Employeeinvolvment員工參與管理

第二節(jié)員工參與管理01員工參與的含義02參與和參加的目的03參與與參加的有效運用04參與與參加的形式目錄壹“員工參與”和“員工參加”AEP&EI有時被當(dāng)成同義詞，可以互換使用。員工參與主要關(guān)注于員工群體或員工代表在多大程度上分享權(quán)力，以及組織規(guī)章所規(guī)定的員工群體影響企業(yè)決策的能力。員工參加是管理層推行的以自愿為基礎(chǔ)的活動，用以影響雇員態(tài)度和工作行為，它是由管理者發(fā)起的。壹雇員參與員工參加參與主體由工會推動，通過政府干預(yù)和立法進行由雇主/管理方利益推動，基于自愿，受自由市場型政府支持形式內(nèi)容多元主義，以權(quán)利為中心一元主義，以事務(wù)為中心本質(zhì)特點本質(zhì)上是集體主義本質(zhì)上是個人主義預(yù)期目的試圖通過雇員代表獲得代表權(quán)，代表可能是工會會員試圖使雇員對組織產(chǎn)生責(zé)任感和做出貢獻參與形式對大多數(shù)雇員來說是間接參與方式直接關(guān)注于員工，在很多情況下避免間接的員工討論會參與層次權(quán)力集中，目的是達(dá)到業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略上的影響以任務(wù)為中心，也關(guān)注于溝通和/或財務(wù)上的介入回憶：員工關(guān)系價值取向一元論：1．強調(diào)權(quán)威和忠誠的單一核心價值取向。認(rèn)為每一個工作場所都是一個完整、和諧的整體，不同的員工為了共同目的走到一起，作為一個團隊工作，以實現(xiàn)管理方制定的組織目標(biāo)。

2．無論是在勞動者、所有者還是管理者之間，也無論是在提供技術(shù)、知識、還是經(jīng)驗的工人之間，都沒有利益沖突。

3．管理方和被管理方都是整個“團隊”的一部分，管理者制定目標(biāo)，其他人執(zhí)行目標(biāo)。在此環(huán)境下，企業(yè)將成功實現(xiàn)其目標(biāo)，雇員也將成功地保留其工作和收入。

4．就業(yè)組織被視為一個相互合作的利益共同體。一般而言，管理者普遍持一元觀點，人力資源管理哲學(xué)強調(diào)奉獻和相互依存，其基礎(chǔ)是雇員關(guān)系的一元觀。多元論1．多元論觀點則承認(rèn)沖突，甚至認(rèn)為在工作場所沖突的存在是不可避免的。

2．認(rèn)為在任何工作環(huán)境中都存在著不同利益和信念的群體，因此，組織必須要在不同利益群體之間尋求持續(xù)的妥協(xié)，組織面對的是“一個關(guān)系復(fù)雜、緊張，必須對不同要求和主張進行控制的聯(lián)合體?！?/p>

3．多元論將組織視為一個多元社會，包含了許多不同的利益和目標(biāo)，而這些利益和目標(biāo)必須保持在某種均衡的狀態(tài)。一元論的觀點

第一，溝通失敗，即組織沒有清晰地向員工傳達(dá)其目的，或者沒有充分解釋做出調(diào)整、變化的原因；

第二，因為某些人的煽動、蠱惑或者企業(yè)在招聘階段選人不當(dāng)。

如果是溝通失敗，則可以通過增進交流加以解決；如果是后者，則要通過解雇或終止其勞動關(guān)系來解決，偶爾組織也會把管理上的困境歸于員工的不滿。

按照一元論觀點，工會的存在會分散雇員對企業(yè)的忠誠感，所以應(yīng)盡量消除或避免成立工會，以防止或制止任何沖突的產(chǎn)生。多元論的觀點工會是法律承認(rèn)的在工作場所有權(quán)代表勞動者利益的合法組織，工會不僅是勞資沖突的發(fā)起者，而且也被看作是爭議的調(diào)整者，對于調(diào)整雇員與雇主之間因確定工資產(chǎn)生的爭議，以及就業(yè)合同的談判發(fā)揮著重要作用。

通過共同確立的程序性規(guī)則可以使勞資沖突制度化，促使雙方互相讓步，達(dá)成協(xié)議，從而降低潛在沖突可能引發(fā)的破壞性。

集體談判被認(rèn)為是規(guī)范和調(diào)整勞資之間利益關(guān)系的最好形式。

“多元論體系框架的價值，在于它既關(guān)注了工會所起的決定性作用，又闡明了工會獲得合法性的基礎(chǔ)——它以代理制度為特征，代表工人參加到對日常事務(wù)的共同決定機制中來。它的價值，主要體現(xiàn)為其方法論上的意義，而不在于具體結(jié)果如何。”最早起源于十九世紀(jì)末英國的集體談判制度，內(nèi)容包括參與所有、參與管理和參與分配，并在第二次世界大戰(zhàn)后的工業(yè)民主化運動中逐步得到法律承認(rèn)。員工參與是依據(jù)企業(yè)管理過程中的“分享管理”和“機會均等”原則發(fā)展而來的，其核心是員工有權(quán)參與涉及他們自身利益問題的決策和管理。員工參與管理是工業(yè)化運動的核心和結(jié)果。1951年國際勞工大會第34屆會議通過一項工業(yè)民主決議，敦促會員國在企業(yè)中設(shè)立員工雇主共同參加的組織。員工參與的起源員工參與管理，是指組織內(nèi)部員工有權(quán)參與與其工作有關(guān)的決策，即由員工或其代表與資方代表在某一共同之利害關(guān)系領(lǐng)域內(nèi)，來共同決定企業(yè)策略和制度的行為，其目的是促進勞資和諧與企業(yè)發(fā)展。根據(jù)日本公司和美國公司的統(tǒng)計，實施參與管理可以大大提高經(jīng)濟效益，一般都可以提高50%以上，有的可以提高一倍至幾倍。增加的效益一般有三分之一作為獎勵返還給員工，三分之二成為組織增加的資產(chǎn)。員工參與和參加管理是實現(xiàn)企業(yè)勞資雙方合作的主要手段或形式。

員工參與的目的123456增進員工的獨立創(chuàng)造性和思考能力，使所有雇員對企業(yè)及其成功有強烈的責(zé)任心員工參與管理提供員工自我訓(xùn)練的機會，為所有雇員提供參與可能影響他們利益的決策的機會集思廣益，做出明智決策，幫助企業(yè)提高績效和生產(chǎn)力，利用所有雇員的知識和實際技能促進勞資關(guān)系的溝通，適應(yīng)市場的需求，并使企業(yè)前景以及其員工獲得最好的發(fā)展提高員工忠誠度，提高雇員對工作的滿意度。86%rate研究表明，對企業(yè)忠誠而且賦有工作熱情的員工，他們的工作績效通常比較高。對企業(yè)的忠誠意味著員工對企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展方向的認(rèn)同，以及對外在誘惑的拒絕。工作熱情高的員工，通常會以任務(wù)為導(dǎo)向，喜歡承擔(dān)繁重工作，實現(xiàn)工作目標(biāo)，把提高工作績效看作自我價值的實現(xiàn)。企業(yè)要提高員工的人力資本付出水平，必須確保員工對企業(yè)忠誠和對工作充滿熱情，即將員工融入到企業(yè)之中，融入到企業(yè)的整體管理環(huán)節(jié)之中，這是員工人力資本付出的前提條件，也是提高工作績效，使企業(yè)在競爭中處于不敗地位的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。參與管理的有效運用參與管理的有效運用在參與者方面（1）參與討論的主題須與工作或生活有關(guān)；（2）參與討論的有關(guān)問題對事不對人；（3）事前有充分的時間準(zhǔn)備；（4）須有參與討論的知識與能力；（5）對討論的事項或內(nèi)容負(fù)有保密義務(wù)。在管理者方面（1）參與的機會不要被少數(shù)人所獨占；（2）遵守合理的經(jīng)濟原則；（3）不影響員工權(quán)益，不損害管理者威信；（4）有效溝通；（5）在權(quán)責(zé)范圍內(nèi)實施，才能產(chǎn)生效果；（6）事前對參與者進行訓(xùn)練。實施參與管理的條件$$$$$010203就參與的成員而言，分為：（1）團體參與：主管與所有部屬相互討論，每一個成員都可以表達(dá)其意見，從事整體性、創(chuàng)造性的決策；（2）個別參與：主管就有關(guān)問題分別與有關(guān)人員溝通討論，并由部屬提出建議。就實施方式而言，分為：（1）咨詢監(jiān)督：主管就有關(guān)問題征詢員工意見，集思廣益；（2）民主監(jiān)督：任何決策均須交由團體討論，主管居于協(xié)調(diào)、指導(dǎo)的立場；（3）勞資會議：由勞資雙方各以同等代表參與，以定期集會方式共同研討有關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展及員工福利等問題；（4）提案制度：與意見箱制度類似，企業(yè)公開征求員工對工作的改進或革新建議，并予以適當(dāng)激勵。

實施參與管理的方法員工參與管理的實踐：以美國和日本為例日美人力資源管理的實踐模式X理論：天生懶惰。Y理論：人有自我管理和自我控制的愿望和能力。超Y理論：X理論并非一無是處，Y理論不一定正確。實驗結(jié)果：X理論對工人適用性高；Y理論對研究者適用性高。X理論并非一無是處，而Y理論不一定在任何條件下都比X理論優(yōu)越。美國主流管理思想建立在X理論，日本則在Y、超Y理論。012345678970年代的“日本旋風(fēng)”曾經(jīng)刺激了美國人。管理學(xué)家提出“企業(yè)文化”的概念，強調(diào)企業(yè)應(yīng)重視人的因素。1981年美國斯坦福大學(xué)教授帕斯卡爾（Pascale）和哈佛大學(xué)教授阿索斯（Athos）合著《日本企業(yè)管理藝術(shù)》一書，其中深入比較了日美管理模式的差別。美國管理側(cè)重于戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度在三個硬件，而不太重視技巧、人員、作風(fēng)與最高目標(biāo)這四個軟件。小沃特曼（Waterman）和彼得斯（Peters）的《尋求優(yōu)勢》（1982年）中，把原來的7S模式中的“最高目標(biāo)”干脆明確地改為企業(yè)的共同價值觀（SharedValue）。形成了目前已為世界管理界廣為認(rèn)同的7S模式。GE前總裁韋爾奇認(rèn)為，成長的動力來自文化因素，文化因素才是維持生產(chǎn)力成長的最終動力，也是沒有極限的動力。理論框架061234日本企業(yè)：終身雇傭制；緩慢的評價和晉升；非專業(yè)化的職業(yè)經(jīng)歷；含蓄的控制；集體的決策過程；集體負(fù)責(zé)；整體關(guān)系（Y、X理論）美國企業(yè)：短期雇傭制；迅速的評價和晉升；專業(yè)化的職業(yè)經(jīng)歷；明確的控制；個人的決策過程；個人負(fù)責(zé)；局部關(guān)系（X理論）

美國企業(yè)怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)（一）企業(yè)與員工之間要建立一種長期穩(wěn)定的關(guān)系。企業(yè)的興衰勝敗與員工休戚相關(guān)，即使企業(yè)遇到經(jīng)營困難，也不輕易裁員，而采用減少獎金津貼，縮短工時等辦法渡過難關(guān)。在這樣的企業(yè)中，員工有主人翁責(zé)任感。（二）員工要參與企業(yè)管理。管理部門在進行決策時，注意吸收下屬的建議；保證員工有參與企業(yè)決策、設(shè)計企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的權(quán)利。制度設(shè)計與制度執(zhí)行時不閉門造車。管理者與員工之間要建立良好的人際關(guān)系（三）對員工經(jīng)過長期而全面的觀察后再確定評價和晉升。在管理者與員工之間應(yīng)保持比較融洽的關(guān)系，管理人員在下達(dá)上級決策或分配工作任務(wù)時，不是發(fā)布強制性命令。要經(jīng)常接觸實際，善于與下屬溝通。了解下屬的需要，充分相信下屬能做好工作。（四）企業(yè)不僅要為員工提供良好的工作環(huán)境、創(chuàng)造良好的生活條件，而且要注意員工的成長和未來發(fā)展。給員工提供多方面的工作經(jīng)驗鍛煉的機會，對員工長期考察之后再評價等。員工參與的具體做法具體做法共同制定目標(biāo)分別承擔(dān)改善責(zé)任合理化建議民主決策制參與過程，而不是執(zhí)行結(jié)論以松下公司為例合理化建議小組，組長任期6個月，組員3月一換成立固定的改善提案評估委員會選出的提案由小組代表當(dāng)眾講解強調(diào)改善的結(jié)果持續(xù)在做，每個月都有例會合理化建議共同制定目標(biāo)上司喜歡指揮某人做某事目標(biāo)共知信息共享管理者部署行為狀況共有=目標(biāo)共知+信息共享分別承擔(dān)改善責(zé)任在下屬沒能完成目標(biāo)時，千萬千萬不要過多追究過多失敗的責(zé)任你這樣下去怎么行？又錯了，又沒完成任務(wù)？？一定要讓他承擔(dān)改善責(zé)任（已經(jīng)成為歷史了，重要的是改善，能否彌補過來）分別承擔(dān)改善責(zé)任的步驟確定再次檢討日期雙方采取具體行動找出解決問題的辦法討論問題產(chǎn)生的原因請求部屬協(xié)助解決問題以友善的態(tài)度提出問題（具體明確）例如：給其中一名員工布置了兩項任務(wù)：首先一個月內(nèi)，把公司全部員工的紙卡檔案換成IC卡，卡中既要包括員工的檔案，還包括考勤記錄，結(jié)果一個都沒完成，怎么辦1、友善的提出問題：提出問題，要具體明確，對事不對人，“這個月，你答應(yīng)要完成。。。。，結(jié)果已經(jīng)錄了多少，共有多少沒有換IC卡，多少人的檔案沒有輸入計算機”2、請求部屬協(xié)助解決問題：

“請你來的目的是想請你提出，有沒有什么更好的辦法，我能幫到你，在短期內(nèi)，迅速完成這個工作的”。當(dāng)你看到員工沒有做好事情的時候，不是責(zé)怪他，我找你來的目的，是想找來幫忙，而是請他來幫你解決問題，每個人是愿意幫助別人的，因為所有部屬任務(wù)都完成了,上司的目標(biāo)就完成了，這樣說讓他承擔(dān)失敗的壓力沒有了。3、為什么沒有完成任務(wù)：IC卡壞了，電腦不夠。。。4、找出對策：上司有能力可以幫助你，“如果我借電腦來，你可以多久完成”，“我還要借幾個人來”，“好，這個問題，我來幫幫你，我借4個人給你，能多久做完”；“那一周就差不多”。5、雙方具體行動，“明天我們在碰碰頭”，因為目前只是有解決問題的方案，并沒有解決問題，生產(chǎn)計劃部同不同意借人，現(xiàn)在并不清楚，這樣當(dāng)下屬沒有完成目標(biāo)時，是上司共同參與，承擔(dān)一部分改善責(zé)任，是共同改善。

“人不夠你去加班呀，機器不夠，去借呀。。?！边@樣下屬感覺被拋棄，沒有和上司一起解決問題。民主決策制1、制度執(zhí)行不力的真正原因很多公司抱怨執(zhí)行力差，因為他們制定的很多政策貫徹不下去獎勵處罰制度，沒有人執(zhí)行其實執(zhí)行力差往往是這些部門推托政策制定方法錯誤的借口。怎么寫出來，過程是什么呀？。。。。原因是：在政策制定過程中通常采用一廂情愿的方法，閉門造車，很少溝通民主決策制2、民主決策制的三個關(guān)鍵采用民主決策制之所以能夠提升制度的可執(zhí)行力，原因是在制度的制定過程中，讓盡可能多的人參與進來。首先應(yīng)先寫出現(xiàn)象，沒有完成任務(wù)的工資就這么領(lǐng)了，領(lǐng)了以后怎么辦，讓大家討論該怎么做。貳制定前討論原則性問題核心性問題較大爭議的問題責(zé)