《人力資源管理研究》-0711.05.21

PAGEPAGE17《人力資源管理研究》第一講人力資源管理概述4、為了實現(xiàn)優(yōu)先開發(fā)和利用人力資源的戰(zhàn)略目標，應(yīng)該采取哪些重要措施？圍繞著優(yōu)先開發(fā)和利用我國人力資源這一戰(zhàn)略目標，重點要采取以下措施：（一）必須堅定地推行計劃生育政策，嚴格控制人口增長，為我國人口素質(zhì)的改善和質(zhì)量的提高創(chuàng)造良好的數(shù)量前提。人口資源、人力資源、人才資源，這是三個不同層次的概念。作為人力，必須是具有相當?shù)膭趧幽芰?，能?chuàng)造出自身消費的剩余價值，為社會提供積累的，有一定知識和技能的勞動者。我國是人口大國，應(yīng)始終堅持計劃生育，要采取措施，增加對計劃生育的投入，提高醫(yī)療衛(wèi)生水平，發(fā)展社會保障事業(yè)，促進人口逐步走上健康和良性循環(huán)軌道。（二）必須加大人力資源投入，提高人力資源質(zhì)量?，F(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展證明，就一個國家或地區(qū)而言，人口質(zhì)量提高對經(jīng)濟增長的貢獻比物質(zhì)資本和人力數(shù)量的增加重要得多。其一，高質(zhì)量人力資源可以替代自然資源，以緩解資源的短缺；其二，高質(zhì)量的人力資源不僅能深度開發(fā)和有效利用自然資源在，而且能創(chuàng)造出新的物質(zhì)資源以彌補原來的不足；其三，高質(zhì)量的人力資源對經(jīng)濟增長可以發(fā)揮倍數(shù)效應(yīng)。長期以來，我國教育投入水平低，還低于發(fā)展中國家4%的水平，只是美國、日本的1/150、印度的2/3。因此要大力增加教育投入，加大人力資源投資的強度應(yīng)成為全民意識，在政策導向上要利于廣開財源，大力吸收企業(yè)、民間國外投資基金等，調(diào)動社會各方辦學的積極性。國家和地方政府要大大增加教育財政支出，以徹底改變教育經(jīng)費短缺問題。（三）大力推進人事制度改革，盡快形成一個能有效利用人力資源的管理體制。人力資源管理是新型的管理理論，它與傳統(tǒng)的人事管理有著本質(zhì)的不同。①傳統(tǒng)人事理論以“事”為中心，見“事”不見，強調(diào)“事”的單一的靜態(tài)的控制與管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而人力資源管理以“人”為核心，強調(diào)動態(tài)的、心理的、意識的調(diào)節(jié)和開發(fā)，其根本出點是“著眼于人”，其管理歸結(jié)于人與事的系統(tǒng)化，致使組織取得最佳的社會和經(jīng)濟效益。②傳統(tǒng)人事管理把人作為一種資本，將人當作“工具”，注重投入、使用和控制；而人力資源管理把人作為一種“資源”，注重產(chǎn)出和開發(fā)。③傳統(tǒng)人事管理是某一職能部門單獨使用的工具，與其他職能部門關(guān)系不大；而人力資源管理要求人力資源部門成為企業(yè)、組織的規(guī)劃、決策、制度設(shè)計部門，營造良好的工作氛圍，開發(fā)員工潛能。它涉及企業(yè)每一個管理者。人力資源管理部門職責在于人力資源規(guī)劃、開發(fā)政策，測重于人的潛能開發(fā)和培訓，提高其管理水平和素質(zhì)?？梢哉f現(xiàn)代人力資源管理本質(zhì)是：了解人的需要、關(guān)注人的行為、以人為本。（四）徹底革除傳統(tǒng)勞動人事制度對人力資本市場化的阻滯，建立城鄉(xiāng)統(tǒng)一、機制完善的包括一般人力資本市場和各個層次的專業(yè)化人力資本市場在內(nèi)的完整市場體系。積極推進勞動就業(yè)制度、人事制度和社會保障制度等配套改革，實行就業(yè)市場化，建立健全勞動力市場，促使勞動力合理流動，實現(xiàn)生產(chǎn)要素最佳配置，提高我國經(jīng)濟運行的質(zhì)量和效率。（五）加強培訓工作，逐步建立多形式、多層次、多方辦學的全方位培訓。不斷更新和提高勞動者的知識與技能，滿足現(xiàn)代化社會大生產(chǎn)發(fā)展的需要。第二講人力資源管理理論3、公平理論的主要理論要點有哪些？公平也是一種激勵。美國管理心理學家亞當斯指出，職工的工作動機不僅受到他所得到的絕對報酬的激勵，而且還受到相對報酬的影響。他提出公平的關(guān)系式：一類表示個人投入與收入間的平衡關(guān)系，即投入的勞動與所得的報酬之間的比值應(yīng)趨向平衡、合理；另一類則表示個人收入與全人收入之間的公平關(guān)系。他提出Op/Ip≥Oa/Ia這一著名公式來說明公平、報酬與激勵的關(guān)系。公平理論指出，每個人既會自覺或不自覺地把自己付出的投入和所獲得的報酬收支比率同他人進行比較，又會把自己付出的投入和所獲得的報酬的收支比率同自己過去進行比較。亞當斯調(diào)查的結(jié)果表明，不公平感的產(chǎn)生絕大多數(shù)是由于人們比較后認為報酬分配不公或獎金制度不合理所造的。如自己衡量不比別人差，而得到的卻比別人少。另一種不公平的感覺，則是在少數(shù)情況下會由于經(jīng)過比較認為你的報酬過高而產(chǎn)生。顯然，這兩種不公平感是不一平的。減少第一種不公平感是公平理論研究的重點，也是人力資源管理薪酬制度設(shè)計的重點。4、我國合格領(lǐng)導應(yīng)具備的素質(zhì)是什么？我國合格領(lǐng)導應(yīng)具備思想政治素質(zhì)、知識素質(zhì)、能力素質(zhì)、心理素質(zhì)和身體素質(zhì)五個方面。（一）思想政治素質(zhì)。它在領(lǐng)導者素質(zhì)的諸要中居首要地位，起關(guān)鍵性作用。具體包括：（1）政治方向、立場、紀律；（2）政策理論水平；（3）思想品德。（二）知識素質(zhì)。它是領(lǐng)導干部必備的基本條件。領(lǐng)導者政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力的高低，在很大程度上都與知識水平的高低有著密切聯(lián)系。知識水平測試是公開選拔領(lǐng)導干部的一個重要內(nèi)容。它可分為公共知識和專業(yè)知識兩個部分。（三）能力素質(zhì)。它是指具備一定知識素質(zhì)與專業(yè)素質(zhì)的領(lǐng)導者實際運用這些素質(zhì)的主觀條件。它包括一般能力（思維能力、判斷能力、溝通能力、語言表達能力、文字表達能力）、領(lǐng)導能力（決策能力、組織協(xié)調(diào)能力、識人用人能力、開拓創(chuàng)新能力、應(yīng)變能力、學習能力）、專業(yè)能力（專業(yè)經(jīng)驗與專業(yè)技能），特殊能力（選拔職位的特殊專業(yè)素養(yǎng)的能力）。（四）心理素質(zhì)。一個領(lǐng)導者要勝任自己的工作，沒有良好的心理素質(zhì)是不行的。對于心理素質(zhì)的考核有兩方面：一是領(lǐng)導者的個性心理特征。它是指適應(yīng)領(lǐng)導工作要求的領(lǐng)導者氣質(zhì)、性格特征的總和。主要包括：氣質(zhì)、性格、品格；二是心理適應(yīng)性。指領(lǐng)導者通過自我控制與調(diào)節(jié)，克服情緒性障礙，激發(fā)創(chuàng)造性能力，塑造健全完美的人格，防止和消除不良的心理狀態(tài)。它包括自我意識能力、自制能力、心理承受能力、情緒調(diào)節(jié)能力。（五）身體素質(zhì)。良好的身體素質(zhì)是領(lǐng)導者履行職能實施領(lǐng)導的前提，沒有健康的體質(zhì)、充沛的體力、旺盛的精力，是不能勝任領(lǐng)導工作的。它包括體質(zhì)、體態(tài)等。第三講管人法則2、領(lǐng)導者如何運用黃金法則管人？黃金法則源于《圣經(jīng)·新約》“你想讓人家怎樣待你，你也要怎樣待人”，其實這是一條做人的法則。聯(lián)合國教科文組織，教育的任務(wù)是要指出人類的多樣性，幫助人們意識到相互之間的相似，使人懂得所有人都是相互依存的。黃金法則對于領(lǐng)導者的啟示是，領(lǐng)導者要善于換位思考，多站在被領(lǐng)導者的角度考慮問題。具體地說有以下幾點：（1）尊重你的部下。將你的部下作為獨立的人格加以珍視，尊重他們提出的建議，放手讓他們施展智慧，運用其判斷力和辯別力，充分發(fā)揮其潛能，局面就會大為改觀。然而現(xiàn)實中有些領(lǐng)導急于表現(xiàn)，希望迅速達到目標，便忽視部屬的意見，結(jié)果目標卻難以實現(xiàn)。（2）傾呼你的部下。要善于傾聽部下的意見，尤其是不同意見，以便能掌握真實的信息，兼聽則明。（3）熱情幫助部下。領(lǐng)導在工作中的成功取決于領(lǐng)導者在多大程度上幫助下屬獲得成功。要想成為一個成功的領(lǐng)導者，你就必須放棄自己的一些時間、資源或者你自己的一些利益，以便別人能夠成功。（4）激勵團隊。柳傳志認為“企業(yè)的一把手跟下級員工的關(guān)系，就是大發(fā)動機跟小發(fā)動機的關(guān)系，你所帶動的不是齒輪，而是螺絲釘。員工也可以成為一個發(fā)動機，而且能跟你同步。如果能做到這樣，這個企業(yè)知力就非常大?！逼髽I(yè)的領(lǐng)導層與員工本身就一個整體一個團隊。（5）奉獻你的贊美。領(lǐng)導的贊譽可以使下屬認識到自己在整體中的位置或價值，以及在領(lǐng)導心中的形象。公正及時的贊揚可以激發(fā)部屬的積極性和創(chuàng)造力。同時贊揚下屬，還能消除下屬對管理者的疑慮與相互之間的隔閡，密切二者的關(guān)系，有利于上下團結(jié)。更何況人性深處，人人都渴望贊美。3、如何運用軟硬兼施法則管人？企業(yè)管理“7S”要素，即戰(zhàn)略、組織、制度、人員、技能、作風和最高目標。前三者為管理的“硬”因素，后四者為管理的“軟”因素。對領(lǐng)導者而言，“軟”“硬”都是不可分。一方面，對人的管理必須服從服務(wù)于組織的戰(zhàn)略，同時對人的管理不僅是領(lǐng)導者個人的行為，更主要的是體現(xiàn)組織的要求，當然制度又比領(lǐng)導更權(quán)威。另一方面，戰(zhàn)略組織都離不開人，制度再好沒人遵守沒有執(zhí)行也成廢紙。（一）管理人離不開“硬”措施。“硬”管理是指依靠成文制度和組織職權(quán)進行的程序化管理。從管理的重點看，硬管理的重點是事，中心是完成任務(wù)，它是衡量領(lǐng)導工作的硬指標。（1）領(lǐng)導者制度戰(zhàn)略。分九個步驟進行：①確定組織當前的宗旨、目標；②外部環(huán)境分析（考慮五個變量：經(jīng)濟力量、社會文化和環(huán)境、政治和法律、技術(shù)、競爭對手）③發(fā)現(xiàn)機會和威脅；④內(nèi)部環(huán)境分析（主要包括企業(yè)管理、市場營銷、財務(wù)會計、生產(chǎn)作業(yè)、研究開發(fā)、計算機系統(tǒng)的支持）；⑤識別優(yōu)勢與劣勢；⑥重新評價組織的宗費和目標；⑦評價和選擇戰(zhàn)略；⑧戰(zhàn)略實施；⑨評價結(jié)果。（2）管人需要組織。①組織機構(gòu)的設(shè)置必須符合目標的要求。目標決定組織機構(gòu)，何種組織目標，就應(yīng)設(shè)置何種組織機構(gòu)，組織機構(gòu)是為完成目標服務(wù)的。②機構(gòu)決定人員?！耙蛉嗽O(shè)事”還是“因事設(shè)人”是傳統(tǒng)組織與現(xiàn)代組織的根本區(qū)別。前者是因人設(shè)人、沒事找事，將導致組織膨脹、人浮于事；后者，事是明確的——即組織的目標，責任也是明確的，對人的能力的要求是具體的，選拔人的過程是公開、公正、平等的。③組織權(quán)力的來源必須合理合法。在人類社會發(fā)展過程中，存在著三種控制模型（即傳統(tǒng)權(quán)力控制、超人權(quán)力型、合法合理的權(quán)力控制型），由此形成不同的形態(tài)。（3）管人要靠制度。管理是管理者與被管理者相互達成的一種契約，一種制度規(guī)范。企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)、各個方面都應(yīng)建立和完善規(guī)章制度，并真正照章辦事，嚴明獎懲。規(guī)章制度對人都具有約束力，正是這一特性，制度確保了組織的合理性、合法性、穩(wěn)定性和連續(xù)性。（二）“軟”管理更具魅力。軟管理主要是非制度化規(guī)范，它靠的是自我約束。它是一種特別的管理方法，它發(fā)生作用有一套內(nèi)在機制。首先它是一種潛在的柔性約束力、驅(qū)動力，靠的是員工的自我價值觀的認同和心理調(diào)試。其次它是一種客觀的影響力。對員工個人而言，組織的精神環(huán)境、他人的認知、團體的態(tài)度等都是客觀存在的影響因素。最后它具有持久影響力，一旦形成便具有穩(wěn)定性和獨立性。軟管理重點是人，強調(diào)激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性，培育其價值觀并以此來間接實現(xiàn)組織目標。它主要的領(lǐng)導方式有：1、魅力領(lǐng)導。它蘊含于領(lǐng)導者的日常工作之中，從內(nèi)心情感到外在形象，從遠見卓識到臨危不亂的膽識與鎮(zhèn)定，無不體現(xiàn)領(lǐng)導的魅力。領(lǐng)導者的魅力是一種無形的管理，它的產(chǎn)生主要源于領(lǐng)導者的品格因素、知識與智力因素、情感因素、才能因素和資歷因素。2、情感領(lǐng)導。管理之道在于以情度理。領(lǐng)導者真誠地關(guān)心你的員工，用熱心、愛心去感化你的下屬，你得到的是員工對你工作的支持，帶來的是成功的喜悅。情感領(lǐng)導依據(jù)的法則是領(lǐng)導者寬廣的胸襟、為人和善、寬容和關(guān)心下屬。3、人心領(lǐng)導。把下屬當成親密的朋友，那么你所得到的是信任和長久的承諾。人心領(lǐng)導靠的不是技巧，技巧只能抓住員工的心一時而不能得到員工的心一世。其實任何技巧若流于形式，而不是出于真誠的心，最后只能是有害而無利。對于有能力的員工來說，主管是否具有真誠關(guān)懷的心，可能比什么技巧都重要。第四講用人法則4、如何做一個成功的領(lǐng)導者，如何有效地用人？要想成為一個成功的領(lǐng)導者，就必須發(fā)現(xiàn)、識別人才、選拔人才，同時還要有效地運用人才，在這一方面，成功的企業(yè)給我們提供了有益的啟示。一、在理念層面：成功的企業(yè)都有自己明確的人才理念。人才理念是一個組織人力資源管理工作的基礎(chǔ)，決定了組織內(nèi)部各級人員之間態(tài)度與行為的基本準則。在上下級關(guān)系、同級關(guān)系、股東與管理層等各方面的人際關(guān)系上起到了基本法的作用。當前各企業(yè)人才理念各有其特點，有“管理人員越少越好”、“人人是人才”、“用人不疑”、“用人要疑”、“學歷高即素質(zhì)高”、還有“百分之七十求才法”、“一個蘿卜一個坑”和“個人融入組織”等種種理念，我們以為，人才理念雖有先進落后之別，但對于具體的企業(yè)而言，先進的并不等于是最好的，選擇最適合自己組織特點的人才理念才是正確的。二、在制度層面：成功的企業(yè)都有一套有效的激勵機制。到目前為止，還沒有哪一家薪酬很低的企業(yè)會把人才資源工作做得非常出色，特別是在吸引人才和留住人才方面。為此，成功的企業(yè)都有一套科學的人才測評體系和鮮明獎懲制度，如一年一度的管理人員述職、測評等。聯(lián)想集體公司就非常注重員工收入的相對優(yōu)勢，除了薪水之外，聯(lián)想集團還在內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)上給予員工很大的激勵。外企更是以萬元的高薪招攬各方人才。中企協(xié)預測分析“中國加入WTO后，國外企業(yè)對中國最大的威脅在于人才的威脅，他的薪酬水平和管理機制會對國內(nèi)人才形成強大的吸引力”。因企業(yè)在自身發(fā)展的同時，要兼顧到企業(yè)員工的實際利益，要形成一個健康的激勵機制，以充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。三、文化層面：成功的企業(yè)都有良好的組織文化和氛圍。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，它是企業(yè)成長和發(fā)展的內(nèi)在動力。成功的企業(yè)都有良好的組織文化和氛圍，表現(xiàn)在：①有共同的目標。有明確而崇高的目標，并使員工認識到所做的工作與這一目標是緊密相連的，激發(fā)內(nèi)在的力量。②有追求卓越的企業(yè)精神。成功的企業(yè)都永不自滿，具備求新求變、追求卓越的精神，并使之成為一種企業(yè)規(guī)范和一項持續(xù)性要求。③有團隊意識。成功的企業(yè)管理層和職工層融為一體，讓員工參與管理，參與決策，領(lǐng)導與下屬之間建立一種親密關(guān)系，彼此尊重，以誠相待。④有良好的溝通與協(xié)調(diào)。成功的企業(yè)成員之間相互了解、相互信任和相互交流，從而達到知識共享、信息共享，發(fā)揮群體智慧。第五講激勵法3、如何有效地激勵員工？激勵是管理者需要掌握的最重要、最具挑戰(zhàn)的技能。它包含高深的科學理論，但更多的是藝術(shù)，它的多因性，決定了它沒有適用于一切情況的“萬應(yīng)靈丹”。但它又是有規(guī)律可循的。只要多加思索，不斷積累經(jīng)驗，就一定能探索與創(chuàng)造出適合我國國情、適合自己企業(yè)的獨有特色的激勵理論。素有“經(jīng)營之神”之稱的日本松下幸之助總結(jié)其一生的經(jīng)營實踐，提出了激勵員工的20條方法和技能，為我們有效地激勵員工提供非常寶貴的財富。（1）以目標統(tǒng)一人心。目標是吸引人才的強力磁場，因而企業(yè)要有一個最適合的目標。（2）讓每個人了解自己的地位。即為每一個人指明方向，明白自己與企業(yè)的關(guān)系，讓員工們看到自己的未來。（3）定期和員工討論他們的工作表現(xiàn)，給予與成就相當?shù)莫勝p。（4）如有改變，應(yīng)事先通知員工，讓員工參與同他們切身相關(guān)的決策和計劃。（5）盡快處理員工的不滿情緒，避免更多的人受到波及。（6）讓員工參與同他們利益相關(guān)的計劃和決策的研究。（7）盡可能委婉地讓大家知道你的想法，沒有人喜歡被蒙在鼓里。（8）信賴員工，贏得他們的忠誠和信賴。（9）了解員工的興趣、習慣和敏感的事物，對每個人充滿興趣。（10）尊重部屬的意見。（11）聆聽下級的建議。（12）建立心與心的默契。（13）讓部屬了解你的關(guān)心。（14）萬一你犯錯，立刻承認，并表示歉意。（15）把握住每個機會表明你以員工為驕傲，這樣員工才能發(fā)揮最大的潛力。（16）在責備之前，先指出員工的優(yōu)點，表示你只想幫助他。（17）提出批評要有理由，并找出改進的方法。（18）以身作則會感動部屬。（19）注意對員工的培養(yǎng)。（20）精神與物質(zhì)并重。4、運用激勵理論說明海爾集團的多元化激勵為什么有效？激勵是人力資源管理中最重要、最基本，也是最困難的職能。任何組織的成功，都要使組織的各成員的行為符合組織的要求，所以領(lǐng)導者除了科學決策、合理計劃、組織各項工作之外，重要的就是如何激勵員工，使之在組織的各項活動中發(fā)揮最大的潛能。海爾集團在這一方面有其獨到之處，成效顯著。海爾集團CEO張瑞敏認為，企業(yè)的成功絕不取決于嚴密的制度管理，而在于全體員工的參與意識和自主管理水平。為此，海爾集團采取了多元化激勵措施，借以調(diào)動職工的積極性。（1）多形式并存的工資制度。海爾的分配制度改革起步較早，目前已形成點數(shù)工資、崗位工資、計件工資、承包工資、年薪制度等十多種工資形式，不管哪一種工資形式，海爾都采取了將工資與員工的工作績效掛鉤的形式，實現(xiàn)了“多勞多得、少勞少得、不勞不得”的目標，真正調(diào)動了職工的積極性。（2）勞動競賽與班組升級達標。設(shè)立各種項目的勞動競賽，評選勞動競賽明星如質(zhì)量明星、節(jié)耗明星、技改明星、多技能明星、管理明星、服務(wù)明星等。開展班組升級達標活動，評選合格班組、信得過班組、免檢班組以及自主管理班組等活動，調(diào)動積極性，激發(fā)合作精神和集體榮譽感。（3）合理化建議與課題攻關(guān)工程。規(guī)定職工提出的合理化建議要逐一落實，并給予物質(zhì)獎勵。建議多次被采納者，可進行三廠轉(zhuǎn)換。攻關(guān)方面，由職能部門擬定攻關(guān)課題，職工自由競榜，根據(jù)成果大小給予獎勵，優(yōu)秀者可進行二廠轉(zhuǎn)換。（4）自主管理班組。這一活動使員工享受更多的管理權(quán)，承擔更多的責任，增強了員工間的團結(jié)互助與相互信任，實現(xiàn)了自我管理。（5）注重員工自我實現(xiàn)。將外在激勵與內(nèi)在激勵相結(jié)合，以內(nèi)在激勵為主，效果良好。鼓勵支持員工自我實現(xiàn)。在海爾有許多以員工名字命名的發(fā)明創(chuàng)造，如“云燕鏡子”、“啟明焊槍”、“曉玲扳手”等。第六講溝通法則4、在組織中如何實現(xiàn)有效的溝通？有效的溝通是一個主動和有意運用信息的過程，在這個過程中又受溝通者習慣的影響和制約。習慣有優(yōu)有劣，有效溝通就是克服不良習慣對溝通所造成的障礙，并養(yǎng)成良好的習慣，使溝通得到改善。（1）學會傾聽。作為領(lǐng)導者除了能說會道外，還必須是一個誠懇的善聽者，要想贏得別人的關(guān)注、信賴，聽和說一樣重要。同時善于聆聽有利于改善與下屬的人際關(guān)系，尊重別人才能獲得別人的尊重?？傊瑢W會積極傾聽，就象學會自知之明一樣，需要時間和精力。如果堅持不懈，就會收到好的成效。（2）語言表達的技巧。表達要有層次、條理、有很強的說明力；觀點明確，信心堅定，語氣穩(wěn)重，簡潔從容；語言生動，感情豐富，有激情，有感染力；口齒清晰、表達通暢，抑揚頓挫；注意講究語言準確、精煉；表情與手勢運用得體、落落大方。（3）人際沖突的協(xié)調(diào)技巧。人際沖突有建設(shè)性沖突和破壞性沖突兩類。兩者相互滲透、相互依存；處理得當或不當還會相互轉(zhuǎn)化。如果建設(shè)性沖突，還應(yīng)定量分析，了解沖突的程度，確定措施：設(shè)置更高層次的目標；尋求外部競爭對象；加強人員交流和信息交流；及時進行團結(jié)協(xié)會方面的教育宣傳。人際沖突一旦表面化、公開化、惡化，應(yīng)及時研究對象、妥善解決，可采?。侯I(lǐng)導調(diào)解；權(quán)威仲裁；改變結(jié)構(gòu)；調(diào)整政策和暫緩解決。（4）溝通的十戒十益。十戒是指溝通中的十種不良習慣，具體是：對談話的主題沒興趣；忽略對方所談的內(nèi)容；不愿聽不同意見；不肯注意原則和推論；不重視欠條理的講話；不重視真情實質(zhì)；心不正焉；不求甚解；注意力分散；顧此失彼。溝通的十益即：溝通前澄清概念，作信息分析；確定溝通目標；研究環(huán)境與人的性格；聽取意見，計劃溝通內(nèi)容；注意溝通時的聲調(diào)、詞句及表情；及時獲取下屬的反饋；保證傳送資料的準確可靠；現(xiàn)實需要與長遠目標結(jié)合；言行一致；專心聽取。第七講人力資源測評方法與技術(shù)3、論述評價中心的方法與技術(shù)。評價中心不是指機構(gòu)或組織，而是指測評方法與技術(shù)。目前世界公認最經(jīng)典、使用最普遍的是加拿大評價中心技術(shù)模型。從各國評價中心活動內(nèi)容看，評價中心的主要評價方法有：（1）公文處理。它是評價中心中用得最多的一種測評，也是最有效的一種形式。按其具體內(nèi)容又可分為三種形式：①背景模擬。即在正式開始前，告知被試者所處的工作環(huán)境，在組織中所處的地位、擔當?shù)慕巧霞壷鞴茴I(lǐng)導的方式、行為風格，情景中各種角色人物的相互需求等信息，用以測評被試者的準備與反應(yīng)的恰當性。②公文類別處理模擬。擬處理三類文件，第一類是已有結(jié)論的、已處理完畢歸檔的材料，因處理的條件已具備，易對被試者處理有效性作出判斷；第二類是處理條件已具備，要求被試者在綜合分析基礎(chǔ)上進行決策；第三類是尚缺少些條件和信息，看被試者是滯善于提問和獲取進一步信息的要求。③處理過程模擬。即要求被試者以某領(lǐng)導角色參與公文處理，盡量使自己的行為符合角色規(guī)范。（2）小組討論。小組討論中典型的形式是無領(lǐng)導小組討論，也是常用的一種形式。被試者分為不同的小組，每組4－8人不等，不指定負責人，大家地位平等，要求就某些爭議性大的問題進行討論，最后形成一致意見，書面匯報。主試可以通過場外傾聽、觀察，臨時發(fā)布有關(guān)信息等，并通過評價具體標準，分析判斷每一個被試者個人的內(nèi)在相關(guān)素質(zhì)。（3）管理游戲。也是常用的方法之一。其優(yōu)點：一是它能突破實際工作情景時間的限制；二是它具有趣味性，模擬內(nèi)容的真實感強、富競爭性，參與者又可立馬獲得客觀的反饋信息，易引起被試者的濃厚興趣。但游戲本身也有其缺點：一是競爭性強，易忽略一些管理原理的應(yīng)用與發(fā)揮；二是壓抑了被試者的開拓性；三是操作不便，難觀察。（4）角色扮演。主要用以測評人際關(guān)系處理能力的情景模擬活動?；顒又校髟囋O(shè)置一系列尖銳的人際矛盾與沖突，要求被試者扮演某一角色去處理各種問題和矛盾。主式通過對被試者在不同人員角色的情景中表現(xiàn)出來的行為進行觀察和記錄，測評其素質(zhì)潛能。第八講人力資源能力評估體系1、領(lǐng)導人才的能力構(gòu)成包括哪些內(nèi)容？領(lǐng)導能力與素質(zhì)緊密相關(guān)，素質(zhì)是能力的基礎(chǔ)，能力是素質(zhì)的發(fā)揮與運用。因而能力素質(zhì)是指具備一定知識素質(zhì)與專業(yè)素質(zhì)的領(lǐng)導者實際運用這些素質(zhì)的主觀條件。領(lǐng)導人才能力可分為一般能力與領(lǐng)導能力。一般能力是指所有的領(lǐng)導者從事領(lǐng)導工作都必須具備的基本條件，主要有思維能力、判斷能力、溝通能力、語言表達能力、文字表達能力。（1）思維能力。就是領(lǐng)導運用概念、判斷、推理等邏輯手段，對各類信息進行質(zhì)疑、分析、抽象、概括、假設(shè)、驗證、綜合的能力，是做好工作的基礎(chǔ)。（2）判斷能力。它是人們對各種事物及其屬性加以肯定或否定的智慧和才能。它依賴于觀察、記憶、思維、想象及直覺。而判斷這一思維又是有規(guī)律可循的。（3）溝通能力。它是指領(lǐng)導者根據(jù)信息內(nèi)容、接收對象的特點進行傳遞信息的能力。沒有溝通，領(lǐng)導活動就無從談起。（4）語言表達能力。它是指領(lǐng)導得能夠?qū)⒆约旱乃枷?、觀點、感情、態(tài)度用語言準確地傳遞給接受者的能力。它反映了一個人的思想、見識、能力、水平、文化素質(zhì)和情操。（5）文字表達能力。它是指領(lǐng)導者用文字正確、生動、形象的表達思想、傳播知識、交流信息、記事狀物的能力。而領(lǐng)導能力是指領(lǐng)導者勝任領(lǐng)導工作、行使權(quán)力，承擔責任的主觀條件。其內(nèi)容是多種多樣的，主要有：（1）科學決策能力。它是領(lǐng)導者帶領(lǐng)被領(lǐng)導者在改造世界過程中，根據(jù)事件、環(huán)境和信息的狀況，對預定目標與行動方案作出判斷的本領(lǐng)?？茖W決策是領(lǐng)導的主要任務(wù)，是實現(xiàn)領(lǐng)導的重要環(huán)節(jié)。在整個領(lǐng)導過程中，從計劃、組織是、指揮、控制到對被領(lǐng)導者的激勵、任用等都需要決策，沒有決策就沒有領(lǐng)導，因而從某種意義上說，沒有決策能力就等于沒有領(lǐng)導能力。（2）組織協(xié)調(diào)能力。它是指領(lǐng)導者為實現(xiàn)組織目標而運用各種措施和手段，使組織內(nèi)部各要素之間、各環(huán)節(jié)之間協(xié)調(diào)一致，相互配合，以最大限度地發(fā)揮組織效能。領(lǐng)導者是專門做人的工作的，領(lǐng)導實際上就是影響他人達到組織目標的過程。因而領(lǐng)導者人際交往能力的強弱，對領(lǐng)導活動的效率乃至成敗至關(guān)重要。（3）識人用人能力。識人是按領(lǐng)導者要善于宏觀上分析、認識人才的現(xiàn)狀和規(guī)律，注意發(fā)現(xiàn)和識別那些潛在的有用人才的一種能力。用人即使用人才。能否善于發(fā)現(xiàn)人才發(fā)揮人才的作用，是衡量領(lǐng)導能力高低的一個重要方面。（4）激勵能力。它是一種激發(fā)人們的動機的心理過程。通過激勵使人興奮并推動人的行為朝向預期的目標。領(lǐng)導工作的一個重要方向就是調(diào)動人的積極性、激發(fā)人的創(chuàng)造性。（5）開拓創(chuàng)新能力。創(chuàng)新是一種對新思想、新事物、新變化、風險甚至失敗等都抱歡迎和容許的態(tài)度，是對勇于探索、敢于懷疑、敏于見察的一種贊同與寬容。在急劇變化的環(huán)境中，變是唯一不變的真理。創(chuàng)新型領(lǐng)導一是指為適應(yīng)各種變化，不斷進行發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新，把創(chuàng)新滲透于領(lǐng)導活動之中，作為領(lǐng)導的主要職責；二是使組織中的成員都成為創(chuàng)新者；三是建立一套使組織成員的創(chuàng)新潛能得以充分發(fā)揮的環(huán)境與機制。它是新時期領(lǐng)導者應(yīng)具的最關(guān)鍵的能力。（6）學習能力。未來的社會、組織是一種學習型社會、組織，要適應(yīng)社會、組織發(fā)展的需要，領(lǐng)導者必須善于學習。在學習型的社會和組織中，領(lǐng)導的目標極大地不同于個人魅力型決策才。領(lǐng)導是設(shè)計師、教師和管家。而這些目標又需要新的技能：創(chuàng)建共同愿景的能力；挑戰(zhàn)原有思考試的能力；以及強化系統(tǒng)思考的能力。在學習型組織中，領(lǐng)導負責學習。這就要求領(lǐng)導者的學習能力更強、學習的知識更多、提高的能力更快。第九講人力資源考核的方法和技術(shù)3、如何確定考評的要素？考評要素的擬定是整修指標體系內(nèi)容設(shè)計的基礎(chǔ)，標志選擇與標度劃分都在此基礎(chǔ)上進行。要素擬定的方法與技術(shù)有：（1）對象分析法。分析考評對象是設(shè)計指標內(nèi)容的基礎(chǔ)，對象分析法就是要根據(jù)考評對象的分析結(jié)果擬定一些考評要素。（2）結(jié)構(gòu)模塊法。即根據(jù)不同考評目的、考評類型、考評客體與對象結(jié)構(gòu)設(shè)置不同的考評要素塊，然后條塊分割，各自獨立，各自按不同風格擬定具體要素。（3）榜樣分析法。它在崗位考評指標要素設(shè)計中，又稱典型剖析法，即選擇各種各樣的具有典型代表意義的同類崗位進行分析，確定出崗位工作考評所需要的指標。（4）培訓目標概括分析法。即從一些上崗培訓目標中搜尋有關(guān)的考評要素，主要包括各種組織要求與職責內(nèi)容。（5）調(diào)查咨詢法。即通過對有關(guān)人事管理人員、人事考評專家及被考評者進行調(diào)查與咨詢，搜索有關(guān)考評要素。（6）“神仙”會聚法。即邀請有關(guān)專家學者、管理人員，自由地不受干擾地提出各種考評要素。最后由主持人綜合分析，從中選取與構(gòu)建最優(yōu)的考評素質(zhì)。（7）文獻查閱法。即從相關(guān)的文獻資料中查找有關(guān)的考評要素，利用現(xiàn)有的文獻資料來構(gòu)建有關(guān)的指標體系。（8）職務(wù)說明查閱法。職務(wù)說明上一般包括任職資格與職素內(nèi)容，可以通過查閱相關(guān)的職務(wù)說明書來搜尋所需的考評要素。第十講人才資源績效考評3、論過績效考評的方法績效考評的方法有多種，每一種都各有優(yōu)缺點，各有關(guān)方面在績效考評的過程中應(yīng)根據(jù)特定目的和需求進行定向選擇。（1）等級評估法。它是一種常用的方法。即根據(jù)工作分析，將被考評崗位的工作內(nèi)容劃分為相對獨立的幾個區(qū)塊，在每一個區(qū)塊中用明確的語言描述完成該區(qū)塊工作需要達到的工作標準。又將標分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考評人根據(jù)被考評人實際工作表現(xiàn)對每個區(qū)塊的完成情況進行評估。總成績即為該員工的考評成績。（2）目標考評法。它是根據(jù)被考評人完成工作目標的情況來進行考核的一種方法。在工作之前，考評人和被考評人應(yīng)對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考評的標準達成一致。時間期限結(jié)束時，考評人根據(jù)被考評人的工作狀況及原先制定的考評標準進行考評。它適合于企業(yè)中實驗?zāi)繕斯芾淼捻椖俊＃?）序列比較法。它是對相同職務(wù)員工進行考核的一種方法?？荚u前，先確定考評的區(qū)域，但不確定要達到的工作標準。將相同職務(wù)的所有員工在同一考評區(qū)塊中進行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較壞的排名在后。最后將每位員工在參加所有考評區(qū)塊的排序數(shù)字相加，就是該員的考評結(jié)果?？倲?shù)越小，績效考評成績越好。（4）相對比較法。與序列比較法相仿。它也是對相同職務(wù)員工進行考核的一種方法，不同的是，它是對員工進行比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，工作較好的員工記“1”，工作較差的員工記“0”。所有員工相互比較完畢后，將每個人的成績相加，總數(shù)越大，績效考評的成績越好。與序列比較法相比，相對比較法每次比較的員工不宜過多，范圍在5～10名即可。（5）小組評價法。它是由兩名以上熟悉該員工工作的經(jīng)驗，組成評價小組進行績效考評的方法。其優(yōu)點