銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)說明

..銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程,你將能夠：●了解薪酬設(shè)計(jì)的一般性原理；●掌握銷售人員薪酬體系的設(shè)計(jì)與構(gòu)建；●學(xué)會(huì)銷售報(bào)酬激勵(lì)體系的實(shí)施。銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、薪酬設(shè)計(jì)的一般性原理薪酬設(shè)計(jì)有個(gè)著名理論,即"Payfor3piece",其包括：第一,Position,崗位,即按崗定酬；第二,Performance,表現(xiàn),即根據(jù)工作表現(xiàn)來(lái)定酬；第三,People,個(gè)人,每個(gè)人的薪酬是有差異的。要點(diǎn)提示Payfor3piece：①Position〔崗位；②Performance〔表現(xiàn)；③People〔個(gè)人。1.揚(yáng)善抑惡兩原則人的善良面和丑陋面是共生的,如同硬幣的正反兩面,所以企業(yè)管理者在日常表?yè)P(yáng)和批評(píng)時(shí)要注意揚(yáng)善抑惡。揚(yáng)善抑惡的原則有兩個(gè)：注意場(chǎng)效注意場(chǎng)效,通常來(lái)說,就是大聲表?yè)P(yáng)、小聲批評(píng),批評(píng)的時(shí)候要個(gè)別。行為落實(shí)企業(yè)管理者表?yè)P(yáng)和批評(píng)員工,都要落實(shí)到行為。企業(yè)管理者在進(jìn)行表?yè)P(yáng)和批評(píng)時(shí),不要和當(dāng)事人掛鉤,一定要和行為相關(guān)。表?yè)P(yáng)行為的目的是希望更多的人模仿和復(fù)制這種行為；批評(píng)更要對(duì)事不對(duì)人,以保護(hù)員工的積極性。比如,企業(yè)在對(duì)某位員工進(jìn)行表彰時(shí),一定是對(duì)員工的行為做出獎(jiǎng)勵(lì),同樣,如果其他員工能做出一樣的行為,也都應(yīng)予以獎(jiǎng)勵(lì)。2.薪酬體系的比較在企業(yè)管理中,所謂的績(jī)效管理,就是兩件事：即"績(jī)"和"效"。"績(jī)標(biāo)"代表事情的積累、結(jié)果,"效標(biāo)"表示人的能力結(jié)果,所以績(jī)效管理就是在管理人和事。企業(yè)管理者一定要嚴(yán)格區(qū)分績(jī)效管理和目標(biāo)管理。目標(biāo)管理是針對(duì)事情結(jié)果的管理；績(jī)效管理是過程管理。其中,新型的薪酬體系與績(jī)效管理緊密聯(lián)系。具體來(lái)說,現(xiàn)行薪酬體系與新型薪酬體系的特點(diǎn)如表1所示。表1薪酬體系的比較現(xiàn)行薪酬體系的特點(diǎn)新型薪酬體系的特點(diǎn)平均主義引進(jìn)職等評(píng)定系統(tǒng)與股東利益脫節(jié)與業(yè)績(jī)緊密掛鉤過于復(fù)雜煩瑣建立完善的業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)

根本指導(dǎo)思想是為股東創(chuàng)造最大價(jià)值3.薪酬戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略的聯(lián)系薪酬戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略的聯(lián)系示意圖如圖1所示。圖1薪酬戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略的聯(lián)系由圖1可知,企業(yè)的薪酬安排除了與公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有關(guān)外,還與公司的人力資源戰(zhàn)略有關(guān)。一般來(lái)說,按人力資源戰(zhàn)略可將公司分為兩種。第一,培養(yǎng)人的公司,如IBM、雀巢、寶潔等,其旨在培養(yǎng)人,因此其培訓(xùn)是結(jié)構(gòu)化的。所謂結(jié)構(gòu)化,主要包含兩個(gè)內(nèi)容：第一,必須安排好員工每年接受培訓(xùn)的內(nèi)容,即每年所進(jìn)行的培訓(xùn)都應(yīng)是按結(jié)構(gòu)劃好的；第二,經(jīng)理人員培訓(xùn)下屬是當(dāng)然責(zé)任,即如果經(jīng)理人不會(huì)講課就不是合格的經(jīng)理,而且也當(dāng)不了經(jīng)理。第二,不培養(yǎng)人的公司,比如微軟,其理念是"能干的人我用,不能勝任工作了就走人"?？傊?公司的總體戰(zhàn)略一旦確定,薪酬戰(zhàn)略也就隨之確定。通常情況下,培養(yǎng)人的公司薪酬水平會(huì)略低些,用人而不培養(yǎng)人的公司薪酬水平會(huì)高一些,這樣才具有吸引力。以上兩種人力資源戰(zhàn)略沒有對(duì)錯(cuò)之分,只是看員工的自我要求是什么。4.好的薪酬特點(diǎn)在企業(yè)管理中,員工的薪酬除了人力資源可以定以外,部門經(jīng)理也有一定的發(fā)言權(quán)。有人認(rèn)為,好的薪酬特點(diǎn)是"為了薪酬,人人努力工作",這一說法并不完全正確。有學(xué)者稱,職業(yè)的作用是為社會(huì)提供社會(huì)所需要的產(chǎn)品和服務(wù),事實(shí)上,這是有條件的。我為人人,條件是人人為我。如果社會(huì)分配比較合理,人人為我和我為人人之間幾乎相等。著名的賽車手舒馬赫曾談到職業(yè)有三個(gè)作用：一是增長(zhǎng)能力；二是提供一個(gè)克服以自我為中心的慣性習(xí)慣的機(jī)會(huì)；三是掙錢。可見,努力工作不僅是為了薪酬,薪酬只是最后的結(jié)果而不應(yīng)該是目標(biāo)。工作的目標(biāo)應(yīng)是增長(zhǎng)自己的能力和學(xué)會(huì)與人相處,最后薪酬自然也就會(huì)有。由此可以得出,好的薪酬應(yīng)該包括以下特點(diǎn)：為了薪酬,人人努力工作,薪酬高的認(rèn)為值得,薪酬低的認(rèn)為應(yīng)該；在員工的收入增加時(shí)企業(yè)的成本沒有增加,當(dāng)然企業(yè)的收益沒有減少,可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏,同時(shí),這種行為最終能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。5.影響薪酬變化的三個(gè)因素戰(zhàn)略方向的變化戰(zhàn)略方向的變化包括三方面內(nèi)容。業(yè)績(jī)導(dǎo)向。業(yè)績(jī)導(dǎo)向主要包括三個(gè)方面：一是按市場(chǎng)變化幅度控制固定薪金增長(zhǎng)；二是增加浮動(dòng)薪金比例；三是獎(jiǎng)勵(lì)高層主管的長(zhǎng)期貢獻(xiàn)。建立職責(zé)觀念。建立職責(zé)觀念的內(nèi)容有三個(gè)：一是集中于影響業(yè)績(jī)的重大事件；二是獎(jiǎng)勵(lì)員工做好本身能直接影響的工作；三是獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)合作。與股東價(jià)值掛鉤。與股東價(jià)值掛鉤包括三個(gè)內(nèi)容：一是有競(jìng)爭(zhēng)力并具有市場(chǎng)導(dǎo)向的薪金水平；二是獎(jiǎng)勵(lì)即時(shí)；三是彈性及形式創(chuàng)新。對(duì)于中國(guó)人來(lái)說,建立責(zé)任觀念最為困難。在我國(guó)的傳統(tǒng)文化當(dāng)中,責(zé)任觀念歷來(lái)較為缺失。人們常常傾向于把責(zé)任交給上級(jí),有問題領(lǐng)導(dǎo)解決。事實(shí)上,真正精通管理的領(lǐng)導(dǎo)是不會(huì)幫助下屬解決問題的,而只是給下屬提供解決問題的工具。薪資構(gòu)成的平衡在薪資的激勵(lì)上,主要由兩部分構(gòu)成,即外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)。外在激勵(lì)。外在激勵(lì)指可用現(xiàn)金量化的激勵(lì),包括基本工資、激勵(lì)工資、福利、激勵(lì)等。內(nèi)在激勵(lì)。內(nèi)在激勵(lì)即無(wú)法用現(xiàn)金量化的激勵(lì),包括工作滿意度、擁有完成工作的工具、學(xué)習(xí)新技能的機(jī)會(huì)、施加影響的機(jī)會(huì)、公司文化很"酷"、人文環(huán)境好、團(tuán)隊(duì)成員很棒、職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)等?？梢哉f,內(nèi)在激勵(lì)是影響到人心理的東西,是根本而且持久的,因此公司經(jīng)理人員要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)良好的氛圍來(lái)讓員工得到內(nèi)在的激勵(lì)。市場(chǎng)趨勢(shì)圖2市場(chǎng)趨勢(shì)由圖2可知,隨著社會(huì)的發(fā)展,"家長(zhǎng)式"薪酬體系的市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)是越來(lái)越少,而"商業(yè)式"的薪酬體系越來(lái)越多。一般情況下,除了有權(quán)股外,從社會(huì)化角度來(lái)看,員工和企業(yè)往往都是雇傭關(guān)系,是個(gè)人跟企業(yè)的合作關(guān)系,而合作是建立在商業(yè)基礎(chǔ)上的,因此,商業(yè)基礎(chǔ)的一個(gè)很重要的原則是等價(jià)交換。所以,要想體現(xiàn)員工和企業(yè)雙方的價(jià)值,"商業(yè)式"的薪酬體系只會(huì)越來(lái)越多。6.廣義薪資因素的影響圖3廣義薪資因素的影響由圖3可知,廣義的員工收入構(gòu)成因素較多,且各因素對(duì)員工的影響都不一樣。如果企業(yè)基本工資高,往往就能吸引員工,但同時(shí)由于基本工資較高,激勵(lì)性通常就一般。因此,企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的目標(biāo)和需求采取合適薪資結(jié)構(gòu)。比如,某新公司希望在市場(chǎng)上能夠吸引人才,就可以選擇圖3中對(duì)"員工的影響"中"吸引"項(xiàng)目中"高"的選項(xiàng)。員工招來(lái)后,為了留住員工,降低流動(dòng)率,此時(shí)公司可以采用"保留"中"高"的選項(xiàng)。7.薪酬管理的新趨勢(shì)如圖4所示,這是各薪酬要素在不同時(shí)期的比例圖。圖4不同時(shí)期的各薪酬要素比例示意圖從圖4中不難看出,隨著時(shí)代的變化,薪酬結(jié)構(gòu)也有了很大的改變,其由傳統(tǒng)的以基本工資為主逐步轉(zhuǎn)向以長(zhǎng)期激勵(lì)為主,薪酬結(jié)構(gòu)正出現(xiàn)新的趨勢(shì)。概括來(lái)說,薪酬管理的新趨勢(shì)主要有以下特點(diǎn)：更強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部公平之前的薪酬管理相比,目前的薪酬管理更強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部公平。所謂外部競(jìng)爭(zhēng)性,就是指需要員工爭(zhēng)取才能夠得到,直接發(fā)給員工的沒有競(jìng)爭(zhēng)性。一般來(lái)說此薪酬不會(huì)跟整個(gè)行業(yè)相差的太遠(yuǎn)。調(diào)整固定薪酬向浮動(dòng)、績(jī)效傾斜在以前的薪酬結(jié)構(gòu)中,工資、福利占的比例較大,現(xiàn)在,薪酬結(jié)構(gòu)在慢慢的調(diào)整,長(zhǎng)效激勵(lì)因素會(huì)逐漸的增加,這樣調(diào)整的結(jié)果是員工更在意公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,而不是短期行為,如固定薪資和浮動(dòng)薪金等。寬帶結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)總體薪酬概念8.薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)主要包括以下方面：第一,符合公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略需要。第二,保證公司的薪資規(guī)劃具有競(jìng)爭(zhēng)性。第三,建立公平分配薪資的體系,即按照"Payfor3piece"理論中的Position〔崗位、Performance〔表現(xiàn)、People〔個(gè)人進(jìn)行薪資分配。第四,提供薪資決策的管理工具。整個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)要以管理設(shè)計(jì)的目標(biāo)為導(dǎo)向,這是經(jīng)過專業(yè)分析出來(lái)的。二、銷售人員薪酬體系的設(shè)計(jì)與構(gòu)建1.銷售人員薪資的特點(diǎn)酬賞適度對(duì)于銷售人員的酬賞,應(yīng)遵循適度原則。保證結(jié)果與過程可控所有薪酬體系的設(shè)計(jì)都圍繞兩個(gè)問題：一是"為什么你可以比別人多拿錢？"；二是"如何保證結(jié)果與過程都能得到控制？"有時(shí)銷售人員的薪水不少,但公司沒有收益,客戶也沒有收益,這就需要研究薪酬結(jié)構(gòu)、銷售政策,包括公司的規(guī)章制度。在對(duì)銷售人員的激勵(lì)上,管理者最好采用長(zhǎng)期激勵(lì)目標(biāo)。一般來(lái)說,批評(píng)或表?yè)P(yáng)應(yīng)離發(fā)生的事實(shí)越近越好,但對(duì)于銷售行為最好是過段時(shí)間再批評(píng)或表?yè)P(yáng)。此外,在面對(duì)壓貨,也就是庫(kù)存轉(zhuǎn)移時(shí),必須要有一個(gè)延遲,否則就會(huì)留下爛攤子無(wú)人收拾。2.銷售職位類型具體來(lái)說,銷售職位主要包括的類型有：第一,獨(dú)立創(chuàng)收者。獨(dú)立創(chuàng)收者雖然不是公司的員工,但是是公司在當(dāng)?shù)乩娴拇?。企業(yè)對(duì)于獨(dú)立創(chuàng)收者的要求主要有兩個(gè)：一是生意比較少；二是代理的其他產(chǎn)品的商業(yè)模式同自己公司的商業(yè)模式一樣,與自己公司的產(chǎn)品不競(jìng)爭(zhēng)。比如,雀巢公司在邊遠(yuǎn)地方的代理人,其在代理雀巢產(chǎn)品的同時(shí)還代理食品、服裝、洗衣粉等同樣銷售模式但不競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品?，F(xiàn)在,消費(fèi)品開始紛紛走進(jìn)農(nóng)村,銷售網(wǎng)絡(luò)的末端越來(lái)越遠(yuǎn)。因此,對(duì)于公司來(lái)說,獨(dú)立創(chuàng)收者也會(huì)越來(lái)越多,第二,直接的銷售職位。第三,間接地銷售職位。第四,覆蓋性的銷售職位。覆蓋性的銷售職位就是在公司客戶處工作的本公司員工。第五,商務(wù)拓展。第六,售前和售后支持。3.薪酬設(shè)計(jì)原則薪酬設(shè)計(jì)原則主要包括：資格準(zhǔn)入資格準(zhǔn)入,即進(jìn)入薪酬設(shè)計(jì)系統(tǒng)的資格。一般來(lái)說,工人、行政人員,HR人員、財(cái)務(wù)人員等由于工資比較高、獎(jiǎng)金比較少,因此,不可能進(jìn)入薪酬設(shè)計(jì)系統(tǒng)。而銷售人員正好相反。所以,銷售人員可以進(jìn)入薪酬設(shè)計(jì)系統(tǒng)。目標(biāo)現(xiàn)金報(bào)酬總額目標(biāo)現(xiàn)金報(bào)酬總額,即財(cái)務(wù)人員通過計(jì)算,分析可以使用多少資金作為對(duì)銷售人員的總回報(bào)。需注意的是,這里的總回報(bào)指的是薪酬,而不是薪資。薪酬的搭配與杠桿調(diào)節(jié)對(duì)于公司來(lái)說,給銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)中,應(yīng)先分析清楚哪些屬于工資,哪些屬于獎(jiǎng)金,哪些屬于津貼,然后再開始調(diào)整。績(jī)效指標(biāo)與權(quán)重在設(shè)計(jì)薪酬時(shí),企業(yè)管理者要明確哪些是績(jī)效指標(biāo),各項(xiàng)因素的權(quán)重如何,并通過不同的權(quán)重系數(shù)體現(xiàn)公司的引導(dǎo)性。定額分配和績(jī)效區(qū)間定額分配和績(jī)效區(qū)間即確定績(jī)效水平在哪個(gè)區(qū)間屬于合格、勝任、良好和優(yōu)秀?？?jī)效評(píng)估周期與薪酬支付周期由于銷售人員很容易做短期行為,很多公司對(duì)于離職的銷售人員都會(huì)事先約定,即一年以后達(dá)成什么條件給予何種獎(jiǎng)勵(lì)。因此,對(duì)銷售人員來(lái)說,績(jī)效評(píng)估的周期和薪酬支付周期一般不是一個(gè)月,很多跨國(guó)公司都是按年來(lái)計(jì)算。所以,設(shè)計(jì)員工薪酬時(shí),對(duì)于何種獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)月支付、何種獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)年支付企業(yè)管理者需要酌情考慮。4.薪酬方案兩個(gè)實(shí)例獨(dú)立創(chuàng)收者的薪酬方案對(duì)于公司遠(yuǎn)端的市場(chǎng),獨(dú)立創(chuàng)收人員與公司簽訂的不是雇傭合同,而是服務(wù)協(xié)議,公司不負(fù)責(zé)這些人員的三險(xiǎn)一金。對(duì)于獨(dú)立創(chuàng)收者,公司要給予固定傭金,或者是傾斜傭金。支付的方式有多種：一是后續(xù)支付；二是追蹤支付,通俗來(lái)說,就是做到什么事情給什么；第三,收尾支付,即最后算總賬,這種方式一般來(lái)說有些相當(dāng)于延遲支付。在支付方式上,作為企業(yè)管理者,通常希望采用延遲支付；而作為勞動(dòng)者,往往更愿意一單一結(jié)的清算結(jié)賬。對(duì)于達(dá)到公司某種要求的獨(dú)立創(chuàng)收者,可以和公司達(dá)成一種分享協(xié)議,分享某種好處。有的公司采用多級(jí)市場(chǎng),如安利產(chǎn)品,但是多級(jí)市場(chǎng)管控不好就容易變成傳銷,尤其一般本區(qū)域的多級(jí)市場(chǎng)最容易出現(xiàn)問題。銷售代表的薪酬方案銷售代表的薪酬方案主要有：固定傭金。固定傭金的特點(diǎn)是簡(jiǎn)單；缺點(diǎn)是不能排除偶然因素,容易讓員工工作積極性太依賴于薪水；優(yōu)點(diǎn)是一一對(duì)應(yīng),既保護(hù)了公司的利益,也保護(hù)了員工的利益。其示意圖如圖5所示：圖5不同時(shí)期的各薪酬要素比例示意圖傾斜傭金遞增。傾斜傭金遞增的曲線圖如圖6所示：圖6傾斜傭金遞增的曲線圖圖6中,拐點(diǎn)之前是一個(gè)報(bào)酬率,過拐點(diǎn)后又是另一個(gè)報(bào)酬率,導(dǎo)向是鼓勵(lì)大干快上。比如,前面五個(gè)單位,每完成一個(gè)可以提一元錢,到了第六個(gè)單位可以提兩塊錢。當(dāng)然,其也可以有幾個(gè)拐點(diǎn),比如,五個(gè)單位以內(nèi)一元錢一個(gè),五到十個(gè)單位一元五角一個(gè),過了十個(gè)兩元錢一個(gè)。這種傭金制度一般是在市場(chǎng)擴(kuò)張時(shí)實(shí)行,對(duì)于比較成熟的市場(chǎng),通常不建議使用該方法。因此,對(duì)于新開發(fā)的市場(chǎng),公司要鼓勵(lì)銷售人員勇往直前,就可使用傾斜傭金遞增薪酬方案,這一方案的缺點(diǎn)是容易養(yǎng)成員工僅僅是向"錢"看。傾斜傭金遞減。這一傭金方案與傾斜傭金遞增相反,即到了一定程度傭金減少。比如前五個(gè)單位是一元錢一個(gè),到了第六個(gè)單位就變成五角錢一個(gè),這意味著公司除了銷售外要達(dá)成別的目標(biāo),如客戶維護(hù)等。如圖7所示：圖7傾斜傭金遞減的曲線圖圖7中,當(dāng)曲線上升到一定程度后就有一個(gè)拐點(diǎn),公司在這個(gè)拐點(diǎn)處要進(jìn)行分叉,即公司還要做一點(diǎn)別的事情,對(duì)市場(chǎng)不要太冒進(jìn),需要把握一定的度。這一方案不建議在市場(chǎng)開拓時(shí)采用,而應(yīng)用在守市場(chǎng)時(shí),因?yàn)槭厥袌?chǎng)要講究低成本。傾斜傭金組合。傾斜傭金遞增的曲線圖如圖8所示：圖8傾斜傭金遞減的曲線圖由圖8中的曲線走勢(shì)可以看出,開始是一個(gè)傭金,然后出現(xiàn)一個(gè)傭金提高的拐點(diǎn),之后又恢復(fù),甚至可能恢復(fù)的比最初還低,這種傭金制度常用在探索性市場(chǎng)中。此時(shí),公司由于對(duì)市場(chǎng)還不太清楚,進(jìn)行探索性的擴(kuò)張,到一定的程度就要適當(dāng)放緩腳步,否則如果一直提高傭金,鼓勵(lì)員工干得越多越好,就會(huì)出現(xiàn)"蘿卜快了不洗泥"的現(xiàn)象。與底薪結(jié)合的傭金。這是最常見的傭金制,即不管銷售人員的銷售業(yè)績(jī)?nèi)绾?公司都給予一定的底薪。比如在賣出前五個(gè)單位屬于底薪范圍,到第六個(gè)單位的時(shí)候有傭金,這種方式一般是適用于公司的正式員工,工資是給予員工一定的生活保障。與底薪結(jié)合的傭金曲線圖如圖9所示：圖9與底薪結(jié)合的傭金曲線圖底薪、保底、封頂。底薪、保底、封頂,即給予員工底薪,銷售業(yè)績(jī)超過底薪要求的時(shí)候給予傭金,但傭金封頂。傭金封頂?shù)脑蛴袃蓚€(gè)：一是禁止盲目擴(kuò)張；二是去除偶然因素。這一薪酬制度的缺點(diǎn)是必須事先告知,做到某種程度上的透明,否則很難給員工以公平感。另外,在銷量以外,公司可能要考慮客戶維系等,所以傭金有保底,也有封頂。如圖10所示：圖10底薪、保底、封頂曲線圖可變售價(jià)。銷售時(shí)有三個(gè)變量：一是產(chǎn)品變量；二是售價(jià)變量；三是客戶變量。例如某產(chǎn)品A,賣給老客戶是0.5元,賣給新客戶就是1元,產(chǎn)品沒變,客戶變了,售價(jià)變了。當(dāng)公司導(dǎo)向?yàn)殚_發(fā)新客戶,公司的定價(jià)策略可以是售價(jià)不變、產(chǎn)品不變,但對(duì)于老客戶進(jìn)行售價(jià)變量,比如第一售價(jià)1元錢,第二次售價(jià)0.95元,第三次售價(jià)0.9元,第四次售價(jià)0.85元,第五次售價(jià)0.8元,以后都是0.8元。需注意的是,在價(jià)格的變化上,遞減不能太突兀,要有一個(gè)遞減和梯次,否則不容易維系老客戶。點(diǎn)數(shù)傭金。點(diǎn)數(shù)傭金,即傭金通過點(diǎn)數(shù)來(lái)計(jì)算。比如,藍(lán)色產(chǎn)品和紅色產(chǎn)品,紅色的好賣,藍(lán)色的不好賣,那么對(duì)于藍(lán)色產(chǎn)品給的點(diǎn)數(shù)就高。此外,新產(chǎn)品最難賣,對(duì)于新產(chǎn)品給的點(diǎn)數(shù)就更高,當(dāng)然也有的行業(yè)新產(chǎn)品好賣,如手機(jī)、電子產(chǎn)品等,這些行業(yè)老產(chǎn)品難賣,那么老產(chǎn)品的給的點(diǎn)數(shù)就高?？勺儽嚷蕚蚪稹？勺儽嚷蕚蚪?指根據(jù)產(chǎn)品的不同,固定傭金制。其曲線圖如圖11所示：圖11可變比率傭金曲線圖這種傭金制一般不太推崇,尤其是對(duì)于全國(guó)性的公司,到某一個(gè)地方容易"扭曲"。例如賣辣椒,在XX賣難賣,在XX賣就比較容易,所以對(duì)辣椒如果實(shí)行全國(guó)性的一個(gè)總政策,到了某一個(gè)局部就一定會(huì)產(chǎn)生"扭曲"。如果使用計(jì)點(diǎn)數(shù),計(jì)點(diǎn)有一些操作規(guī)則,不是線性關(guān)系。有些政策可以下放到區(qū)域,但要注意區(qū)域經(jīng)理和總公司之間的矛盾。通常情況下,區(qū)域經(jīng)理會(huì)挑有利于自己區(qū)域的政策來(lái)做,所以銷售政策下放時(shí),利潤(rùn)指標(biāo)也要下放。關(guān)聯(lián)傭金設(shè)障。關(guān)聯(lián)傭金設(shè)障的曲線圖如圖12所示：圖12關(guān)聯(lián)傭金設(shè)障曲線圖由圖12可看出,當(dāng)銷售人員克服一定的障礙時(shí)傭金可以會(huì)高些,沒有克服障礙時(shí)傭金低些,有時(shí)可以預(yù)先設(shè)定要求,如各項(xiàng)產(chǎn)品必須完成75%以上。如果公司有許多產(chǎn)品,即使銷售人員的銷售總額達(dá)到要求,但其中有一項(xiàng)產(chǎn)品沒有達(dá)到要求,傭金也應(yīng)低些。需注意的是,當(dāng)所有的獎(jiǎng)金制度制定完成后,一定要事先告知員工。事前告知后,員工是否接受是員工的事情,但要保證員工對(duì)于傭金制度清楚,只有這樣才會(huì)讓員工有公平感。關(guān)聯(lián)傭金乘數(shù)。關(guān)聯(lián)傭金乘數(shù)的曲線圖如圖13所示：圖13關(guān)聯(lián)傭金乘數(shù)曲線圖從圖13中可以看出,所謂關(guān)聯(lián)傭金乘數(shù),就是當(dāng)銷售人員的銷售業(yè)績(jī)達(dá)到一定時(shí),銷售人員的薪酬出現(xiàn)三種可能。例如銷售大型設(shè)備,銷售的過多會(huì)造成安裝、調(diào)試等后續(xù)工作跟不上,一旦發(fā)生問題就可能是災(zāi)難性的后果,所以,此時(shí)公司就不能用銷售業(yè)績(jī)發(fā)傭金,而是要管理員工緊急"剎車"。另外,有些大型設(shè)備公司為了擴(kuò)大銷售額,可能采取延遲交付,此時(shí)公司對(duì)于銷售人員獎(jiǎng)金的算法有兩種：一是到交付時(shí)清算；二是延遲交付,尤其對(duì)于可能要離職的員工,應(yīng)事先約定好,延遲交付該員工應(yīng)得到的部分。個(gè)人傭金比率和分級(jí)傭金比率。個(gè)人傭金比率就是每個(gè)人個(gè)性化的傭金；分級(jí)傭金比率是指每個(gè)層級(jí)的傭金比率。對(duì)于管理者來(lái)說,所謂的公平是不存在的,對(duì)個(gè)人公平就是對(duì)企業(yè)的不公平。如果薪酬和銷售業(yè)績(jī)直接掛鉤的話,員工都只愿意"種肥地","不好的地"就難以分配,因此,這就需要管理者來(lái)分析,構(gòu)建銷售代表的薪酬方案。5.構(gòu)建銷售代表薪酬公式的步驟第一步,確定目標(biāo)現(xiàn)金報(bào)酬總酬公司首先應(yīng)確定目標(biāo)現(xiàn)金、報(bào)酬總額,即明確公司能夠拿得出的總額。第二步,確定該方案的薪酬搭配薪酬的組成主要包括三個(gè)部分：一是工資；二是津貼,津貼是根據(jù)法律規(guī)定必須給予員工的,是剛性的,沒有討價(jià)還價(jià)的余地,包括三險(xiǎn)一金或五險(xiǎn)一金,節(jié)假日加班費(fèi)等；三是福利或獎(jiǎng)金,如年底分紅等。公司應(yīng)確定好合理的薪酬搭配方案。第三步,建立該方案的調(diào)節(jié)杠桿第四步,計(jì)算收入機(jī)會(huì)的區(qū)間在計(jì)算收入機(jī)會(huì)的區(qū)間時(shí)應(yīng)注意,此區(qū)間應(yīng)該是員工通過努力可以實(shí)現(xiàn)的,如果員工即使不努力也能實(shí)現(xiàn)的話,就無(wú)法調(diào)動(dòng)員工的積極性。第五步,選擇指標(biāo)并賦予權(quán)重企業(yè)的獎(jiǎng)金政策、薪酬政策最好不要經(jīng)常調(diào)整,否則就會(huì)失去員工的信任。對(duì)于某些項(xiàng)目的權(quán)重,管理者可以不斷進(jìn)行微調(diào),但前提一定是在一個(gè)周期完成以后。如果企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)"革命性"的薪酬調(diào)整政策,員工可能會(huì)有上當(dāng)受騙的感覺。因此,在設(shè)計(jì)薪酬時(shí),指標(biāo)偏多一些比較好,這樣調(diào)整權(quán)重的機(jī)率會(huì)更大。第六步,確定適當(dāng)?shù)呐漕~完成難度這是薪酬設(shè)計(jì)的難點(diǎn),適當(dāng)就是度的把握,這只能是在實(shí)踐中加以感受和掌控。第七步,設(shè)定績(jī)效的預(yù)期值有了對(duì)度的把握,也就是劃出了及格線、良好線和優(yōu)秀線。事實(shí)上,在實(shí)際操作中,這個(gè)及格線比較難劃定。如果是60分及格,那么一年的員工和三年的員工的比較就應(yīng)當(dāng)不同,一年的員工如果20分可以及格,兩年的員工就應(yīng)40分及格,而三年的員工就需60分及格,這應(yīng)有個(gè)性差異。第八步,用績(jī)效預(yù)期值來(lái)確定收入預(yù)期值企業(yè)管理者可以找團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)中等的員工作為基準(zhǔn)線進(jìn)行加減。比如,如果有10名員工,管理者可以按照1、2、3、4、5、6、7、8、9、10來(lái)排名,將排在第四名或者第五名的員工作為基準(zhǔn)線,基準(zhǔn)線定在中線偏高,是合理的,達(dá)不到基準(zhǔn)線的屬于不合格。需注意的是,企業(yè)管理選擇的績(jī)效預(yù)期值一定要適當(dāng),否則就會(huì)沒有激勵(lì)性。對(duì)于薪酬結(jié)構(gòu),企業(yè)管理者一定要把握好三項(xiàng)：一是產(chǎn)品,二是售價(jià),三是客戶,這里的客戶包括不同的地域。第九步,對(duì)每項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的公式進(jìn)行運(yùn)算如果銷售的地區(qū)離本部較遠(yuǎn),企業(yè)通常會(huì)將當(dāng)?shù)氐呢?fù)責(zé)人稱為區(qū)域經(jīng)理。對(duì)于區(qū)域經(jīng)理,企業(yè)一定要培養(yǎng)其成本核算的習(xí)慣,有的時(shí)候區(qū)域經(jīng)理會(huì)高成本運(yùn)作,這在緊急情況下允許,但不能變成常規(guī)。此外,如果是區(qū)域負(fù)責(zé)制,必須要考察區(qū)域經(jīng)理的營(yíng)運(yùn)成本。第十步,公布激勵(lì)方案6.銷售人員薪酬設(shè)計(jì)的十步法發(fā)現(xiàn)事實(shí)薪酬要符合市場(chǎng)要求,也就是勞動(dòng)力要按照市場(chǎng)價(jià),可以比市場(chǎng)價(jià)稍高或稍低,但不能跟市場(chǎng)價(jià)偏離的太遠(yuǎn)。此外,如果企業(yè)是全國(guó)性的公司,一定要跟當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)價(jià)相匹配,這也就要求了企業(yè)要注意每個(gè)地方的實(shí)際情況。有的企業(yè)在用人時(shí)愿意用本地人,也有的企業(yè)更愿意用外地人,事實(shí)上,兩種情況各有利弊,具體采用哪種方案,首先應(yīng)看行業(yè)的實(shí)際情況。一般來(lái)說,如果以自利性為主導(dǎo)的公司,一般考慮招聘不在本地的員工,如華為公司,提倡一張草席的精神,所有新員工入職都先給一張草席,讓員工吃、住都在公司；百度公司則是另一種要求,工作餐隨便吃,水果隨便吃,上下班隨便來(lái)、隨便走,但一定要出成績(jī)。評(píng)估通常而言,沒有名氣的公司薪酬較高,有名氣的公司薪酬較低,如寶潔公司薪酬不高,但員工會(huì)接受各種培訓(xùn)；雀巢公司工資也不高,但員工在工作的過程中,無(wú)論是經(jīng)驗(yàn)、學(xué)識(shí)等各方面都會(huì)有很大的提高。協(xié)調(diào)、方案設(shè)計(jì)、支持方案薪酬設(shè)計(jì)要與成本等各方面進(jìn)行協(xié)調(diào),然后做方案設(shè)計(jì)以及支持性的方案。例如除了設(shè)計(jì)銷售部門薪酬結(jié)構(gòu)以外,還要跟其他部門的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行一個(gè)對(duì)照和比較,要有一些支持性的方案。建模與成本計(jì)算薪酬設(shè)計(jì)先要建立模型,建完模型后要對(duì)考慮到的各種可能性進(jìn)行計(jì)算,結(jié)果要符合總體報(bào)酬的原則,同時(shí)也要達(dá)到激勵(lì)員工的目的。通過計(jì)算各種情況下可能的結(jié)果,對(duì)模型進(jìn)行檢測(cè)。自動(dòng)化、實(shí)施、溝通企業(yè)可做一個(gè)自動(dòng)化的薪酬軟件,一些數(shù)據(jù)輸入后會(huì)自動(dòng)生成薪酬,然后據(jù)此與員工進(jìn)行溝通,并按此辦理,無(wú)需討價(jià)還價(jià),同時(shí)也可以讓員工對(duì)薪酬的構(gòu)成清清楚楚。對(duì)于企業(yè)來(lái)說,業(yè)務(wù)在某種程度上的透明是應(yīng)該的,但需注意的是,適度的透明并不是讓企業(yè)泄露自己的商業(yè)機(jī)密。管理員工需要遵循公司的管理規(guī)定,例如企業(yè)要求穿西裝打領(lǐng)帶,員工就應(yīng)當(dāng)知道該如何穿戴。公司也可以將管理簡(jiǎn)單化,比如,事先和員工溝通好,量好員工尺寸,然后由公司出錢給員工配發(fā)服裝。對(duì)于員工來(lái)說,一般都是看自己能夠看得到的收入,對(duì)看不到的收入沒有體會(huì),所以薪酬溝通很重要。7.科學(xué)報(bào)酬體系設(shè)計(jì)科學(xué)的薪酬體系設(shè)計(jì),是價(jià)值導(dǎo)向決定報(bào)酬導(dǎo)向。因此,科學(xué)的報(bào)酬體系一定要導(dǎo)向明確,要與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致,規(guī)則要透明,結(jié)構(gòu)要跟導(dǎo)向相匹配,激勵(lì)要有效。工資制度取決于企業(yè)的報(bào)酬導(dǎo)向,獎(jiǎng)金則是對(duì)員工杰出和額外貢獻(xiàn)的回報(bào)。一般來(lái)說,真正的獎(jiǎng)金需要具備三個(gè)特征：第一,不知道有沒有；第二,有了不知道有多少；第三；不知道什么形式發(fā)放。福利項(xiàng)目是一個(gè)激勵(lì)因素,也是一個(gè)保障因素,福利項(xiàng)目的設(shè)置要做到不能讓員工感覺到難受。企業(yè)如果為了解決歷史問題和適用各種情況,可以設(shè)置各類津貼,但津貼有強(qiáng)制性,一旦去除強(qiáng)制性,津貼也可