2023年注冊會計師之注會公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理能力測試試卷A卷附答案

2023年注冊會計師之注會公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理能力測試試卷A卷附答案單選題（共60題）1、F公司主要生產(chǎn)經(jīng)營小型家用電器，其生產(chǎn)的產(chǎn)品雖工藝粗糙、材質(zhì)低劣、質(zhì)量較差，但價格十分低廉，主要面向低收入群體銷售。根據(jù)上述信息，不能推斷出的結(jié)論是（）。A.F公司的戰(zhàn)略屬于戰(zhàn)略鐘模型中的低值低價戰(zhàn)略B.F公司的戰(zhàn)略屬于波特基本競爭戰(zhàn)略中的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略C.F公司的戰(zhàn)略從戰(zhàn)略鐘模型角度可視為集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D.F公司實施的是一種很有生命力的戰(zhàn)略【答案】B2、偉建公司是一家生產(chǎn)企業(yè)，該公司采用集權(quán)型決策方式，由企業(yè)高層管理人員控制和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。下列各項中，不屬于集權(quán)型結(jié)構(gòu)優(yōu)點的是（）。A.易于協(xié)調(diào)各職能間的決策B.對上下溝通的形式進(jìn)行了規(guī)范C.減少了信息溝通的障礙D.危機(jī)情況下能夠做出快速決策【答案】C3、（2020年真題）建安集團(tuán)是一家上市公司，公開信息顯示該公司2016年實現(xiàn)凈利潤3.8億元。當(dāng)年該公司股價波動區(qū)間為12-22元，市盈率波動區(qū)間為6-11倍，公司以每股5元的價格向控股股東定向增發(fā)1000萬股。從掠奪性財務(wù)活動角度分析，建安集團(tuán)的上述定向增發(fā)行為屬于（）。A.內(nèi)幕交易B.掠奪性融資C.掠奪性資本運作D.超額股利【答案】B4、M國的甲航空公司專營國內(nèi)城際航線，以低成本戰(zhàn)略取得很大成功。專營H國國內(nèi)城際航線的H國乙航空公司也采用低成本戰(zhàn)略，學(xué)習(xí)甲公司的成本控制措施，在H國競爭激烈的航空市場取得了良好的業(yè)績。乙公司的基準(zhǔn)分析類型是（）。A.內(nèi)部基準(zhǔn)B.競爭性基準(zhǔn)C.一般基準(zhǔn)D.過程或活動基準(zhǔn)【答案】C5、（2020年真題）升達(dá)公司是一家控股企業(yè)，下屬多個分別主營石油化工、物流、機(jī)械制造等業(yè)務(wù)的獨立經(jīng)營的子公司。升達(dá)公司不干預(yù)子公司的戰(zhàn)略決策和業(yè)務(wù)活動，僅根據(jù)市場前景和子公司的經(jīng)營狀況做出對子公司增加或減少投資的決策。升達(dá)公司應(yīng)采取的組織結(jié)構(gòu)類型是（）。A.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)B.H型組織結(jié)構(gòu)C.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)D.M型組織結(jié)構(gòu)【答案】B6、近年來，中國公民旅游熱情高漲，出境游成為一種時尚，中國旅游產(chǎn)業(yè)處于高速發(fā)展階段。青鳥旅行社自成立以來致力于出境游業(yè)務(wù)，其市場份額位居行業(yè)首位。根據(jù)波士頓矩陣的基本原理，下列關(guān)于青鳥旅行社的說法正確的是（）。A.青鳥公司應(yīng)對出境游業(yè)務(wù)采取智囊團(tuán)或項目組形式，選拔敢于冒險的人負(fù)責(zé)B.青鳥出境游業(yè)務(wù)不需要大量投資，可實行多元化，利用剩余資金發(fā)展其他業(yè)務(wù)C.青鳥應(yīng)對出境游業(yè)務(wù)大力投資，支持其繼續(xù)發(fā)展D.青鳥應(yīng)以短期利益為目標(biāo)，投入資源達(dá)到短期利益最大化【答案】C7、（2019年真題）云飛公司最初是一家電子商務(wù)企業(yè)，后來成長為業(yè)務(wù)涵蓋網(wǎng)上商城、餐飲、酒店和物流的大型多元化公司。云飛公司的發(fā)展體現(xiàn)了公司（）。A.經(jīng)營哲學(xué)的變化B.宗旨的變化C.公司目的的變化D.戰(zhàn)略層次的變化【答案】B8、春語公司是一家日化品企業(yè)，在國慶節(jié)期間，采取第二件商品半價的方式吸引消費者。根據(jù)以上信息可以判斷春語公司采取的促銷策略屬于（）。A.廣告促銷B.營業(yè)推廣C.公關(guān)宣傳D.人員推銷【答案】B9、（2019年真題）國家出臺“每對夫妻可生育兩個子女”的政策后，少兒智能學(xué)習(xí)機(jī)制造商龍華公司預(yù)測其產(chǎn)品的市場需求將明顯增長，于是制定并實施了新的發(fā)展戰(zhàn)略，擴(kuò)大投資，提高生產(chǎn)能力，同時采用新一代智能技術(shù)實現(xiàn)產(chǎn)品升級。龍華公司外部環(huán)境分析所采用的主要方法是（）。A.五種競爭力分析B.PEST分析C.成功關(guān)鍵因素分析D.產(chǎn)業(yè)生命周期分析【答案】B10、甲公司在鋼制辦公家具制造行業(yè)小有名氣，秉持“因為不是第一，所以更加努力”的工作方針，該公司會定期在內(nèi)部公布家具行業(yè)的一流企業(yè)、直接競爭對手和同行企業(yè)優(yōu)異的業(yè)績、有效的活動、先進(jìn)的方法，以及顧客對鋼制辦公家具產(chǎn)品和服務(wù)的預(yù)期要求。此舉既明確了部門、崗位工作努力的方向，提出了工作進(jìn)取的要求，也形成了對本公司核心競爭力的定期評價。甲公司采用的這一措施，屬于評價核心競爭力方法中的（）。A.企業(yè)的自我評價B.產(chǎn)業(yè)內(nèi)部比較C.基準(zhǔn)分析D.成本驅(qū)動力和作業(yè)成本法【答案】C11、下列關(guān)于失效模式影響和危害度分析法的相關(guān)說法中，不正確的是（）。A.只能識別單個失效模式，無法同時識別多個失效模式B.可對其他風(fēng)險識別方法提供數(shù)據(jù)支持C.識別單點失效模式以及對冗余或安全系統(tǒng)的需要D.設(shè)計初期不會發(fā)現(xiàn)問題，從而增加了開支較大的設(shè)備改造【答案】D12、甲公司為上市公司A的控股母公司，其終極股東錢某同時在A上市公司擔(dān)任高管，并將相關(guān)的高額薪酬和獎金等費用分?jǐn)偟紸公司，變相地從上市公司進(jìn)行利益輸送。上述行為屬于（）。A.資產(chǎn)租用和交易活動B.商品服務(wù)交易活動C.掠奪性財務(wù)活動D.費用分?jǐn)偦顒印敬鸢浮緿13、甲公司的主營業(yè)務(wù)是生產(chǎn)、銷售體育運動器材，從去年起，該公司在保留原有業(yè)務(wù)的同時尋找新的市場機(jī)會，開發(fā)出適合個人使用的運動健康體測儀并嘗試性投放市場，該儀器可隨時把使用者在運動中的有關(guān)生物指數(shù)顯示并記錄下來，從而幫助使用者了解自己的健康狀況并選擇適當(dāng)?shù)倪\動方式，甲公司適宜采取的組織戰(zhàn)略類型是（）。A.開拓型戰(zhàn)略組織B.創(chuàng)新型戰(zhàn)略組織C.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織D.分析型戰(zhàn)略組織【答案】D14、乙公司是一家大型家電零售連鎖企業(yè)，近年來開始將觸角伸向上游環(huán)節(jié)。2009年收購了一家空調(diào)企業(yè)，對其進(jìn)行全面重組，注入巨額資金用于改善該空調(diào)企業(yè)的研發(fā)能力，希望推出與競爭對手不同的產(chǎn)品。短短幾年時間，該空調(diào)企業(yè)研發(fā)出了若干新產(chǎn)品，在市場競爭中遙遙領(lǐng)先于原有競爭對手。乙公司針對該空調(diào)企業(yè)的此種做法屬于（）。A.總體戰(zhàn)略B.職能戰(zhàn)略C.市場營銷戰(zhàn)略D.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略【答案】D15、甲是一家餐飲外賣公司，該公司運用大數(shù)據(jù)挖掘新技術(shù)，對某軟件園區(qū)的客戶訂餐行為進(jìn)行了深入調(diào)查并分析結(jié)果，針對該區(qū)域的客戶制定和實施了一套促銷方案，取得了良好效果，甲實施的競爭戰(zhàn)略是（）。A.差異化戰(zhàn)略B.藍(lán)海戰(zhàn)略C.集中化戰(zhàn)略D.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略【答案】C16、（2016年真題）M國的甲航空公司專營國內(nèi)城際航線，以低成本戰(zhàn)略取得很大成功。專營H國國內(nèi)城際航線的H國乙航空公司，也采用低成本戰(zhàn)略，學(xué)習(xí)甲公司的成本控制措施，在H國競爭激烈的航空市場取得了良好的業(yè)績。乙公司的基準(zhǔn)分析類型是（）。A.內(nèi)部基準(zhǔn)B.競爭性基準(zhǔn)C.一般基準(zhǔn)D.過程或活動基準(zhǔn)【答案】C17、（2020年真題）慶云公司是國內(nèi)一家研發(fā)、生產(chǎn)抗癌藥品的企業(yè)。面對M國F公司生產(chǎn)的療效和安全性更高的同類藥品被越來越多的患者接受，慶云公司將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為與F公司合作研發(fā)新一代抗癌藥品，并銷售F公司的產(chǎn)品，取得比轉(zhuǎn)型前更好的經(jīng)營業(yè)績。慶云公司采取的風(fēng)險管理策略是（）。A.風(fēng)險轉(zhuǎn)移B.風(fēng)險規(guī)避C.風(fēng)險補(bǔ)償D.風(fēng)險轉(zhuǎn)換【答案】B18、受房地產(chǎn)市場等各種不確定性因素的影響，家裝行業(yè)的發(fā)展進(jìn)入了一個新階段。甲家裝公司從定性和定量的角度，按照很好、較好、一般、較差4種不同的假設(shè)條件，預(yù)測了本公司本年度將面臨的各種不確定因素以及由此給公司帶來的各種不同后果。下列關(guān)于甲家裝公司采用的風(fēng)險管理技術(shù)與方法的說法中，正確的是（）。A.采用的是敏感性分析法B.該方法是一種簡單的定性方法，直觀明了C.該方法對于未來變化不大的情況能夠給出比較精確的模擬結(jié)果D.該方法可以清晰地為風(fēng)險分析指明方向【答案】C19、A國一家旅游公司想增加C國的旅游項目，而當(dāng)其了解了C國簽證制度后，發(fā)現(xiàn)C國的簽證制度對A國的要求異常嚴(yán)格，立即放棄了這一打算。A國該旅游公司面對利益矛盾與沖突時采取的策略是（）。A.對抗B.和解C.合作D.規(guī)避【答案】D20、太奇公司是一家生產(chǎn)飲料的外資企業(yè)，該公司薪酬結(jié)構(gòu)由基本工資、津貼和福利構(gòu)成，其薪酬水平是國內(nèi)飲料行業(yè)公司的3倍。太奇公司采用的薪酬水平策略是（）。A.混合型策略B.滯后型策略C.匹配型策略D.領(lǐng)先型策路【答案】D21、L公司的L品牌是全國知名的辣醬品牌，在業(yè)內(nèi)享有較高的市場地位，且面臨的競爭壓力不大。L公司決定擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，將L品牌辣醬推向國際市場。結(jié)合上述信息，從戰(zhàn)略選擇角度看，L公司的戰(zhàn)略屬于（）。A.防御者B.躲閃者C.擴(kuò)張者D.抗衡者【答案】C22、連續(xù)十一年穩(wěn)居世界家電第一品牌的波爾公司，致力于在生產(chǎn)技術(shù)上做出改變，通過從國外不斷引進(jìn)世界先進(jìn)的生產(chǎn)線，不僅降低了生產(chǎn)成本，而且極大地提高了生產(chǎn)效率。目前，波爾公司因業(yè)務(wù)發(fā)展需要招聘新員工。從人力資源獲取策略角度看，波爾公司甄選新員工的方法應(yīng)是（）。A.心理測試B.多重方法C.簡歷和面試為主D.素質(zhì)測試【答案】C23、（2020年真題）國內(nèi)大型制冷設(shè)備制造商西奧公司擬在歐洲N國建立生產(chǎn)基地并雇傭當(dāng)?shù)夭僮鲉T工。當(dāng)?shù)弥狽國勞動者工資水平高且經(jīng)常在工會支持下提出增加福利的要求后，西奧公司修改了投資和建設(shè)方案，所需操作員工全部由機(jī)器人代替。西奧公司在戰(zhàn)略決策與實施過程中的行為方式是（）。A.規(guī)避B.折中C.對抗D.協(xié)作【答案】A24、轎車生產(chǎn)企業(yè)華美公司起步初期，國內(nèi)汽車市場基本被跨國巨頭公司瓜分殆盡。華美公司生存和發(fā)展的唯一途徑就是走低價值路線，過去國內(nèi)汽車市場一直流傳一句話“賣一高檔車賺一中檔車，賣一低檔車只能賺一輛自行車”。華美公司轎車在入市時只是一般低檔車價格的1/2，利潤微薄可想而知，依據(jù)基本戰(zhàn)略的“戰(zhàn)略鐘”分析，華美當(dāng)時競爭戰(zhàn)略是（）。A.集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.失敗戰(zhàn)略C.混合戰(zhàn)略D.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略【答案】A25、甲是一家復(fù)印機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，隨著公司的發(fā)展壯大，公司的口號從“我們生產(chǎn)復(fù)印機(jī)”向“我們提高辦事效率”轉(zhuǎn)變，還增加了各種文件處理產(chǎn)品和相應(yīng)的服務(wù)，從甲公司業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變來看，體現(xiàn)的是（）。A.公司使命的轉(zhuǎn)變B.公司宗旨的轉(zhuǎn)變C.公司目標(biāo)的轉(zhuǎn)變D.公司經(jīng)營哲學(xué)的轉(zhuǎn)變【答案】B26、甲公司是國內(nèi)一家大型品牌折扣連鎖賣場。經(jīng)過13年的發(fā)展，甲公司在北京已經(jīng)擁有8家實體門店。近兩年，隨著更多消費者的“屏幕轉(zhuǎn)移”，開始利用碎片化時間在手機(jī)等移動設(shè)備上進(jìn)行購物，甲公司也抓住這一消費行為變化的契機(jī)，啟動了對全渠道零售的戰(zhàn)略布局。為此甲公司集中各部門的經(jīng)營骨干組成項目小組對該方案進(jìn)行評估。項目小組在評估時主要關(guān)注了該方案的收益、風(fēng)險，以及企業(yè)目前和未來可能需要的資源。根據(jù)上述信息可以判斷，甲公司進(jìn)行戰(zhàn)略方案評估時主要依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)是（）。A.可行性標(biāo)準(zhǔn)B.盈利性標(biāo)準(zhǔn)C.適宜性標(biāo)準(zhǔn)D.可接受性標(biāo)準(zhǔn)【答案】A27、下列各項中可以形成企業(yè)核心競爭力資源的是（）。A.設(shè)計很好的企業(yè)網(wǎng)站B.高薪聘請專業(yè)會計人員C.建立獨特的企業(yè)文化D.購買先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)【答案】C28、振華公司是一家家電生產(chǎn)銷售企業(yè)。該公司自2018年啟動“振華服務(wù)包計劃”，為購買“服務(wù)包”的消費者提供延長保期內(nèi)故障包修、維修費包免、難修復(fù)包換的“新三包”服務(wù)，在制造企業(yè)或國家規(guī)定的產(chǎn)品保修期之外，通過延長家電產(chǎn)品的保修期，全面提升家電維修保障服務(wù)水平。振華公司實施的公司總體戰(zhàn)略類型是（）。A.差異化戰(zhàn)略B.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略C.市場營銷戰(zhàn)略D.市場開發(fā)戰(zhàn)略【答案】B29、與傳統(tǒng)的企業(yè)或古典企業(yè)相比，下列屬于公司制企業(yè)具有的特點的是（）。A.無限責(zé)任制B.股東財產(chǎn)所有權(quán)與企業(yè)控制權(quán)的分離C.公司的有限生命D.實現(xiàn)多元化經(jīng)營不可行【答案】B30、博遠(yuǎn)公司是一家上市公司，其在董事會下設(shè)有風(fēng)險管理委員會。下列各項中，屬于風(fēng)險管理委員會職責(zé)的是（）。A.督導(dǎo)企業(yè)風(fēng)險管理文化的培育B.負(fù)責(zé)組織建立風(fēng)險管理信息系統(tǒng)C.批準(zhǔn)重大決策的風(fēng)險評估報告D.提交全面風(fēng)險管理年度報告【答案】D31、傳統(tǒng)制造企業(yè)方達(dá)公司認(rèn)為企業(yè)風(fēng)險是未來的不確定性對企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)的影響。理解這個定義需要把握以下幾個方面，這幾個方面不包括（）。A.企業(yè)風(fēng)險與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)B.風(fēng)險是一系列可能發(fā)生的結(jié)果，而不能簡單地理解為最有可能的結(jié)果C.風(fēng)險具有客觀性、沒有主觀性D.風(fēng)險總是與機(jī)遇并存【答案】C32、（2017年真題）思達(dá)集團(tuán)原是一家房地產(chǎn)企業(yè)。2016年，思達(dá)集團(tuán)以銀行貸款為主要資金來源，開始大舉并購一些發(fā)達(dá)國家的酒店和娛樂、體育健身等方面的業(yè)務(wù)。最近，思達(dá)集團(tuán)由于收購規(guī)模過大，資金出現(xiàn)短缺。同時銀行收緊了銀根，不再向思達(dá)集團(tuán)發(fā)放貸款。因此，思達(dá)集團(tuán)被迫中止了收購活動，并為彌補(bǔ)資金漏洞出售了一些已購的業(yè)務(wù)。根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號——發(fā)展戰(zhàn)略》，思達(dá)集團(tuán)在制定和實施發(fā)展戰(zhàn)略方面存在的主要風(fēng)險是（）。A.發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位B.發(fā)展戰(zhàn)略過于激進(jìn)，脫離企業(yè)實際能力或偏離主業(yè)C.發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動D.缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略【答案】B33、甲公司以客戶需求為導(dǎo)向，涵蓋從田間到餐桌，即從農(nóng)產(chǎn)品原料到終端消費品，包括種植、倉儲物流、貿(mào)易、加工、養(yǎng)殖屠宰、食品制造與營銷等多個環(huán)節(jié)，通過對全產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)管理和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的有效掌控以及各產(chǎn)業(yè)鏈之間的有機(jī)協(xié)同，形成整體核心競爭力，奉獻(xiàn)安全、營養(yǎng)、健康的食品，實現(xiàn)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。該公司采取的總體戰(zhàn)略類型屬于（）。A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.橫向一體化戰(zhàn)略D.縱向一體化戰(zhàn)略【答案】D34、（2020年真題）建安集團(tuán)是一家上市公司，公開信息顯示該公司2016年實現(xiàn)凈利潤3.8億元。當(dāng)年該公司股價波動區(qū)間為12-22元，市盈率波動區(qū)間為6-11倍，公司以每股5元的價格向控股股東定向增發(fā)1000萬股。從掠奪性財務(wù)活動角度分析，建安集團(tuán)的上述定向增發(fā)行為屬于（）。A.內(nèi)幕交易B.掠奪性融資C.掠奪性資本運作D.超額股利【答案】B35、根據(jù)波特的價值分析理論，下列屬于企業(yè)支持活動（輔助活動）的是（）。A.聘請咨詢公司實施廣告策略B.物流配送產(chǎn)品C.通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行廣告宣傳D.生產(chǎn)設(shè)備維修【答案】A36、甲公司計劃通過設(shè)立合資企業(yè)的形式進(jìn)入某發(fā)展中國家乙國，并進(jìn)行了宏觀環(huán)境分析：（1）乙國近年來GDP穩(wěn)定增長；（2）乙國匯率波動較大；（3）乙國政府鼓勵外國企業(yè)來本國進(jìn)行投資；（4）乙國人民的生活方式與我國有很大的相似之處。甲公司進(jìn)行宏觀環(huán)境分析的因素不包括（）。A.政治和法律環(huán)境B.經(jīng)濟(jì)環(huán)境C.社會和文化環(huán)境D.技術(shù)環(huán)境【答案】D37、國際金融危機(jī)令諸多國內(nèi)重點企業(yè)都面臨著市場萎縮、訂貨下降、利潤減少等困局。面對挑戰(zhàn)，SG集團(tuán)通過改變裝備制造業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)增長方式，在提供產(chǎn)品的基礎(chǔ)上實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，使企業(yè)從低端走向高端；并在鞏固傳統(tǒng)市場的基礎(chǔ)上，大力拓展新興市場，在種種努力下成功讓企業(yè)緊緊抓住了新的發(fā)展機(jī)遇?！爱a(chǎn)能過剩、低成本競爭和技術(shù)門檻降低等惡性循環(huán)，遲早會造成企業(yè)發(fā)展的瓶頸”，對市場節(jié)奏異常敏感的SG集團(tuán)董事長很早便意識到了這一點。為此，他在SG集團(tuán)產(chǎn)業(yè)升級的過程中進(jìn)行資源“加減法”：將非核心的、低附加值的制造環(huán)節(jié)放棄，交由市場去配套；同時加強(qiáng)高端價值鏈建設(shè)，通過服務(wù)的延伸，開拓新的市場和領(lǐng)域。在這“一加一減”之中，SG集團(tuán)找到了新的增長點。SG集團(tuán)沒有體現(xiàn)的戰(zhàn)略管理特征是（）。A.綜合性管理B.高層次管理C.動態(tài)性管理D.靜態(tài)性管理【答案】A38、（2018年真題）貝樂玩具公司成立十年來，生產(chǎn)和經(jīng)營規(guī)模逐步擴(kuò)大，玩具產(chǎn)品的品種不斷增加。為了提髙工作效率并實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，該公司應(yīng)采用的組織結(jié)構(gòu)是（）。A.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)B.M型組織結(jié)構(gòu)C.職能制組織結(jié)構(gòu)D.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)【答案】C39、（2017年真題）宏遠(yuǎn)海運公司為了加強(qiáng)對損失事件的管理成立了一家附屬機(jī)構(gòu)，這家附屬機(jī)構(gòu)的職責(zé)是用母公司提供的資金建立損失儲備金，并為母公司提供保險。宏遠(yuǎn)海運公司管理損失事件的方法屬于（）。A.專業(yè)自保B.保險C.損失融資D.風(fēng)險資本【答案】A40、原色公司是一家新成立的高新技術(shù)企業(yè)，在成立之初，公司管理層制定了嚴(yán)格的全面風(fēng)險管理制度。原色公司在實施全面風(fēng)險管理過程中，采用定性與定量相結(jié)合的方法，按照風(fēng)險發(fā)生的可能性及其影響程度等，對識別的風(fēng)險進(jìn)行分析和排序，并確定關(guān)注的重點和優(yōu)先控制的風(fēng)險。根據(jù)我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，該公司的上述做法涉及的內(nèi)部控制要素是（）。A.內(nèi)部環(huán)境B.控制活動C.風(fēng)險評估D.信息與溝通【答案】C41、棕櫚油在國內(nèi)完全是依賴進(jìn)口的植物油品種。2010年10月10日，國內(nèi)某棕櫚油貿(mào)易商，以8223元/噸的進(jìn)口成本價與馬來西亞供貨商簽訂了1萬噸訂貨合同。由于從訂貨到裝船運輸再到國內(nèi)港口的時間預(yù)計還要35天左右。于是，該貿(mào)易商于10月10日在國內(nèi)棕櫚油期貨市場賣出12月棕櫚油合約1000手進(jìn)行保值，成交均價為8290元/噸。到11月15日，進(jìn)口棕櫚油到港卸貨完畢，該貿(mào)易商賣出1萬噸棕櫚油現(xiàn)貨，價格為7950元/噸；同時在期貨市場上買入1000手12月棕櫚油合約進(jìn)行平倉，成交均價為7900元/噸。該貿(mào)易商的這種做法屬于（）。A.風(fēng)險對沖B.風(fēng)險規(guī)避C.風(fēng)險轉(zhuǎn)移D.風(fēng)險轉(zhuǎn)換【答案】A42、甲服裝公司原來經(jīng)營專為高檔消費群體的“向陽”牌服裝，在該市場獲得成功后，又以該品牌進(jìn)入中檔服裝消費市場，這一產(chǎn)品組合策略屬于（）。A.產(chǎn)品向上延伸B.產(chǎn)品大類現(xiàn)代化C.擴(kuò)大產(chǎn)品組合D.產(chǎn)品向下延伸【答案】D43、（2019年真題）智達(dá)公司是一家計算機(jī)制造企業(yè)。為了減少庫存，公司對生產(chǎn)過程實施訂單管理。生產(chǎn)部門依據(jù)銷售部門提供的客戶訂購的產(chǎn)品數(shù)量安排檔期生產(chǎn)。智達(dá)公司的生產(chǎn)運營戰(zhàn)略所涉及的主要因素是（）。A.種類B.批量C.需求變動D.可見性【答案】C44、乙公司在對某投資對象國家進(jìn)行考察時，發(fā)現(xiàn)該國近年來通貨膨脹率居高不下，給企業(yè)運營帶來了不小的壓力，因此決定推遲針對該國的直接投資。這表明該公司在進(jìn)行決策時考慮了（）。A.經(jīng)濟(jì)因素B.技術(shù)因素C.法律和政治因素D.文化因素【答案】A45、農(nóng)全公司是一家生產(chǎn)乳制品的企業(yè)。農(nóng)全公司的投資報酬率、銷售利潤率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)均比同行業(yè)其他企業(yè)高，則說明該公司具有較強(qiáng)的（）。A.產(chǎn)品收益性B.籌集資金的能力C.使用和管理資金的能力D.產(chǎn)品市場地位【答案】C46、下列選項中屬于風(fēng)險規(guī)避的是（）。A.甲公司將其應(yīng)收客戶100萬元貸款向某投行以不附追索權(quán)的方式進(jìn)行保理B.從國外進(jìn)口相關(guān)的原材料，這樣可以用外幣支付采購貨款，抵消部分人民幣升值帶來的影響C.丙公司停止生產(chǎn)可能存在安全隱患的產(chǎn)品D.丁公司每年按照一定的比例計提風(fēng)險準(zhǔn)備金【答案】C47、萬青股份有限公司是一家專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)。該企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人王某，在任職期間憑借出色的戰(zhàn)略創(chuàng)新能力在業(yè)內(nèi)打響了名號，他提出的“弱化個人作用，強(qiáng)調(diào)制度作用”的理念得到了眾多企業(yè)的認(rèn)可，一時間聲名遠(yuǎn)播，多家企業(yè)伸出橄欖枝想要高薪聘請他。根據(jù)上述信息判斷，這體現(xiàn)了外部治理機(jī)制中的（）。A.經(jīng)理人市場B.產(chǎn)品市場C.資本市場D.內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制【答案】A48、下列各項關(guān)于企業(yè)全面風(fēng)險管理的說法，錯誤的是（）。A.全面風(fēng)險管理主動將風(fēng)險管理作為價值中心B.全面風(fēng)險管理既管理純粹風(fēng)險也管理機(jī)會風(fēng)險C.全面風(fēng)險管理主要由財務(wù)會計和內(nèi)部審計等部門負(fù)責(zé)D.全面風(fēng)險管理的焦點在所有利益相關(guān)者的共同利益最大化上【答案】C49、對于一些產(chǎn)品或服務(wù)，消費者總是希望能夠就近獲取，例如，快餐、超市、農(nóng)貿(mào)市場等。王女士通過創(chuàng)業(yè)建立了一家連鎖洗衣企業(yè)。其在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時需謹(jǐn)防的戰(zhàn)略陷阱是（）。A.尋求產(chǎn)業(yè)支配地位B.提高產(chǎn)品差異化程度C.專注于產(chǎn)業(yè)中的一部分特色用戶D.在產(chǎn)業(yè)發(fā)展變化中占據(jù)主動地位【答案】A50、甲、乙公司存在有長達(dá)幾十年的合作關(guān)系，2019年甲公司為乙公司的一筆銀行貸款提供了擔(dān)保。2020年，乙公司經(jīng)營逐漸走下坡路，財務(wù)開始出現(xiàn)問題，甲公司覺得乙公司的困難屬于暫時的，并沒有要求簽訂反擔(dān)保合同。2021年，甲公司被銀行起訴，要求支付為乙公司擔(dān)保的1000萬元；根據(jù)判決，甲公司承擔(dān)了其擔(dān)保的債務(wù)本息。根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號——擔(dān)保業(yè)務(wù)》結(jié)合上述信息，甲公司為乙公司提供擔(dān)保沒有防范的風(fēng)險是（）。A.對擔(dān)保申請人的資信狀況調(diào)查不深。審批不嚴(yán)或越權(quán)審批，可能導(dǎo)致企業(yè)擔(dān)保決策失誤或遭受欺詐B.對被擔(dān)保人出現(xiàn)財務(wù)困難或經(jīng)營陷入困境等狀況監(jiān)控不力，應(yīng)對措施不當(dāng)，可能導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)法律責(zé)任C.擔(dān)保過程中存在舞弊行為，可能導(dǎo)致經(jīng)辦審批等相關(guān)人員涉案或企業(yè)利益受損D.對與反擔(dān)保有關(guān)的資產(chǎn)狀況未進(jìn)行及時、準(zhǔn)確的評估，可能導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)較大的財產(chǎn)損失【答案】B51、佳美公司是一家全國性家電零售連鎖企業(yè)，在國內(nèi)一、二線城市擁有近百家大型連鎖商城，是國內(nèi)外眾多家電品牌廠家在中國的最大銷售商。2019年，該公司并購了國內(nèi)另一家著名的家電零售連鎖企業(yè)恒興公司，銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展到全國三分之二以上的城市和部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)，市場占有率提高了20%，進(jìn)一步鞏固了其行業(yè)領(lǐng)先地位。佳美公司實施上述并購的動機(jī)是（）。A.避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場機(jī)會B.實現(xiàn)資源互補(bǔ)C.避免經(jīng)營風(fēng)險D.克服企業(yè)負(fù)外部性，增強(qiáng)對市場的控制力【答案】D52、法國電信于2000年斥資432億歐元收購了英國第三大移動運營商Orange公司的全部股票，并把自己原來的移動電話業(yè)務(wù)歸并于Orange品牌下，成為僅次于英國Vodafone公司的歐洲第二大移動通信公司，這屬于（）。A.橫向一體化戰(zhàn)略B.縱向一體化戰(zhàn)略C.穩(wěn)定戰(zhàn)略D.密集型戰(zhàn)略【答案】A53、（2012年真題）迅馳電梯公司是世界上最大的電梯、自動扶梯和自動走道的制造、安裝和服務(wù)公司。2003年公司總裁鮑博在主持公司年度會議時，為迅馳電梯公司提出了一個愿景：超越自己，在提供卓越服務(wù)方面成為世界范圍內(nèi)所有公司——不僅僅是電梯公司——公認(rèn)的領(lǐng)袖。為了追求服務(wù)卓越，迅馳電梯公司未來的參照標(biāo)準(zhǔn)是像UPS這樣具有類似核心業(yè)務(wù)的公司。從基準(zhǔn)分析方法判斷，鮑博的觀點是基于（）。A.競爭性基準(zhǔn)B.過程或活動基準(zhǔn)C.一般基準(zhǔn)D.顧客基準(zhǔn)【答案】B54、甲公司是一家玩具生產(chǎn)企業(yè)，1998年以來，該公司依靠其成本優(yōu)勢將產(chǎn)品成功打入了東南亞、歐洲和北美市場。去年，為了進(jìn)入F國市場，甲公司在該國第二大城市經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)建設(shè)成立了一家工廠，并順利將其產(chǎn)品銷往F國各地。甲公司采取的戰(zhàn)略類型是（）。A.市場開發(fā)B.產(chǎn)品開發(fā)C.市場滲透D.相關(guān)多元化【答案】A55、下列關(guān)于研究與開發(fā)的戰(zhàn)略的說法中錯誤的是（）。A.研發(fā)戰(zhàn)略可以單獨進(jìn)行B.研究與開發(fā)（簡稱研發(fā)）被定義為組織層面的企業(yè)創(chuàng)新C.應(yīng)用型研究是指具有明顯的商業(yè)用途或?qū)嶋H目的的研究D.開發(fā)型研究是指在開始商業(yè)生產(chǎn)運作之前利用現(xiàn)有的科學(xué)技術(shù)知識來生產(chǎn)新產(chǎn)品或系統(tǒng)【答案】A56、W公司由甲、乙兩位合伙人創(chuàng)立，主要從事管理咨詢服務(wù)。雙方約定，甲負(fù)責(zé)公司日常業(yè)務(wù)決策，而重大事務(wù)則須由甲、乙兩人同時決策。公司目前擁有員工18人，受甲直接指揮。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司采取的組織結(jié)構(gòu)屬于（）。A.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)【答案】A57、根據(jù)公司治理相關(guān)理論，下列不屬于經(jīng)理人違背忠誠義務(wù)導(dǎo)致內(nèi)部人控制問題的主要表現(xiàn)是（）。A.大量負(fù)債B.財務(wù)杠桿過度保守C.盲目過度投資D.資產(chǎn)轉(zhuǎn)移【答案】B58、（2020年真題）本植公司是一家面向全球的車內(nèi)飾生產(chǎn)商。該公司根據(jù)不同國家和地區(qū)的消費者是崇尚傳統(tǒng)還是追求時尚來為他們設(shè)計、生產(chǎn)具有不同風(fēng)格和質(zhì)地的產(chǎn)品。本植公司對消費者市場的細(xì)分屬于（）。A.地理細(xì)分B.心理細(xì)分C.行為細(xì)分D.人口細(xì)分【答案】B59、華信公司是一家國內(nèi)汽車生產(chǎn)企業(yè)。近年來，新能源汽車產(chǎn)業(yè)及市場迅猛增長，華信公司決定進(jìn)入新能源汽車制造領(lǐng)域。為了避開技術(shù)壁壘，抓住市場機(jī)遇，華信公司并購了國內(nèi)一家新能源汽車生產(chǎn)商。華信公司的上述行為屬于（）。A.職能戰(zhàn)略B.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略C.總體戰(zhàn)略D.集中化戰(zhàn)略【答案】C60、經(jīng)理人對股東負(fù)有忠誠、勤勉的義務(wù)，然而由于委托代理問題和缺乏足夠的監(jiān)督，經(jīng)理人在經(jīng)營管理中通常會違背忠誠和勤勉義務(wù)。下列屬于違背忠誠義務(wù)表現(xiàn)的是（）。A.工資、獎金等收入增長過快，侵占利潤B.敷衍偷懶不作為C.財務(wù)杠桿過度保守D.經(jīng)營過于穩(wěn)健、缺乏創(chuàng)新【答案】A多選題（共30題）1、（2020年真題）突發(fā)的XG疫情，讓原定的開學(xué)不斷延后，連2020年的高考也延期一個月舉行。在“停課不停學(xué)”的呼吁下，流量蜂擁而至。與線下教育陷入停滯不同，線上教育在近期呈現(xiàn)爆發(fā)式增長。線下教育機(jī)構(gòu)紛紛試水加入線上教育大潮，對于線下機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型所面臨的發(fā)展障礙包括（）。A.線上開課，并非一塊屏幕，技術(shù)是首要的關(guān)卡B.線上教育的前期投入資金很大C.能夠駕馭線上課程的師資不多，面授教師面臨轉(zhuǎn)型難D.轉(zhuǎn)型面臨很大不確定性，擔(dān)心失去線下良好聲譽(yù)【答案】ABCD2、佳樂公司是一家女裝零售商。每年立秋一過，夏裝就開始清倉，以“買一贈一”的方式吸引消費者前來搶購。同時，在店面顯眼的位置上擺放當(dāng)季款式最流行、新穎的薄款秋裝，當(dāng)然價格也比較高。本案例中佳樂公司針對女裝的定價策略有（）。A.地理差價策略B.折扣與折讓策略C.滲透定價法D.撇脂定價法【答案】BD3、下列屬于企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略定位方法的有（）。A.成為向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)B.成為向市場推出替代產(chǎn)品的企業(yè)C.成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者D.成為成功產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)者【答案】ACD4、國內(nèi)衛(wèi)浴產(chǎn)品企業(yè)可分為兩類：一類是知名國際名牌企業(yè)，其產(chǎn)品實現(xiàn)了功能性和外觀時尚性的完美結(jié)合，但研發(fā)和投資成本都很大，產(chǎn)品價格高；第二類是國內(nèi)老品牌企業(yè)，其產(chǎn)品的功能性和外觀性都與國際品牌有較大差距，價格也顯著低于國際品牌產(chǎn)品。有專家建議，在激烈的競爭中第二類企業(yè)應(yīng)當(dāng)增強(qiáng)售后服務(wù)功能以提升競爭力，因為國內(nèi)各類企業(yè)都沒有對該功能給予應(yīng)有的重視。依據(jù)戰(zhàn)略群組分析理論，下列各項中，對專家建議理解正確的有（）。A.了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點B.了解各戰(zhàn)略群組之間的移動障礙C.了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況D.運用戰(zhàn)略群組分析發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會【答案】ABCD5、分析企業(yè)運營風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)至少收集與該企業(yè)、本行業(yè)相關(guān)的信息，其中包括（）。A.企業(yè)風(fēng)險管理的現(xiàn)狀和能力B.潛在競爭者、競爭者及其主要產(chǎn)品、替代品情況C.期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)曾發(fā)生或易發(fā)生失誤的流程和環(huán)節(jié)D.新市場開發(fā)、市場營銷策略【答案】ACD6、為了應(yīng)對外部市場激烈的競爭，A公司通過戰(zhàn)略分析，確定下一步企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，下列各項中，屬于企業(yè)常用的戰(zhàn)略分析工具的有（）。A.波士頓矩陣B.通用矩陣C.內(nèi)插法D.SWOT分析【答案】ABD7、（2014年真題）甲公司服裝事業(yè)部的經(jīng)營持續(xù)嚴(yán)重虧損，2014年初，甲公司決定關(guān)閉服裝事業(yè)部并進(jìn)行清算。消息一傳出，立即引發(fā)了職工的抗議，當(dāng)?shù)卣蠹坠揪吐毠ぱa(bǔ)償和重新安置提出方案。甲公司股東則擔(dān)心其服裝生產(chǎn)線專用性程度高難以對外出售。甲公司關(guān)閉服裝事業(yè)部碰到的退出障礙有（）。A.退出成本B.固定資產(chǎn)的專用性程度C.感情障礙D.政府和社會約束【答案】ABCD8、A公司是一家以創(chuàng)新為中心的糧食食品公司。該公司看準(zhǔn)開發(fā)大米系列食品的現(xiàn)有市場的潛力，在原有方便米粉的基礎(chǔ)上，研制了方便米片、精米點心和大米膨化食品。則A公司采取的密集型戰(zhàn)略的適用情況包括（）。A.企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度B.企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段C.企業(yè)具有較強(qiáng)的研究與開發(fā)能力D.可以充分利用企業(yè)對市場的了解【答案】ABC9、Y證券公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)章程，建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則，明確決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責(zé)權(quán)限，形成科學(xué)有效的職責(zé)分工和制衡機(jī)制；同時建立舉報投訴制度和舉報人保護(hù)制度，設(shè)置舉報專線，明確舉報投訴處理程序、辦理時限和辦結(jié)要求，確保舉報、投訴成為企業(yè)有效掌握信息的重要途徑。根據(jù)我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，該公司的上述做法涉及的內(nèi)部控制要素有（）。A.控制環(huán)境B.風(fēng)險評估C.信息與溝通D.控制活動【答案】AC10、下列關(guān)于企業(yè)全面風(fēng)險管理特征的表述中，正確的有（）。A.使用系統(tǒng)的、規(guī)范的方法，以確保所有的風(fēng)險都得到識別B.主要運用于企業(yè)的日常風(fēng)險管理層面C.對企業(yè)所有風(fēng)險進(jìn)行管理D.由風(fēng)險管理專業(yè)人才實施專業(yè)化管理【答案】ACD11、隨著國家各項環(huán)保政策的出臺，新能源汽車產(chǎn)業(yè)開始興起。但同時，該產(chǎn)業(yè)的企業(yè)也面臨著一些挑戰(zhàn)：新能源汽車的運營模式、行業(yè)規(guī)范和服務(wù)體系等方面無法仿照傳統(tǒng)燃油汽車，存在諸多不確定性；新能源汽車供應(yīng)鏈處于初建期，企業(yè)原材料、零部件及其他供給不足；新能源汽車技術(shù)尚不成熟，服務(wù)設(shè)施尚不完善。作為新興產(chǎn)業(yè)，新能源汽車行業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的共同特征包括（）。A.技術(shù)的不確定性B.戰(zhàn)略的不確定性C.首次購買者D.成本的迅速變化【答案】ABD12、Y公司是一家生產(chǎn)智能化產(chǎn)品的企業(yè)。近期為推出最新的智能家居產(chǎn)品，Y公司成立了一個項目小組。該小組成員是從各個職能部門抽調(diào)出來的，每個成員既受原職能部門主管領(lǐng)導(dǎo)，又受現(xiàn)項目組主管領(lǐng)導(dǎo)。在推出新品后，項目組成員需回到原來職能部門中繼續(xù)工作。Y公司采取的組織結(jié)構(gòu)類型的特點有（）。A.實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術(shù)的相互交融B.容易使管理者之間產(chǎn)生沖突C.能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項目D.可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰【答案】ABCD13、企業(yè)在經(jīng)營過程中，可能受某種原因影響而采用收縮戰(zhàn)略，下列屬于被動原因中的外部原因的有（）。A.由于競爭對手的高薪誘惑，甲公司的核心人才流失，使得其競爭優(yōu)勢大為降低，不得不從擴(kuò)張改為收縮B.由于政府的限購令，使原來快速增長的房地產(chǎn)行業(yè)出現(xiàn)拐點，乙房地產(chǎn)公司于是采用收縮戰(zhàn)略C.丙公司由于過分高估市場，在擴(kuò)張過程中發(fā)現(xiàn)沒有達(dá)到預(yù)期效果，且已經(jīng)無力支持快速的增長，管理層決定糾正之前的戰(zhàn)略，進(jìn)行收縮防御D.由于電子商務(wù)的崛起，部分實體店深受影響，不得不縮小規(guī)?！敬鸢浮緽D14、根據(jù)我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，企業(yè)識別外部風(fēng)險，應(yīng)當(dāng)關(guān)注下列因素（）。A.法律法規(guī)、監(jiān)管要求等法律因素B.營運安全、環(huán)境保護(hù)等安全環(huán)保因素C.安全穩(wěn)定、社會信用、教育水平等社會因素D.技術(shù)進(jìn)步、工藝改進(jìn)等科學(xué)技術(shù)因素【答案】ACD15、Kindle是亞馬遜公司開發(fā)的一款電子閱讀器，截至2019年6月已經(jīng)開發(fā)了十代產(chǎn)品。在Kindle發(fā)布前，消費者只能閱讀紙質(zhì)書籍，攜帶非常不便。亞馬遜敏銳地發(fā)現(xiàn)了這個問題，認(rèn)為電子書的市場巨大，于是就推出了第一代的電子閱讀器Kindle，以低于紙質(zhì)書籍的價格銷售書籍的電子版權(quán)，一時間Kindle風(fēng)靡全球，引領(lǐng)了電子閱讀器的發(fā)展。同時。亞馬遜也觀察到了與讀書互補(bǔ)的讀書筆記領(lǐng)域，提供了一個線上的讀書交流平臺。獲得了廣泛的好評。根據(jù)藍(lán)海戰(zhàn)略，亞馬遜重建市場邊界的路徑有()。A.審視他擇產(chǎn)業(yè)B.放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)C.重設(shè)客戶的功能性或情感性訴求D.跨越時間參與塑造外部潮流【答案】ABD16、（2016年真題）南江公司實行全面預(yù)算管理，每年年底都以當(dāng)年的實際業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)編制下一年的預(yù)算，南江公司編制預(yù)算使用的方法的特征有（）。A.沒有降低成本的動力B.不能擁有啟發(fā)新觀點的動力C.能夠促進(jìn)更為有效的資源分配D.能夠應(yīng)對環(huán)境的變化【答案】AB17、百利公司是一個家電企業(yè)，經(jīng)過分析得到該公司的投資資本回報率高于資本成本，但是其銷售增長率卻低于公司的可持續(xù)增長率，據(jù)此可以判斷（）。A.該公司處于增值型現(xiàn)金短缺狀態(tài)B.該公司可以通過加速增長來增加股東財富C.該公司的策略可以是增發(fā)股份D.如果該公司加速增長后，找不到進(jìn)一步投資的機(jī)會，可以回購股份【答案】BD18、安心藥業(yè)是一家專門生產(chǎn)醫(yī)藥產(chǎn)品的企業(yè)。該公司憑借其核心能力在業(yè)內(nèi)稱霸幾十年。依據(jù)辨別企業(yè)能力是否屬于核心能力的關(guān)鍵性測試，下列各項中，體現(xiàn)安心藥業(yè)核心能力的有（）。A.近年來安心藥業(yè)的市場占有率和銷售增長率一直位居行業(yè)第一B.安心藥業(yè)不斷開發(fā)創(chuàng)造出新的高品質(zhì)藥品，贏得了消費者的信賴C.安心藥業(yè)研發(fā)的創(chuàng)可貼兼具止血和愈合功效，屬業(yè)內(nèi)首創(chuàng)D.安心藥業(yè)擁有獨一無二的國家級保密配方【答案】BCD19、（2019年真題）甲公司是一家互聯(lián)網(wǎng)叫車平臺公司，目前經(jīng)營處于培育客戶的階段。該公司通過支付大量的營銷費用來培養(yǎng)客戶通過互聯(lián)網(wǎng)叫車的習(xí)慣。下列各項中，屬于甲公司現(xiàn)階段經(jīng)營特征的有（）。A.經(jīng)營風(fēng)險非常高而財務(wù)風(fēng)險非常低B.具有中等的股利分配率C.價格/盈余倍數(shù)非常高D.主要資金來源是風(fēng)險資本【答案】ACD20、某公司管理層在開會討論關(guān)于企業(yè)風(fēng)險理財措施的問題，下列關(guān)于風(fēng)險理財措施的觀點中，正確的有（）。A.風(fēng)險理財只能針對企業(yè)的可控風(fēng)險B.風(fēng)險理財?shù)氖侄渭炔桓淖冿L(fēng)險事件發(fā)生的可能性，也不改變風(fēng)險事件可能引起的直接損失程度C.選擇風(fēng)險理財?shù)牟呗裕c公司整體風(fēng)險策略一起考慮D.選擇風(fēng)險理財策略時要注意風(fēng)險管理的成本與收益的平衡【答案】BCD21、甲公司為國內(nèi)上市的電信公司。甲公司正在研究收購某發(fā)展中國家的乙移動通信公司。下列各項因素中，屬于甲公司在PEST分析中應(yīng)當(dāng)考慮的有（）。A.甲公司具有較強(qiáng)的財務(wù)實力收購乙公司B.乙移動通信公司所在國政府歷來對企業(yè)實施高稅收政策C.甲公司在國內(nèi)提供電信服務(wù)積累的經(jīng)驗與技術(shù)有助于管理乙移動通信公司的業(yè)務(wù)D.乙移動通信公司所在國的電信技術(shù)近年來發(fā)展迅速【答案】BD22、（2020年真題）灤河公司是一家大型能源集團(tuán)，擁有分別從事煤礦開采、煉焦、發(fā)電等業(yè)務(wù)的多家子公司。面對煤炭產(chǎn)能過剩銷售困難的局面，該公司管理層提出放棄煤礦開采業(yè)務(wù)，但此舉將使大量煤炭采掘設(shè)備廢棄，下崗工人生活和重新安置費用短期內(nèi)難以解決，煉焦、發(fā)電等業(yè)務(wù)原料來源的穩(wěn)定性將受到影響，因此遭到各個子公司員工的質(zhì)疑、不滿甚至反對。灤河公司的煤礦開采業(yè)務(wù)面臨的退出障礙有（）。A.感情障礙B.退出成本C.內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系D.固定資產(chǎn)的專用性程度【答案】ABCD23、MK公司是一家大型機(jī)械設(shè)備制造企業(yè)，為確保更好地取得競爭和財務(wù)成功，分析了所處產(chǎn)業(yè)的成功關(guān)鍵因素。下列關(guān)于成功關(guān)鍵因素的說法中，正確的有（）。A.勞動力擁有卓越的才能對于投資銀行這類專業(yè)型的服務(wù)企業(yè)而言尤為重要B.成功關(guān)鍵因素隨著產(chǎn)業(yè)的不同而不同，相同產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)的成功關(guān)鍵因素是相同的C.同一個產(chǎn)業(yè)中的不同企業(yè)對該產(chǎn)業(yè)的成功關(guān)鍵因素的側(cè)重可能是不同的D.成功關(guān)鍵因素是企業(yè)取得產(chǎn)業(yè)成功的前提條件【答案】ACD24、永踏公司是國內(nèi)一家運動鞋生產(chǎn)企業(yè)，通過對運動鞋市場進(jìn)行調(diào)研發(fā)現(xiàn)：運動鞋原材料供應(yīng)商數(shù)量較少，原材料成本較高；同時國內(nèi)運動鞋企業(yè)競爭較為激烈。從五種競爭力角度分析，運動鞋企業(yè)面臨的競爭壓力包括（）。A.產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈B.供應(yīng)商討價還價能力較強(qiáng)C.供應(yīng)商討價還價能力較弱D.潛在進(jìn)入者進(jìn)入威脅較高【答案】AB25、甲公司是一家從事手機(jī)研發(fā)和制造的高科技企業(yè)。2015年，甲公司將手機(jī)的制造外包給乙公司。此后，市場上發(fā)生多起甲公司的手機(jī)電池爆炸，給用戶造成人身和財產(chǎn)損失的事故。甲公司詳細(xì)調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，乙公司提供的手機(jī)電池質(zhì)量不合格，存在很大的安全隱患，甲公司將手機(jī)的制造外包給乙公司后面臨的風(fēng)險有（）。A.法律風(fēng)險B.運營風(fēng)險C.操作風(fēng)險D.技術(shù)風(fēng)險【答案】ABC26、東風(fēng)林場為了加強(qiáng)對火災(zāi)風(fēng)險的防控工作，組織有關(guān)人員深入分析了由于自然或人為因素引發(fā)火災(zāi)、場內(nèi)消防系統(tǒng)工作、火警和滅火直升機(jī)出動等不確定事件下產(chǎn)生各種后果的頻率。下列各項中，屬于該林場采用的風(fēng)險管理方法優(yōu)點的有（）。A.生動地體現(xiàn)事件的順序B.不會遺漏重要的初始事項C.能夠?qū)⒀舆t成功或恢復(fù)事件納入其中D.能說明時機(jī)、依賴性和多米諾效應(yīng)【答案】AD27、德運公司是全球最大的鋼鐵制造公司之一。根據(jù)五力分析模型，下列選項中，表明德運公司議價能力較強(qiáng)的情況有（）。A.德運公司是產(chǎn)業(yè)內(nèi)少數(shù)幾家能夠提供飛機(jī)用鋼的企業(yè)之一，且沒有替代品B.德運公司打算進(jìn)軍汽車制造行業(yè)C.德運公司的主要原料供應(yīng)商L公司計劃進(jìn)入鋼鐵制造行業(yè)D.德運公司是原料供應(yīng)商L公司最大的客戶，德運公司的采購量占L公司銷售量的50%以上【答案】ABD28、（2011年真題）甲公司是一家重型汽車生產(chǎn)企業(yè)。甲公司管理層正在考慮進(jìn)軍小轎車生產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，并創(chuàng)立一個全新品牌的小轎車。甲公司在評估面臨的進(jìn)入障礙時，應(yīng)當(dāng)考慮的因素有（）。A.為加入小轎車行業(yè)而成立新廠所需的資金是否足夠B.政府是否出臺限制某些公司進(jìn)入小轎車產(chǎn)業(yè)的政策C.甲公司是否能夠承擔(dān)從重型汽車生產(chǎn)到小轎車生產(chǎn)的轉(zhuǎn)換成本D.市場上汽車生產(chǎn)用合金材料供應(yīng)商的數(shù)目及其議價能力【答案】ABC29、根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號——組織架構(gòu)》，下列選項中，與辛桐公司組織架構(gòu)設(shè)計與運行中有關(guān)的風(fēng)險有（）。A.公司很多員工不遵守公司規(guī)章制度，遲到早退現(xiàn)象嚴(yán)重，公司對此并未有相應(yīng)的獎懲制度B.辛桐公司采用的是矩陣制組織結(jié)構(gòu)，員工都有雙重領(lǐng)導(dǎo)，但領(lǐng)導(dǎo)命令總是有沖突，導(dǎo)致員工不知道該聽誰的好C.由于公司成立不久，很多事務(wù)權(quán)責(zé)并沒有規(guī)定明確的界限，導(dǎo)致事故發(fā)生時員工互相推諉扯皮D.辛桐公司產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題，導(dǎo)致企業(yè)形象受損【答案】ABC30、（2013年真題）在以下進(jìn)入國外市場的模式中，屬于非股權(quán)安排形式的有（）。A.合約制造B.對外證券投資C.特許經(jīng)營D.服務(wù)外包【答案】ACD大題（共10題）一、隨著消費者生活水平的逐漸提高，C國乳制品消費市場不斷擴(kuò)大并趨于成熟，將成為世界上乳制品消費最大的潛在市場。同時，行業(yè)技術(shù)不斷更新，已成為技術(shù)裝備先進(jìn)、產(chǎn)品品種較為齊全、初具規(guī)模的現(xiàn)代化食品制造業(yè)。但國內(nèi)奶制品生產(chǎn)企業(yè)卻面臨著日益激烈的競爭壓力，一方面國內(nèi)參與競爭的企業(yè)眾多，大部分規(guī)模較小，價格成為唯一的競爭手段。另一方面，還面臨著外來企業(yè)的競爭。其一，海外奶制品企業(yè)紛紛通過收購國內(nèi)老品牌或用其原生品牌在國內(nèi)建廠這兩種方式進(jìn)入C國市場。其二，國內(nèi)奶源價格高，企業(yè)生產(chǎn)成本高漲問題短期內(nèi)不可能得到解決，加之這些企業(yè)自我消化成本能力較差，企業(yè)面臨成本上漲和進(jìn)口奶低成本的雙重擠壓。其三，產(chǎn)品同質(zhì)化程度明顯，消費者有充分的選擇，加上國內(nèi)居民人均收入水平不高，消費者總是千方百計為獲得優(yōu)惠價格進(jìn)行有選擇性的購買，致使競爭激烈，價格大戰(zhàn)不斷，企業(yè)盈利能力大幅下降。其四，隨著產(chǎn)品市場細(xì)分程度以及消費者對于營養(yǎng)和健康食品的興趣增加，飲食習(xí)慣的改變，正在加劇全球奶制品市場需求升級?！皫兜赖娜橹破贰?、“無添加的乳制品”層出不窮，對傳統(tǒng)的奶制品形成部分替代。在激烈的競爭環(huán)境中，YL、MN、GM等幾個老字號的奶制品企業(yè)卻始終保持著優(yōu)勢地位。YL公司注重構(gòu)建企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢，目前達(dá)到了全國最大的生產(chǎn)規(guī)模，并牽手美國最大奶企DFA，走出一條國際化的道路。MN公司以產(chǎn)品創(chuàng)新在行業(yè)中著稱，從打開C國高端奶“藍(lán)?！钡腡牌牛奶到敲開牛奶與水果相結(jié)合大門的Z牌牛奶；從“簡單、純粹、無添加”的常溫酸牛奶到運用“二維碼”的精選牧場純牛奶……，創(chuàng)新成為公司競爭的主要優(yōu)勢。GM公司則專注于國內(nèi)餐飲業(yè)消費細(xì)分市場，成為餐飲市場奶制品企業(yè)的領(lǐng)頭羊，并與許多餐飲業(yè)企業(yè)建立了長期的合作關(guān)系。這些老字號奶制品企業(yè)憑借建立起來的競爭優(yōu)勢，逐步淘汰了國內(nèi)奶制品市場實力弱小的企業(yè)，改變著市場競爭格局，也對包括外資企業(yè)在內(nèi)的潛在進(jìn)入者形成很強(qiáng)的進(jìn)入障礙。要求：（1）運用五種競爭力模型，簡要分析國內(nèi)奶制品生產(chǎn)企業(yè)面對的競爭壓力。（2）簡要分析YL、MN、GM等幾個老字號的奶制品企業(yè)應(yīng)對五種競爭力的戰(zhàn)略措施。（3）從結(jié)構(gòu)性障礙角度，簡要分析YL、MN、GM等幾個老字號的奶制品企業(yè)憑借建立起來的競爭優(yōu)勢對潛在進(jìn)入者形成的進(jìn)入障礙?！敬鸢浮浚?）運用五種競爭力模型，分析國內(nèi)奶制品生產(chǎn)企業(yè)面對的競爭壓力如下：①潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅?！昂Ｍ饽讨破菲髽I(yè)紛紛通過收購國內(nèi)老品牌或用其原生品牌在國內(nèi)建廠這兩種方式進(jìn)入C國市場”。②替代品的替代威脅?！半S著產(chǎn)品市場細(xì)分程度以及消費者對于營養(yǎng)和健康食品的興趣增加，飲食習(xí)慣的改變，正在加劇全球奶制品市場需求升級。“帶味道的乳制品”、“無添加的乳制品”層出不窮，對傳統(tǒng)的奶制品形成部分替代”。③供應(yīng)者討價還價?！皣鴥?nèi)奶源價格高，企業(yè)生產(chǎn)成本高漲問題短期內(nèi)不可能得到解決”。④購買者討價還價?！爱a(chǎn)品同質(zhì)化程度明顯，消費者有充分的選擇，加上國內(nèi)居民人均收入水平不高，消費者總是千方百計為獲得優(yōu)惠價格進(jìn)行有選擇性的購買”。⑤產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭?！皣鴥?nèi)參與競爭的企業(yè)眾多，大部分規(guī)模較小，價格成為唯一的競爭手段”。（2）YL、MN、GM等幾個老字號的奶制品企業(yè)應(yīng)對五種競爭力的戰(zhàn)略措施如下：①通過利用成本優(yōu)勢或差異優(yōu)勢把公司與五種競爭力相隔離，從而能夠超過它們的競爭對手。YL公司樹立成本優(yōu)勢，“注重構(gòu)建企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢，目前達(dá)到了全國最大的生產(chǎn)規(guī)模，并牽手美國最大奶企DFA，走出一條國際化的道路”；MN公司樹立差異優(yōu)勢，“從打開C國高端奶“藍(lán)?！钡腡牌牛奶到敲開牛奶與水果相結(jié)合大門的Z牌牛奶；從“簡單、純粹、無添加”的常溫酸牛奶到運用“二維碼”的精選牧場純牛奶……，創(chuàng)新成為公司競爭的主要優(yōu)勢”。②實施波特提出的“集中戰(zhàn)略”。“GM公司則專注于國內(nèi)餐飲業(yè)消費細(xì)分市場，成為餐飲市場奶制品企業(yè)的領(lǐng)頭羊”。③努力改變五種競爭力。公司可以通過與供應(yīng)者或購買者建立長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，以減少相互之間的討價還價；公司還必須尋求進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略來減少潛在進(jìn)入者的威脅?！癎M公司則專注于國內(nèi)餐飲業(yè)消費細(xì)分市場，與許多餐飲業(yè)企業(yè)建立了長期的合作關(guān)系”；“這些老字號奶制品企業(yè)憑借建立起來的競爭優(yōu)勢……改變著市場競爭格局，也對包括外資企業(yè)在內(nèi)的潛在進(jìn)入者形成很強(qiáng)的進(jìn)入障礙”。（3）從結(jié)構(gòu)性障礙角度，YL、MN、GM等幾個老字號的奶制品企業(yè)憑借建立起來的競爭優(yōu)勢對潛在進(jìn)入者形成進(jìn)入障礙主要表現(xiàn)為：①規(guī)模經(jīng)濟(jì)?！癥L公司注重構(gòu)建企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢，目前達(dá)到了全國最大的生產(chǎn)規(guī)模，并牽手美國最大奶企DFA，走出一條國際化的道路”。②現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制?！癎M公司與許多餐飲業(yè)企業(yè)建立了長期的合作關(guān)系”。③現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢?！癕N公司以產(chǎn)品創(chuàng)新在行業(yè)中著稱，從打開C國高端奶“藍(lán)?！钡腡牌牛奶到敲開牛奶與水果相結(jié)合大門的Z牌牛奶；從“簡單、純粹、無添加”的常溫酸牛奶到運用“二維碼”的精選牧場純牛奶……，創(chuàng)新成為公司競爭的主要優(yōu)勢”。二、愛爾眼科醫(yī)院集團(tuán)是全球規(guī)模領(lǐng)先的眼科醫(yī)療連鎖機(jī)構(gòu)、IPO上市醫(yī)療機(jī)構(gòu)。截至2018年5月，已在中國大陸30個省市區(qū)建立240余家專業(yè)眼科醫(yī)院，覆蓋全國醫(yī)保人口超過70％，年門診量超過650萬人。眼科醫(yī)療屬于朝陽行業(yè)，未來的增長潛力較大，當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)競爭愈漸激烈，而愛爾眼科一直致力于引進(jìn)和吸收國際同步的眼科技術(shù)與醫(yī)療管理理念，于是公司開始把目光瞄準(zhǔn)廣闊的國外市場。依托國內(nèi)的高等院校和科研院所，愛爾眼科的屈光業(yè)務(wù)、白內(nèi)障業(yè)務(wù)、視光業(yè)務(wù)已經(jīng)具備一定的競爭優(yōu)勢，并在香港、美國和歐洲開設(shè)了80多家眼科分支機(jī)構(gòu)。愛爾眼科在國內(nèi)成立了角膜病研究所，在以臨床研究為主的基礎(chǔ)上建立多中心研究平臺，重點圍繞感染性角膜病、眼庫、干眼及干眼門診模式和角膜移植4大方向進(jìn)行研究，有望在臨床研究的基礎(chǔ)上提高公司的競爭壁壘，并擴(kuò)寬業(yè)務(wù)范圍。愛爾眼科的業(yè)績呈現(xiàn)高增長的狀態(tài)，經(jīng)營性現(xiàn)金流充足，高校和科研院所為公司輸送了大量的人才，這些都使得公司能著眼未來。愛爾眼科通過加大投資，完善商業(yè)布局，包括設(shè)立湖南亮視長銀醫(yī)療產(chǎn)業(yè)投資基金，用于眼科醫(yī)院、眼科上游企業(yè)及眼科相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資，有望幫助公司擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍和向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸；通過香港子公司投資主營醫(yī)療咨詢和醫(yī)療技術(shù)支持的平安醫(yī)療健康管理股份有限公司，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)布局的進(jìn)一步延伸，打造眼健康生態(tài)圈的戰(zhàn)略規(guī)劃。2015年，愛爾眼科收購香港亞洲醫(yī)療集團(tuán)，開啟了愛爾眼科國際化步伐。2017年，愛爾眼科收購美國知名眼科中心和歐洲巴伐利亞眼科集團(tuán)，國際化步伐再下一城。這些海外企業(yè)在當(dāng)?shù)鼐邆淦放苾?yōu)勢和技術(shù)積累，有著較強(qiáng)的盈利能力，這將增強(qiáng)愛爾眼科業(yè)績。拿下巴伐利亞之后，愛爾眼科成為了橫跨亞洲、歐洲、美洲的全球最大的眼科醫(yī)療集團(tuán)。愛爾眼科海外并購的對象都有一定的專業(yè)特色或互補(bǔ)效應(yīng)，同時財務(wù)比較健康，而且愛爾眼科對海外項目的定位跟國內(nèi)醫(yī)院的定位不同，海外項目發(fā)展得更為穩(wěn)健，沒有像國內(nèi)一樣快速擴(kuò)張。歐美在眼科醫(yī)療技術(shù)方面更加先進(jìn)成熟，通過并購可以將國際上最先進(jìn)的技術(shù)、專家人才等資源更好更快地嫁接到國內(nèi)，實現(xiàn)彎道超車。由此可見，愛爾眼科出海并購，不僅在于擴(kuò)大市場，增強(qiáng)自己的國際知名度，更大的意義在于獲得國際高端眼科資源，對接到國內(nèi)。2018年，愛爾眼科與全球著名的新加坡國立眼科中心(SNEC)、新加坡眼科研究所(SERI)簽署戰(zhàn)略合作框架備忘錄，即在海外并購之后進(jìn)一步加強(qiáng)眼科的國際交流合作，提高眼科醫(yī)療服務(wù)水平，持續(xù)拉開與競爭對手的軟實力差距。要求：(1)簡要分析愛爾眼科進(jìn)入國外市場的模式；(2)簡述發(fā)展中國家企業(yè)對外投資的主要動機(jī)，并簡要分析愛爾眼科國際化經(jīng)營的主要動機(jī)；(3)簡要分析愛爾眼科實施發(fā)展戰(zhàn)略的途徑?！敬鸢浮?1)愛爾眼科進(jìn)入國外市場的模式主要是對外股權(quán)投資(對外直接投資)和非股權(quán)形式。①對外股權(quán)投資(對外直接投資)?！?015年，愛爾眼科收購香港亞洲醫(yī)療集團(tuán)，開啟了愛爾眼科國際化步伐。2017年，愛爾眼科收購美國知名眼科中心和歐洲巴伐利亞眼科集團(tuán)，國際化步伐再下一城”。②非股權(quán)形式?！?018年，愛爾眼科與全球著名的新加坡國立眼科中心(SNEC)、新加坡眼科研究所(SERI)簽署戰(zhàn)略合作框架備忘錄，即在海外并購之后進(jìn)一步加強(qiáng)眼科的國際交流合作，提高眼科醫(yī)療服務(wù)水平，持續(xù)拉開與競爭對手的軟實力差距”。(2)發(fā)展中國家企業(yè)對外投資的主要動機(jī)：①尋求市場；②尋求效率；③尋求資源；④尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。愛爾眼科國際化經(jīng)營的主要動機(jī)體現(xiàn)為①④：①尋求市場。“當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)競爭愈漸激烈，而愛爾眼科一直致力于引進(jìn)和吸收國際同步的眼科技術(shù)與醫(yī)療管理理念，于是公司開始把目光瞄準(zhǔn)廣闊的國外市場。依托國內(nèi)的高等院校和科研院所，愛爾眼科的屈光業(yè)務(wù)、白內(nèi)障業(yè)務(wù)、視光業(yè)務(wù)已經(jīng)具備一定的競爭優(yōu)勢，并在香港、美國和歐洲開設(shè)了80多家眼科分支機(jī)構(gòu)”“拿下巴伐利亞之后，愛爾眼科成為了橫跨亞洲、歐洲、美洲的全球最大的眼科醫(yī)療集團(tuán)”。④尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。“愛爾眼科收購美國知名眼科中心和歐洲巴伐利亞眼科集團(tuán)，國際化步伐再下一城。這些海外企業(yè)在當(dāng)?shù)鼐邆淦放苾?yōu)勢和技術(shù)積累”“歐美在眼科醫(yī)療技術(shù)方面更加先進(jìn)成熟，通過并購可以將國際上最先進(jìn)的技術(shù)、專家人才等資源更好更快地嫁接到國內(nèi)，實現(xiàn)彎道超車”。(3)外部發(fā)展(并購)?！?015年，愛爾眼科收購香港亞洲醫(yī)療集團(tuán)，開啟了愛爾眼科國際化步伐。2017年，愛爾眼科收購美國知名眼科中心和歐洲巴伐利亞眼科集團(tuán)，國際化步伐再下一城”。內(nèi)部發(fā)展(新建)。“截至2018年5月，已在中國大陸30個省市區(qū)建立240余家專業(yè)眼科醫(yī)院，覆蓋全國醫(yī)保人口超過70％，年門診量超過650萬人”“依托國內(nèi)的高等院校和科研院所，愛爾眼科的屈光業(yè)務(wù)、白內(nèi)障業(yè)務(wù)、視光業(yè)務(wù)已經(jīng)具備一定的競爭優(yōu)勢，并在香港、美國和歐洲開設(shè)了80多家眼科分支機(jī)構(gòu)”“愛爾眼科在國內(nèi)成立了角膜病研究所，在以臨床研究為主的基礎(chǔ)上建立多中心研究平臺”“通過加大投資，完善商業(yè)布局，包括設(shè)立湖南亮視長銀醫(yī)療產(chǎn)業(yè)投資基金，用于眼科醫(yī)院、眼科上游企業(yè)及眼科相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資”。戰(zhàn)略聯(lián)盟?！巴ㄟ^香港子公司投資主營醫(yī)療咨詢和醫(yī)療技術(shù)支持的平安醫(yī)療健康管理股份有限公司”“2018年，愛爾眼科與全球著名的新加坡國立眼科中心(SNEC)、新加坡眼科研究所(SERI)簽署戰(zhàn)略合作框架備忘錄”。三、C國北方機(jī)床集團(tuán)于1993年成立，主導(dǎo)產(chǎn)品是兩大類金屬切削機(jī)床。銷售市場覆蓋全國30多個省、市、自治區(qū)，并出口N國、C國等80多個國家和地區(qū)。G國S公司是一個具有140多年歷史的知名機(jī)床制造商，其重大機(jī)床加工制造技術(shù)始終處于世界最高水平。但S公司內(nèi)部管理存在諸多問題，其過高的技術(shù)研發(fā)成本造成資金鏈斷裂。2004年年初，S公司宣布破產(chǎn)。2004年10月，北方機(jī)床集團(tuán)收購了S公司全部有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，北方機(jī)床集團(tuán)在對S公司進(jìn)行整合中頗費思量，首先采取“以誠信取信于G國員工”的基本策略，承諾不解雇一個S公司員工，S公司的總經(jīng)理繼續(xù)留任；其次，北方機(jī)床集團(tuán)與S公司總經(jīng)理多次溝通，謀求雙方揚長避短、優(yōu)勢互補(bǔ)，使“混合文化形態(tài)”成為S公司未來的個性優(yōu)勢化，以避免跨國并購可能出現(xiàn)的文化整合風(fēng)險，其三，在運營整合方面，仍由S公司主要負(fù)責(zé)開發(fā)、設(shè)計及制造重要機(jī)械和零部件，組裝則在C國完成，力求實現(xiàn)S公司雄厚的技術(shù)開發(fā)能力和C國勞動力成本優(yōu)勢的最佳組合。整合后第二年，S公司實現(xiàn)2000多萬歐元的銷售收入，生產(chǎn)經(jīng)營狀況已恢復(fù)到S公司歷史最高水平。然而，2008~2009年，受世界金融危機(jī)的影響，加上S公司內(nèi)部原有的管理問題尚未徹底解決，公司陷入虧損困境。北方機(jī)床集團(tuán)不得不開始更換S公司的管理團(tuán)隊，逐漸增加北方機(jī)床集團(tuán)在S公司的主導(dǎo)地位。2010年，S公司經(jīng)營情況有所好轉(zhuǎn)，實現(xiàn)3500萬歐元的銷售收入，但仍然處于虧損狀態(tài)。2012年，由于受到國內(nèi)下游需求方——汽車、鐵路等固定資產(chǎn)投資放緩的影響，北方機(jī)床集團(tuán)銷售收入同比下降8%，盡管如此，北方機(jī)床集團(tuán)仍然表示將繼續(xù)投資S公司項目，因為S公司承載著北方機(jī)床集團(tuán)孜孜以求的核心技術(shù)和邁入國際高端市場的夢想，而且由于并購后在技術(shù)整合上存在缺陷，北方機(jī)床集團(tuán)尚未掌握S公司的全部核心技術(shù)，集團(tuán)計劃到2015年對S公司投入近1億歐元，同時招聘新的研發(fā)人員。要求：1.依據(jù)聯(lián)合國貿(mào)易和發(fā)展會議（UNCTAD）2006年《世界投資報告》提出的影響發(fā)展中國家跨國公司對外投資決策的四大動機(jī)，簡要分析北方機(jī)床集團(tuán)跨國并購G國S公司的主要動機(jī)；2.簡要分析北方機(jī)床集團(tuán)并購G國S公司所面對的主要風(fēng)險?！敬鸢浮浚?）發(fā)展中國家對外投資的四大動機(jī)包括尋求市場、尋求效率、尋求資源和尋求現(xiàn)成資產(chǎn)。①“北方機(jī)床集團(tuán)收購了S公司全部有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)”體現(xiàn)了尋求現(xiàn)成資產(chǎn)的動機(jī)；②“北方機(jī)床力求實現(xiàn)S公司雄厚的技術(shù)開發(fā)能力和C國勞動力成本優(yōu)勢的最佳組合”體現(xiàn)了尋求效率的動機(jī)。③“北方機(jī)床集團(tuán)仍然表示是將繼續(xù)投資S公司項目，因為S公司承載著北方機(jī)床集團(tuán)孜孜以求的核心技術(shù)和邁入國際高端市場的夢想”體現(xiàn)了尋求市場的動機(jī)。（2）北方機(jī)床集團(tuán)并購G國S公司所面對的主要風(fēng)險有：①決策不當(dāng)。表現(xiàn)為：可能高估并購對象所在產(chǎn)業(yè)的吸引力，“受世界金融危機(jī)的影響……S公司經(jīng)營情況有所好轉(zhuǎn)，實現(xiàn)3500萬歐元銷售收入，但仍處于虧損狀態(tài)”?？赡芨吖雷约簩Ρ徊①徠髽I(yè)的管理能力?！氨狈綑C(jī)床集團(tuán)在對S公司進(jìn)行整合中頗費思量……加上S公司內(nèi)部原有的管理問題尚未徹底解決，公司陷入虧損的困境”。②并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合。北方機(jī)床集團(tuán)為減少新的協(xié)同問題，“在對S公司進(jìn)行整合中頗費思量，首先，采取‘以誠信取信于G國員工’的基本策略，承諾不解雇一個S公司員工，S公司的總經(jīng)理繼續(xù)留任；其次，北方機(jī)床集團(tuán)與S公司總經(jīng)理多次溝通，謀求雙方揚長避短、優(yōu)勢互補(bǔ)，使‘混合文化形態(tài)’成為S公司未來的個性化優(yōu)勢，以避免跨國并購可能出現(xiàn)的文化整合風(fēng)險”“在運營整合方面，仍由S公司主要負(fù)責(zé)開發(fā)、設(shè)計及制造重要機(jī)械和零部件，組裝則在C國完成，力求實現(xiàn)G國S公司雄厚的技術(shù)開發(fā)能力和C國勞動力成本優(yōu)勢的最佳組合”“然而……S公司內(nèi)部原有的管理問題尚未徹底解決，公司陷入虧損的困境。北方機(jī)床集團(tuán)不得不開始更換S公司的管理團(tuán)隊，逐漸增強(qiáng)北方機(jī)床集團(tuán)在S公司的主導(dǎo)地位”。③支付過高并購費用的風(fēng)險?！氨狈綑C(jī)床集團(tuán)收購了S公司全部有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)”可能涉及高額的并購費用。四、康杰公司是一家大型醫(yī)療器械連鎖集團(tuán)，品牌連鎖店主要攻占美國和亞洲市場，分別占公司收入的85％和15％。一方面，由于受到全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，美國業(yè)務(wù)運營成本不斷增加，收入連續(xù)數(shù)年下滑，客戶群體出現(xiàn)萎縮，甚至一些地區(qū)業(yè)務(wù)出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，公司身處巨大的財務(wù)困境。另一方面，近年來亞洲地區(qū)網(wǎng)上商城盛行，也加劇了行業(yè)的競爭。公司為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，在未來幾年內(nèi)希望將業(yè)務(wù)慢慢向內(nèi)地和臺灣地區(qū)轉(zhuǎn)移。為了開源節(jié)流，集團(tuán)董事會正考慮在運營上可能實施的變革和重組方案，當(dāng)中包括：計劃（一）：將東南亞地區(qū)的行政、支持性部門，包括人力資源部、會計部、采購部等工作重組為共享服務(wù)中心的運作模式，在成都市集中處理。但是公司的首席執(zhí)行官擔(dān)心此變革不能得到各地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)層及員工的接受；計劃（二）：開拓網(wǎng)上商城的市場，希望吸引喜歡使用網(wǎng)上消費的群組進(jìn)行網(wǎng)上購物；計劃（三）：在內(nèi)地及臺灣新增設(shè)二十多家專賣店，以進(jìn)一步擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò)，但預(yù)計所需投入資金最少五千萬人民幣，對公司來說是一個最大的財務(wù)挑戰(zhàn)。要求：（1）簡述戰(zhàn)略變革的類型，并簡要分析康杰公司實施的戰(zhàn)略變革的類型；（2）簡要分析康杰公司各地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)層及員工可能反對變革計劃（一）的原因，并指出首席執(zhí)行官在處理該變革阻力時應(yīng)考慮哪些因素；（3）除了增設(shè)二十多家專賣店外，康杰公司應(yīng)當(dāng)如何實施其他支持?jǐn)U大銷售網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略，并簡要分析康杰公司如何來管控該種發(fā)展戰(zhàn)略途徑?！敬鸢浮浚?）戰(zhàn)略變革分為四種類型：①技術(shù)變革；②產(chǎn)品和服務(wù)變革；③結(jié)構(gòu)和體系變革；④人員變革?？到芄緦嵤┑膽?zhàn)略變革的類型有：①技術(shù)變革。“開拓網(wǎng)上購物商城業(yè)務(wù)的信息系統(tǒng)”。③結(jié)構(gòu)和體系變革?！皩|南亞地區(qū)的行政、支持性部門，包括人力資源部、會計部、采購部等工作重組為共享服務(wù)中心的運作模式，在成都市集中處理”。（2）變革計劃（一）可能面臨的人員方面的阻力：①各個行政、支持性部門的主管在變革方案制定的過程中沒有充分的參與，也不了解重整方案的細(xì)節(jié)，使他們無法預(yù)計有關(guān)計劃對他們的實質(zhì)性影響，因而選擇不支持。②利用共享服務(wù)中心的運作模式，在成都市集中處理有關(guān)支持性工作，使各部門的工作程序和人員習(xí)慣上有所改變，甚至導(dǎo)致各支持性部門需要裁減重復(fù)的人員，導(dǎo)致人員心理出現(xiàn)了對未來工作存在不確定性和缺乏工作安全感。處理變革阻力時應(yīng)考慮的因素：①變革的節(jié)奏。變革應(yīng)循序漸進(jìn)，在許可的情況下讓有關(guān)行政、支持性部門的主管參與，或讓他們有足夠的時間進(jìn)行了解和提問。②變革的管理方式。管理層應(yīng)充分了解變革的細(xì)節(jié)，深刻地理解變革的必要性，看清變革的方向。溝通需要由上而下，順暢地進(jìn)行，在適當(dāng)?shù)臅r候向員工傳遞適當(dāng)?shù)男畔ⅲ较⒂嘘P(guān)恐懼。③變革的范圍。管理層應(yīng)注意一次性地對各個地區(qū)的行政及支持性部門同時進(jìn)行重組，規(guī)模是否太大。同時，成都市的共享服務(wù)中心是否能夠支持有關(guān)業(yè)務(wù)的行政工作。（3）康杰公司可考慮利用戰(zhàn)略聯(lián)盟，例如與網(wǎng)絡(luò)運營商合資的方式，來支持業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。雖然戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠兼顧并購戰(zhàn)略與新建戰(zhàn)略的優(yōu)點，但是相對并購戰(zhàn)略，戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)之間的關(guān)系比較松散，如果管控不到位，可能會導(dǎo)致并購戰(zhàn)略與新建戰(zhàn)略各自的缺點在聯(lián)盟中標(biāo)現(xiàn)出來。因此，怎樣訂立聯(lián)盟以及管理聯(lián)盟，是戰(zhàn)略聯(lián)盟能否實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的關(guān)鍵。①訂立協(xié)議。②建立合作信任的聯(lián)盟關(guān)系。聯(lián)盟企業(yè)之間必須相互信任，并且以雙方利益最大化為導(dǎo)向，而不是以自身利益最大化為導(dǎo)向。五、（2018年）2003年，“電池大王”環(huán)亞公司收購了一家汽車制造公司，成立了環(huán)亞汽車公司。環(huán)亞汽車公司將其電池生產(chǎn)技術(shù)優(yōu)勢與汽車制造技術(shù)相結(jié)合，迅速成為國內(nèi)新能源汽車領(lǐng)域的龍頭企業(yè)。新能源汽車生產(chǎn)的關(guān)鍵在于掌握三大核心零部件電機(jī)、電控與電池的生產(chǎn)制造技術(shù)以及具有完備的整車組裝能力。環(huán)亞汽車公司下大力氣增強(qiáng)企業(yè)這些關(guān)鍵性活動的競爭優(yōu)勢。環(huán)亞汽車公司在包括電機(jī)、電控與電池生產(chǎn)領(lǐng)域投入的研發(fā)費用占銷售收入比重達(dá)4.13%，遠(yuǎn)高于國內(nèi)同類汽車生產(chǎn)企業(yè)的研發(fā)投入占比，與國際知名汽車品牌企業(yè)相當(dāng)。環(huán)亞汽車公司自主研發(fā)的磷酸鐵鋰電池（鋰電池的一種）及管理系統(tǒng)安全性能好、使用壽命長；環(huán)亞汽車公司的鋰電池專利數(shù)量名列國內(nèi)第一。環(huán)亞汽車公司自主研發(fā)的永磁同步電機(jī)功率大、扭矩大，足夠滿足雙模電動汽車（擁有燃油驅(qū)動與電能驅(qū)動兩種動力系統(tǒng)，驅(qū)動力可以由電動機(jī)單獨供給，也可以由發(fā)動機(jī)與電動機(jī)耦合供給，與混合動力汽車并無差別）與純電動車的動力需求。環(huán)亞汽車公司自主研發(fā)的動力系統(tǒng)匹配技術(shù)能夠保證動力電池、驅(qū)動電機(jī)及整車系統(tǒng)的匹配，保證整車運行效率。此外，2008年環(huán)亞汽車公司以近2億元的價格收購了半導(dǎo)體制造企業(yè)中達(dá)公司，此次收購使環(huán)亞汽車公司擁有了電動汽車驅(qū)動電機(jī)的研發(fā)能力和生產(chǎn)能力。2011年環(huán)亞汽車公司與國際知名老牌汽車制造企業(yè)D公司成立合資企業(yè)，借助D公司掌握的汽車結(jié)構(gòu)以及安全領(lǐng)域的專有技術(shù)，增強(qiáng)公司在汽車整車組裝方面的研發(fā)能力和生產(chǎn)能力。為了進(jìn)一步擴(kuò)大新能源汽車生產(chǎn)制造規(guī)模，環(huán)亞汽車公司又將在新能源轎車制造的優(yōu)勢延展至新能源客車制造。2009年環(huán)亞汽車公司以6000萬元的價格收購國內(nèi)美澤客車公司，獲得客車生產(chǎn)許可證；2014年環(huán)亞汽車公司又與國內(nèi)廣貿(mào)汽車集團(tuán)分別按51%和49%的持股比例合資設(shè)立新能源客車公司，注冊資本3億元人民幣。近年來，環(huán)亞汽車公司開啟了向產(chǎn)業(yè)上下游延展的戰(zhàn)略新舉措。2015年環(huán)亞汽車公司收購專門從事鹽湖資源綜合利用產(chǎn)品的開發(fā)、加工與銷售的東州公司，這一收購整合了環(huán)亞汽車公司汽車零部件的生產(chǎn)。2016年環(huán)亞汽車公司以49%的持股比例，與青山鹽湖工業(yè)公司及深域投資公司共同建立合資企業(yè)，注冊資本5億元人民幣。此次合作實現(xiàn)了環(huán)亞汽車公司的動力鋰電池優(yōu)勢與鹽湖鋰資源優(yōu)勢相結(jié)合。2015年環(huán)亞汽車公司與廣安銀行分別以80%和20%的持股比例合資成立環(huán)亞汽車金融公司，注冊資本5億元人民幣。這是環(huán)亞汽車公司向汽車服務(wù)市場延伸的一個重大事件。到目前為止，環(huán)亞汽車公司是全球少有的同時掌握新能源電池、電機(jī)、電控及充電配套、整車制造等核心技術(shù)以及擁有成熟市場推廣經(jīng)驗的企業(yè)之一。環(huán)亞新能源汽車的足跡已遍布全球六大洲50個國家和地區(qū)。要求：簡要分析環(huán)亞汽車公司在分析自身的資源和能力，從而構(gòu)筑其競爭優(yōu)勢的過程中，是如何體現(xiàn)價值鏈分析方法的?！敬鸢浮浚?）確認(rèn)那些支持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性活動。雖然價值鏈的每項活動，包括基本活動和支持活動，都是企業(yè)成功所必經(jīng)的環(huán)節(jié)，但是，這些活動對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響是不同的。在關(guān)鍵活動的基礎(chǔ)上建立和強(qiáng)化這種優(yōu)勢很可能使企業(yè)獲得成功。“新能源汽車生產(chǎn)的關(guān)鍵在于掌握三大核心零部件電機(jī)、電控與電池的生產(chǎn)制造技術(shù)以及具有完備的整車組裝能力。環(huán)亞汽車公司下大力氣增強(qiáng)企業(yè)這些關(guān)鍵性活動的競爭優(yōu)勢，……”。（2）明確價值鏈內(nèi)各種活動之間的聯(lián)系。價值鏈中基本活動之間、基本活動與支持活動之間以及支持活動之間存在各種聯(lián)系，選擇或構(gòu)筑最佳的聯(lián)系方式對于提高價值創(chuàng)造和戰(zhàn)略能力是十分重要的?！碍h(huán)亞汽車公司在包括電機(jī)、電控與電池生產(chǎn)領(lǐng)域投入的研發(fā)費用占銷售收入比重達(dá)4.13%，遠(yuǎn)高于國內(nèi)同類汽車生產(chǎn)企業(yè)的研發(fā)投入占比，與國際知名汽車品牌企業(yè)相當(dāng)”；“2008年環(huán)亞汽車公司以近2億元的價格收購了半導(dǎo)體制造企業(yè)中達(dá)公司，此次收購使環(huán)亞汽車公司擁有了電動汽車驅(qū)動電機(jī)的研發(fā)能力和生產(chǎn)能力。2011年環(huán)亞汽車公司與國際知名老牌汽車制造企業(yè)D公司成立合資企業(yè)，借助D公司掌握的汽車結(jié)構(gòu)以及安全領(lǐng)域的專有技術(shù)，增強(qiáng)公司在汽車整車組裝方面的研發(fā)能力和生產(chǎn)能力”；“2009年環(huán)亞汽車公司收購國內(nèi)美澤客車公司，獲得客車生產(chǎn)許可證；2014年環(huán)亞汽車公司又與國內(nèi)廣貿(mào)汽車集團(tuán)分別按51%和49%的持股比例合資設(shè)立新能源客車公司”，都是環(huán)亞汽車公司選擇或構(gòu)筑了公司價值鏈內(nèi)各種活動最佳的聯(lián)系方式，以提高公司價值創(chuàng)造和戰(zhàn)略能力。（3）明確價值系統(tǒng)內(nèi)各項價值活動之間的聯(lián)系。價值活動的聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間。價值系統(tǒng)內(nèi)包括供應(yīng)商、分銷商和客戶在內(nèi)的各項價值活動之間的許多聯(lián)系?！敖陙恚h(huán)亞汽車公司開啟了向產(chǎn)業(yè)上下游延展的戰(zhàn)略新舉措”；“2015年環(huán)亞汽車公司收購專門從事鹽湖資源綜合利用產(chǎn)品的開發(fā)、加工與銷售的東州公司，這一收購整合了環(huán)亞汽車公司汽車零部件的生產(chǎn)”；“2016年環(huán)亞汽車公司以49%的持股比例，與青山鹽湖工業(yè)公司及深域投資公司共同建立合資企業(yè)，……實現(xiàn)了環(huán)亞汽車公司的動力鋰電池優(yōu)勢與鹽湖鋰資源優(yōu)勢相結(jié)合”；“2015年環(huán)亞汽車公司與廣安銀行……合資成立環(huán)亞汽車金融公司，……向汽車服務(wù)市場延伸”，都是環(huán)亞汽車公司選擇和構(gòu)筑了價值系統(tǒng)中企業(yè)與企業(yè)的價值鏈之間最佳的聯(lián)系方式。六、大海3COM合資公司出現(xiàn)虧損，也許能讓大海公司(以下簡稱為大海)思考如何更好地走向國際化。一位業(yè)內(nèi)人士指出：“大海公司CEO是一位具有憂患意識的商業(yè)領(lǐng)袖，應(yīng)能從中反思大海在成為全球性跨國公司過程中所面對的問題和困難?！焙腺Y雙方的企業(yè)文化背景明顯不同。一位3COM的員工表示，以前過得逍遙快活，來到合資公司后，他發(fā)現(xiàn)大海的員工“玩命工作”，很少有生活樂趣，自己現(xiàn)在也因太忙而無暇與家人享用度假別墅和豪華游艇。他感嘆說，“我的生活質(zhì)量變得很糟，但還得努力適應(yīng)這個非常艱苦的工作?！?COM那種美國式獨立悠閑自由的IT人文精神和大海那種對獵物窮追不舍的群狼戰(zhàn)術(shù)形成極大反差。一位分析師認(rèn)為：“這是一個很值得討論的問題，美國式經(jīng)營方式與中國本土企業(yè)經(jīng)營模式之間肯定有所不同，甚至?xí)a(chǎn)生沖突，雙方的企業(yè)文化還有待磨合。”大海的海外員工超過3000人，如何把散布在世界各地的員工用一種文化統(tǒng)一起來，這是大海必須要解決的。大海3COM合資公司出現(xiàn)的問題也顯示出，在進(jìn)入國際市場的過程中大海需要付出更多的努力來激勵合作伙伴。一位IT分析師認(rèn)為，大海已經(jīng)具備了產(chǎn)品和技術(shù)的優(yōu)勢，也能較好地了解最終用戶的需求，如果能夠向選定的合作伙伴，如3COM及合資公司等提供一些更好的財務(wù)激勵或利潤回饋，可能會更有效。要求：對合作伙伴缺乏有效激勵機(jī)制并存在企業(yè)文化沖突，這可能是大海公司在國際化進(jìn)程中面臨的兩大難題。請結(jié)合文化與績效的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行分析(包括文化對企業(yè)可能產(chǎn)生的不良影響、對企業(yè)可能起到的促進(jìn)作用及改進(jìn)建議)。【答案】國際合資企業(yè)通常要求具有不同國家文化背景的員工協(xié)同工作，彼此之間存在文化差異或引起負(fù)面效果都是不可避免的?？冃Э己耸且粋€體系，既包括對自己的考核也包括對合作伙伴的考核。無效的財務(wù)激勵或利潤回饋的缺少，均會挫傷合作伙伴的積極性，進(jìn)而影響企業(yè)的最終績效和價值。良好的企業(yè)文化可以為企業(yè)創(chuàng)造價值，這是因為文化簡化了信息處理、文化補(bǔ)充了正式控制、文化促進(jìn)合作并減少討價還價成本。因此，企業(yè)文化建設(shè)不到位、存在問題，就會直接影響企業(yè)最終的價值創(chuàng)造。企業(yè)文化的建設(shè)，特別是合資企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)，不是一朝一夕的事情，甚至更加困難。因此，要有意識地明確企業(yè)的使命，并將使命進(jìn)行具體細(xì)化為企業(yè)文化中的價值觀、行為準(zhǔn)則和道德操守。管理層也要自上而下的率先垂范。與之相適應(yīng)地是要建立配套的績效考核機(jī)制，通過績效考核來引導(dǎo)各方樹立共同的前進(jìn)方向和奮斗目標(biāo)。對于合作伙伴的激勵，既要體現(xiàn)在對來自各方員工一視同仁的考核獎懲，同時也要在合作企業(yè)的層面，以協(xié)議的形式明確企業(yè)間有關(guān)經(jīng)濟(jì)利益的劃分約定。這樣既能在宏觀、微觀同時做好績效考核工作，又能促進(jìn)合資企業(yè)文化的盡快形成。七、（2019年真題)1992年，以家電硏發(fā)、生產(chǎn)和銷售為主業(yè)的信達(dá)公司確立了“技術(shù)立企”的發(fā)展戰(zhàn)略。公司董事長程靜說過：“那些只引進(jìn)不硏發(fā)、落伍了再引進(jìn)的企業(yè)，沒有追求，必死無疑”。信達(dá)公司拒絕參與彩電行業(yè)價格戰(zhàn)，每年將銷售收入的5%投入研發(fā)。公司實行獎金與開發(fā)成果掛鉤的制度，將技術(shù)開發(fā)人員工資漲到一線工人的3倍。幾十年來，在信達(dá)公司彩電業(yè)務(wù)的發(fā)展過程中，經(jīng)歷了四個關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點。（1）2005年研發(fā)成功“中國芯”，中國首塊擁有自主知識產(chǎn)權(quán)并產(chǎn)業(yè)化的數(shù)字視頻處理芯片在信達(dá)公司誕生，徹底打破了國外芯片的壟斷地位。2013年國內(nèi)首款網(wǎng)絡(luò)多媒體電視SOC主芯片研制成功并實現(xiàn)量產(chǎn)。2015年發(fā)布VP畫質(zhì)引擎芯片，使信達(dá)公司正式比肩國際行業(yè)巨頭，成為中國擁有自主高端畫質(zhì)芯片的企業(yè)。（2）建成中國電視行業(yè)第一條液晶模組線，徹底扭轉(zhuǎn)中國液晶模組幾乎全部依賴外國企業(yè)的狀況，率先完成平板電視上游產(chǎn)業(yè)鏈的突破。（3）UL電視與激光電視并行。其中，“UL顯示技術(shù)”是信達(dá)公司十年來對電視行業(yè)上游壟斷發(fā)起的第3次突圍戰(zhàn)。憑借歷時7年研發(fā)的激光電視提前鎖定主動權(quán)，在全球大屏幕電視市場贏得了一席之地。（4）轉(zhuǎn)型布局智能電視。2017年，信達(dá)公司推出的V5智能系統(tǒng)由簡單的單項人機(jī)交互向更簡潔的觸控交互、智能交互發(fā)展，主動感知用戶需求，實現(xiàn)智能化推薦。信達(dá)公司以強(qiáng)大的研發(fā)實力為后盾，以優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊為支撐，產(chǎn)品銷售額與營銷收入實現(xiàn)穩(wěn)步增長。根據(jù)有關(guān)部門提供的信息，2018年，信達(dá)公司電視機(jī)的營業(yè)收入位居全球品牌第三位，國內(nèi)品牌第一位。要求：（1）簡要分析信達(dá)公司所實施的競爭戰(zhàn)略類型，并從資源和能力角度分析信達(dá)公司實行這一競爭戰(zhàn)略的條件?！敬鸢浮浚?）信達(dá)公司通過研發(fā)，促進(jìn)產(chǎn)品的更新并保持產(chǎn)品獨創(chuàng)性，因此信達(dá)公司實施的競爭戰(zhàn)略的類型是差異化戰(zhàn)略。資源和能力：①具有強(qiáng)大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計能力?！懊磕陮N售收入5%投入研發(fā)”；“2005年研發(fā)成功‘中國芯’”；“建成中國電視行業(yè)第一條液晶模組線，徹底扭轉(zhuǎn)了中國液晶模組幾乎全部依賴外企的狀況”；“‘UL顯示技術(shù)’是信達(dá)10年來對電視行業(yè)上游壟斷發(fā)起的第3次突圍戰(zhàn)。憑借歷時7年研發(fā)的激光電視提前鎖定主動權(quán)，在全球大屏幕電視市場贏得了一席之