2023年企業(yè)集體財務管理

四、計算題１、4、５、2、3、６、1３、7、８、9、1０、１1、1２、1４１、集持子60%,子A100０萬，ｒ’20%，i’8％，ｔ’40%。子負債與權益：保３0:７０；激7０:３０。資本報酬率計算表(單位:萬元)保／激①息稅前利潤＝總資產(chǎn)＊資產(chǎn)收益率２0０/200②利息=總資產(chǎn)*負債比率*利率2４/５6③稅前利潤＝①-②176/144④所得稅＝③*40%７0.4/57.6⑤稅后凈利=③-④105.6/８6．4⑥稅后凈利中母公司權益=⑤*60％63.36／５1．84⑦母公司對子公司投資的資本報酬率=⑥/（６00*權益比例）１5.09%/28.8％,不同的資本結構與負債規(guī)模，子對母奉獻限度也不同，激資本結構對母奉獻更高。對市場相對穩(wěn)固的子公司,運用財務杠桿,較高債務率對母公司較高回報。4.甲公司意欲收購在業(yè)務及市場方面與其具有一定協(xié)同性的乙公司55%的股權。相關財務資料如下：乙公司擁有1０００0萬股普通股,20２3年、2023年、２0２3年稅前潤分別為110０萬元、1300萬元、1２00萬元，所得稅稅率25%；甲公司決定按乙公司三年平均賺錢水平對其做出價值評估。評估方法選用市盈率,并以甲公司自身的市盈率16為參數(shù)。規(guī)定：計算乙公司預計每股價值、公司價值總額及乙甲公司預計需要支付的收購價款。解:乙公司近三年平均稅前利潤=(1100+1300+1２０0)/3=１20０(萬元)乙公司近三年平均稅后利潤=120０*(１-25%）=９00(萬元)乙公司近三年平均每股價值=900／1０000=０．09(元/股）乙公司預計每股價值=０．09*16＝１．４4（元/股）乙公司預計每股價值總額=1.44*1００00=1４400(萬元)甲公司收購乙公司5５%的股權,預計需要支付收購價款=1440０*５5％=７9２0(萬元）5．東方公司2023年1２月31日的資產(chǎn)負債表(簡表)如下:資產(chǎn)負債表（簡表）2０23年１2月31日單位:萬元資產(chǎn)項目金額負債與所有者權益項目金額流動資產(chǎn)50000短期債務4０000固定資產(chǎn)１00000長期債務１０000實收資本70０00留存收益３００00資產(chǎn)合計15００0０負債與所有者權益合計150０00假定東方公司２023年的銷售收入為１00000萬元，銷售凈利率為10%，鈔票股利支付率為40%。公司營銷部門預測2０23年銷售將增長12％,且其資產(chǎn)、負債項目都將隨銷售規(guī)模增長而增長。同時,為保持股利政策的連續(xù)性,公司并不改變其現(xiàn)有的鈔票股利支付率這一政策。規(guī)定:計算2023年該公司的外部融資需要量。解:（1)東方公司20２3年增長的銷售額為100000*12％=120２3萬元(2）東方公司銷售增長而增長的投資需求為(150000/１００000）*12０２3＝1800０（3)方公司銷售增長而增長負債融資量為(5０0００/10000０）*1202３=6０00(4)東方公司銷售增長情況下提供的內(nèi)部融資量為10０00０＊(１＋12%)*１0％＊（1－4０%）=６７2０（５)東方公司新增外部融資需要量=１8０0０－6000-６720=5280萬元2、甲欲購乙,并購后乙2023M-700、-500、-１０0、200、500、580、600、６２0、630、650萬元。2０23后各年M650萬元。乙并購后i本9.3%，1０%折現(xiàn),乙債務1660萬元。鈔票流量折現(xiàn)對B股權價值估算。明確的預測期內(nèi)鈔票流量現(xiàn)值和＝(-700）/(+10%）+(-500)／(1+10%)2＋（-1０0）/(1+１0％）3+2０0/（1+10%)44+500／(1+10%）5+５８０／(1＋10%）6+600/（1+10%）7＋６20/（1+１0%)8+630／(1+10％)9＋650/（1+1０%）１０=765.56(萬元),明確的預測期后鈔票流量現(xiàn)值和=[6５0/1０％］*(１+1０%)-１0=2509(萬元),預計整體價值=７65.56+250９＝32７4．56（萬元)，預計股權價值＝3２7４．56-１660=1614.5６(萬元）３.甲上市公司,市盈率15,A2０2３０萬元,Ｌ4500萬元,B凈3700萬元。欲購乙:A５２０0萬元，L1３00萬元，今年B凈48０萬元，前三年平均Ｂ凈440萬元。與乙相同公司市盈率１1。用市盈率法分別估算:按乙最近的賺錢水平和同業(yè)市盈率；按乙近三年平均賺錢水平和同市盈率;按乙被購后賺錢水平提到甲當前資產(chǎn)報酬率水平和Ａ公司市賺錢。乙股權價值=4８0＊1１＝５２80(萬元）;乙股權價值＝440＊11=４840(萬元）;甲資產(chǎn)報酬率=3700/20230=1８.5%，乙預計凈利潤＝５２０0*18.5%＝962(萬元），乙股權價值=96２＊15=14４30（萬元）6．西南公司２02３年12月31日的資產(chǎn)負債表(簡表)如下：資產(chǎn)負債表（簡表）20２3年１2月31日單位：億元資產(chǎn)項目金額負債與所有者權益項目金額鈔票5短期債務４0應收賬款２５長期債務10存貨30實收資本4０固定資產(chǎn)40留存收益１０資產(chǎn)合計10０負債與所有者權益合計1０0西南公司２０2３年的銷售收入為12億元,、銷售凈利率為12%,鈔票股利支付率為50%,公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和，增長銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。經(jīng)營銷部門預測，公司202３年度銷售收入將提高到13.5億元，公司銷售凈利率和利潤分派政策不變。規(guī)定：計算2０２３年該公司的外部融資需要量。解：(１)西南公司資金需要總量=[(5+25+3０）／12-(40+１0）／1２]*(13.5-12)＝1.25億元(2）西南公司銷售增長情況下提供的內(nèi)部融資量為１3.5*１２%*（1-50%）=081億元（3）西南公司新增部融資需要量=1.２5-0.81=0.44億元13.以題１2中甲、乙兩公司為例，假定兩家公司的加權平均資本成本率均為6.5%（集團設定的統(tǒng)一必要報酬率)。規(guī)定計算：甲、乙兩公司經(jīng)濟增長值。解:甲公司:經(jīng)濟增長值=稅后凈利潤－資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-投入資本總額＊平均資本成本率=１１２．5-1０00＊6.5%=4７．5乙公司：經(jīng)濟增長值=稅后凈利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-投入資本總額＊平均資本成本率=90-10０0*６.５％=２57.甲公司集團為資本型公司集團，下屬有Ａ、Ｂ、C三個子公司。Ａ子公司2０23年銷售收入為2億元,銷售凈利率為10％,鈔票股利支付率為50％。2023年1２月31日的資產(chǎn)負債表(簡表)如下表。A子公司2023年計劃銷售收入比上年增長20%。管理層認為，公司銷售凈利率在保持1０％的同時,其資產(chǎn)、負債項目都將隨銷售規(guī)模增長而增長。同時，為保持政策連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)在50％鈔票支付率政策。A子公司2023年計劃提取折舊0.4億元。資產(chǎn)負債表（簡表）2023年12月31日單位：億元資產(chǎn)項目金額負債與所有者權益項目金額鈔票1短期債務3應收賬款3長期債務９存貨6實收資本4固定資產(chǎn)８留存收益2資產(chǎn)合計１８負債與所有者權益合計1８B、C子公司2023年融資有關測算數(shù)據(jù)已在下表中給出甲公司集團202３年外部融資總額測算表金額單位:億元新增投資內(nèi)部留存新增貸款外部融資缺口折舊凈融資缺口外部融資總額子公司A子公司Ｂ210．２0．80.50.3０.5子公司C0.８０.90-0．10．2－０.3-0.3集團合計規(guī)定：(1)計算A子公司202３年外部融資需要量,并將有關結果填入表中(２)匯總計算甲公司集團2０23年外部融資總額。解:(1）Ａ子公司2023年增長的銷售額為2*２0%=０.４億元A子公司銷售增長而增長的投資需求為(１8/２）*0.4＝3.６億元Ａ子公司銷售增長而增長的投資量為(12/2）*０．４=2.4億元A子公司銷售增長情況下提供的內(nèi)部融資量為０.4＋2*(1+20％）*１０％＊（１－50%)=0.52A子公司外部融資需要量=３.6-2.４－0.５2＝0.６8億元（２)匯總計算見下表,2023年該公司集團共從外部融資3.2億元甲公司集團20２3年外部融資總額測算表金額單位:億元新增投資內(nèi)部留存新增貸款外部融資缺口折舊凈融資缺口外部融資總額子公司A3.6０.122.４1.０80.40．683.08子公司Ｂ210.20.８0.50.3０.5子公司C０.８0.90-0．10．2-0.３－0.3集團合計6.4２．02２．61.781．１０．683．288.公司集團是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2０23萬元，資產(chǎn)負債率為30%。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司,母公司對三家資公司的投資總額為100０萬元，對各子公司的投資所占股份見下表：子公司母公司投資額(萬元)母公司所占股份（%)甲公司400１00%乙公司300８0%丙公司３00６５%假定母公司規(guī)定達成的權益資本報酬率為15％，且母公司收益的８0%來源于子公司的投資收益,各自公司資產(chǎn)報酬率及稅負相同。規(guī)定:(１）計算母公司稅后目的利潤(2）計算子公司對母公司的收益奉獻份額（3）假設少數(shù)權益股東與大股東具有相同的收益盼望,試擬定三個子公司自身的稅后目的利潤。解：(1)母公司稅后目的利潤＝２０２３*（1－30%）*1５%=210萬元（2）子公司的奉獻份額甲公司的奉獻份額＝210*8０%*４0０/100０=67．２萬元乙公司的奉獻份額=210*80%＊３00/10０0=50.4萬元丙公司的奉獻份額=21０＊80%*3００/1００0＝50.4萬元（3)三個子公司的稅后目的利潤：甲公司的稅后目的利潤=６7.2／１０0%＝67．2萬元乙公司的稅后目的利潤=5０．４/8０％=６3萬元丙公司的稅后目的利潤=50.4/6５%=77.５４萬元9.公司2０２3年末鈔票和銀行存款８0萬元，短期投資４0萬元，應收賬款120萬元,存款2８0萬元，預付賬款５0萬元，流動負債4２０萬元。試計算流動比率、速動比率,并給簡要評價。解:流動資產(chǎn)＝80＋40+12０＋280＋50＝５70萬元速動比率=流動資產(chǎn)/流動負債＝570/４20=1.36速動資產(chǎn)=流動資產(chǎn)-存貨-預付賬款=570－280-50=240萬元速動比率＝速動資產(chǎn)/流動負債=240/420=０．57由以上計算可知，該公司的流動比率為1.３6＜2,速動比率0.５７<1，說明公司的短期償債能力較差，存在一定的財務風險。10．甲股份公司20２３年有關資料如下:(金額單位:萬元）項目年初數(shù)年末數(shù)本年或平均存貨4５00６400流動負債3750５０00總資產(chǎn)９3７510６25流動比率１.5速動比率０.8權益乘數(shù)１．5流動資產(chǎn)周轉次數(shù)４凈利潤1800規(guī)定：(1)計算流動資產(chǎn)的年初余額、年末余額和平均余額（假定流動資產(chǎn)由速動資產(chǎn)與存貨組成)。(2)計算本年度產(chǎn)品銷售收入凈額和總資產(chǎn)周轉率。(3）計算銷售凈利率和凈資產(chǎn)利潤率。解：流動資產(chǎn)年初余額=375０*０.8＋45０0=７500（萬元)流動資產(chǎn)年末余額=5０0０＊1．５=75０0(萬元)流動資產(chǎn)平均余額＝７５0０(萬元)產(chǎn)品銷售收入凈額＝4*75０0＝30000（萬元)總資產(chǎn)周轉率=30０00／[（9375+1０62５）/2]＝3(次)銷售凈利率=１80０/３00０0*１0０%=6%凈資產(chǎn)利潤率=6%*3＊1.5=27%１1.公司2０23年產(chǎn)品銷售收入12023萬元,發(fā)生的銷售退回40萬元，銷售折讓50萬元，鈔票折扣10萬元,產(chǎn)品銷售成本7６0０萬元。年初、年末應收賬款余額分別為1８０萬元和220萬元；年初、年末存貨余額分別為４80萬元和520萬元；年初、年末流動資產(chǎn)余額分別為900萬元和940萬元。規(guī)定計算:（１）應收賬款周轉次數(shù)和周轉天數(shù);（２)存貨周轉次數(shù)和周轉天數(shù)；(3）流動資產(chǎn)周轉次數(shù)和周轉次數(shù)。解：銷售收入凈額=1202３－40-５０-10=１１9０0（萬元）應收賬款的周轉次數(shù)=11900/（180＋２２0)/2=5９.５（次）應收賬款的周轉天數(shù)=３60/59．5=6.06（天)存貨的周轉次數(shù)＝7600/(480+５20)／2=15.２(次）存貨的周轉天數(shù)=360/1５.2=2３．68（天)流動資產(chǎn)的周轉次數(shù)=1１900/(9０0＋9４0)／2=1２．９3(次）流動資產(chǎn)的周轉天數(shù)=３６０/12．９3＝２７.８4（天）1２.不同資本結構下甲、乙兩公司的有關數(shù)據(jù)如表所示:子公司甲子公司乙有息債務(利率為10%)７0０200凈資產(chǎn)30０800總資產(chǎn)(投入資本)100０1000息稅前利潤1５0120利息７０20稅前利潤801０0所得稅（25%)20２5稅后利潤60７5規(guī)定分別計算:(1)凈資產(chǎn)收益率;(２)總資產(chǎn)報酬率；（3)稅后凈營業(yè)利潤;（4）投入資本報酬率。解：子公司甲:凈資產(chǎn)收益率=公司凈利潤/凈資產(chǎn)=60／30０＝２0%總資產(chǎn)報酬率（稅后)＝凈利潤／平均資產(chǎn)總額*10０%=6０/10０0＝6%稅后凈營業(yè)利潤=ＥBIT/（1－T）=１50*（1－25%）=112．5投入資本報酬率=息稅前利潤(1-Ｔ)/投入資本總額*100%=１５0(１-25%)/100０＝１１.２5%子公司乙:凈資產(chǎn)收益率=公司凈利潤/凈資產(chǎn)=75/８00＝9.38%總資產(chǎn)報酬率(稅后)＝凈利潤/平均資產(chǎn)總額*100=７5/１００0=７．５％稅后凈營業(yè)利潤＝EBＩT/（１-T）=1２0*(1-2５%)=9０投入資本報酬率＝息稅前利潤（1-T）/投入資本總額*100%＝120(１-25％）/10００=９％14.假定某上市公司只發(fā)行普通股,沒有稀釋性證券。2023年的稅后利潤為2５萬元，期初發(fā)行在外的普通股股數(shù)為5０萬股,本期沒有發(fā)行新股，也沒有回購股票,該公司用于股利分派的鈔票數(shù)額為10萬元,目前股票市價為12元。規(guī)定：計算該公司有關市場狀況的相關比率:每股收益、每股股利、市盈率、股利支付率。解:每股收益=2５/5０=０.５（元)每股股利=1０/５0=０.2（元)市盈率=12/０.5=２4股利支付率=0.２／0.５*10０%=４0%五:理論要點案例1.簡述公司集團的概念及特性。公司集團是指以資源實力雄厚的母公司為核心、以資本(產(chǎn)權關系）為紐帶、以協(xié)同運營為手段、以實現(xiàn)整體價值最大化為目的的公司群體。與單一公司組織相比，公司集團具有如下基本特性：（1)產(chǎn)權紐帶公司集團作為一個公司族群，產(chǎn)權是維系其生成與發(fā)展的紐帶。產(chǎn)權體現(xiàn)為一家公司對另一家公司的資本投入，公司間借此形成“投資與被投資”、“投資—控股”關系。產(chǎn)權具有排它性，它衍生或直接體現(xiàn)為對被投資公司重大決策的表決權、收益分派權等等一系列權力。母公司通過對外投資及由此形成的產(chǎn)權關系,維系著公司集團整體運營和發(fā)展。（2）多級法人公司集團是一個多級法人聯(lián)合體。在公司集團中，母公司作為獨立法人,在公司集團組織架構中處在頂端,而公司集團下屬各成員單位，則作為獨立法人被分置于集團組織架構的中端或末端，形成“金字塔”式公司集團組織架構。在這里,“級”是指公司集團內(nèi)部控股級次或控股鏈條，它涉及:第一級：集團總部（母公司）、第二級：子公司、第三級：孫公司、等等。（3)多層控制權公司集團中，母公司對子公司的控制權視不同控股比例而分為全資控股、絕對控股和相對控股等,而“會計意義上的控制權”與“財務意義的控制權”兩者的涵義也不盡相同。2．簡述相關多元化公司集團協(xié)同效應及經(jīng)營管理優(yōu)勢的重要表現(xiàn)。相關多元化公司集團是指所涉及產(chǎn)業(yè)之間具有某種相關性的公司集團?！跋嚓P性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的主線，意味著資源共享性以及由此而產(chǎn)生協(xié)同效應與經(jīng)營管理優(yōu)勢,重要表現(xiàn)為：（1)優(yōu)勢轉換。將專有技能、生產(chǎn)能力或者技術由一種經(jīng)營轉到另一種經(jīng)營中去,從而共享優(yōu)勢;(2）減少成本。將不同經(jīng)營業(yè)務的相關活動合并在一起,從而減少成本；(3）共享品牌。新的經(jīng)營業(yè)務借用公司原有業(yè)務的品牌與信譽，從而共享資源價值。3.在公司集團組建中，母公司所需的組建優(yōu)勢有哪些？單一公司組織要集成、演化為公司集團，必須有優(yōu)勢。惟此才干輻射外圍公司加入集團之中。一般認為，母公司所需的組建有：1．資本及融資優(yōu)勢假如母公司沒有資本優(yōu)勢，組建集團也就成為一句空話。資本優(yōu)勢不單純表現(xiàn)在母公司現(xiàn)存賬面的資本實力(即存量資本實力）,更重要的是其潛在通過市場進行資本融通的能力(即未來資本實力）。因此,判斷母公司資本優(yōu)勢重要考慮母公司自身的存量資本實力和未來融資能力兩點。2．產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、服務或營銷網(wǎng)絡等方面資源優(yōu)勢對于產(chǎn)業(yè)型公司集團而言，集團總部的產(chǎn)品研發(fā)、設計、采購、生產(chǎn)、營銷網(wǎng)絡等能力,是做強做大集團的主線保證。母公司只有具有上述各項中的獨特優(yōu)勢，方可與被并入公司形成互補，從而形成真正意義的公司集團。在這里，“資源”的概念是廣義的，它具有價值性、不可復制性、排他性等主線特性。3．管理能力與管理優(yōu)勢管理能力是指母公司對公司集團成員單位的組織、協(xié)調(diào)、領導、控制等能力。母公司只有自身練就了很強的管理能力,并逐漸形成一套有效的管理控制體系（管理優(yōu)勢)，才有也許開展對并購并“輸出管理”。需要注意的是,公司集團組建中母公司的優(yōu)勢和能力并不是僅上述中的某一方面,而是一種復合能力和優(yōu)勢。其中,資本優(yōu)勢是公司集團成立的前提；資源優(yōu)勢則公司集團發(fā)展的主線；管理優(yōu)勢則是公司集團健康發(fā)展的保障。4.簡述公司集團財務管理特點。財務管理是一項綜合性的價值管理活動。與單一公司組織相比,公司集團財務管理無論是在目的、戰(zhàn)略導向、管理模式及管理方法論等各方面都有其特殊之處，集中體現(xiàn)在:(１)集團整體價值最大化的目的導向在公司集團中，集團總部既是集團股東發(fā)起設立并授權管理的經(jīng)營單位，因此要最大限度地滿足集團股東價值最大化愿望,這一愿望就是實現(xiàn)“集團整體價值最大化”;公司集團價值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價值最大化。(2)多級理財主體及財務職能的分化與拓展針對公司集團大多采用“母公司—子公司—孫公司”等這樣一種組織架構，集團財務管理主體也呈現(xiàn)“集團總部—下屬成員公司”等多級化特性。同時，由于總部與下屬成員公司處在不同的管理層次，因此,其各自財務管理權限、所擁有的決策權力、職能范圍大小也不盡相同的，由此導致公司集團財務管理職能的分化與拓展：從財務管控角度，集團總部與集團下屬單位之間存在著“上--下”級間的財務管理互動關系,上級對下級負有財務監(jiān)督、控制責任,下級對上級負有信息反饋、財務分析與報告義務,并形成立體化的財務管理格局。(3)財務管理理念的戰(zhàn)略化與單一公司組織相比,集團財務管理的戰(zhàn)略導向更為明顯。集團財務資源的集中配置（如資金集中管理）、集團融資、集團擔保、公司股利政策、集團統(tǒng)一保險等等，都是集團財務管理戰(zhàn)略化的具體體現(xiàn)。(4）總部管理模式的集中化傾向公司集團健康發(fā)展離不開有效的財務管控。為保證總部與下屬成員單位之間利益目的的一致性并實現(xiàn)集團財務目的，強化總部財務對下屬成員單位的集中化管理是一種趨勢。在這里,財務管理“集中化”并不等于財務管理“集權制”，財務管理集中化意味著公司集團財務制度、管理體系的統(tǒng)一。財務管理集中化是貫徹公司集團戰(zhàn)略、提高公司集團資源配置效率的主線保障。(５)集團財務的管理關系“超越”法律關系為更好地發(fā)揮集團財務資源優(yōu)勢,公司集團財務管理并不完全以法律關系為基礎。從集團資源整合角度，集團內(nèi)部“管理關系”需要超越“法律關系”,子公司、孫公司甚至更低檔次的下屬成員單位，也也許因其重點性、戰(zhàn)略性等而成為集團總部的“直轄單位”（它類似于“直轄市”或“計劃單列市”、“經(jīng)濟特區(qū)”等屬性）。這種“超越”法律關系的集團內(nèi)部管理體制有助于提高集團內(nèi)部資源整合力度、集團總部對下屬成員單位的財務控制力度，從而保障集團戰(zhàn)略的有效實行，但也有也許“引發(fā)”集團內(nèi)部“治理”與內(nèi)部“管理”間的矛盾,增長集團財務管理的復雜性。5.公司集團總部功能定位的重要表現(xiàn)在哪些方面？公司集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源整合與管理協(xié)同，要達成資源整合與管理協(xié)同效應，母公司、子公司以及其他各成員公司彼此間應當遵循集團一體化的統(tǒng)一“規(guī)范”以實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運營。一般認為,無論公司集團選擇何種組織結構,其總部功能定位大體相同，重要體現(xiàn)在：（1)戰(zhàn)略決策和管理功能。母公司負責組織制定和監(jiān)督實行集團的發(fā)展戰(zhàn)略和中長期規(guī)劃,同時對戰(zhàn)略實現(xiàn)中的重大事項進行協(xié)調(diào)和管理。（２)資本運營和產(chǎn)權管理功能。母公司通過投資、融資和產(chǎn)權運作，實現(xiàn)資本的保值增值，涉及通過投資、兼并等方式經(jīng)營子公司,調(diào)整重組集團的存量資產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)結構,也涉及在國內(nèi)外資本市場融資，通過上市、配股、出售股權、發(fā)行債券等形式，取得發(fā)展資本,推動集團的連續(xù)發(fā)展。產(chǎn)權管理則涉及對股權代表的管理及對子公司產(chǎn)權變動和產(chǎn)權交易的決策和監(jiān)督。(３）財務控制和管理功能。財務控制在是公司戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略引領下,運用財務管控手段對集團進行的控制，涉及預算管理、財務管理分析與財務預警、財務業(yè)績評價等等。財務控制與管理功能是公司集團管理的核心。(４)人力資源管理功能。人力資源是公司集團的重要資源,加強人力資源管理已成出資人、公司家的管理共識。集團總部在公司集團管理中應當充足發(fā)揮其主導功能，通過集團組織章程、集團戰(zhàn)略、管理政策與制度等,為集團整體及下屬成員公司的協(xié)調(diào)、有序運營等確立行為規(guī)范。當然,上述所有管理都應基于集團公司治理的框架之下。6.簡述公司集團財務管理體制及其重要內(nèi)容。公司集團財務管理體制是指依據(jù)集團戰(zhàn)略、集團組織結構及其責任定位等,對集團內(nèi)部各級財務組織就權利、責任等進行劃分的一種制度安排。集團財務管理體制的核心問題是如何配置財務管理權限，其中又以分派總部與子公司之間的財權為重要內(nèi)容。一般認為,公司集團財務管理體制按其集權化的限度可分為集權式財務管理體制、分權制式財務管理體制和混合制式財務管理體制。（1）集權式財務管理體制。在這一體制下，集團重大財務決策權集中于總部。這一體制的優(yōu)點重要有：第一,集團總部統(tǒng)一決策,有助于規(guī)范各成員公司的行動，促使集團整體政策目的的貫徹與實現(xiàn);第二,最大限度地發(fā)揮公司集團財務資源優(yōu)勢,優(yōu)化財務資源配置；第三,有助于發(fā)揮總部財務決策與管控能力，減少集團下屬成員單位的財務風險、經(jīng)營風險。而這一體制的局限性也非常明顯,重要體現(xiàn)在：第一,決策風險。集權制依賴于總部決策與管控能力,依賴于其所擁有的決策與管控信息,而假如不具有這些條件,將導致公司集團重大財務決策失誤；第二,不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的積極性；第三,減少應變能力。由于總部并不直接面對市場,其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞,而真正面對市場并具應變能力的下屬成員單位并不擁有決策權，因此也有可導致集團市場應變力、靈活性差等而貽誤市場機會。（２）分權式財務管理體制。在這一體制下,集團大部分的財務決策權下沉在子公司或事業(yè)部，總部對子公司等下屬成員單位的管理具有“行政化”色彩而無市場化實質。其優(yōu)點重要是：第一，有助于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性;第二,具有較強的市場應對能力和管理彈性;第三,使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策,從而擺脫平常管控等具體管理事務。而這一體制的局限性重要有：第一，不能有效集中資源進行集團內(nèi)部整合,失去集團財務整合優(yōu)勢;第二,職能失調(diào),即在一定限度上鼓勵子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益;第三,管理弱化，從而潛在產(chǎn)生集團與子公司層面的經(jīng)營風險和財務風險。(3）混合式財務管理體制。這一體制試圖調(diào)和“集權”與“分權”兩極，即努力通過必要的集權與適度分權(授權）等來發(fā)揮總部財務戰(zhàn)略、財務決策和財務監(jiān)控功能,同時激發(fā)子公司的積極性和發(fā)明性,控制經(jīng)營風險與財務風險。公司集團財務管理實踐證明,大多數(shù)情況下，混合式財務管理體制是一種相對可行的財務管理體制,但如何把握“權力劃分”的度，則取決于集團戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內(nèi)部信息結構與傳遞速度等一系列因素，但有一點是明確的，即從總部擁有子公司控制權這一“產(chǎn)權”源頭出發(fā)，集團內(nèi)部子公司(或事業(yè)部)的財務管理權力都應被視為總部產(chǎn)權延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。7.公司集團財務戰(zhàn)略的概念及含義。公司集團財務戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)公司集團整體目的而就財務方面(涉及投資、融資、集團資金運作等等）所作的總體部署和安排。在公司集團戰(zhàn)略管理中,財務戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個公司集團財務管理風格或者說是財務文化，如財務穩(wěn)健主義或財務激進主義、財務管理“數(shù)據(jù)”化和財務管理“非數(shù)據(jù)”化等；也體現(xiàn)為集團總部、集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目的而部署的各種具體財務安排和運作策略,涉及投資與并購、融資安排與資本結構、財務資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等等。具體地說,公司集團財務戰(zhàn)略涉及以下三方面層次（含義）：（１)集團財務理念與財務文化集團財務理念是公司理念、公司戰(zhàn)略在財務上的體現(xiàn)或反映,它為解決集團戰(zhàn)略中的重大財務問題提供主線性、導向性的價值判斷標準或準則。公司集團發(fā)展到一定規(guī)模,應有集團獨特的財務理念與管理文化。在財務管理實踐中，集團財務理念重要有:第一,可連續(xù)發(fā)展的增長理念；第二,協(xié)同效應最大化的價值理念；第三,數(shù)據(jù)化的管理文化。（2）集團總部財務戰(zhàn)略集團總部財務戰(zhàn)略是在集團戰(zhàn)略與財務理念指導下,對公司集團整體發(fā)展所涉及的重大財務決策和管理政策等所進行的規(guī)劃與戰(zhàn)略部署。這些重大財務政策與部署重要有:第一,公司集團整體財務業(yè)績目的及增長速度安排、規(guī)劃；第二，集團內(nèi)優(yōu)先發(fā)展產(chǎn)業(yè)及其投資規(guī)模的規(guī)劃、預算;第三，集團投資回報率規(guī)定；第四，集團融資規(guī)劃;第五，集團財務資源優(yōu)化配置方式與方法;第六，集團股利政策與規(guī)劃；第七,集團財務管控體系規(guī)劃;第八，集團財務授權規(guī)劃；第九,集團財務人員管理政策與規(guī)劃。（3）子公司（或事業(yè)部)財務戰(zhàn)略子公司財務戰(zhàn)略是對集團總部財務戰(zhàn)略的細化,它是總部財務戰(zhàn)略的實行戰(zhàn)略與行動計劃,重要解決既定財務授權范圍內(nèi)的具體財務運營策略問題。8.公司集團財務戰(zhàn)略制定的依據(jù)。作為公司集團戰(zhàn)略重要組成部分,集團財務戰(zhàn)略的制定并不是孤立的,它是綜合分析、評估集團內(nèi)外各種因素之后的結果。其制定依據(jù)重要有內(nèi)部因素和外部因素兩個方面:（1）內(nèi)部因素公司集團財務戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素重要涉及集團整體戰(zhàn)略;行業(yè)、產(chǎn)品生命周期及集團內(nèi)各產(chǎn)業(yè)的交替發(fā)展;集團綜合財務能力等內(nèi)容。（２）外部因素公司集團財務戰(zhàn)略制定依據(jù)的外部因素重要涉及金融環(huán)境、財稅環(huán)境、業(yè)務經(jīng)營環(huán)境和法律環(huán)境等。9.簡述公司集團融資戰(zhàn)略的類型及特點。集團融資戰(zhàn)略既要體現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略，也是體現(xiàn)集團投資戰(zhàn)略對融資戰(zhàn)略的影響。從集團融資與財務風險導向看,集團融資戰(zhàn)略也可分為三種類型:(1）激進型融資戰(zhàn)略;(２）中庸型融資戰(zhàn)略；(3)保守型融資戰(zhàn)略。(1)激進型融資戰(zhàn)略激進型融資戰(zhàn)略(負債與權益相比,負債較高)意味著：第一,集團整體資本結構中“高杠桿化”傾向。一般認為,高杠桿即高風險,但同時也潛在意味著高收益。第二,杠桿結構“短期化”。所謂結構短期化是指短期債務占所有債務總額比例較高的一種結構型態(tài),其典型表現(xiàn)為“運用短期貸款用于長期資產(chǎn)占用”,俗稱“短貸長占”或“短貸長投”。激進型融資戰(zhàn)略具有低成本、高收益、高風險的特點。(2）保守型融資戰(zhàn)略與激進型融資戰(zhàn)略相反,保守型融資戰(zhàn)略(負債與權益相比,負債較低),在整體資本結構中具有“低杠桿化”、低風險、杠桿結構長期化的傾向。保守型融資戰(zhàn)略，具有低杠桿化、杠桿結構長期化等特點。(3）中庸型融資戰(zhàn)略這是一種“中間路線”策略。從可連續(xù)增長角度,中間路線也許是可行的戰(zhàn)略選擇。10.公司集團并購有哪些重要過程。并購是兼并和收購的合稱。在兼并活動中被兼并公司不再具有法人資格，兼并公司成為其新的所有者和債權債務承擔者;而在收購行為中,目的公司仍也許以法人實體存在，收購公司成為被收購公司的新股東,并以收購出資的股本為限承擔風險。在現(xiàn)實經(jīng)濟活動中，公司并購是一個非常復雜的交易過程，重要涉及:(1)根據(jù)公司集團既定的并購戰(zhàn)略，尋找和擬定潛在的并購目的;(2)對并購目的的發(fā)展前景以及技術經(jīng)濟效益等情況進行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證;（３）評估目的公司的價值;(4)策劃融資方案,保證公司并購戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)。1１．簡述并購中審慎性調(diào)查的概念及作用。審慎性調(diào)查是對目的公司的財務、稅務、商業(yè)、技術、法律、環(huán)保、人力資源及其他潛在的風險進行調(diào)查分析。審慎性調(diào)查的作用重要有：(1）提供可靠信息。這些信息涉及:戰(zhàn)略、經(jīng)營與營銷、財務與風險、法律等方方面面，從而為并購估值、并購交易完畢提供充足依據(jù)。（2)價值分析。通過審慎調(diào)查，發(fā)現(xiàn)與公司現(xiàn)有業(yè)務價值鏈間的協(xié)同性,為未來并購后的業(yè)務整合提供指南。(３)風險規(guī)避。審慎調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購交易中也許存在的各種風險,如稅務風險、財務方面的風險、法律風險、人力資本及勞資關系風險，從而為并購交易是否達成及達成后的并購整合提供管理依據(jù)。12.簡述公司集團并購審慎性調(diào)查中財務風險的核心問題。財務風險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風險。財務風險所涉及的核心問題涉及：（1）資產(chǎn)質量風險。涉及存貨、應收賬款、固定資產(chǎn)等質量風險。資產(chǎn)質量風險越大（如應收賬款收賬風險越高）,資產(chǎn)價值越低。(2）資產(chǎn)的權屬風險。這重要涉及賬實不符問題，有些資產(chǎn)并沒有在被并方賬面上體現(xiàn)，而在賬面體現(xiàn)的資產(chǎn)，其權屬也許并不清楚（如資產(chǎn)已抵押給銀行、土地沒有權屬等），這些都加大了資產(chǎn)的權屬不擬定性及未來使用風險。（３)債務風險。重要是針對表外負債、或有債務及也許的擔保損失。（4）凈資產(chǎn)的權益風險。這重要是指被并公司股東間的權益不清、股權質押等問題,它會影響并購交易及所有權過戶問題。(5)財務收支虛假風險。它重要涉及公司利潤表各項目的真實可靠性,它直接影響交易定價及權益估值。通過審慎性調(diào)查可以一定限度上減少并購風險，但并不能消除風險。13．公司并購支付方式的種類有哪些？并購支付方式是指并購活動中并購公司和目的公司之間的交易形式。不同的支付方式會影響而這得控制權關系和法律地位，甚至影響并購的成敗，因此并購支付方式選擇是并購決策的重要環(huán)節(jié)。并購融資方式是多種多樣的,公司集團在融資規(guī)劃時一方面要對可以運用的方式進行全面研究分析，作為融資決策的基礎。并購支付方式重要涉及以下幾種。(１)鈔票支付方式用鈔票支付并購價款，是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些鈔票拮據(jù)的目的公司所歡迎。但是對于大宗的并購交易，采用鈔票支付方式，無疑會給主并公司集團導致巨大的鈔票壓力，甚至無法承受。短期內(nèi)大量的鈔票支付還會引起并購公司的流動性問題，而假如尋求外部融資，又會受到公司融資能力閑置。同時依據(jù)國外稅法，假如目的公司接受的是鈔票價款,必須交納所得稅。因此，對于巨額并購的交易,鈔票支付的比率一般都比較低。公司集團取得鈔票的來源，通常由增資擴股、向金融機構借款、發(fā)行債券等,也可以通過出售部分原有資產(chǎn)換取鈔票等。(2）股票對價方式采用股票對價方式,即公司集團通過增發(fā)新股換取目的公司的股權，這種方式可以避免公司集團鈔票的大量流出,從而并購后可以保持良好的鈔票支付能力，減少財務風險。但這種方式也許會稀釋公司集團原有的股權控制結構與每股收益水平,倘若公司集團原有資本結構比較脆弱，極易導致公司集團控制權的稀釋、喪失以致為別人并購。此外，股票支付解決程序復雜,也許會延誤并購時機，增大并購成本。（3）杠桿收購方式杠桿收購（LBＯ）是指公司集團通過借款的方式購買目的公司的股權，取得控制權后,再以目的公司未來發(fā)明的鈔票流量償付借款。通常有兩種情況:一是公司集團以目的公司的資產(chǎn)為抵押取得貸款購買目的公司股權；二是由風險資本家或投資銀行先行借給公司集團一筆“過渡性貸款”去購買目的公司的股權，取得控制權后,公司集團再安排目的公司發(fā)行債務或用目的公司未來的鈔票流量償付借款。杠桿并購需要目的公司具有如下條件：第一,有較高而穩(wěn)定的賺錢歷史和可預見的未來鈔票流量；第二,公司的利潤與鈔票流量有明顯的增長潛力;第三，具有良好抵押價值的固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)；第四,有一支富有經(jīng)驗和穩(wěn)定的管理隊伍等。因此,管理層收購中多采用杠桿收購方式。（4）賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司的公司集團暫不向目的公司支付全額價款，而是作為對目的公司所有者的負債，承諾在未來一定市場內(nèi)分期、分批支付并購價款的方式。這種付款方式,通常用于目的公司獲利不佳,急于脫手的情況下。在簽約時，公司集團還可以向目的公司提出按照未來業(yè)績的一定比率擬定并購的價格，并分期付款。這樣既可以拉近雙方在并購價格認定上的差距,建立起對目的公司原所有者的獎勵機制，同時又可以使公司集團避免陷入并購前未曾預料的并購“陷阱”，并且由于減少了并購當時的鈔票承擔,從而使公司集團在并購后可以保持正常的運轉。此外，這種方式還可以使公司集團獲得稅收遞延支付的好處。但需要注意的是,作為一種未來債務的承諾，采用賣方融資方式的前提是,公司集團有著良好的資本結構和風險承荷能力。上述并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結構與財務風險的影響。1４.簡述融資戰(zhàn)略的概念及公司集團融資戰(zhàn)略涉及的內(nèi)容。融資戰(zhàn)略是公司為滿足投資所需資本而制定的未來籌資規(guī)劃及相關制度安排。公司集團融資戰(zhàn)略涉及的內(nèi)容與單一組織不同,公司集團融資戰(zhàn)略及融資管理需要從集團整體財務資源優(yōu)化配置入手，通過合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權限、安排資本結構、貫徹融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團融資效率、減少融資成本并控制融資風險。15.簡述融資渠道的概念及直接融資與間接融資的區(qū)別。融資渠道是公司融入資本的通道,如資本市場、銀行等各類金融機構。融資方式是公司融入資本所采用的具體形式,如銀行借款方式、股票或債券發(fā)行方式等。一般認為,公司集團及其下屬成員公司通過外部資本市場的融資,稱為直接融資;而通過銀行等金融機構進行的融資則稱為間接融資。與單一公司不同的是，公司集團還可以通過內(nèi)部資本市場來為其成員公司提供融資服務。（１)直接融資在直接融資方式下,公司集團總部及下屬各成員公司都可以金融中間人（如投資銀行、券商等)，通過發(fā)行股票、債券等金融工具從資本市場直接融入資本。（２)間接融資在間接融資下，資本融通是通過金融中介機構的“這一橋梁”來實現(xiàn)，作為資本需求方的公司集團及其下屬成員公司，并不與資本提供方進行直接金融交易，金融交易的主體是金融中介機構—商業(yè)銀行或非銀行金融機構等。不管是直接融資還是間接融資，其目的都是實現(xiàn)資本在社會上合理流動和配置。不同的國家因金融管制、法律法規(guī)等不同，會采用不同的交易模式。多數(shù)國家的公司融資都包含上述兩種交易模式，只但是有的以直接交易為主（如美國），而有的以間接交易為主(如德國)。目前,中國公司集團融資重要以商業(yè)銀行貸款為主,部分公司集團（及其下屬成員公司）也積極運用資本市場，通過股票、公司債券、短期融資券等多種融資方式進行直接融資。1６.簡述公司集團融資決策權的配置原則。集團融資決策權限的界定取決于集團財務管理體制。但是，不管集團財務管理體制是以集權為主還是以分權為主,在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應遵循以下基本原則：（1)統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團總部對集團及各成員公司的融資政策進行統(tǒng)一部署,并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。如:統(tǒng)一融資戰(zhàn)略、統(tǒng)一規(guī)劃集團及下屬成員公司資本結構、統(tǒng)一擔保與抵押規(guī)則、統(tǒng)一“銀行等金融機構”并進行集團授信等。（２)重點決策。重點決策是指對那些與集團戰(zhàn)略關系密切、影響重大的融資事項，由集團總部直接決策。這些事項重要涉及:所有涉及股權融資的事項；所有涉及發(fā)行公司債券（含可轉換債券)的事項；所有單筆金額超過總部規(guī)定額度的借款或項目融資的事項;所有外匯借款籌資;所有超過總部規(guī)定資產(chǎn)負債率上限以外的借款融資事項;總部認為必要的且對集團整體風險產(chǎn)生較大影響的其他籌資事項。（3)授權管理。授權管理是指總部對成員公司融資決策與具體融資過程等，根據(jù)“決策權－執(zhí)行權-監(jiān)督權”三分離的風險控制原則，明確不同管理主體的權責。如,集團統(tǒng)一授信由總部財務(或相關部門）統(tǒng)一決策，子公司財務部門根據(jù)相關規(guī)則在授信額度范圍具體辦理貸款業(yè)務,總部財務部(或集團結算中心、集團財務公司)則對子公司信用額度使用情況進行監(jiān)督。17.簡述公司集團財務風險控制的重點。公司集團財務風險控制的重點涉及資產(chǎn)負債率控制、擔?？刂?、表外融資控制以及財務公司風險控制等方面。（1)資產(chǎn)負債率控制公司集團融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可連續(xù)增長的理念下,明確公司融資可以容忍的負債規(guī)模，以避免因過度使用杠桿而導致公司集團整體償債能力下降。公司集團資本結構政策最終體現(xiàn)在資產(chǎn)負債率指標上。公司集團資產(chǎn)負債率控制涉及兩個層面，即：公司集團整體資產(chǎn)負債率控制和母公司、子公司層面的資產(chǎn)負債率控制。(2)擔?？刂乒疽苍S會出于多種因素對其他公司提供擔保,如母公司為子公司提供擔保、為集團外的長期客戶提供信用擔保等。其中，公司集團(涉及總部及下屬所有成員單位）為集團外其他單位提供債務擔保，假如被擔保單位不能在債務到期時償還債務，則公司集團需要履行償還債務的連帶責任,因此,債務擔保有也許形成集團“或有負債”，從而存在很高的財務風險。為此,集團財務管理規(guī)定嚴格控制擔保事項、控制擔保風險。具體涉及：建立以總部為權力主體的擔保審批制度、明確界定擔保對象和建立反擔保制度。（3）財務公司風險管理財務公司作為集團資金管理中心，其風險大小將在很大限度上影響著集團整體的財務風險。因此,除規(guī)定對集團總部及各成員單位進行資產(chǎn)負債率管理外,集團還應加強對財務公司的風險管理,要注意財務公司風險種類及其風險管理對策。18.簡述預算管理的概念及特性。預算管理是指公司在預測和決策的基礎上,圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃,對預算年度內(nèi)公司各類經(jīng)濟資源和經(jīng)營行為合理預計、測算并進行財務控制和監(jiān)督的活動。一般認為預算管理由預算編制、預算執(zhí)行、預算調(diào)整、預算考核等環(huán)節(jié)構成，構成一個“閉環(huán)式”的管理循環(huán),打破其中任何一個環(huán)節(jié)，都不也許達成應有的管理效果。預算管理具有以下基本特性：（1）戰(zhàn)略性盡管預算是對年度經(jīng)營計劃的財務表達,但是,年度經(jīng)營計劃擬定并不是任意性,它以公司戰(zhàn)略及其中長期發(fā)展規(guī)劃為背景?！肮緫?zhàn)略—中長期發(fā)展規(guī)劃—年度經(jīng)營計劃—預算”之間呈遞進關系。公司戰(zhàn)略是預算管理的前提、依據(jù),預算管理是貫徹公司戰(zhàn)略的工具、手段。（2）機制性預算管理是一種管理機制。具體為:第一,通過預算指標,明確集團內(nèi)部各責任主體的財務責任；第二,通過有效激勵（如預算編制中的高度參與感、通過預算考核兌現(xiàn)獎勵計劃等)促使各責任主體努力履行其責任，并形成自我約束與自我激勵;第三，透過組織的內(nèi)部治理規(guī)則及預算規(guī)則，對預算進行程序化(而非人為化)調(diào)整,保證預算責任剛性和預算權威等。（3）全程性預算是公司業(yè)務經(jīng)營、財務收支活動的平?？刂茦藴?同時也是用于業(yè)績評價的重要標桿。預算管理強調(diào)過程控制,同時重視結果考核,這就是預算管理的全程性。在這里,過程控制也許比結果考核更重要。（4)全員性預算管理離不開組織內(nèi)部每個人的高度參與?！皡⑴c”有助于組織上下的戰(zhàn)略溝通、增強個人對組織的認同感和歸屬感,且有助于增強個人的預算責任意識和自律性。19.簡述公司集團的預算構成。根據(jù)公司集團多級法人特點及集團總部管理定位，公司集團預算由總部自身預算、集團下屬成員單位預算、集團整體預算三方面構成。(1)集團總部職能預算集團總部職能預算是指集團總部作為戰(zhàn)略管理中心、收益中心、投資及資金管理中心等,根據(jù)其管理職責及組織框架所擬定的管理預算。重要涉及:第一，總部職能部門的費用預算。即總部作為管理中心,其各職能部門為履行各自職責，根據(jù)事權和有效管理活動等而對即將發(fā)生的各項費用支出進行預算和規(guī)劃。第二,母公司的收益預算。即總部作為權益投資主體,根據(jù)總部制定的股利分紅政策,以及對各下屬成員單位的持股比例及其利潤預算等，而擬定的集團總部分紅收益預算,它是總部作為出資者對其投資回報進行的預算控制。(２)集團下屬成員單位預算集團下屬成員單位預算是集團下屬成員單位作為一獨立的法人實體,根據(jù)集團戰(zhàn)略與各自年度經(jīng)營計劃，就其生產(chǎn)經(jīng)營活動、財務活動等所編制的預算。涉及：第一,業(yè)務經(jīng)營預算。如銷售預算、生產(chǎn)預算、采購預算、成本預算、期間費用預算等；第二，資本支出預算。它是根據(jù)集團統(tǒng)一投資規(guī)劃及經(jīng)審批的各單位資本支出計劃(涉及新建投資項目、更新改造項目等)，所擬定的年度資本支出額預算及其年度折舊預算;第三,鈔票流預算。它是根據(jù)業(yè)務經(jīng)營預算、資本支出預算等所擬定的年度經(jīng)營活動鈔票流入量、鈔票流出量、投資支出等所擬定的鈔票流量預算及融資預算(借款預算)安排等。第四，財務報表預算。即根據(jù)相關預算資料，編制利潤預算表、資產(chǎn)負債表預算及鈔票流量表預算。(3)集團總預算集團總預算是根據(jù)集團戰(zhàn)略及環(huán)境變化規(guī)定等，對公司集團預算期內(nèi)利潤、資本支出規(guī)模、鈔票流及融資能力等進行的總體規(guī)劃與安排,涉及集團利潤預算、投資規(guī)模預算、鈔票流量預算等。集團總預算具有雙重作用:第一,事先規(guī)劃作用。總預算是對公司集團整體的事先“藍圖”規(guī)劃,它為集團總部職能部門、下屬成員單位等所編制“個體”預算，提供了具體財務目的與編制依據(jù),體現(xiàn)公司集團預算期的戰(zhàn)略意圖、預期管理規(guī)定;第二，事后匯總作用。作為集團“個體”預算編制完畢后的合并或匯總,它是對公司集團年度預算的全面總結。20．公司集團預算管理有哪些要點？公司集團預算管理要點重要有:（１）公司集團戰(zhàn)略與預算控制重點（2)公司集團治理與預算組織（３）公司集團預算編制程序及時間節(jié)點（4)公司集團預算模型與預算參數(shù)（5)公司集團預算調(diào)整(6）公司集團預算監(jiān)控(7)公司集團預算考核與預算報告（8)公司集團內(nèi)部轉移定價問題2１.簡述公司集團整體與分部財務管理分析的特性。集團整體財務管理分析公司集團整體分析著眼于集團總體的財務健康狀況。其基本特性有:（１)以集團戰(zhàn)略為導向。整體分析側重于對公司集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)限度、戰(zhàn)略實行中的難點及也許存在的問題等進行分析。如公司集團增長分析、總體償債能力及風險分析等。(2)以合并報表為基礎。整體分析不以母公司報表為基礎，而以合并報表為基礎,集中分析合并情況下的財務健康狀況。(３）以提高集團整體價值發(fā)明為目的。集團整體分析強調(diào)集團總體的創(chuàng)值能力,其分析結果重要用于對所屬公司的未來管理行動與戰(zhàn)略調(diào)整，涉及子公司股權結構調(diào)整、子公司及其所屬資產(chǎn)的重組或產(chǎn)業(yè)調(diào)整等。這是一種資產(chǎn)組合觀下的財務管理分析，其目的在于提高集團整體的價值發(fā)明能力。集團分部財務管理分析公司集團分部是一個相對獨立的經(jīng)營實體，它可以體現(xiàn)為子公司、分公司或某一事業(yè)部。就分部財務管理分析而言，其基本特性有:（1)分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位。分部作為公司集團整體的一個有機組成部分,它也許是獨立的投資中心,但更也許是一個在集團總體戰(zhàn)略部署下的運營中心，即獨立子公司或戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBＵ）。作為戰(zhàn)略經(jīng)營單位,其財務管理分析重點更側于資產(chǎn)運營效率和效果,而不在于戰(zhàn)略決策有效性自身。(2)分部分析以單一報表（或分部報表）為依據(jù)。（3）分部分析側重“財務—業(yè)務”一體化分析。也就說,分部分析不是一種純粹的“財務數(shù)據(jù)分析”,而是“財務數(shù)據(jù)剖析”，它要通過數(shù)據(jù)剖析真正找出偏差因素、提出糾偏的行動方案，因此,分部財務分析更加符合“財務管理分析”的本意和內(nèi)在規(guī)定。公司集團財務管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一,兩者缺一不可。2２.運用財務報表進行財務管理分析時應注意的問題。在運用財務報表進行財務管理分析時，需要注意以下問題:（1）計價屬性問題財務報表是基于過去的交易和事項編制而成的，這一屬性就決定了:(1）財務報表具有很強的“記錄”功能,但并不完全具有預測價值;(２)基于過去交易和事項所編制的財務報表,以歷史成本原則為重要計價基礎，這一計價基礎下的賬面值與公允價值也許背離很大；(3)報表只反映可以被確認和計量的經(jīng)濟活動，而對于難以被確認和計量的資產(chǎn)要素(如品牌、商譽、營銷渠道等無形資產(chǎn)）,則被排除在外。因此,在進行財務報表分析時,不僅要關注報表自身,并且更要關注公司實際經(jīng)營活動,從業(yè)務和活動中去發(fā)現(xiàn)問題、驗證數(shù)據(jù)、找出差踞、提出未來行動方案并最終解決問題。(2）報表數(shù)據(jù)的真實性、可比性問題基于財務報表的指標分析,其前提是數(shù)據(jù)真實、可比。所謂數(shù)據(jù)真實是指財務報表數(shù)據(jù)按照會計準則的規(guī)定,無偏、公允地反映了當期所發(fā)生的所有經(jīng)濟業(yè)務和事項,不存在人為操縱情形。所謂數(shù)據(jù)可比是前后各期采用了合理的會計政策且一貫性地運用這些政策,從而使報表數(shù)據(jù)具有共同的比較口徑。假如報表數(shù)據(jù)不真實、不可比,則相關指標計算及分析結果的意義就不大。為盡也許保證報表數(shù)據(jù)的真實、可比,人們在分析報表時，一般規(guī)定財務報表是通過外部審計師審計后的。23．簡述公司集團業(yè)績評價的含義及特點。業(yè)績評價是評價主體(控股股東或母公司等）依據(jù)評價目的,用評價指標方式就評價客體(被評價公司及其負責人等）的實際業(yè)績對比評價標準所進行的業(yè)績評估和考核,旨在通過評價達成改善管理、增強激勵的目的。業(yè)績評價作為集團管控的重要一環(huán)，既用于戰(zhàn)略實行結果評價,同時也為未來戰(zhàn)略修正、調(diào)整提供前提。與單一公司組織相比，公司集團業(yè)績評價具有以下特點:（１）多層級性公司集團由多級法人構成,其控股結構復雜、控股鏈條較長，體現(xiàn)在業(yè)績評價上呈現(xiàn)出多層級特性。(２）戰(zhàn)略導向性不同公司集團、同一集團不同時期、同一集團同一時期內(nèi)不同業(yè)務部,因其戰(zhàn)略不同，而體現(xiàn)出業(yè)績評價體系的差異性（特別體現(xiàn)在指標體系及指標權重設立上）。評價指標體系設計對未來管理導向具有誘導性。如，集團以“做大”為導向，“營業(yè)收入”、“市場占有率”等將也許成為業(yè)績評價的主導指標;反之，集團以“做強”為導向，“凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、營業(yè)活動鈔票利潤率（營業(yè)活動鈔票凈流量/營業(yè)利潤）”等將也許成為業(yè)績評價的主導指標。(３)復雜性相對于單一公司組織,公司集團業(yè)績評價更為復雜，這重要由于:第一,關聯(lián)交易復雜。公司集團是業(yè)務內(nèi)部化的產(chǎn)物,特別是產(chǎn)業(yè)型公司集團。關聯(lián)交易廣泛存在于總部與事業(yè)部或子公司之間、事業(yè)部內(nèi)部各子公司之間，關聯(lián)交易業(yè)務及其關聯(lián)交易定價的復雜性，使得集團內(nèi)部“業(yè)績切分”存在不擬定性、甚至利益沖突。如何避免集團總部與子公司、子公司與子公司之間因關聯(lián)交易存在所引起的經(jīng)營不擬定、各經(jīng)營主體間的利益沖突等,既是集團業(yè)務管理的難點，同時也是集團業(yè)績評價特別是在進行業(yè)績“切分”時需要考慮的難點。第二，業(yè)績影響因素復雜。除關聯(lián)交易影響業(yè)績因素外，尚有很多其他復雜的業(yè)績因素影響集團業(yè)績評價。公司集團作為法人聯(lián)合體，集團下屬各成員單位因行業(yè)或產(chǎn)業(yè)屬性、產(chǎn)品（或產(chǎn)品組）、成長周期和管理成熟度、資源占用（特別是非財務資源,如派出人員的管理人員素質和能力、產(chǎn)品經(jīng)營區(qū)域因素、品牌、抵押或貸款擔保額)等各種業(yè)績影響不同，而存在較大的業(yè)績差異，集團總部如何用“不同尺子、不同刻度單位”去衡量、評價其業(yè)績結果，將是非常復雜的問題。２４簡述公司集團業(yè)績評價指標體系涉及的內(nèi)容。公司集團業(yè)績評價指標體系重要由兩部分構成:一是財務業(yè)績指標;二是非財務業(yè)績指標。（1）財務業(yè)績指標體系它是以真實、可靠的財務數(shù)據(jù)為基礎所構建的指標評價體系。一般認為，反映公司財務業(yè)績的維度重要涉及四個方面，即：償債能力、營運能力、賺錢能力和成長能力。財務業(yè)績指標體系重要由下述四方面構成,具體涉及:第一，償債能力。它分短期償債能和長期償債能力兩大類。短期償債能力是指公司償還平常流動負債的能力。假如公司鈔票流充足，則能保證如期償還短期債務;反之，假如公司鈔票流短缺,則也許會出現(xiàn)短期償債危機。第二,營運能力。它是指公司資產(chǎn)投入水平相對于銷售產(chǎn)出的經(jīng)營能力，即資產(chǎn)周轉使用效率。公司資產(chǎn)周轉狀況好壞，既是公司供、產(chǎn)、銷等經(jīng)營環(huán)節(jié)有效運營的結果,同時也是公司經(jīng)營管理水平的體現(xiàn)。第三,賺錢能力。它是指公司通過經(jīng)營管理活動取得收益的能力。公司賺錢水平高低反映了公司管理層的管理能力,反映了公司滿足利益相關者（股東、債權人、員工等)利益訴求的限度。通常情況下,賺錢能力評價還可進一步細化為以下四個方面，即:營業(yè)收入與賺錢性的關系；資產(chǎn)與賺錢性的關系；股東投資與賺錢性的關系；賺錢性與公司價值的關系。重要涉及的評價指標有：銷售凈利率、銷售毛利率、總資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)收益率、投入資本收益率、經(jīng)濟增長值（EVA）等。(2)非財務業(yè)績指標體系非財務業(yè)績指標是指除財務業(yè)績以外的、反映公司運營、管理效果及財務業(yè)績形成過程的指標。將非財務指標加入業(yè)績評價體系，能比單一使用財務業(yè)績指標更快、更直接地反映管理行為的效果，能更好衡量現(xiàn)在的管理行為所能帶來“未來”經(jīng)濟影響。因此，非財務指標屬于先導指標,它能顯示公司未來的財務業(yè)績。非財務業(yè)績指標重要涉及三方面,即顧客、內(nèi)部流程、員工學習與成長。第一,顧客角度。它重要是從顧客滿意率、顧客忠誠度、顧客賺錢分析等方面對公司的現(xiàn)在及未來潛在發(fā)展能力進行評價。顧客角度評價不僅事關當期財務業(yè)績,并且與公司未來成長性與賺錢能力息息相關。第二，內(nèi)部作業(yè)流程角度。它是從內(nèi)部程序及其創(chuàng)新、經(jīng)營管理及售后服務等方面對公司內(nèi)部流程的有效性進行評價。第三,學習與成長角度。它重要從員工角度(如員工參與度、員工忠誠度和滿意度等)來評價其對公司發(fā)展所產(chǎn)生的影響。員工學習與成長角度的評價是基于這樣一個事實，即人力資本是公司最重要的資源，而要提高人力資源，必須強化員工的學習與成長。不同公司具有不同的生產(chǎn)經(jīng)營特點，因此，人們很難對非財務業(yè)績指標體系進行系統(tǒng)歸納。業(yè)績評價是財務業(yè)績評價與非財務業(yè)績評價兩者的結合。在公司集團業(yè)績評價實踐中，財務業(yè)績指標評價體系側重用于集團股東對集團整體、子公司及其管理層的評價,非財務業(yè)績指標體系則偏重用于子公司經(jīng)理層對公司內(nèi)部中低層管理者等的業(yè)績評價。2５.導致公司價值增長的核心變量有哪些？通過公司價值計量模式可以看出,導致公司價值增長的核心變量重要有三個,一是自由鈔票流量；二是加權平均資本成本；三是時間上的可連續(xù)性。(1)自由鈔票流量（FCF）自由鈔票流量是指公司在經(jīng)營活動中產(chǎn)生的鈔票凈流量在滿足投資所需之后能被公司管理層“自由處置”的鈔票剩余量,這部分鈔票流量在滿足還本付息之后將最終歸屬于股東。其計算公式是：FＣFt=St-1(１+gｔ)×Ｐt(１-Tt)-（Ｓt-St-1)×(Ft+Wt)或:=息稅前營業(yè)利潤×（1－所得稅率)－（資本支出額+營運資本凈增長額）(2）加權平均資本成本資本成本作為風險折現(xiàn)因素，是投資者（含債權人和股東)最低必要報酬率的體現(xiàn)。公司當且僅當產(chǎn)生的自由鈔票流量的折現(xiàn)值超過投資者的收益盼望底線(WAＣC）時，方可真正代表著新增價值的發(fā)明。從價值計算公式可以看出，減少資本成本是提高公司價值的核心。但資本成本的減少并不是人為,它需要考慮權益成本、負債成本及負債/權益間的比例關系，即資本結構。因此，決定公司價值的驅動因素涉及:第一，權益成本。努力減少權益成本是減少資本成本的關鍵。權益成本作為股東必要報酬率的另一種提法,它取決于股東對公司未來風險的考量和權衡,風險越低則權益成本越低,反之則相反。第二，負債成本。它是債權人在考慮各種債務風險之后對公司所提出的最低收益規(guī)定。注意，負債成本是扣除稅收因素之外的成本,即它是稅后債務成本。第三,資本結構。一般情況下,負債成本要低于權益成本,因此減少資本成本的另一途徑是調(diào)整公司資本結構，即提高負債比例（增長財務的杠桿性)。但是,任何事情都是兩面性的，提高杠桿有助于減少當期的資本成本,但卻有也許增長公司未來償債風險,并進而全面觸發(fā)下一輪的權益成本、負債成本的全面提高。因此，如何協(xié)調(diào)風險與收益、當期與未來之關系,是資本結構調(diào)整的關鍵。３．時間性任何公司價值的提高都要建立在可連續(xù)的狀態(tài)下。為圖一時賺錢而犧牲未來增長潛力的“超常式”、“井噴式”增長也許都是不可連續(xù)的。時間性與可連續(xù)增長、價值發(fā)明直接相關。一、單項選擇題★B★1并購時,對目的公司價值評估中實際使用的是目的公司的(Ｂ)B.股權價值２并購支付方式中,(C）是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些鈔票拮據(jù)的目的公司歡迎。C.鈔票支付方式３并購支付方式中,(Ａ）也許會稀釋公司集團原有的股權控制結構與每股收益水平。A.股票對價方式４并購支付方式中,(D)通常用于目的公司獲利不佳,急于脫手的情況下。D．賣方融資方式５并購支付方式中，（D)可以使公司集團獲得稅收遞延支付的好處。但是需要注意的是，作為一種未來債務的承諾，采用這種方式的前提是,公司集團有著良好的資本結構和風險承受能力。D.賣方融資方式★C★６從公司集團發(fā)展那歷程看,處在初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的公司集團，或者業(yè)務單一型公司集團重要適合于（A）的組織結構。A．U型結構7財務上的假定，滿足資金缺口的籌資方式依次為(A）A內(nèi)部留存、借款和增資８財務業(yè)績是指以（D）所表達的業(yè)績，涉及對涉及償債能力、資產(chǎn)周轉能力、賺錢能力、成長能力等方面財務指標的評價。D．財務數(shù)據(jù)9從業(yè)績計量范圍上可分為（C）與管理業(yè)績C．財務業(yè)績１0從業(yè)績可控性限度可分為（Ｄ）與管理業(yè)績D.經(jīng)營業(yè)績★D★11當投資公司直接或通過子公司間接地擁有被投資公司20%以上但低于５0％的表決權資本時,會計意義的控制權為(C)C.重大影響12對于金融控股型公司集團,母公司選擇何種公司進入公司集團,投資的主線是潛在成員公司的(C)C.財務業(yè)績表現(xiàn)１３低杠桿化、杠桿結構長期化屬于（Ａ）融資戰(zhàn)略A.保守型１４短期融資券的期限最長不超過(D)天。發(fā)行融資券的公司可在上述最長的期限內(nèi)自主擬定每期融資券的期限D.３65★Ｆ★１５分權式財務管理體制有(D)的優(yōu)點D.使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策?！颒★16橫向一體化公司集團的重要動因是（Ｃ）C.謀取規(guī)模優(yōu)勢★J★17金融控股型公司集團特別強調(diào)母公司的(A）Ａ．財務功能１8將擬出售的資產(chǎn)或子公司出售給同行業(yè)的其它公司的投資戰(zhàn)略屬于（C)C.收縮型投資戰(zhàn)略19集監(jiān)督權、執(zhí)行權和決策權于一身的財務總監(jiān)委派制是（Ｄ）D.混合型財務總監(jiān)制20集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義,一是從導向層面理解，二是從操作層面理解。下列內(nèi)容從導向層面理解的是（Ａ）A.公司集團增長速度２1（B)經(jīng)常被用于項目初選及財務評價B.回收期法2２凈資產(chǎn)收益率是公司凈利潤與凈資產(chǎn)（賬面值）的比率,反映了(B)的收益能力Ｂ.股東23凈利潤是利潤總額扣減按所得稅法計算的（D）后的利潤凈額。D.所得稅費用24基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系，應在報告內(nèi)容體現(xiàn)：戰(zhàn)略及預算目的；(A）差異分析;未來管理舉措等四項內(nèi)容。A.實際業(yè)績25集團整體的非財務業(yè)績重要涉及(Ｂ）、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風險控制、基礎管理、人力資源、行業(yè)影響、社會奉獻等方面。B.戰(zhàn)略管理２6集團層面的業(yè)績評價涉及母公司自身業(yè)績評價和（Ｄ)業(yè)績評價。D.集團整體★K★２７會計意義上的控制權劃分的重要目的在于(A)A.編制集團合并報表★L★28流動比率是(A)與流動負債的比率A.流動資產(chǎn)★M★29某一行業(yè)(或公司）的不良業(yè)績風險能被其他行業(yè)（或公司）的良好業(yè)績所抵消,使得公司集團總體業(yè)績處在平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風險。這一屬性符合公司集團產(chǎn)生理論解釋的（D）D.資產(chǎn)組合與風險分散理論★Ｐ★30評價標準設定一般考慮以下的因素：集團股東對賺錢目的的預期或規(guī)定;公司集團發(fā)展規(guī)劃與經(jīng)營狀況；(Ｂ)國際、國內(nèi)先進水平等。B.同行業(yè)★Q★3１公司集團戰(zhàn)略管理具有長期性,會隨環(huán)境的重大改變而進行戰(zhàn)略調(diào)整，表白其具有(C）的特點。C．動態(tài)性32公司集團財務戰(zhàn)略含義，不涉及下列（B)項內(nèi)容B．公司平常財務工作33公司集團設立財務公司應當具有的條件之一,申請前一年,按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于（Ｂ）B.３０%34公司集團設立財務公司應當具有條件之一,申請前連續(xù)兩年，按規(guī)定并表核算的成員的單位營業(yè)收入總額每年不低于人民幣(C)億元C．403５公司集團設立財務公司應當具有條件之一，母公司成立(B）年以上并且具有公司集團內(nèi)部財務管理和資金管理經(jīng)驗。B.2３６公司集團設立財務公司應當具有條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于人民幣（D）億元D.5037公司集團選擇“做大”、“做強”途徑時,會直接影響預算指標的選擇?！白鰪姟睂蛳?預算指標會側重(D)Ｄ.利潤總額38公司集團預算考核原則中的(B）原則,是指對下屬成員單位的預算考核，不僅要考核其預算目的的完畢情況，還要視其對集團總體預算目的甚至于集團戰(zhàn)略的“奉獻”限度,進行綜合考核。B.總體優(yōu)化原則39公司集團選擇“做大”、“做強”途徑時,會直接影響預算指標的選擇?！白龃蟆睂蛳?，預算指標會側重（B）B.營業(yè)收入４0公司集團整體業(yè)績，重要以財務指標方式來反映公司集團賺錢能力，資產(chǎn)營運與周轉、（A)和經(jīng)營增長等方面業(yè)績。Ａ.債務風險★R★41假如集團下屬公司屬于集團總部的（D),則總部有權直接下達預算指標。D.全資子公司42利潤表是反映公司在某一時期內(nèi)（Ａ）的基本報表。A.經(jīng)營成果43利潤表是反映公司在某一時期內(nèi)經(jīng)營成果的基本報表。利潤表的編制邏輯是（A)Ａ.利潤＝營業(yè)收入-費用★S★4４(Ｂ）是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門,具有雙重身份。B.事業(yè)部財務機構45（B)是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風險B.財務風險４6設立財務公司的注冊資本金最低為（A）億元人民幣。A．147(B)屬于預算監(jiān)控指標中的非財務性關鍵業(yè)績。B.產(chǎn)品產(chǎn)量４８(D)屬于預算監(jiān)控指標中的財務性關鍵業(yè)績指標D.資產(chǎn)周轉率★T★４9投資項目可行性研究報告中的“財務評價”不涉及的內(nèi)容是（Ａ）Ａ.項目市場預測５0投入資本報酬率(ROIC）是指在不考慮子公司負債融資情況下(或者假定為全權益融資），（A)與其投入資本總額（賬面值)的比率關系。A.子公司利潤51通過預算指標,明確集團內(nèi)部各責任主體的財務責任;通過有效激勵,促使各責任主體努力履行其責任,這些均表白預算管理具有（C）特性。C．機制性★W★５2外部評價標準,它是指從公司還不取得的標準，涉及（C）同行業(yè)領先公司或排名前5家公司的平均標準、資本市場標準（如資本市場盼望收益率)等C.行業(yè)平均標準★X★53相對單一組織內(nèi)各部門間的智能管理，公司集團戰(zhàn)略管理最大的特點就是強調(diào)（B）B.整合管理5４下列體系不屬于公司集團應構建的體系是（C）C．財務人員培訓體系5５下列戰(zhàn)略，不涉及在公司集團戰(zhàn)略所分級次中的是(B)B.生產(chǎn)戰(zhàn)略56下列內(nèi)容中，(D）是銀行貸款融資所具有的特性。D．資本成本低57下列行為中,屬于內(nèi)源融資方式的是（D)D.計提折舊58下列(C)不屬于預算管理的環(huán)節(jié)。C.預算控制59下列不屬于反映償債能力的財務指標有（D）Ｄ．應收賬款周轉率60鈔票流量表是反映公司在一定期期內(nèi)（C)流入與流出的報表C.鈔票與鈔票等價物★Y★６１依照集團總部管理的定位，(D)功能是公司集團管理的核心D.財務控制與管理６2(Ｃ）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。C.擴張型投資戰(zhàn)略６3預算管理強調(diào)過程控制，同時重視結果考核，這就是預算管理的（A)A全程性64Y預算控制邊界和控制力度上的差異化，體現(xiàn)了集團預算管理的(Ａ）特性。Ａ.戰(zhàn)略性６５賺錢能力,它是指公司通過經(jīng)營管理活動取得(D）的能力。D．收益★Ｚ★66在金融控股型公司集團中，母公司一方面是一個(Ｄ）D.金融決策中心67在公司集團組建中,(B)是公司集團成立的前提。B．資本優(yōu)勢６8在公司集團組建中,(A)是公司集團發(fā)展的主線。A.資源優(yōu)勢６9在公司集團組建中，（D)是公司集團健康發(fā)展的保障。D.管理優(yōu)勢７0在H型組織結構中，集團總部作為母公司，運用（B)以出資者身份行使對子公司的管理權。B.股權關系７1在公司集團財務管理組織中,（A)是維系公司集團財務管理運營的組織保障。A.財務管理組織體系72在集團治理框架中，最高權力機關是(D）D.集團股東大會73在分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權下沉在(A)A.子公司或事業(yè)部７4在分析公司集團內(nèi)外環(huán)境因素的基礎上,設定公司集團發(fā)展目的并規(guī)劃其實現(xiàn)途徑的總稱是（A)A.公司集團戰(zhàn)略7５在下列融資方式中，資本成本高，對公司控制權及經(jīng)營權產(chǎn)生影響,有用途限制的是(Ｂ)B．股票發(fā)行7６在投資項目的決策分析過程中，評估項目的鈔票流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該鈔票流量是指（D)Ｄ.增量鈔票流量77在公司集團股利分派決策權限的界定中，（C）負有擬定集團整體鼓勵政策的職責。C．母公司董事會７8在公司集團股利分派決策權限的界定中，(D）負責審批股利政策。D母公司股東大會79資產(chǎn)負債表的一般由左(資產(chǎn)）右(負債和股東權益）兩方構成，其邏輯關系是（B)B.資產(chǎn)=負債+股東權益80資產(chǎn)負債率，也稱負債比率,它是公司（A）與資產(chǎn)總額的比率。Ａ.負債總額二多項選擇題★B★１并購中,對目的公司價值評估模式中的非鈔票流量折現(xiàn)模式涉及(ABDＥ)A.市盈率法B.市場比較法D.賬面資產(chǎn)凈值法E.清算價值法2并購時,目的公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司，而可比公司一般規(guī)定滿足(ABCＤE）等條件。A.行業(yè)相同B．規(guī)模相近C.財務杠桿相稱D.經(jīng)營風險類似E．具有活躍交易３不管集團財務管理體制是以集權為主還是以分權為主,在具體到集團融資這一重大決策事項時,都應遵循（ADＥ)等基本原則。Ａ統(tǒng)一規(guī)劃D重點決策E授權管理★C★4從母公司角度,金融控股型公司集團的優(yōu)勢重要體現(xiàn)在（BCE）B.資本控制資源能力放大Ｃ.收益相對較高E.風險分散5從投資方向及集團增長速度角度,公司集團投資戰(zhàn)略大體涉及的類型（ABＥ)Ａ．擴張型投資戰(zhàn)略Ｂ.收縮型投資戰(zhàn)略E.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略6從價值驅動因素角度,通過總資產(chǎn)周轉率指標分析，重要關注的問題有（ABCE）。A．現(xiàn)有資產(chǎn)效率B.是否存在閑置資產(chǎn)和產(chǎn)能剩余資產(chǎn)C.總資產(chǎn)結構是否合理E.現(xiàn)有設備、生產(chǎn)線的產(chǎn)出質量是否符合生產(chǎn)規(guī)定7財務風險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風險。財務風險所涉及的核心問題涉及（ＡBＣDE）A．資產(chǎn)質量風險B．資產(chǎn)的權屬風險C.債務風險D凈資產(chǎn)的權益風險Ｅ.財務收支虛假風險8財務公司作為非銀行金融機構,其風險大體來自于（ABDE）Ａ戰(zhàn)略風險Ｂ信用風險D市場風險Ｅ.操作風險9財務狀況重要體現(xiàn)在(ＣD）等方面。Ｃ.資產(chǎn)使用率(營運能力)Ｄ.償債能力（杠桿分析）1０償債能力可以分為（BC)等大類。B．短期償債能力C.長期償債能力★Ｄ★1１多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點重要有（ACDE）Ａ.有助于分散經(jīng)營風險Ｃ.有助于減少交易費用D．有助于公司集團內(nèi)部協(xié)作，提高效率E．有助于構建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率。12當公司集團步入成長或成熟期時,任何戰(zhàn)略投資項目,都需要借助于是否具有“價值增值”性來進行財務評價。（AC)將成為財務評價的主線方法。A．凈現(xiàn)值法C.內(nèi)含報酬率法1３短期融資券籌資的優(yōu)點有(AＢＥ）A節(jié)省財務成本B籌資金額較大E融資成本低1４短期融資券籌資的缺陷是（CD）C發(fā)行期限短D.籌資風險大★Ｆ★15反映資產(chǎn)使用效率的財務指標(ＢCD）。B.周轉率C．資產(chǎn)周轉率D.應收賬款周轉率★G★１6根據(jù)集團戰(zhàn)略及相應組織架構，公司集團管控重要由（AＢＤ）等基本模式。A．戰(zhàn)略規(guī)劃型B．戰(zhàn)略控制型D.財務控制型★J★１7集團公司是公司集團眾多公司之一,常被稱為（BCD)B.集團總部C．控股公司D.母公司18金融控股型公司集團的劣勢重要表現(xiàn)在(ABＥ)A.稅負較重B．高杠桿性Ｅ.“金字塔”風險19集團投資戰(zhàn)略有兩層含義一是從導向層面理解,二是從操作層面理解。下列內(nèi)容從操作層面理解的有(ＤE）Ｄ．公司集團投資方向Ｅ.公司集團增長速度20集團下屬成員單位預算的內(nèi)容涉及(ABＣDE)。A.業(yè)務經(jīng)營預算Ｂ.資本支出預算C．母公司的收益預算D.鈔票流預算E．財務報表預算21集團多級法人制規(guī)定建立多級預算管理組織，多級預算管理組織涉及（AＢCDE)。A.股東大會B.董事會C預算委員D．預算工作組E．各責任中心2２集團股東對公司集團整體業(yè)績評價重要涉及財務業(yè)績和非財務業(yè)績兩方面。下列指標屬于財務業(yè)績的有（ABCE）。A.償債風險指標Ｂ.經(jīng)營與增長指標C.賺錢能力指標E.資產(chǎn)運營能力指標23集團戰(zhàn)略與分部財務業(yè)績評價指標(BＥ)。Ｂ．一體化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標E.多元化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評價指標★K★２４會計上,鈔票流量表要反映出公司(Ｂ