軟件開發(fā)、重大型產(chǎn)品制造

—

ERP項目實施

知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2340ERP項目周期項目是有時間性的

—不同于日常例行工作—有開始日期和結(jié)束日期ERP項目的周期

—前期階段：培訓(xùn)、摸底、分析、決策—規(guī)劃階段：培訓(xùn)、分解、計劃、組織—實施階段：培訓(xùn)、數(shù)據(jù)、模擬、開發(fā)—交付階段：培訓(xùn)、規(guī)程、切換、驗收ERP內(nèi)部集成項目跨度

—正常情況：不超過18個月知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2341決定項目跨度的因素知理?知己?知彼?知用遵守項目管理的規(guī)范流程

項目定義明確實施范圍管理基礎(chǔ)工作量：

—產(chǎn)品復(fù)雜性，物料數(shù)量—工藝路線工序數(shù)量—定單數(shù)量參照樣板投入人力和人員素質(zhì)實施顧問得力培訓(xùn)激勵機制目標(biāo)明基礎(chǔ)好有措施2004?10?22/2342項目管理的基本內(nèi)容

分析存在的問題，找出原因與解決方案。為什么要做？

確定項目的范圍與目標(biāo)。做到什么程度？

項目組織。人力資源、職責(zé)、溝通。誰來做？

工作分解：工作內(nèi)容、層次、順序。做什么？如何做？

項目計劃與進度控制，防范風(fēng)險。何時做？如何保證?

工作質(zhì)量跟蹤、控制、評價。做得如何？

控制項目預(yù)算。花多少錢在做？

工作成果、文檔。做了什么？

評價、審批

通過。

做的結(jié)果滿意否？

下一步工作？還要做什么？知理?知己?知彼?知用前期工作2004?10?22/2343不可忽視的前期工作摸底

—企業(yè)自身—同行或類似企業(yè)—軟件公司、咨詢公司分析

—戰(zhàn)略/戰(zhàn)術(shù)需求分析—投資效益分析決策與選型

—項目目標(biāo)、階段、范圍、資金、進度—項目組織、人力調(diào)配—軟件—實施顧問知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2344成功率的爭議——成功的標(biāo)準(zhǔn)和條件知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2345我國實施MRPII的某個調(diào)查：成功率僅10%1怎樣才算成功？2為什么沒有成功？成功率的爭議知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2346怎樣才算成功知理?知己?知彼?知用實現(xiàn)目標(biāo)就是成功沒有目標(biāo)就談不上成功成功對“成功率”要分析2004?10?22/2347成功實施ERP的先天條件

1戰(zhàn)略：企業(yè)有沒有可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略2體制：企業(yè)的體制是否符合市場經(jīng)濟的要求3文化：企業(yè)文化是否是以客戶和市場為導(dǎo)向4市場：企業(yè)的產(chǎn)品有沒有穩(wěn)定的市場5班子：企業(yè)的管理班子對ERP系統(tǒng)是否理解6目標(biāo)：企業(yè)對實施ERP系統(tǒng)有沒有一致的明確目標(biāo)7基礎(chǔ)：企業(yè)是否有良好的管理基礎(chǔ)（規(guī)章制度和文檔數(shù)據(jù)）知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2348成功實施ERP的后天要素

1人選：得力的項目經(jīng)理，搭配得當(dāng)項目組織2培訓(xùn)：更新觀念，提高全體員工素質(zhì)3團隊：管理人員與信息專業(yè)人員配合默契4數(shù)據(jù)：準(zhǔn)確、及時、完整，納入質(zhì)量保證體系5選型：軟件適用，軟件商/咨詢服務(wù)商良好合作6方法：項目管理，有力的實施指導(dǎo)及服務(wù)支持7改革：深化改革，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程8人才：建立一支復(fù)合型人才隊伍9法治：制定新流程的工作準(zhǔn)則與規(guī)程，嚴(yán)格執(zhí)行10激勵：有利于進取不懈和市場競爭的激勵機制知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2349分析失敗案例?Hershey公司采用SAP產(chǎn)品—時機不當(dāng)（節(jié)假日銷售旺季）—眾多系統(tǒng)同時上（i2SCM，SiebleCRM）

[根據(jù)CFOMagazine]?高石公司采用Movex軟件/聯(lián)想集成實施

—軟件功能（信用證/財務(wù)，石材參數(shù)和計價）—軟件漢化問題—顧問經(jīng)驗問題—迷信公司品牌

[根據(jù)《ERP中國企業(yè)成敗錄》]對所謂“成功率”一定要分析：

?成功的標(biāo)準(zhǔn)?成功率的計算方法?要了解具體過程?切忌人云亦云知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2350誰對實施ERP成敗負(fù)責(zé)軟件公司的考核—銷售人員：誰使用ERP系統(tǒng)結(jié)論：軟件公司不考核成功率誰選的軟件商和服務(wù)商結(jié)論：企業(yè)對成功率負(fù)責(zé)誰決定上ERP系統(tǒng)——企業(yè)——企業(yè)——企業(yè)銷售額服務(wù)天數(shù)—服務(wù)人員：

企業(yè)主體意識

知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2351ERP系統(tǒng)的選型——知理?知己?知彼原則知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2352知理?知己?知彼?知用

知己知彼，百戰(zhàn)不殆。不知彼而知己，一勝一負(fù)。不知己不知彼，每戰(zhàn)必敗。

——孫子兵法謀攻篇

ERP成功和取勝的要訣2004?10?22/2353ERP選型與實施知理?知己?知彼?知用高層管理理解ERP知彼管理咨詢知己管理咨詢管理診斷及宏觀需求分析流程分析及微觀需求分析投資效益分析選擇軟件商合作伙伴選擇實施顧問合作伙伴學(xué)醫(yī)診斷處方服藥ERP實施與評價知用知理

知己

2004?10?22/2354戰(zhàn)略性分析（宏觀分析）

—該不該上ERP—什么時機上ERP戰(zhàn)術(shù)性分析（微觀分析）—業(yè)務(wù)流程分析—信息流分析制訂目標(biāo)尋求方案診斷問題找出根源需求分析的兩個層次知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2355需求分析的戰(zhàn)略要點1.

置身于全球競爭的環(huán)境之中2.

高標(biāo)準(zhǔn)定位3.

制定企業(yè)發(fā)展長遠(yuǎn)戰(zhàn)略4.

制定企業(yè)信息化戰(zhàn)略5.

高標(biāo)定位、總體規(guī)劃;實事求是、分步實施.企業(yè)信息化是為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2356同誰比：

—對比全球領(lǐng)先的第一、二、三位

—對比國內(nèi)領(lǐng)先的第一、二、三位持續(xù)評價企業(yè)的業(yè)績

高標(biāo)準(zhǔn)定位Benchmarking知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2357為了競爭對比項設(shè)計周期（天）交貨期（天）庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)（次）銷售利潤率（％）…………本企業(yè)601035

國內(nèi)競爭對手甲乙丙304035687911.27.87.28.18.5

世界級企業(yè)ABC2015185441418151011.212.5知理?知己?知彼?知用不僅關(guān)注關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)，更要關(guān)注對手的方法和業(yè)務(wù)流程2004?10?22/2358影響企業(yè)競爭力的主要因素？哪些問題可以用ERP解決？ERP能解決到什么程度？什么時機上？可投入的資源？宏觀管理需求分析（戰(zhàn)略性）知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2359企業(yè)管理診斷（魚刺法）現(xiàn)象原因分析（刨根問底）

銷售利潤率低計劃失控交貨期長生產(chǎn)能力不足設(shè)計周期長銷售量小成本高銷售渠道市場定位不對定價高成本不準(zhǔn)性能差質(zhì)量差工藝落后保證體系工藝裝備落后自動化程度低能耗大資金占用高無效庫存壞賬白條品種不全30％20％10％知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2360企業(yè)戰(zhàn)略3年內(nèi)銷售利潤率增加30％………開發(fā)高附加值產(chǎn)品縮短新產(chǎn)品上市時間縮短貨款回收期降低庫存降低成本措施協(xié)同開發(fā)/CPC信息化戰(zhàn)略并行作業(yè)/協(xié)同商務(wù)ERPCRM/ERPERP/SCM/WMSERP/SCM信息化戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的主次關(guān)系實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略期望值30％20％18％5％15％10％知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2361微觀管理需求分析（戰(zhàn)術(shù)性）

存在問題的業(yè)務(wù)流程

理想的業(yè)務(wù)流程

哪些環(huán)節(jié)需要信息技術(shù)支持信息/數(shù)據(jù)流對軟件功能的要求風(fēng)險分析目標(biāo)投資效益分析知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2362現(xiàn)行流程分析發(fā)現(xiàn)潛在客戶找不到人客戶離去客戶離去向銷售經(jīng)理匯報銷售經(jīng)理找生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理召開調(diào)度會生產(chǎn)車間協(xié)調(diào)能力答復(fù)客戶當(dāng)天第二天第四天第五天第七天不歡而散！不歡而散！銷售員聯(lián)系本部有現(xiàn)成存貨交易成功皆大歡喜！知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2363有簽訂銷售合同查詢客戶信用無查詢可供銷售量有無查詢可用能力有查詢庫存信息理想的業(yè)務(wù)流程

流程重組需要信息技術(shù)支持流程重組伴隨權(quán)力下放經(jīng)理人員的工作：

研究問題

制定原則

培訓(xùn)員工

提供指導(dǎo)計劃員權(quán)限銷售員權(quán)限發(fā)現(xiàn)潛在客戶知理?知己?知彼?知用請求調(diào)整計劃無查閱客戶類別計劃調(diào)整方案2004?10?22/2364需求分析的上下結(jié)合

自上而下—請各級經(jīng)理提出最頭痛，最關(guān)心的問題

自下而上—由系統(tǒng)人員描述存在問題的現(xiàn)有流程—找出流程中造成頭痛的癥結(jié)—提出能解決經(jīng)理頭痛和關(guān)心的理想業(yè)務(wù)流程—提出支持理想業(yè)務(wù)流程的信息系統(tǒng)

自上而下—各級經(jīng)理審查通過，確定目標(biāo)知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2365

根據(jù)需求制定目標(biāo)目標(biāo)是判斷成功的標(biāo)尺通過管理需求分析確定目標(biāo)目標(biāo)必須量化目標(biāo)必須上下一致、深入人心高標(biāo)準(zhǔn)定位目標(biāo)必須積極可行總體規(guī)劃，分步實施（盲目性-大忌）知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2366投資效益分析(收益)效益（開源/節(jié)流，舉例）

降低庫存量(資金占用利息)

降低超儲浪費(資金利息、報廢損失)

提高資源利用率(增加銷售收入)

減少采購成本(優(yōu)惠、減少管理費用)

提高交貨履約率(減少賠償費)

加速資金回收與周轉(zhuǎn)(資金周轉(zhuǎn)率)

減少財務(wù)差錯(壞帳損失)

規(guī)范化管理對質(zhì)量的保證(降低質(zhì)量成本)

成本控制與精確核算(明辨盈虧)

加快對市場的響應(yīng)速度(市場占有率)－－＋－－－－－ ＋知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2367資金投入（初次、日常、后續(xù)；總體擁有成本，TCO）

調(diào)研、接待、差旅費用

咨詢、培訓(xùn)等售前服務(wù)費用

軟件費用（許可證費、資料費）硬件費用（計算機、終端機、打印機、服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)施、自動識別裝置）

新建機房、添加的辦公設(shè)備

實施顧問費用（監(jiān)理服務(wù)費用）

日常維護費用（耗材、通信費用、工資獎金等）

二次開發(fā)和用戶化的費用

升級及每年支付的相關(guān)費用投資效益分析(支出)知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2368項目的有效壽命（年）凈現(xiàn)值累計值（元）－＋0現(xiàn)金流曲線回收期效益分析資金利潤率投資回收期根據(jù)投資效益分析來決定選購軟件的價位投資效益分析(回收期)知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2369制造業(yè)行業(yè)特點與軟件選型流水線(混流)離散機群連續(xù)流程批流程汽車行業(yè)整車裝配發(fā)動機鑄鍛毛坯化工行業(yè)化肥/聚乙烯洗衣粉制藥行業(yè)制劑原料藥建材行業(yè)衛(wèi)生潔具水泥塑料制品食品行業(yè)灌裝飲料發(fā)酵煙草行業(yè)卷接包煙絲機床行業(yè)緊固件機床冶金行業(yè)冶煉軋材家電行業(yè)裝配零部件紡織行業(yè)服裝化纖船舶行業(yè)錨鏈造船離散型流水線(單一)流程型知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2370制造業(yè)的需求響應(yīng)策略設(shè)計采購加工裝配發(fā)運交貨定單設(shè)計（EngineertoOrder，ETO）接單現(xiàn)貨生產(chǎn)（MaketoStock，MTS）接單定單組裝（AssembletoOrder，ATO）接單定貨生產(chǎn)（MaketoOrder，MTO）接單注意：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、營銷策略、計劃方法知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2371準(zhǔn)備好“知己”的業(yè)務(wù)流程整理出企業(yè)各項核心業(yè)務(wù)的詳細(xì)流程制定理想流程，突出改革重點請軟件商確認(rèn)（可以滿足/二次開發(fā)/┅┅）作為項目定義的附件作為交付驗收的核對文件知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2372ERP選型與實施知理?知己?知彼?知用高層管理理解ERP知彼管理咨詢知己管理咨詢管理診斷及宏觀需求分析流程分析及微觀需求分析投資效益分析選擇軟件商合作伙伴選擇實施顧問合作伙伴學(xué)醫(yī)診斷處方服藥ERP實施與評價知用知理

知彼

2004?10?22/2373軟件選型班子選型不是侃價而是尋求：解決方案和長期合作伙伴選型班子成員必須熟悉業(yè)務(wù)流程內(nèi)行看門道，外行看熱鬧知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2374選擇軟件商的出發(fā)點——自立自強真誠合作企業(yè)主體意識產(chǎn)品

功能：成熟、滿足企業(yè)需求分析、決策、優(yōu)化，適應(yīng)流程變化技術(shù)：基于Web、安全、適應(yīng)發(fā)展趨勢服務(wù)

顧問素質(zhì)：實際具體責(zé)任人文檔齊備：幫助文本、用戶手冊、培訓(xùn)教材、學(xué)習(xí)光盤等管理

既看全球，又看國內(nèi)

公司戰(zhàn)略及文化股市波動知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2375選擇軟件功能考慮的重點要素表述企業(yè)的物料流程

表述企業(yè)的資金流程表述企業(yè)的需求響應(yīng)策略表述企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)實現(xiàn)供需鏈管理—信息門戶/電子商務(wù)能夠適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)流程變動 企業(yè)/行業(yè)特點知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2376項目定義（ProjectDefinition)目標(biāo)及范圍雙方責(zé)任人員組成/項目組織溝通方法實施方法培訓(xùn)計劃工作量（天數(shù)）風(fēng)險估計及防范措施完成期限及交付費用及付款知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2377軟件選型流程了解同行業(yè)用戶的應(yīng)用情況訪問軟件公司3-5家觀摩演示(帶著問題）

訪問軟件公司的用戶用企業(yè)的數(shù)據(jù)上機操練請咨詢公司參謀（可選）篩選軟件公司1-2家專家評審（可選）洽談簽訂合同知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2378幾點忠告

在決策層未理解ERP之前，千萬不要上ERP系統(tǒng)

絕對不能讓不理解ERP的人員去選擇ERP軟件

誰選擇ERP軟件，誰負(fù)責(zé)ERP系統(tǒng)的實施

讓接受了ERP培訓(xùn)的人員去實施ERP系統(tǒng)知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2379選擇咨詢公司注意事項?從事咨詢業(yè)務(wù)的年限?公司業(yè)績?行業(yè)特長?首席顧問及行業(yè)顧問業(yè)績?

評價項目成果和工作質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)?

咨詢費計算方法?如何管理變革和業(yè)務(wù)流程重組?有無后期跟蹤?咨詢結(jié)論/知識轉(zhuǎn)移對企業(yè)的影響知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2380知理?知己?知彼?知用高層管理理解ERP知彼管理咨詢知己管理咨詢管理診斷及宏觀需求分析流程分析及微觀需求分析投資效益分析選擇軟件商合作伙伴選擇實施顧問合作伙伴學(xué)醫(yī)診斷處方服藥ERP實施與評價知用知理

知用

知理?

知己?

知彼?知用2004?10?22/2381實施ERP系統(tǒng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)——

實施要點知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2382ERP內(nèi)部集成項目實施進程前期工作

領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)MRPII/ERP

原理培訓(xùn)軟件產(chǎn)品培訓(xùn)產(chǎn)品信息工藝信息庫存信息參數(shù)設(shè)置系統(tǒng)安裝調(diào)試系統(tǒng)/需求/可行性分析需求信息原型測試培訓(xùn)最終用戶/擴大培訓(xùn)

實施準(zhǔn)備對比判別系統(tǒng)設(shè)計二次開發(fā)模擬運行二次開發(fā)切換實施鞏固提高全面實施數(shù)據(jù)準(zhǔn)備

123456硬件及系統(tǒng)員培訓(xùn)程序員培訓(xùn)選擇軟件重點部門分步實施原型模擬財務(wù)信息項目定義改進完善模擬培訓(xùn)工作準(zhǔn)則/工作規(guī)程數(shù)據(jù)理解原理需求分析選擇軟件知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2383讓ERP系統(tǒng)跑在快車道上——

優(yōu)化業(yè)務(wù)流程知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2384業(yè)務(wù)流程重組

（BusinessProcessRe-engineering,BPR）“從根本上重新思考并徹底從新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，以實現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績上，如成本、質(zhì)量、服務(wù)和響應(yīng)速度，取得突破性的進展”。

—M.Hammer&JamesChampy（1991）正確理解：

—3C

（客戶，競爭，變革）大前提，不要迷失方向

—是：思維方式，不是：改革力度知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2385經(jīng)常想想：“有什么必要一定要干我們現(xiàn)在在干的事”？

“為什么一定要用現(xiàn)在這種工作方式來干”？

“為什么一定要由這個崗位來做這件工作”？

“怎樣才能使供需鏈上的各種流，流快/流多？不要把習(xí)以為常的事當(dāng)成是理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖陆夥潘枷胱非笞吭街?知己?知彼?知用2004?10?22/2386“與重組相關(guān)的最重要的技術(shù)是ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，一種集成的軟件系統(tǒng)不僅支持單項的業(yè)務(wù)，而且支持完整的業(yè)務(wù)流程。嘗試實施ERP

系統(tǒng)的公司，如果不是事先或同步地進行業(yè)務(wù)流程重組，將會對實施地結(jié)果感到失望”。

—M.Hammer《ReengineeringtheCorporation》前言（2001）業(yè)務(wù)流程重組與ERP（Hammer教授最新論述）知理?知己?知彼?知用2004?10?22/2387知理?知己?知彼?知用ERP與業(yè)務(wù)流程重組銷售計劃生產(chǎn)廠級年計劃班組計劃車間月計劃傳統(tǒng)手工管理MRP系統(tǒng)管理銷售/市場銷售運作計劃（SOP）生產(chǎn)計劃MPS/MRP

BOM采購加工MRPMPSINV2004?10?22/2388采購訂單下達(dá)跟蹤檢驗原料庫、發(fā)料接收銷售訂單制造檢驗發(fā)貨需方供方1.

傳統(tǒng)模式供需鏈管理下的采購流程成品庫電子商務(wù)/EDI制造檢驗生產(chǎn)線（使用點）供需合作伙伴（業(yè)務(wù)流程重組）2.

供需鏈管理模式VMI運輸運輸知理?知己?知彼?知用2004?10?22/238