2023年企業(yè)管理之成本管控砍掉成本

第一部分公司家要勇敢的拿起刀來一、公司家要刀槍并用在商場上，公司家刀兵相見，沒有武器,就是被殺戮的對象!你不拿刀,別人就會一刀殺了你！每個公司家都有兩種武器:收入—成本=利潤公司經(jīng)營者之需做兩件事情,第一手銷售,第二是控制成本。——彼特.杜拉克工欲善其事，必先利其器二、刀法讓你獲利更直接1．弱點看穿就會送命：不關(guān)心成本是很多公司家的弱點２.鈔票流會一刀殺了你缺少鈔票流的公司，隨時都有也許被一刀殺死。沒有成本意識，忽視了成本管理、財務(wù)管理、花錢沒有控制，鈔票流斷裂，利潤不見，立即死亡。3.成本是你的大后方每月的損益表都反映了一個公司真實的銷售、成本和利潤。只要看看損益表,就知道問題在哪里。作為一個公司家，假如說營銷是你要去攻克的堡壘,那么成本就是你的大后方,永遠不要忘掉,在你英勇奮戰(zhàn)攻克堡壘的同時，也要花同倍甚至更多的工夫鞏固你的大后方。4.成本減少10％,利潤就翻一番微利經(jīng)營的時代,拼的就是節(jié)儉!公司要獲利,最快的速度就是控制成本，用刀法。5.成本可以掌握在自己的手中６.學會和成本賽跑森林法則，不是獅子和獅子、羚羊和羚羊的賽拍，而是獅子和羚羊的賽跑!商場法則,不是你和競爭對手的賽跑，而是你和你的收入的賽跑,成本的賽跑!７.把成本當成魔鬼殺死公司有三大成本：直接成本。產(chǎn)品制導(dǎo)致本,采購成本,人工，直接的營業(yè)稅，傭金……費用。涉及公司的房租,水電，員工的工資,福利,保險,尚有通訊,彩禮，培訓(xùn)，庫存，折舊,應(yīng)酬….稅收三、公司家要克服的最大障礙１．不懂財務(wù),不看帳目，膽怯數(shù)字李嘉誠:“我未有幸在商學院聆聽專家指導(dǎo),我年輕的時候,最喜歡翻閱的是上市公司的年度報告書，表面上挺沉悶,但這些會計解決方法的優(yōu)點和漏弊、方向的選擇和公司資源的分布對我有很大的公司。對我而言,管理人員對會計知識的把持和尊重。對正視鈔票流以及公司預(yù)算的控制,是最基本的元素?！?.喜歡事后算賬而不是事前控制公司簽的協(xié)議,利潤率是多少,如何付款,如何交割，占多少庫存,占多少流動資金等等，很多問題，都沒有事前考慮，那成本控制也就無法談起,你即使想控制，也主線不知道刀該砍在什么低方！３.公司家用形容詞太多,數(shù)字太少4．公司家要懂得三張表損益表、資產(chǎn)負債表、鈔票流量表,是你行軍打仗的地圖。資產(chǎn)負債表位于三表之首，反映了公司的資產(chǎn)狀況,公司有多少自有資金,多少外債,一看便知。損益表反映公司獲利能力,公司有多少收入，有多少利潤,有多少成本，損益表上一覽無余。凈利潤=收入-直接成本-費用-所得稅鈔票流量表反映公司的鈔票流量5.管理者應(yīng)抓住幾個重要的數(shù)字(１）鈔票流:天天緊盯鈔票流，愛惜公司生命（2）損益平衡點:每月等到財務(wù)報表出來以后，才知道公司最近表現(xiàn)如何，但這個時間的落差很也許影響你的決策速度。假如你可以請財務(wù)人員提供公司的損益平衡分析，也就是說，你的產(chǎn)品一個月要銷售多少才干平衡，心中隨時有這個數(shù)字,你立刻可以判斷這段時間究竟是賺錢還是賠錢。（3)銀行對賬單。每月銀行會寄給你對賬單,要去核對。(４）積壓的訂單。（5)產(chǎn)品的庫存。庫存要合適（6)退貨記錄。退貨的數(shù)量增長,表達內(nèi)部質(zhì)量管理有問題。（7)員工人數(shù)每月算算員工人數(shù)。掌握員工人數(shù)及增長曲線。了解公司是否用人無度。(8)產(chǎn)品銷售量。假如你平日之看營收報表,這中間也許潛藏很多陷阱。定期追蹤銷售量,才干掌握公司業(yè)務(wù)狀況。第二部分削減成本之需要學會李家十二路刀法第一式:砍價——慧眼識刀使用財務(wù)人員的誤區(qū)在財務(wù)問題上,沒有很深的東西,一個總結(jié)，一個是控制?？偨Y(jié):就是你的財務(wù),按照公司里的每一筆發(fā)生額,把你的賬做好，在你的公司貸款、融資、年檢、納稅等重要問題上,把幾張表弄清楚?？刂?財務(wù)人員的任務(wù)不僅是總結(jié),更重要的是控制過程,他要做好預(yù)算,要控制成本，要控制費用要控制鈔票流,要控制公司的投資方向、公司的負債規(guī)模,只有控制了過程,才干控制結(jié)果,管理的精神是什么？控制公司里不僅需要財務(wù)會計,還需要管理睬計，在小公司里,最佳一個人身兼二職。財務(wù)會計:重要提供過去財務(wù)業(yè)務(wù)的總結(jié),所做分析報告大都是準備供外部使用,例如股東和債權(quán)人。管理睬計:管理者工作的重要組成部分,有強大的指導(dǎo)作用，所做分析報告大都是在公司或組織內(nèi)部供主管使用。2.“圈養(yǎng)”職業(yè)殺手“圈養(yǎng)”職業(yè)殺手:公司里專門砍成本的人士?！奥殬I(yè)殺手”的八項修煉:現(xiàn)代公司管理知識成本理論價值分析財務(wù)管理和會計知識流程知識產(chǎn)品制造技術(shù)和生產(chǎn)工藝成本預(yù)警系統(tǒng)理論投資分析和可行性分析。３．手應(yīng)有的地位管理團隊中最重要的四個人：總經(jīng)理，財務(wù)總監(jiān)（CＦO),首席營銷官，財務(wù)助手即砍價專家,此外人力資源副總也是非常重要的。4.殺手黑名單公司小:財務(wù)總監(jiān)做殺手;公司大：成立一個審計部門,在職業(yè)殺手帶領(lǐng)下，負責對財務(wù)的最后把關(guān)。職業(yè)殺手職責：建立專業(yè)財務(wù)制度，完善砍價方法。運用專業(yè)工具和方法。防范風險。(法律風險和采購風險)保證品質(zhì)殺手職責:建立專業(yè)財務(wù)制度,運用專業(yè)工具和方法防范風險。殺手黑名單：價格數(shù)據(jù)庫、成本數(shù)據(jù)庫、供應(yīng)商目錄、供應(yīng)商特點。5．我只相信數(shù)字，相信制度。四年前,我在風馳傳媒任總經(jīng)理,但是公司有2500平方米的房產(chǎn)需要裝修,通過招標，我們選擇了一家知名度很高的公司,公司的劉總是我的好朋友。項目做完后，劉總對我說:“357萬，實打?qū)嵉某杀?，給多少錢,你說了算吧。”同時他補充說:“假如我賺了你的錢，我從這里跳下去！”當時我們公司在八樓。他這一招很絕，看上去無懈可擊。但我告訴他說：“我們公司不是我說了就可以辦，必須通過審計部，每次都是他們核算后做決定。”審計部就是我前面所說的職業(yè)殺手。十天以后，我的職業(yè)殺手對手我說:“李總,數(shù)字已出來了，成本是１５７萬。”電話打給劉總以后,他暴跳如雷由于這個項目他都委托給他的副總。后來重新核算，重新對每一個細節(jié)，同時請監(jiān)理公司。一個月以后,數(shù)字出來了，還是157萬。這件事的確讓他領(lǐng)受到了財務(wù)管理的威力。賺錢如針挑土，花錢如水推沙。財務(wù)的本質(zhì)就是追根究底。選職業(yè)殺手:一作風正派二有敬業(yè)精神三對公司正忠誠第二式看人手——讓每個人都能聽到刀聲三個員工只有一個是發(fā)明價值的在一個三人組成的團隊里，有一個人說發(fā)明價值的,有一個人說沒有發(fā)明價值的，是平庸的，有一個是發(fā)明負面價值的。一個員工的成本是他工資的五倍（平均成本,算得出來的成本)請神容易送神難明天你不用來上班了！你被解雇了！你可以考慮到其他地方發(fā)展了！人人頭上一把刀人人頭上有指標，千斤重擔眾人挑人人頭上有指標:對每一個員工用績效量化,用利潤導(dǎo)向,用數(shù)字說話。五項原則：不管任何員工,目的必須是明確的。必須有可以量化的數(shù)字。團隊里的員工有兩種:一種人生發(fā)明銷售收入的,他的數(shù)字是銷售收入。一種人生花錢的人，發(fā)明產(chǎn)品的人，他的數(shù)字是在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上控制成本。具有挑戰(zhàn)精神,你的所有目的不是你過去達成的，要超越過去。要合理,不能好高騖遠,太脫離實際。目的要有時間限制，擬定完畢的時間。讓你的員工無處可逃怎么做績效：時間圓餅圖:針對沒有績效的員工,對他們的工作職責從早上８點開始評估,早上8-9點要做什么,把職責寫出來,9-10點….一列崗位職責二畫圖分派時間經(jīng)濟學的阿爾巴法則每個員工都要帶把砍刀讓員工關(guān)心成本10－1>10量化指標、量化數(shù)字、量化時間、量化職責！杰克韋爾奇的績效評估模式：每一年度對員工進行績效評估，然后提成三種人,一種占20%,是公司最優(yōu)秀的、最頂尖的。第二種人占７0%，這些人在團隊是合適的、不錯的;第三種人占1０%,那就是表現(xiàn)最差的。區(qū)別對待。20％的員工，加薪、獎金！給予股票期權(quán)!升值!等。７0%的，加強培訓(xùn)、評估、績效考核，也可以將它們分為２0%,7０%，1０%。剩下的10%,砍掉。令人生畏的電網(wǎng)所謂公司里的電網(wǎng):就是對每個員工工作最低的績效規(guī)定?？橙耸值拇送庖粋€絕招：末位淘汰后勤團隊和行政部門由客戶服務(wù)部來電，對他們的服務(wù)態(tài)度和效率進行評估打分。低工資+高績效=高利潤2０%工資，80%績效真正的人性化管理不是讓員工放松懈怠,不是孤立員工貪圖安逸，而是給員工一個公平競爭的舞臺,體現(xiàn)出效率！瘦身早知道：管理者對成本的總體戰(zhàn)略不斷跟員工強調(diào)低成本對公司成功的重要性雇用高品質(zhì)的員工授權(quán)給員工增長員工的能力鼓勵員工打破規(guī)范采用水平溝通將成本減少與獎酬掛鉤將成本減少后的收益反饋給員工第三式砍機構(gòu)——快刀斬亂麻不要一個人站在高處要巨人不要侏儒機構(gòu)臃腫來自于三方面的障礙：目擴張，動不動就增員。沒招聘到優(yōu)秀的員工。招人應(yīng)當采用巨人政策:招比自己能力更強的人。沒有通過績效量化，最關(guān)鍵的因素就是對員工、對團隊沒有形成利潤中心、價值中心,這樣的話,人多了就惡性循環(huán)。砍掉專職的副總總經(jīng)理下來不要有副總！假如需要有副總，讓部門經(jīng)理來兼職。機構(gòu)要扁平化，不要吝嗇頭銜,多給他們幾個,他們會很賣力。把所有經(jīng)理的椅子靠背鋸掉麥當勞:走動管理?；萜?環(huán)游式管理清空你的辦公室部門的只能:一，利潤中心。二，價值中心。瘦身是一場大革命砍機構(gòu)要巧借外力引入客戶導(dǎo)向，利潤導(dǎo)向的理念，轉(zhuǎn)移矛盾焦點，以免內(nèi)部矛盾。瘦身早知道:砍機構(gòu)的技巧通過:“我能發(fā)明多少利潤，我能為客戶做什么”的大討論，引入“利潤導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向”的理念按照利潤、客戶導(dǎo)向的原則，通過學習和研討，重組公司的三大流程,即產(chǎn)品研發(fā)流程、銷售流程和訂單交付流程。根據(jù)新的業(yè)務(wù)流程設(shè)計新的利益機構(gòu)。讓業(yè)務(wù)負責人最終對公司價值鏈和三大流程負責,他們的利益將根據(jù)流程的最終成效和流程關(guān)鍵點成效來擬定。第四式砍固定成本——手起刀落砍固定成本的訣竅就兩個字——外包購買固定資產(chǎn)，你要承擔“七宗罪”你的資產(chǎn)占用了大量的資金，這些資金不能用來做別的投資,機會成本的花費太大了。不管使用不使用，它都要產(chǎn)生大量的折舊,天天都在發(fā)生。固定資產(chǎn)不像其他資產(chǎn),他要產(chǎn)生大量的磨損。你一旦轉(zhuǎn)產(chǎn),或者使用局限性導(dǎo)致的損失，主線無法估量。固定資產(chǎn)自身在建造當中，比如蓋廠房、建生產(chǎn)流水線,也還是需要大量的成本，同時花費時間。固定資產(chǎn)購買以后,若經(jīng)常閑置,會產(chǎn)生浪費。固定資產(chǎn)要不斷更新,會產(chǎn)生不斷維護、修理的費用。比如一些國際性的大公司不買車，租車。成本低。2.資本性開支是漩渦資本性開支的費用一定要有嚴格審核,嚴格把關(guān),建立流程，責任到人。瘦身早知道:減少固定成本的重點清理無效資產(chǎn)，將不參與生產(chǎn)經(jīng)營活動的資產(chǎn)清理;必需的固定資產(chǎn)盡也許通過租用等方式使用,將固定成本支出變?yōu)榱鲃映杀局С?分析自身的優(yōu)勢所在，將不具有的優(yōu)勢的生產(chǎn)過程盡也許外包。把生產(chǎn)線建在別人的廠房里格蘭仕走的是虛擬聯(lián)合、規(guī)模擴張的路子,不僅沒有動用一分自有資金投資固定資產(chǎn),還把別人的生產(chǎn)線一個個搬到了內(nèi)地,并且建這些廠用的還是別人的錢。第五式砍采購成本——借刀殺人節(jié)約8%的采購費用，利潤邊際點會增長４%磨尖你的刀,越尖越好磨尖你的刀,借刀殺人公司家一方面要拿著砍刀，一方面要磨著尖刀。這個刀,就是公司的核心競爭力。公司的尖刀要做三個核心:第一核心業(yè)務(wù)；第二核心產(chǎn)品;第三核心客戶。把你的精力和時間聚焦在你的最有核心的、最有生產(chǎn)力的、最有絕對優(yōu)勢和能力的業(yè)務(wù)上。其他的所有外包給別人！不要躊躇,立即去做！競合時代，“不戰(zhàn)而屈人之兵”我不愛吃麥當勞，有時候我會陪我的孩子和太太去吃。我每次去麥當勞,自己只要一杯可樂。我喜歡握著可樂杯，想著事情。我看見很多人像我同樣，到麥當勞去并沒有吃漢堡，而是喝可樂。麥當勞最近公布了財務(wù)數(shù)字，在它提供的2５項，商品中,最賺錢的商品不是它的漢堡，是可樂?？蓸肥强煽诳蓸饭镜?不是麥當勞可樂。麥當勞賺取最高利潤的商品，是別人的東西!中國人的思維是肥水不流外人田,我們一定要小兒全，我們絕對要自己做可樂,當然能做,但是你就不也許成為世界上最大的快餐連鎖店。世界上最大的公司往往有一個共同特點,就是他們專精于一項業(yè)務(wù),他們把自己畢生的精力和心血聚焦在自己獨特的核心優(yōu)勢上,其他的都懂得去合作。聰明的麥當勞不是吧利潤蛋糕分出去了,而是把蛋糕給分回來了，1＋１大于2。今天的這個時代，叫靈和時代。競爭的最高境界是什么？規(guī)避競爭。沒有競爭才是最高的精華增。這就是孫子兵法所說的，不戰(zhàn)而屈人之兵！今天的公司也是這樣的,你不必花費大量的成本、時間、精力去涉足你不熟悉的行業(yè),合作省了你的成本,成全了你的最高利潤。鯰魚是你借來的刀在加拿大有一個海濱城鄉(xiāng),所有的人都以打沙丁魚為生。但是，讓漁民們懊惱的是,沙丁魚一處水面就死掉了，所以每個人賣的都是死魚。但是惟獨有一個人能賣活的沙丁魚!為什么？他在漁網(wǎng)里放上沙丁魚的死敵——專吃沙丁魚的魚，叫鯰魚。鯰魚一進去,就開始襲擊沙丁魚，沙丁魚就東躲西藏，四處逃命。一條鯰魚能吃多少魚？吃不了多少，頂多2條就飽了，那么其他的沙丁魚由于有這個鯰魚的威懾在這里,所有的魚都可以生存下來。管理有時又要無事生非！向那個漁夫?qū)W習，制造危機感!給員工以危機感！給客戶以危機感!給你的供應(yīng)商以危機感!不斷讓新的競標者出現(xiàn),競標,競標，還是競標！永遠不要不久的做出購買決定。由于，在供應(yīng)商面前,你永遠是上帝！采購過程中強調(diào)全國采購,全球采購!瘦身早知道:資料收集的方法上游法。了解你采購的產(chǎn)品是由哪些材料組成的，全面分析它的制導(dǎo)致本。下游法。了解你采購的產(chǎn)品都是用在哪些地方，查詢這一會產(chǎn)品的需求量和售價。水平法。了解你采購的產(chǎn)品有哪些替代品,獲得新供應(yīng)商的資料。瘦身早知道：資料收集的渠道雜志、報紙等媒體信息網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)業(yè)調(diào)查服務(wù)業(yè)供應(yīng)商、顧客及同行參觀展覽會或參與研討會加入?yún)f(xié)會或公會供應(yīng)商的選擇是中心任務(wù)最合適的供應(yīng)商除了能提供合適質(zhì)量的貨品、及時的交貨、充足的貨品數(shù)量、合理的價格和完善的服務(wù)等共同的規(guī)定之外，還應(yīng)當具有許多其他的條件。家樂福、沃爾瑪?shù)冗@樣的大超市選擇供應(yīng)商的條件，我們可以借鑒。信用情況。是否準時收款發(fā)貨,履行采購協(xié)議情況，以及遵守交貨期限。品質(zhì)保證保證。商品性能、壽命、經(jīng)濟指標、花色品種、規(guī)格等上面嚴格考量，不同供應(yīng)商之間比較。價格。時間。采購產(chǎn)品的運貨時間及結(jié)算資金占用情況等。服務(wù)情況。是否送貨上門，是否負責退換有問題的商品，是否提供修理服務(wù)，是否負責廣告宣傳，是否負責介紹商品性能、使用方法、用途等。讓采購員和供應(yīng)商保持對立采購人員不得接受供應(yīng)商的禮品和款待，更不能拿回扣。業(yè)余時間不得有交往。吃人家的嘴軟，拿人家的手短。管理好采購協(xié)議。采購人員根據(jù)公司事先制定好的一份規(guī)范合約書制定涉及合約簽訂、記載、審核、解決、檢查等內(nèi)容的合約管理細則,配備兼職的管理人員,隨時掌握此阿狗合約的履行和注銷情況,統(tǒng)一負責采購合約的造冊登記和存檔。永遠做供應(yīng)商眼中的“壞孩子”讓你的采購員在談判的每一分鐘,都要做一個壞孩子，聽不進供應(yīng)商的任何話,一直持懷疑態(tài)度，顯得對所有談事情缺少熱情,或者不樂意作決定，先胡攪蠻纏，再死纏爛打。遲延時間,減少對方談判標準和盼望。過關(guān)斬將，直搗黃龍,動之以情，釜底抽薪過關(guān)斬將。高層出馬，顯示重視，得最低價。直搗黃龍。盡量找生產(chǎn)產(chǎn)家,減少中間環(huán)節(jié),節(jié)省中間費用。動之以情?！凹偃缒氵@次關(guān)照我，我們可以長期合作，甚至把我的業(yè)務(wù),把我的子公司,甚至聯(lián)合聯(lián)盟團隊都引薦給你。”釜底抽薪。對經(jīng)常采購的產(chǎn)品，我們可以規(guī)定對方提供數(shù)據(jù)單價、原始單價、原始憑證等。除了看到供應(yīng)商給我們的價格以外，還要看到競爭對手在這方面的采購成本是不是比我們低。瘦身早知道:家樂福培訓(xùn)中心宣講的采購人員與供應(yīng)商談判的原則永遠不要試圖喜歡一個銷售人員,但需要說他是你的合作者。要把銷售人員作為我們的一號敵人。永遠不要接受第一次報價,讓銷售員乞求。這將為我們提供一個更好的交易機會。隨時使用標語：“你能做得更好?！北３肿畹蛢r記錄，并不斷規(guī)定得到更多,直到銷售人員停止提供折扣。永遠吧自己作為某人的下級；而認為銷售人員始終有一個上級,他總也許提供額外折扣。當一個銷售人員容易接受，或要到休息室,或去打電話獲得批準，可以認為他所給予的可容易得到的，那就進一步提出規(guī)定。聰明點，可要裝得大智若愚。在沒有提出異議前不要讓步。記住當一個銷售人員來規(guī)定某事時，他會有一些條件是可以給予的。記住銷售人員不會提規(guī)定,他已經(jīng)在等待采購提規(guī)定,通常他從不要任何東西作為回報。注意規(guī)定建議的銷售人員通常更有計劃性,更了解情況。不要對那些銷售人員心生內(nèi)疚,堅持玩“壞孩子”的游戲。毫不躊躇地使用論據(jù)，即使他們是假的。例如:競爭對手總是給我們提供了最佳的報價、最佳的流轉(zhuǎn)和付款條件。不斷反復(fù)同樣的反對意見，即使它們是荒唐的。你越多反復(fù)，銷售人員就越相信。別忘掉你在在后一輪談判中,會得到8０%的條件，讓銷售人員緊張他將輸?shù)?。別忘掉對每日拜訪我們的銷售人員，應(yīng)盡也許倆接其性格和需求,試圖找出其弱點。隨時邀請銷售人員參與促銷。提出更大的銷量,盡也許得到更多折扣。進行快速促銷活動,用差額銷售來賺取利潤。用不也許的事來煩擾銷售人員，任何時候通過延后協(xié)議來威脅他,讓他等，擬定一個會議時間,但不到場,讓另一個銷售人員代理他的位置,威脅他說你會撤掉他的產(chǎn)品，你將減少他的產(chǎn)品的陳列位置，你將把促銷人員清場,幾乎不給他時間做決定。即使是錯的,自己進行計算，銷售人員會給你更多。注意折扣有其他名稱,例如：獎金、禮物、禮品、紀念品、贊助、資助、小報插入廣告補償物、促銷、上市、上架費、希望資金、再上市、周年慶等。不要進死角,這對采購是最糟糕的事。避開賺頭這個題目,由于魔鬼避開十字架。假如銷售人員花太長時間給你答案，就說你已經(jīng)和某競爭對手做了交易。永遠不要讓任何競爭對手做對任何促銷討價還價。你的標語必須是:你賣我買的一切東西，但我不總是買我賣的一切東西。也就是說，對我們來說，最重要的是采購將會給我們帶來利潤的產(chǎn)品。一個很好的流轉(zhuǎn)產(chǎn)品是一個不可缺的魔鬼。不要許可銷售人員讀屏幕上的數(shù)據(jù),他越不了解情況，越相信我們。不要被銷售人員的新設(shè)備所嚇倒,那并不意味著他們準備好談判了。不管銷售人員年老或年輕都不用緊張,他們都很容易讓步，年長者認為他知道一切，而年輕者沒有經(jīng)驗。加入銷售人員同其上司一起來，那就規(guī)定更多折扣,更多參與促銷，威脅說你將撤掉其產(chǎn)品，由于上司不想再銷售員面前失掉自己的客戶。每當另一個促銷活動正在進行時,問這個銷售人員：你在那兒做了什么?并規(guī)定同樣的條件。永遠記住這個標語：我賣我買,但我不總買我賣的。在一個偉大商標背后，你可以發(fā)現(xiàn)一個沒有任何經(jīng)驗的僅僅依靠商標的銷售人員。供應(yīng)商是你的共贏商給采購物品以不同的待遇瘦身早知道：２０/80原理將你的采購物品分為三個不同的部分:A類物品。高值—占采購總值的7０%—80%,但通常只占物品總數(shù)的1５%—20%。B類物品。中值—占采購總值的15%—20%，但通常只占物品總數(shù)的３0%—４0％C類物品。低值—采購值幾乎可以忽略不計，但占物品的大多數(shù)，通常只占物品總數(shù)的60%—70%ＡBC物品的基本法則具體內(nèi)容控制限度A類物品:嚴加控制,最完備的記錄(涉及供應(yīng)商成本、競爭對手成本）,最高層監(jiān)督,次次競標。B類物品:嚴加控制，最完備的記錄，采購經(jīng)理監(jiān)督，經(jīng)常競標。Ｃ類物品：嚴加控制,一般的記錄,采購經(jīng)理監(jiān)督，競標看情況而定采購記錄Ａ類物品：最準確、完整與明細的記錄,實時地更新記錄，對事務(wù)文獻、報廢損失、收獲與發(fā)貨嚴密控制B類物品:正常記錄解決。C類物品：簡樸記錄。優(yōu)先級在一切活動中給A類物品以最高優(yōu)先級Ｂ類物品中規(guī)定正常的解決，僅在關(guān)鍵時刻給以最高優(yōu)先級。給Ｃ物品最低的優(yōu)先級第六式砍預(yù)算——刀刀逼近凡是預(yù)則立，不預(yù)則廢。設(shè)立預(yù)算制度在成熟的團隊，預(yù)算的編制應(yīng)當是自上而下、自下而上、上下結(jié)合的方法,就是說，預(yù)算不是你一個人說了算,也不是財務(wù)經(jīng)理一個人說了算,而是有一套完整的預(yù)算制度。編制預(yù)算的三個環(huán)節(jié):第一步，調(diào)查。調(diào)查下一個年度,比方說2０23年,客戶情況、新產(chǎn)品開發(fā)情況、競爭對手、市場供求關(guān)系、整個資本性開支等。對公司內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境做徹底的分析和預(yù)測。第二步,對比。對成本做一次全面的對照和假設(shè),對照去年的成本，假設(shè)今年的成本,有沒有什么波動?在這個行業(yè)法規(guī)上有沒有變化?供應(yīng)商方面有沒有新的突破?在今年有沒有新的資本性開支?有沒有大的人事變動？有沒有大的銀行貸款？分析這個年度一級對比上個年度,第一個環(huán)節(jié)是對營銷、市場、客戶、產(chǎn)品，第二個環(huán)節(jié)是對成本、供應(yīng)商、創(chuàng)新、貸款、資本性開支,就是對花出去的錢作預(yù)測和對比分析。第三步,預(yù)測。參照這兩惡搞數(shù)字,制定一個公司的年度經(jīng)營計劃,做出一個假設(shè)的成本開支。比如說年度目的,一個公司的年度目的收入一個億,那么一個億收入背后，就配套一個銷售成本、費用,這樣,預(yù)算就出來了。預(yù)算編制的流程公司預(yù)算目的的擬定、下達公司預(yù)算目的的擬定、下達各部門預(yù)算草案的編制各部門預(yù)算草案的編制預(yù)算的審批、下達預(yù)算的審批、下達預(yù)算的調(diào)整預(yù)算的調(diào)整利潤是規(guī)定出來的砍預(yù)算,沒有計算公式,只有你的意志！你如何規(guī)定,它就如何兌現(xiàn)。事實證明，的確如此!預(yù)算要有“法律效力”一旦預(yù)算擬定下來，各部門、各分公司在生產(chǎn)、營銷和各項活動中,就要嚴格執(zhí)行,圍繞預(yù)算開展活動。年度預(yù)算有了，還要從年度預(yù)算再細分到月度預(yù)算，并且每月都要對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析，假如在哪個環(huán)節(jié)上的花費當月超過了預(yù)算,要立即分析因素，是一次性費用，還是由于控制不妥，若控制不妥引起的，立即追究責任!然后再找要采用的改善措施!讓相關(guān)負責人立下保證。預(yù)算管理循環(huán)公司戰(zhàn)略——預(yù)算目的——預(yù)算編制薪酬計劃——預(yù)算考評——預(yù)算控制重壓之下必有勇夫潛能就在迫不得已的環(huán)境下,像彈簧,給它壓力越大，反彈的力量也越大!羚羊的寶寶必須在出生后30分鐘內(nèi)站起來迅速奔跑,才干避免淪為獅子的美餐。預(yù)算是被逼出來的瘦身早知道：經(jīng)營周期經(jīng)營周期是從訂貨開始到客戶支付貨款的整個過程，即從鈔票到鈔票的過程。對于制造型公司來說,其中涉及的重要事件事:購買原材料;支付原材料貨款；生產(chǎn)產(chǎn)品;銷售產(chǎn)品;向客戶收款。對于零售型的公司來說，其中涉及的重要事件是:購買用于出售的商品;支付購買商品的款項。銷售產(chǎn)品。向客戶收取款項。對于服務(wù)型公司來說，其中涉及的重要事件是:向客戶出售服務(wù)；提供服務(wù);向客戶收取款項。第六式砍庫存——刀走偏鋒做到零庫存，你所向披靡IBM把筆記本業(yè)務(wù)賣給聯(lián)想，就是它敗在了戴爾的手下,敗在了庫存上。戴爾是零庫存:先市場，后產(chǎn)品。戴爾只做三件事:網(wǎng)絡(luò)，電話，直郵。要市場不要工廠砍掉庫存的最高境界是不要工廠。明智的公司不會被廠房和生產(chǎn)線捆住自己的手腳和智慧!把投資廠房生產(chǎn)產(chǎn)品的資金投向市場,盡力品牌渠道，貸派品牌的增值、市場的擴大,可謂上兵乏謀，打沒有硝煙的戰(zhàn)爭，沒有產(chǎn)品的戰(zhàn)爭。要么客戶買單，要么你買單把庫存和管理者的獎金掛鉤。營銷副總，生產(chǎn)副總,庫房管理員。告訴你一個最低的存貨標準（原材料庫存）產(chǎn)品的存貨越低越好，只要能保證供應(yīng),而原材料的供貨就不是越低越好了。要擬定一個安全的存貨量和一個最低的存貨量。公式:安全存貨量=（預(yù)計天天最大耗用量—預(yù)計平均天天正常耗用量)*預(yù)計訂貨提前期減少公司庫存的細則高科技公司庫存的方法：直接送到生產(chǎn)線。讓供應(yīng)商將原材料在指定期間直接送到生產(chǎn)線生產(chǎn)。循環(huán)取貨。用于量少而供應(yīng)商較多的情況。聘請第三方物流。避免不同供應(yīng)商送貨缺少統(tǒng)一的標準化管理,在信息交流、運送安全等方面帶來的問題。通過與供應(yīng)商時刻保持信息溝通。讓供應(yīng)商看到你的計劃,根據(jù)你的計劃安排自己的存貨和生產(chǎn)計劃。與供應(yīng)商建立良好關(guān)系，保證優(yōu)先送貨，從而縮短了等待購買的時間。供應(yīng)商也會為某些庫存付費,應(yīng)當探索這種也許性，比如說，賣不出去退貨，為了換取長期或有限考慮的承諾,他們往往樂意商討類似建議。定貨時間盡量接近需求時間,定貨量盡量接近需求量。采用互惠政策，與其他非本土地區(qū)的競爭對手共享庫存。轉(zhuǎn)移庫存。第六式砍劣質(zhì)客戶——見人下刀無限的滿足客戶就會破產(chǎn)大客戶就是上帝!給客戶制定服務(wù)標準，不能無限滿足客戶規(guī)定。美國營銷協(xié)會記錄的客戶分類：A類:鉑金大客戶（最有價值的客戶）B類:黃金大客戶（最有增長潛質(zhì)的客戶）C類：鐵客戶（一般價值的客戶)D類：鉛客戶(負值客戶、虧損客戶)客戶分類后，見人下菜。鉑金客戶總經(jīng)理親自服務(wù)！對于黃金大客戶，副總出面服務(wù)。在服務(wù)客戶的時候，也對客戶升級，區(qū)別VIＰ和普通客戶。劣質(zhì)客戶堅決封殺每次簽訂協(xié)議前,不管大小,都要進行財務(wù)核算,擬定贏利點。不能帶來利潤和不誠信的客戶,都要停止合作。瘦身早知道：盈虧平衡點盈虧平衡點，是指公司的營業(yè)收入可以填補固定費用的那一點。例:固定費用:租金１０000工資10０00辦公費用５0０公共設(shè)施費５０0固定費用總額2１0０0盈虧平衡點=固定費用/毛利率應(yīng)收款不小心就成了“陰收款”對于拖欠款的客戶，無法改變客戶的觀念,可以建立制度，對客戶進行選擇。不要被客戶簽著鼻子走。對客戶授信要苛刻鉑金客戶:每年5０0萬元以上的合作,三年以上合作時間。授信30天。協(xié)議金額的50%,可以延遲30天。黃金客戶:合作金額２00萬以上，授信期3０天。瘦身早知道:評價客戶的資信限度的５C評級法信用品質(zhì)chａrａcter：客戶會不會賴帳償付能力CAPACITＹ:取決于客戶流動資產(chǎn)的數(shù)量和質(zhì)量資本ＣAPIＴAL.經(jīng)濟實力與財務(wù)狀況抵押品COLLAＴERAL:有沒有提供資產(chǎn)作為信用擔保的抵押。經(jīng)濟狀況CONDITIＯNS:不利的經(jīng)濟環(huán)境對客戶的影響有多大。瘦身早知道：了解客戶信用的三把尺財務(wù)報表：讓你的客戶提供最新財務(wù)報表復(fù)印件。其他供應(yīng)商提供的賒銷記錄:向這個客戶的其他供應(yīng)商摸底,了解這個客戶的情況。信用評價機構(gòu):有許多機構(gòu)可認為你提供某個公司的信用狀況報告。欠款客戶毫不留情制定應(yīng)收款管理制度。設(shè)定管理期限!第一個階段是3０天,第二個階段是60天,第三個階段是90天。一旦客戶達成了設(shè)定的時間結(jié)點,預(yù)警系統(tǒng)就來了：３0天以后收不到：由公司發(fā)出第一次書面催款告知單這個項目由經(jīng)理跟進財務(wù)部有專人負責應(yīng)收賬款６０天還沒有收到:這個客戶的經(jīng)辦人的獎金減少３０%，扣減他在這個業(yè)務(wù)上所得獎金的30%！這個員工從當天開始，他在公司里的所有獎金收入暫停撥放。財務(wù)的專業(yè)收入款人，職業(yè)殺手！和他之間組成一個團隊,他們倆再和客戶溝通,再發(fā)催款書，和客戶商議一個解決方案,或者停止供貨,或者采用措施。在６０天道90天之間:律師介入，律師函發(fā)出。經(jīng)辦人的獎金只剩４0%了,在其他客戶業(yè)務(wù)所得的獎金也都被停止！這0％給了財務(wù)專管員。副總介入,部門經(jīng)理也統(tǒng)統(tǒng)出馬。９0天以后，開始進入法律訴訟程序。如何促使欠款客戶迅速付款美國公司家Ｃ.S.Frisｃｈｅr總結(jié)了11條欠款人常用的借口和應(yīng)對方法,很值得借鑒：“由于電腦故障，我們無法立即打印支票?！币麄儨蚀_說出何時將有人來修理,電腦修好后，再打電話去催,不要讓這個期限超過兩天?！拔覐奈匆娺^這項產(chǎn)品或服務(wù)的賬單。”將發(fā)票傳真給欠款的客戶?！拔覀冎荒芨鶕?jù)發(fā)票的原件付款,傳真件不行”在95％的場合,你都可以認為這是個借口。這個借口在法庭上說站不住腳的。你應(yīng)當給欠款公司送去發(fā)票的另一份原件,還要向?qū)Ψ秸f明,一旦收到原件，立即付款?！爸币呀?jīng)在郵寄途中?！迸宄房钊税l(fā)出支票的確切時間,以及地址是否對的。另一方面是如何寄出的。兩個星期后還沒收到,則規(guī)定對方取消，重新簽發(fā)另一張支票?！拔覀兣龅搅藝乐氐拟n票周轉(zhuǎn)問題?！蹦惚仨氄页鲈摴境霈F(xiàn)鈔票周轉(zhuǎn)問題的確切因素,這類公司也許沒有足夠的資金付清欠款的所有款項,但他們肯定能償還部分欠款。你可以指定一個還款計劃,同對方約定何時可以付清余額。“我們一個月以后將收到一張大額支票，屆時就可以償還你的所有款項。”不要相信這個借口?！拔覀儗Πl(fā)票有爭議?！贝呖畹臅r候發(fā)這種抱怨,很也許運用發(fā)票來遲延時間,這種借口站不住腳。“我們對這項產(chǎn)品有爭議?！眴柷蹇蛻舯г沟募毠?jié)，據(jù)理力爭,收回欠款。“我們在等候批準?！迸宄枰l批準，為什么仍未批準，什么時候可以批準,告訴他過了期限所要承擔的后果?！霸诟犊钪?我們需要付運證明?！睂⒏哆\證明準備成一式三份,在貨運出時保證三份都簽字了。一份送交客戶(用于提貨)，另一份直接放到你自己手邊保存(用于留底),第三份附在發(fā)票中送給客戶（用于盡快付款）。我們公司在90天之內(nèi)付清。這個借口通常出自大公司。給對方說明苦衷。對小客戶說對不起新客戶的成本是老客戶的5倍服務(wù)決定成敗F風馳服務(wù)客戶的１25條黃金法則：相信世上沒有做不到的事情一定要熱愛自己的公司和事業(yè)投入熱情，永不懈怠要有歸零的心態(tài),成績永遠屬于過去設(shè)定明確的目的微笑、傾聽知識結(jié)構(gòu)決定人脈成為有責任者每一份額外的努力都有倍增的回報讓客戶隨時隨地能找到你客戶是被規(guī)定出來的建立所有的客戶檔案第九式砍平常開支——刀下在每一個細節(jié)浪費無處不在在任何細節(jié)的地方都要制定規(guī)章,用制度管理,而不是用人管理,貼在最醒目的地方，讓他們嚴格遵守。電話管理細節(jié)每月都打印出每部電話的費用明細，員工打私人長話、賬單里的信息費、沒撥17909的長話費都由經(jīng)理承擔。將電話費計入成本中進行核算。電話響了6聲后，對方?jīng)]有接,立即掛掉,六聲以后電信局就要計費了。訓(xùn)練員工怎么快速打電話，怎么快速表達，怎么言簡意賅?！?公車管理細節(jié)辦公設(shè)備管理細則辦公費用節(jié)省的其他管理細則制度管理要切中要害在執(zhí)行一項政策之前，假如告訴被執(zhí)行者當中的利害關(guān)系,他們考慮到自己的利益就不會做損害團隊利益的事情了。所有開支按人記賬所有的開支按人記賬，你的開銷和個人收入息息相關(guān)。吃鮑魚的賬記在員工的頭上員工要應(yīng)酬請客戶吃飯,花費要先自己墊付,假如簽單了,這些費用算在公司成本里，沒簽單,自己墊付費用。差旅費里時間是最大的成本要管家婆不要敗家子讓公司里所有的人都要成為管家婆例:WalｔonMarｔ在給沃爾瑪命名為：Wal-Ｍart考慮的就是做招牌時可以節(jié)省成本。別讓員工和成本魔鬼結(jié)盟第十式砍劣會議——刀刀索命規(guī)定員工把每一天當成生命中的最后一天會議室時間成本的最大敵人會議成本=每小時平均工資的3倍＊2*開會人數(shù)＊會議時間(小時）會而有議,議而又決,決而又行,行而有果。把會議搞成限時演講公司聚會多此一舉聚會不一定可以增長凝聚力，增長凝聚力可以用:培訓(xùn)、業(yè)務(wù)競賽、業(yè)務(wù)交流等，讓員工在提高中增長凝聚力。多給員工一些自己的時間,多給他們和家人在一起的時間永遠沒有錯。不要用文獻互相折磨管理好你自己的時間第十一式砍面子——揮刀自宮面子不靠本奔馳寶馬,穿金戴銀，而在你的實力!大公司是如何煉成的沃爾瑪?shù)墓?jié)儉:沃爾瑪總裁出差只乘坐經(jīng)濟艙，并購買打折機票。合適的就是最佳的華而不實是公司的悲劇奔馳和大辦公室?guī)Р粊砝麧櫟谑竭€刀于鞘——心中有刀,手中無刀每一周，只要集中一天付款買東西，六天封刀；每一個月,只要4天買東西,26天封刀;每一年,有317天封刀。技術(shù)創(chuàng)新突顯你的成本優(yōu)勢減少成本最有效的辦法就是進行生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新。流程再造改善你的成本構(gòu)成目的成本法：目的成本=市價－預(yù)期利潤規(guī)模經(jīng)濟壓低你的單位成本規(guī)模經(jīng)濟是質(zhì)的概念,是生產(chǎn)成本隨產(chǎn)品質(zhì)量增長而減少的現(xiàn)象；經(jīng)濟規(guī)模是量的概念信息化完善你的成本管理人力資源建設(shè)有效減少時間成本優(yōu)化薪酬與福利發(fā)明學習和晉升的機會提供優(yōu)越的工作環(huán)境,涉及硬環(huán)境和人文環(huán)境建立員工股權(quán)收益機制。建立員工參與管理、提出合理化建議的制度,提高員工主人翁參與意識。建立合理的獎懲制度。第三部分刀法要以內(nèi)功做輔助想出刀快、準、狠、穩(wěn)，你還要聯(lián)系內(nèi)功心法,大體掌握你的公司財務(wù)脈絡(luò)。手握財務(wù)三張表,心念數(shù)字比例，輕舟漫泛鈔票流,橫刀立馬萬人敵。內(nèi)功一手握財務(wù)三張表資產(chǎn)負債表就是你的財務(wù)地圖，是財務(wù)報表的主體,也是你的線路圖,提醒你的公司朝哪個方向前進，以及你是否偏離了預(yù)定的路線。注冊資本金也就是所有者權(quán)益,可以看出公司的實力。從報表的左邊，看公司的生產(chǎn)經(jīng)營策略。你看所有公司的錢借來以后,做了什么事情：是買了固定資產(chǎn)也還是投入到流動資產(chǎn)，還是買了無形資產(chǎn)，這些資產(chǎn)的比例結(jié)構(gòu)是什么樣的關(guān)系。資產(chǎn)負債表從大處來看，右邊看融資和實力，左邊看公司的經(jīng)營策略。先抓總體的東西，然后再往下看:股東對公司的所有權(quán)在哪兒？你投資了，這個錢體現(xiàn)在哪兒？到底有多少家底兒？體現(xiàn)在股本和保存盈余上,也就是所有者權(quán)益這塊。公司欠經(jīng)營公司和金融機構(gòu)的錢在哪兒？公司欠其他公司或個人的錢在哪兒?在應(yīng)付抵押借款和其他應(yīng)付款中。你的帳上有多少現(xiàn)錢？你就看流動資產(chǎn)中的銀行存款。別人欠你的錢在哪兒?在應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款和預(yù)付賬款中。公司購買的股票和債券放在哪兒?放在長期投資和短期投資中。公司的機器廠房設(shè)備在哪兒？在資本資產(chǎn)中。公司購買了專利、土地使用權(quán)形成的資產(chǎn)是什么？就是形成無形資產(chǎn)了。公司開辦期間的費用放在哪兒?放在長期待攤費用中。分清什么是魔鬼，什么是天使每月初上班的第一件事是要拿起損益表、鈔票流量表,仔細看看上面的數(shù)字,有沒有在你的預(yù)算范圍之內(nèi),有誒有異常情況發(fā)生。一方面看公式、收入減陳別人費用等于利潤。今年毛利潤與去年同樣嗎?假如毛利潤低于去年，嚴格檢查銷貨和供貨情況。另一方面看收入。主營業(yè)務(wù)收入是你的尖刀。在總收入不變的情況下，假如這部分收入減少了,要看