2023年個人與團(tuán)隊管理中央電大復(fù)習(xí)資料

1.關(guān)于頭腦風(fēng)暴法，說法不對的的是（B在頭腦風(fēng)暴法中不切合實(shí)際的想法是堅決不允許的）。2.在王總主持的一次會議上，為解決一個問題，他建議大家提出各種各樣的想法，想法越多越好。王總的這個建議體現(xiàn)了頭腦風(fēng)暴法的（C鼓勵“自由想象”）的特點(diǎn)。3.劉總是團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，近期舉行了一次會議，他是會議主持人。針對最近出現(xiàn)的問題，讓大家提出各種解決問題的想法，不管想法多么離奇。劉總規(guī)定在其他團(tuán)隊成員發(fā)表自己的想法時，任何人不準(zhǔn)提出異議，也不準(zhǔn)做出任何批評建議，但是劉總可以做一些啟發(fā)性的發(fā)言和引導(dǎo)?？梢钥闯鰟⒖傇谶@次會議中運(yùn)用了（C頭腦風(fēng)暴法）。4.關(guān)于頭腦風(fēng)暴法的第一個階段，做法不對的的是（D謹(jǐn)慎思考，避免出現(xiàn)荒唐想法）。5.運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法時，一般分為兩個階段。屬于第一階段的工作的是（B盡也許地多提一些想法）。6.關(guān)于頭腦風(fēng)暴法的第二個階段，做法不對的的是（A對那些提出荒唐想法的人進(jìn)行批評教育）。1.電子頭腦風(fēng)暴法運(yùn)用計算機(jī)讓大家進(jìn)行思想交流，不屬于電子頭腦風(fēng)暴法的優(yōu)點(diǎn)的是（B權(quán)威的損失）。2.電子頭腦風(fēng)暴法具有很多優(yōu)點(diǎn)，但也存在不少缺陷，不屬于它的缺陷的是（D同步性）。3.電子頭腦風(fēng)暴法具有很多優(yōu)點(diǎn)不屬于它的優(yōu)點(diǎn)的是（B社會互動增長）。4.電子頭腦風(fēng)暴法是產(chǎn)生想法的重要手段，但其也存在弊端，屬于它的缺陷的是（A社會互動減少）。5.電子頭腦風(fēng)暴法是一種簡便的創(chuàng)新思維方法，屬于它的優(yōu)點(diǎn)的是（C更多人員參與）。6.電子頭腦風(fēng)暴法不需要暴露身份，可以使人消除心理障礙和顧慮，這重要是由于其具有（B匿名性）的優(yōu)點(diǎn)。1.按照KOLB學(xué)習(xí)周期，從獲得經(jīng)驗(yàn)階段開始學(xué)習(xí)，一方面應(yīng)當(dāng)（B實(shí)踐一些從未做過的事情）。2.根據(jù)KOLB學(xué)習(xí)周期，“從實(shí)際出發(fā)考慮應(yīng)當(dāng)如何做，然后對實(shí)踐進(jìn)行總結(jié)和反思，最后進(jìn)行理論化思考”是從（A應(yīng)用）階段開始學(xué)習(xí)。3.根據(jù)KOLB學(xué)習(xí)周期，“總結(jié)從經(jīng)驗(yàn)中獲得的知識，并對這些知識進(jìn)行研究，然后將所有的信息匯總，從中得出結(jié)論，接下來決定應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)用自己的知識進(jìn)行實(shí)踐”是從（B反思）階段開始學(xué)習(xí)。4.根據(jù)KOLB學(xué)習(xí)周期，進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)思考是從（B反思）階段開始學(xué)習(xí)。5.按照KOLB學(xué)習(xí)周期，一個完整的學(xué)習(xí)過程包含四個階段，不屬于這四個階段的是（C認(rèn)真分析）。1.小劉最近經(jīng)常與一些有經(jīng)驗(yàn)的同事或?qū)＜以谝黄?通過觀測、提問和實(shí)驗(yàn)的方法進(jìn)行學(xué)習(xí)。這是學(xué)習(xí)機(jī)會中的（D工作伙伴）。2.由于業(yè)務(wù)需要，公司計劃把小賀從銷售部調(diào)到行政部，為了盡快進(jìn)入新的角色和適應(yīng)新的工作任務(wù)，他采用（C工作觀摩或工作伙伴）的學(xué)習(xí)方式最合適。3.王經(jīng)理經(jīng)常安排員工下班后去參與培訓(xùn)班學(xué)習(xí)，這屬于（A委托培訓(xùn)）。4.小張和小王在同一個生產(chǎn)車間上班，為了熟悉彼此的工作，學(xué)習(xí)對方的技能，而又不耽誤自己的工作進(jìn)度，他們可采用（C崗位輪換）的學(xué)習(xí)形式。5:工作中常見的學(xué)習(xí)機(jī)會和形式有許多，其中屬于正式學(xué)習(xí)機(jī)會的是（C研討會）。1.SMART原則中字母與其含義，相應(yīng)對的的是（DR——可實(shí)現(xiàn)的，T——有時間規(guī)定的）。2.SMART原則中字母與其含義，相應(yīng)對的的是（AS——明確的）。3.SMART原則中的S代表（A明確的）。4.SMART原則中的T代表（D有時間規(guī)定的）。5.SMART原則中字母與其含義，相應(yīng)不對的的是（BM——可實(shí)現(xiàn)的）。1.劉經(jīng)理總覺得時間過得快，雖然很忙但回想一周仿佛什么事情都沒有做，對此，他可以通過（A活動跟蹤表）了解自己的工作習(xí)慣并找出自己工作的細(xì)節(jié)問題。2.小張忙碌一天后卻不清楚自己究竟做了多少工作，為此他可以通過（A活動跟蹤表）來了解自己的工作情況，找出無效工作。3.運(yùn)用活動跟蹤表可以清楚地了解自己的工作習(xí)慣，填寫活動跟蹤表的最后一步是（C按照優(yōu)先級別對一天的活動進(jìn)行分析）。4.要想提高時間的運(yùn)用率，必須一方面了解自己的工作習(xí)慣，可以幫助我們記錄工作中所有活動，并由此總結(jié)和分析自己運(yùn)用時間的效率的工具是（B活動跟蹤表）。5.關(guān)于活動跟蹤表，說法不對的的是（B無效活動不用記錄下來）。1.辛總為了提高工作效率采用了很多方法，可以幫助他的是（C根據(jù)時間管理矩陣制定天天的計劃）。2.對提高工作效率沒有幫助的是（D不接電話以避免被打擾）。3.小蘇想要提高自己的工作效率，她列出了許多方法，其中不能幫助她的是（C延長工作時間）。4.提高工作效率的方法不對的的是（D保證在做重要工作時不被打擾）。1.溝通中傳遞的信息內(nèi)容重要是由（A溝通目的和溝通對象）決定的2.銷售部上個月沒有完畢指標(biāo)，趙經(jīng)理必須找出其中的因素。趙經(jīng)理最重要的溝通對象應(yīng)當(dāng)是（B部門成員）。3.在與別人共享信息和思緒之前，有五個要素是必須考慮的，不屬于溝通五要素的是（C備忘錄）。4.溝通目的決定了不同的溝通內(nèi)容，不屬于溝通目的的是（D擬定最合適的溝通方式）。5.時間安排是溝通五要素之一，在進(jìn)行時間安排時，需要注意的因素不涉及（B如何說服溝通對象執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)）。6.張總打算召開一次公司高層座談會，討論公司下一步的發(fā)展策略。這句話沒有包含溝通要素中的（D時間安排）。1.致美公司制作產(chǎn)品宣傳冊，需要投入三個專門小組才干達(dá)成良好的效果，但由于經(jīng)費(fèi)的限制，只能投入兩個，這種做法考慮的是優(yōu)質(zhì)信息的（D適度的費(fèi)用）。2.本應(yīng)提供應(yīng)研發(fā)部的客戶需求信息，卻送到了物流配送部，這不符合優(yōu)質(zhì)信息特點(diǎn)中的（A適度的費(fèi)用）。3.“在做出決策以前及時提供信息以供參考”，這是考慮到優(yōu)質(zhì)信息特點(diǎn)中的（D適度的費(fèi)用）。4.市場部小陳向經(jīng)理遞交了客戶需求信息調(diào)查方案，經(jīng)理答復(fù)此方案超過了目前經(jīng)費(fèi)預(yù)算，這說明小陳的方案不符合優(yōu)質(zhì)信息特點(diǎn)中的（C適度的費(fèi)用）。5.信息是每個組織的生命線，管理者應(yīng)當(dāng)學(xué)會提取優(yōu)質(zhì)信息，不屬于優(yōu)質(zhì)信息特點(diǎn)的是（B超額的費(fèi)用）。1.李專家經(jīng)常使用建議書的方式向政府部門提供政策方案，這種形式屬于（C書面溝通）方式。2.書面語言溝通過程中，遞送書面材料時應(yīng)當(dāng)考慮的內(nèi)容不涉及（D如何解決他們提出的意見）。3.圖形圖像是書面溝通方式的一種，它一般合用于（B傳達(dá)思想，使大量的信息便于接受）。4.在書面語言溝通中，便函合用于（C形式比較簡樸的非正式的提供意見、參考）的情況。1.辦公室的內(nèi)部設(shè)計是一種道具溝通方式。在辦公室設(shè)計中，傳統(tǒng)式設(shè)計的特點(diǎn)是（D各個辦公區(qū)域之間有明顯的界線和獨(dú)立的空間）。2.辦公室的內(nèi)部設(shè)計是一種道具溝通方式。在辦公室設(shè)計中，開放式設(shè)計的特點(diǎn)是（C方便人們的交流和溝通）。3.辦公室的內(nèi)部設(shè)計是一種道具溝通方式。關(guān)于開放式的辦公室設(shè)計的特點(diǎn)，說法不對的的是（B高層和普通員工之間會有一定的辦公距離）。4.辦公室的內(nèi)部設(shè)計是一種道具溝通方式。關(guān)于辦公室設(shè)計，說法對的的是（B開放式設(shè)計的空間是開放及共用的）。5.辦公室的內(nèi)部設(shè)計也是一種道具溝通。關(guān)于辦公室設(shè)計，說法不對的的是（C傳統(tǒng)式辦公室設(shè)計是用各種簾、屏風(fēng)來充當(dāng)屏障）。6.辦公室的內(nèi)部設(shè)計是一種道具溝通方式。常見辦公室設(shè)計的兩種方式是（A傳統(tǒng)式設(shè)計和開放式設(shè)計）。1.在會議協(xié)調(diào)中，對于“協(xié)商問題和希望獲得的結(jié)果”階段，說法對的的是（A重新陳述議程中的內(nèi)容）。2.會議協(xié)調(diào)階段中，對于“協(xié)助全組作出決定”階段，說明對的的是（C組織大家對意見進(jìn)行分析、整理、歸納）。3.在會議協(xié)調(diào)階段中，關(guān)于各個階段的協(xié)調(diào)，描述和做法相相應(yīng)的是（B“協(xié)商問題和希望獲得的結(jié)果”階段：重新陳述議程中的內(nèi)容）。4.在會議協(xié)調(diào)階段中，關(guān)于各個階段的協(xié)調(diào)，描述和做法不相應(yīng)的是（B“解釋促進(jìn)協(xié)調(diào)的作用”階段：包攬會議）。5.在會議協(xié)調(diào)階段中，對于“解釋促進(jìn)協(xié)調(diào)的作用”階段，做法對的的是（D為全體與會人員服務(wù)，不是包攬會議）。1.在談判過程中，想要變換談判方式或內(nèi)容，做法不對的的是（C不要提出問題）。2.不屬于談判過程中的溝通技巧的是（B堅持己見）。3.在談判開始時，（A先與對方進(jìn)行閑談）有助于把握談判基調(diào)。4.談判是一個雙向的過程，除了個人洞察局面的能力外，個人的（B作出合理反映的能力）決定了談判能否成功。5.在談判時，把握談判基調(diào)是一種重要的溝通技巧。關(guān)于把握談判基調(diào)的運(yùn)用，說法錯誤的是（D在談判開始時，要熱情激昂，不能過于冷淡）。6.在談判過程中假如覺得毫無進(jìn)展，則需要靈活機(jī)動，變換談判方式或內(nèi)容，變換談判方式的方法不合適的是（C關(guān)注負(fù)面影響）。1.在工作談判中，經(jīng)常會出現(xiàn)各種各樣的困難局面，比較典型的困難局面涉及（D其他選項(xiàng)都對）。2.在工作談判中，出現(xiàn)的談判沖突和其解決方法，相應(yīng)不對的的是（B輕蔑——產(chǎn)生自卑心理，不知所措）。3.在工作談判中，出現(xiàn)的談判沖突和其解決方法相應(yīng)不對的的是（D耍弄職權(quán)——由于對方是領(lǐng)導(dǎo)而唯唯諾諾）。4.談判過程中，面對批評，對的的做法是（A認(rèn)可并公開接受合理的意見）。5.在工作談判中，面對談判對手的大聲斥責(zé)，對的的做法是（C盡也許心平氣和，讓對方不要喊叫）。1.組織運(yùn)作就像走鋼絲，面對壓力需要膽大心細(xì)，組織的運(yùn)作通常不涉及（B尋求結(jié)果）。2.天合國際是一家為客戶開發(fā)程序的軟件公司，從組織的輸入、運(yùn)作過程、輸出三個階段來看，該家公司的輸入重要為（A編碼、數(shù)據(jù)、技術(shù)）。3.組織部門中，“負(fù)責(zé)員工激勵、培訓(xùn)與開發(fā)、勞動關(guān)系協(xié)調(diào)等”是（D人力資源部門）的基本職責(zé)。4.組織的輸出是指（D滿足客戶需要的產(chǎn)品或服務(wù)）。1.組織經(jīng)營的目的重要是為客戶服務(wù)，同時也給自己帶來利益。據(jù)此認(rèn)為組織的奮斗目的不應(yīng)當(dāng)涉及（C擊垮所有競爭對手）。2.西方學(xué)術(shù)界對什么是公司的價值觀有不同的見解?！霸跀M定公司利潤水平的時候，把員工、公司、社會的利益統(tǒng)籌起來，不能失之偏頗”，這種價值觀是（D公司社會互利價值觀）。3.關(guān)于組織價值觀，說法不對的的是（A組織的價值觀不能規(guī)劃出組織的愿景）。4.許多組織都擁有一套約束自身行為的價值標(biāo)準(zhǔn)或行為理念，這些價值標(biāo)準(zhǔn)和行為理念稱為（B組織價值觀）。5.組織核心價值觀和組織目的的關(guān)系是（B組織目的決定了組織的核心價值觀）。1.根據(jù)PEST分析法，產(chǎn)品生命周期屬于組織的（C技術(shù)）環(huán)境。2.根據(jù)PEST分析法，人民消費(fèi)結(jié)構(gòu)和消費(fèi)水平屬于組織的（B經(jīng)濟(jì)）環(huán)境。3.世界人口趨于老齡化，老年人數(shù)量不斷增長，使公司不得不做出調(diào)整和變化，人口老齡化的問題屬于公司的（B社會文化）環(huán)境。4.在進(jìn)行組織外部環(huán)境分析時我們通常采用PEST分析法。PEST分析法中的“P”代表（A政治法律環(huán)境）。5.PEST分析法重要用來分析公司的（B外部環(huán)境）。1.從外部環(huán)境變化中發(fā)掘客戶需求信息是獲取客戶需求信息的途徑之一，這一途徑的優(yōu)點(diǎn)是（C能為其他途徑獲得的信息提供可靠的參考）。2.組織可以通過管理者所掌握的信息獲取客戶需求信息，這種獲取信息的途徑的缺陷是（D少并且不容易得到）。3.組織可以從非營銷部門獲取客戶需求信息，這種獲取信息的途徑的優(yōu)點(diǎn)是（B信息量大）。4.從客戶中直接獲取客戶需求信息是獲取客戶需求信息的途徑之一，這一途徑的缺陷是（B工作量大）。5.獲取客戶的需求信息重要有兩個途徑：外部獲取和內(nèi)部獲取。屬于外部獲取途徑的是（A從客戶中提取的信息）。1.邁克爾·波特的“五力模型”中，最明顯的競爭狀態(tài)是（C現(xiàn)存公司之間的競爭）。2.組織在面對競爭對手增長的情況下，可采用成本領(lǐng)先的策略，關(guān)于成本領(lǐng)先的說法對的的是（B提供一些低價位的產(chǎn)品或服務(wù)，使自己的商品以低價格戰(zhàn)勝競爭對手）。3.邁克爾·波特的“五力模型”是用來分析行業(yè)的（D競爭狀態(tài)）。4.競爭過程中，組織應(yīng)當(dāng)考慮周邊的五種競爭力，這五種競爭力不涉及（D是否會發(fā)生自然災(zāi)害）。5.小張是某一制造公司的市場部經(jīng)理，在和競爭對手競爭的過程中，小張結(jié)識到保證自己提供的產(chǎn)品和服務(wù)與眾不同是非常重要的。為了實(shí)現(xiàn)此目的，可采用的策略不涉及（A威脅新競爭對手）。1.組織在制定戰(zhàn)略時需要考慮自身的優(yōu)勢和劣勢，外部的機(jī)遇和威脅。屬于組織威脅的是（C競爭對手發(fā)展壯大）。2.運(yùn)用SWOT分析法對組織進(jìn)行分析，對的的環(huán)節(jié)是（B③①②④）。①從客戶的角度分析組織的優(yōu)勢和劣勢；②根據(jù)信息搜集結(jié)果，提出問題；③分析組織的內(nèi)部情況，辨認(rèn)外部環(huán)境的機(jī)會和威脅；④運(yùn)用問題的答案，擬定戰(zhàn)略。3.在運(yùn)用SWOT分析法對組織進(jìn)行分析時，第一步是（B通過判斷組織優(yōu)缺陷來分析組織內(nèi)部情況）。4.根據(jù)SWOT分析法，不屬于組織優(yōu)勢的是（D人員更替頻繁）。5.運(yùn)用SWOT分析法對組織進(jìn)行分析的環(huán)節(jié)，說法不對的的是（A從公司經(jīng)理的角度分析組織的優(yōu)勢和劣勢）。1.“平衡計分卡”的方法一般從四個角度來衡量組織的業(yè)績和戰(zhàn)略，不屬于這四個角度的選項(xiàng)是（B員工）角度。2.在平衡計分卡中，市場占有率屬于（D客戶）角度的指標(biāo)。3.在平衡計分卡中，員工滿意度屬于（B學(xué)習(xí)與成長）角度的指標(biāo)。4.在平衡計分卡中，成本屬于（C內(nèi)部流程）角度的指標(biāo)5.在平衡計分卡中，資產(chǎn)回報率屬于（A財務(wù)）角度的指標(biāo)。6.在平衡計分卡中，關(guān)鍵員工流失率屬于（C學(xué)習(xí)與成長）角度的指標(biāo)。1.組織中的一群專業(yè)人士經(jīng)常集合在一起發(fā)展和提高自己的個人目的，這種組織文化類型屬于（A個人文化）。2.小劉所在的團(tuán)隊強(qiáng)調(diào)工作高于一切，規(guī)定成員可以迅速地應(yīng)對變化，由此可見他所在組織的組織文化類型是（C任務(wù)文化）。3.張揚(yáng)時代公司的組織體制具有具體的工作描述、程序手冊、明確的職責(zé)、等級性的職業(yè)發(fā)展道路，適合這個公司的組織文化類型是（C角色文化）。4.組織文化中，個人文化的特點(diǎn)是（C一群專業(yè)人士經(jīng)常集合在一起發(fā)展和提高自己的個人目的）。5.零點(diǎn)公司的總經(jīng)理是一個強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者，大家根據(jù)他的指示來執(zhí)行任務(wù)，該公司的組織文化類型屬于（B權(quán)力文化）。1.團(tuán)隊工作中，有更多的人參與討論并發(fā)表意見，這可以體現(xiàn)團(tuán)隊工作優(yōu)勢中的（A合理決策）。2.與個人相比，團(tuán)隊的工作方式能更好地應(yīng)對各種突發(fā)狀況，這可以體現(xiàn)團(tuán)隊優(yōu)勢中的（B能靈活地適應(yīng)環(huán)境的變化）。3.不同成員互相配合完畢工作，這體現(xiàn)了團(tuán)隊工作優(yōu)勢中的（C加強(qiáng)工作的整體協(xié)調(diào)性）。4.相對于個人來說，團(tuán)隊工作有很多優(yōu)勢，體現(xiàn)了“合理決策”這一優(yōu)勢的是（A更多的人參與討論并發(fā)表意見）。5.相對于個人來說，團(tuán)隊工作有很多優(yōu)勢，體現(xiàn)了“加強(qiáng)工作的整體協(xié)調(diào)性”這一優(yōu)勢的是（B不同成員互相配合完畢工作）。6在團(tuán)隊里，領(lǐng)導(dǎo)者讓團(tuán)隊成員做他們擅長的工作，以充足發(fā)揮每個人的潛力，這屬于團(tuán)隊工作優(yōu)勢中的（A充足運(yùn)用成員的技術(shù)和技能）。1.李先生的工作經(jīng)常需要調(diào)動所有角色來推動工作進(jìn)程，就像管弦樂隊的指揮。根據(jù)角色理論，他扮演的角色是（C領(lǐng)導(dǎo)）。2.李某在團(tuán)隊中負(fù)責(zé)設(shè)定目的、制訂計劃、組織人力、建立制度，以保證團(tuán)隊準(zhǔn)時完畢任務(wù)，李某在團(tuán)隊中扮演的角色為（A推動者）。3.在團(tuán)隊工作中，小陳總是可以打破常規(guī)，時常提出各種新的有效的想法，他在團(tuán)隊中扮演的角色是（C謀士）。4.團(tuán)隊中，不同的團(tuán)隊角色承擔(dān)著不同的責(zé)任，其中協(xié)調(diào)人員的責(zé)任是（B幫助解決棘手問題）。5.吳先生所在的團(tuán)隊中缺少一個能幫助人們相處并能解決棘手問題的人，所缺少的這個角色是（D協(xié)調(diào)人員）。1.六頂思考帽方法中，不同顏色的帽子代表不同的思考方式，其中藍(lán)色的帽子代表（D整體與控制）。2.六頂思考帽法是解決團(tuán)隊成員之間分歧與誤解的重要方法，其中紅色的帽子代表（C情感與感覺）。3.六頂思考帽法是解決團(tuán)隊成員之間分歧與誤解的重要方法，其中黃色的帽子代表（A樂觀與肯定）。4.六頂思考帽法是解決團(tuán)隊成員之間分歧與誤解的重要方法，其中綠色的帽子代表（B創(chuàng)新與改變）。5.六頂思考帽法中，不同顏色的帽子代表不同的思考方式，其中黑色的帽子代表（A警示與批判）。1.小黃所在的團(tuán)隊內(nèi)經(jīng)常發(fā)生沖突。為了改變這種狀況，小黃提倡沖突發(fā)生時大家應(yīng)采用（A協(xié)作）的行為方式來解決。這種方法可以得到最佳的解決結(jié)果和很高的團(tuán)隊承諾，但也許比較耗時。2.文總作為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)常要解決團(tuán)隊內(nèi)發(fā)生的沖突。他經(jīng)常采用（B折中）的方式來解決沖突，這種方法雖不能很好地解決問題，但人人都能有所收獲，是一種中檔限度的合作。3.在面對沖突時，對別人需要的關(guān)注較高，對自身需要的關(guān)注較低，不發(fā)生爭論，這種面對沖突的行為是（B遷就）。4.推遲解決沖突是面對沖突的（D回避）行為。5.小劉脾氣很差，在碰到?jīng)_突時，態(tài)度總是很強(qiáng)硬，不樂意妥協(xié)。她采用的這種解決沖突的方式是（D對抗）。1.決策涉及許多階段，對的的排序是（C②①④③）。①提出多個解決方案；②闡明問題，并獲得對解決問題有幫助的信息；③作出決定，實(shí)行并督導(dǎo)解決方案；④建立選擇標(biāo)準(zhǔn)。2.為了可以順利完畢團(tuán)隊任務(wù)、解決團(tuán)隊也許面臨的問題，團(tuán)隊需要進(jìn)行科學(xué)有效的決策。決策過程的第一步是（A闡明問題）。3.樂天超市服務(wù)部經(jīng)理意識到在員工換班時間，客戶付款等待時間過長，針對此問題，他制定了客戶意見調(diào)查表，廣泛征詢客戶建議，這屬于團(tuán)隊決策的（C獲得信息）階段。4.為了可以順利完畢團(tuán)隊任務(wù)、解決團(tuán)隊也許面臨的問題，團(tuán)隊需要進(jìn)行科學(xué)有效的決策。關(guān)于決策的環(huán)節(jié)之一“闡明問題”階段，說法對的的是（A需要明確決策的因素和必要性）。5.團(tuán)隊決策的過程不涉及（B維護(hù)團(tuán)隊意識）階段。1.關(guān)于達(dá)成協(xié)議的方式，說法不對的的是（D團(tuán)隊成員總是沒有決定權(quán)）。2.達(dá)成協(xié)議有許多種方式，其中比較費(fèi)時，但團(tuán)隊中每個成員都有自己的決定權(quán)的方式是（C一致批準(zhǔn)）。3.達(dá)成協(xié)議的過程存在一定的困難，關(guān)于達(dá)成協(xié)議中的困難，說法不對的的是（A由于取得一致批準(zhǔn)比較費(fèi)時，所以不需要賦予每個團(tuán)隊成員決定權(quán)）。4關(guān)于達(dá)成協(xié)議的方式，說法不對的的是（C研發(fā)團(tuán)隊通過投票的方式達(dá)成了協(xié)議，浪費(fèi)了很多時間）。5.達(dá)成協(xié)議的方式有很多種，其中“一致批準(zhǔn)”的方式是指（D所有成員都一致接受協(xié)議）。6.所有成員都所有接受協(xié)議是達(dá)成協(xié)議的（C一致批準(zhǔn)）方式。1.某組織的一個目的是“天天至少可以接待25名需要征詢的客戶”，這個組織目的可以生成若干個發(fā)展目的，與此相關(guān)的發(fā)展目的不涉及（D成為行業(yè)的領(lǐng)軍者）。2.天際公司制定了“明年產(chǎn)品市場占有率提高5%”的目的，與此相關(guān)的發(fā)展目的也許是（A到今年8月底，全面提高銷售人員的溝通能力）。3.樂和超市制定了“明年的平均客流量比今年提高5%”的目的，與此相關(guān)的發(fā)展目的也許是（C提高公關(guān)部的宣傳能力）。4.關(guān)于發(fā)展目的和組織目的,說法不對的的是（D發(fā)展目的和組織目的沒差別）。1.審查學(xué)員的學(xué)習(xí)效果的方式分為正式審查和非正式審查兩種，非正式審查是指（C與個別學(xué)員交流，了解他們的學(xué)習(xí)情況、所學(xué)的知識、工作的進(jìn)展等）。2.在非正式審查過程中，做法不對的的是（B采用封閉式提問，規(guī)定學(xué)員按照領(lǐng)導(dǎo)的想法做）。3.在非正式審查過程中，做法對的的是（D假如沒有多余的時間或者不熟悉相關(guān)內(nèi)容，可以將任務(wù)委派給團(tuán)隊中時間較富余并且了解主題的成員）。4.在培訓(xùn)結(jié)束后，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常以非正式的方式與個別學(xué)員進(jìn)行交談。在非正式審查的過程中，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)注意（D保持平易近人的態(tài)度）。5關(guān)于審查學(xué)習(xí)效果的方式，說法不對的的是（A非正式審查形式比較隨意，用處不大）。1.團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)評估成員學(xué)習(xí)效果的過程不涉及（C評估學(xué)習(xí)目的）。2.培訓(xùn)評估過程中有兩個問題，一個是“教師的授課條理清楚嗎？”另一個是“你可以了解這些知識與你的工作的吻合限度嗎？”從對培訓(xùn)效果的評估層次來分析，說法對的的是（D前者是對目前學(xué)習(xí)的評估，后者是對培訓(xùn)結(jié)束后一段時間的評估）。3.李經(jīng)理要對員工的學(xué)習(xí)效果進(jìn)行評估，評估的內(nèi)容不涉及（C學(xué)習(xí)目的）。4.評估是了解培訓(xùn)過程和培訓(xùn)效果的重要手段。關(guān)于評估的概念及內(nèi)容，說法不對的的是（A評估就是審查）。1關(guān)于訓(xùn)練,說法不對的的是（B訓(xùn)練屬于學(xué)習(xí)活動）。2.屬于訓(xùn)練的特點(diǎn)的是（A用于整個工作、項(xiàng)目和新的職責(zé)培訓(xùn)）。3.屬于培訓(xùn)的特點(diǎn)的是（D用于目的明確、短期的實(shí)用技能、技術(shù)和程序的培訓(xùn)）。4.在公司的發(fā)展活動與學(xué)習(xí)活動中，“一般只連續(xù)講授一次（授課之后是工作場合里的督導(dǎo)和檢查）”屬于（B培訓(xùn)）活動。5.關(guān)于培訓(xùn),說法對的的是（C培訓(xùn)屬于學(xué)習(xí)活動）。1.小倪最近參與了公司組織的溝通技能訓(xùn)練，教練經(jīng)常在必要之處給予幫助和指導(dǎo)，這屬于訓(xùn)練五個環(huán)節(jié)中的（A督導(dǎo)和檢查）階段。2.訓(xùn)練工作通常可分為五個環(huán)節(jié)，關(guān)于這些環(huán)節(jié)，描述不對的的是（C簡要介紹——在必要之處給予指導(dǎo)和幫助）。3.訓(xùn)練工作包含五個環(huán)節(jié)，其中“檢查學(xué)習(xí)效果”屬于訓(xùn)練環(huán)節(jié)中的（C審查和評估）階段。4.齊先生是一家培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的教練，最近他被派往一家公司訓(xùn)練銷售人員，齊先生和學(xué)員進(jìn)行了進(jìn)一步探討，商定了預(yù)期目的和實(shí)現(xiàn)途徑，這屬于訓(xùn)練環(huán)節(jié)中的（C要介紹）階段。1.李總經(jīng)常采用從組織的頂層分解至底層的方法來分解組織目的，他的這種方法被稱作（D目的管理）。2.王總是公司銷售部的經(jīng)理，他在接到上級下達(dá)的任務(wù)目的后，與團(tuán)隊所有成員一起設(shè)定了每個成員的具體目的。根據(jù)目的管理計劃，下一個環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)（B與下級共同商定實(shí)現(xiàn)目的的行動計劃）。3.根據(jù)組織的整體目的，由（A各個層次的管理者和他們的上級）來設(shè)定團(tuán)隊的具體目的。4.在目的管理中，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊目的的行動計劃是由（A團(tuán)隊管理者與下級）制定的。5.玉林公司依據(jù)員工績效來激勵員工，這屬于目的管理計劃的典型環(huán)節(jié)中的（D實(shí)行績效獎勵，從而促使目的的成功實(shí)現(xiàn)）。6.目的管理計劃涉及八個環(huán)節(jié)，其中第一個環(huán)節(jié)是（D制訂組織的整體目的和戰(zhàn)略）。1.在制定目的時，應(yīng)擬定目的是可實(shí)現(xiàn)的。符合“可實(shí)現(xiàn)”原則的目的是（A每月打字速度要增長10個字/分鐘）。2.在制定目的時，應(yīng)擬定目的是可衡量的。符合“可衡量”原則的目的是（C通過明年的研究生入學(xué)考試）。3.志和公司打算對所有老員工進(jìn)行關(guān)于某個主題的培訓(xùn)，并且在課程結(jié)束后，規(guī)定學(xué)員的評分在85分以上，低于85分就認(rèn)為培訓(xùn)效果不抱負(fù)。分?jǐn)?shù)的限定體現(xiàn)了SMART原則中的（C可衡量的）原則。4.小王計劃2023年1月3號學(xué)完研究生入學(xué)考試的所有課程，其中“2023年1月3號”體現(xiàn)了SMART原則中的（D有時間規(guī)定的）原則。5.小張打算通過練習(xí)來提高自己的計算機(jī)實(shí)際應(yīng)用能力，他的目的符合SMART原則中的（B明確的）原則。6.在制定目的時，應(yīng)擬定目的是明確的。符合“明確的”原則的目的是（A提高閱讀速度）。1.吳總為了更好地監(jiān)督客服部門員工的工作，采用了軟、硬兩種監(jiān)督指標(biāo)，關(guān)于這兩種指標(biāo)，說法不對的的是（C軟指標(biāo)比硬指標(biāo)更有效）。2.客戶服務(wù)中心使用的指標(biāo)中，不屬于定性監(jiān)督指標(biāo)的是（B員工的接電話時間）。3.王經(jīng)理為了更好地監(jiān)督客服部門員工的工作，采用了軟、硬兩種監(jiān)督指標(biāo)，關(guān)于這兩種指標(biāo)，說法對的的是（B軟指標(biāo)就是人們說的意見和各種感覺、觀點(diǎn)、見解等）。4.王總是銷售部經(jīng)理，為了對銷售部門進(jìn)行監(jiān)督，他制定了一系列的硬指標(biāo)，不屬于硬指標(biāo)的是（D顧客意見調(diào)查表）。5.監(jiān)督工作中經(jīng)常使用兩種類型的指標(biāo)，其中客戶反饋的各種意見、感覺和見解都可以稱為（C定性的指標(biāo)）。1.控制過程中，可以幫助團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)實(shí)際工作與標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差的環(huán)節(jié)是（B與標(biāo)準(zhǔn)相比較）。2.計劃偏離正軌時可以選擇多種修正措施，做法不對的的是（D對出現(xiàn)的偏差不予過問）。3.在控制的基本過程中，衡量實(shí)際績效重要解決的問題是（D衡量什么和如何衡量）。4.“與標(biāo)準(zhǔn)相比較”是控制過程的環(huán)節(jié)之一，此環(huán)節(jié)（A可以發(fā)現(xiàn)實(shí)際工作與標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差）。5.控制是保證各項(xiàng)活動按計劃進(jìn)行并糾正各種偏差的過程，控制過程的最后一步是（C糾正偏差）。1.常見的績效評估的標(biāo)準(zhǔn)有四種，其中“組織、部門、團(tuán)隊和團(tuán)隊成員的目的達(dá)成限度分別如何”屬于績效評估的（C成果）標(biāo)準(zhǔn)。2.常見的績效評估的標(biāo)準(zhǔn)有四種，其中“團(tuán)隊成員哪些方面的能力得到了提高”屬于績效評估的（B學(xué)習(xí)）標(biāo)準(zhǔn)。3.常見的績效評估的標(biāo)準(zhǔn)有四種，其中“各團(tuán)隊的目的與整個組織的目的是否一致”屬于績效評估的（C綜合）標(biāo)準(zhǔn)。4.“成果”是績效評估的標(biāo)準(zhǔn)之一，關(guān)于“成果”標(biāo)準(zhǔn)考察的問題,說法不對的的是（A各個團(tuán)隊之間的工作是如何協(xié)調(diào)一致的）。5.在進(jìn)行工作績效評估時，我們可將評估標(biāo)準(zhǔn)劃分為四個方面，不屬于這四個方面的是（D培訓(xùn)）。1.在監(jiān)控計劃執(zhí)行的過程中，通常需要來自各個方面的反饋。我們可以通過多種方法得到這些反饋的信息，通常應(yīng)用的反饋方法不涉及（C反思反饋）。2.身體語言反饋是反饋的重要方法之一，關(guān)于身體語言反饋，說法不對的的是（C在進(jìn)行身體語言反饋時，無須保存記錄）。3.保存記錄是反饋過程中的重要環(huán)節(jié)，關(guān)于保存記錄的作用，說法不對的的是（D記錄在非正式評估中，是沒有用處的）。4.建設(shè)性反饋是反饋的重要方法之一，關(guān)于建設(shè)性的反饋，說法對的的是（A反饋是每平常規(guī)活動的一部分）。1.人們在預(yù)期他們的行動將會有助于達(dá)成某個目的的情況下，會被激勵去做某些事情。這種觀點(diǎn)符合（A盼望理論）。2.公司的幾個青年大學(xué)生在討論明年報考MBA的事情，大家最關(guān)心的是英語考試的難度，據(jù)說明年英語考試難度將會有很大提高。根據(jù)盼望理論，以下四人中（C盼望理論）向公司提出報考的也許性最大。3.張經(jīng)理為了激勵下屬，承諾本月個人績效假如可以增長3倍，就有也許得到去總部培訓(xùn)的機(jī)會。小陳很渴望得到培訓(xùn)機(jī)會，可是績效增長3倍的目的基本上不能實(shí)現(xiàn)，因此承諾對他沒有起到激勵作用，（D盼望）理論可以合理地解釋這個現(xiàn)象。4.盼望理論的基本觀點(diǎn)是（B人們在預(yù)期他們的行動將會有助于達(dá)成某個目的的情況下，會被激勵去做某些事情）。5.關(guān)于盼望理論，說法不對的的是（A盼望理論認(rèn)為，人們想要獲得某種成就，由于成就能帶來滿足感）。6.根據(jù)盼望理論的兩級結(jié)果，只要團(tuán)隊成員實(shí)現(xiàn)第一級結(jié)果，組織就要滿足團(tuán)隊成員第二級結(jié)果的盼望，否則就（D會使團(tuán)隊成員對投入的努力及實(shí)現(xiàn)的目的和績效產(chǎn)生懷疑）。1.根據(jù)雙因素理論，使員工感到滿意的因素重要與工作內(nèi)容或工作成果有關(guān)，這些因素的改善可以使員工獲得滿足感，產(chǎn)生強(qiáng)大而持久的激勵作用，這種因素被稱為（C激勵因素）。2.根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，（B團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)確信團(tuán)隊成員都有明確的工作目的）事件很也許激勵員工。3.根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，屬于激勵因素的是（D小王的公司領(lǐng)導(dǎo)很信任員工，積極幫助員工取得工作成就）。4.赫茲伯格在提出“雙因素”理論之前，曾對美國匹茲堡地區(qū)二百名工程師、會計師做了調(diào)查訪問，他發(fā)現(xiàn)影響員工滿意限度的因素涉及（C工作內(nèi)容或工作成果）方面。5.屬于雙因素理論中的保健因素的是（A工作條件）。1.李經(jīng)理認(rèn)為工作是人的天性，人們都想對自己的工作負(fù)責(zé)，假如他們沒有被激勵，是由于組織中存在某些局限性，李經(jīng)理的觀點(diǎn)傾向于（BY理論）。2.關(guān)于Y理論，說法對的的是（A信仰Y理論的人認(rèn)為工作是人的天性）。3.關(guān)于Y理論，說法不對的的是（C信仰Y理論的人認(rèn)為大部分人懶惰，不樂意工作）。4.關(guān)于X理論和Y理論，說法對的的是（C信仰Y理論的人認(rèn)為工作就是人的天性，人們想對自己的工作負(fù)責(zé)）。5.肖先生認(rèn)為大部分人天生懶散，不樂意工作，必須給他們好處或者說服他們，他們才會好好工作。由此可看出,肖先生傾向于（AX理論）。1.與管理者相比，領(lǐng)導(dǎo)者工作的側(cè)重點(diǎn)不涉及（A執(zhí)行和實(shí)行計劃）。2.領(lǐng)導(dǎo)者是一個團(tuán)隊中最重要的角色，他對團(tuán)隊的發(fā)展負(fù)有重要責(zé)任，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者，說法不對的的是（C領(lǐng)導(dǎo)者的能力和氣質(zhì)是天生的，后天培養(yǎng)不起作用）。3.李總是歐陽集團(tuán)的總經(jīng)理，而趙主管是歐陽集團(tuán)生產(chǎn)部門的負(fù)責(zé)人，兩者工作的側(cè)重點(diǎn)為（D李總——擬定愿景及實(shí)現(xiàn)愿景的策略，激勵和鼓舞；趙主管——準(zhǔn)備具體的計劃和預(yù)算，組織實(shí)行計劃）。4.關(guān)于管理者的重要任務(wù),說法不對的的是（A擬定愿景及實(shí)現(xiàn)愿景的策略）。1.統(tǒng)攬全局、戰(zhàn)略思考、辨