2023年全新電大組織行為學(xué)形成性考核冊答案

組織行為學(xué)形成性考核冊答案組織行為學(xué)作業(yè)1

一、案例分析(50分)王安電腦公司?思考題：

1、根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于哪一種??２、這種人性觀在管理方式上是如何體現(xiàn)的?

3、假如用M＝E*V來表達(dá)王安激勵員工的過程,那么請你指出這個模型中什么是目的、變量和關(guān)系。?答:(1）從案例我們可以看出王安目光遠(yuǎn)大，辦事果斷，懂得人才開發(fā)的重要,充足重視人的作用。對于人的使用,自始至終充滿尊重、理解和信賴。王安認(rèn)為,公司是人組成的,能不能把每個員工的積極性發(fā)揮出來，將關(guān)系到公司的成敗。平日里，王安從不插手一個具體項(xiàng)目的平常管理工作,只是在他認(rèn)為非要他管不可的時候,他才露面。并且公司內(nèi)部每一個員工的意見他都愛聽。公司很少解雇員工,他以最大努力發(fā)揮公司里每一個人的積極性。

根據(jù)西方人性假設(shè)理論,王安的人性觀屬于“自我實(shí)現(xiàn)人性的假設(shè)”。此假設(shè)認(rèn)為:第一、工作可以成為滿意的源泉；第二、人們在實(shí)現(xiàn)他們所承諾的目的任務(wù)時,會進(jìn)行自我管理和自我控制；第三、對目的、任務(wù)的承諾取決于實(shí)現(xiàn)這些目的、任務(wù)后能得到的報償?shù)拇笮?第四、在適當(dāng)條件下,一般的人不僅懂得接受，并且懂得去尋求負(fù)有職責(zé)的工作;第五、在解決組織問題時，大多數(shù)人具有運(yùn)用相對而言的高度想象力、機(jī)智和發(fā)明性的能力。

（2)按照Y理論的假設(shè),主管人員就不會太緊張是否對職工給予了足夠的體貼和關(guān)心了,而會較多地考慮如何才干使工作自身變得具有更多的內(nèi)在意義和更高的挑戰(zhàn)性。管理自我實(shí)現(xiàn)的人應(yīng)重在發(fā)明一個使人得以發(fā)揮才干的工作環(huán)境，此時的管理者已不是指揮者、調(diào)節(jié)者和監(jiān)督者,而是起輔助者的作用，從旁給予支援和幫助。激勵的整個基礎(chǔ)已經(jīng)從外在性的轉(zhuǎn)到內(nèi)在性的了,也就是從組織必須干些什么事來激發(fā)起職工的積極性,轉(zhuǎn)到組織只是為職工的積極性提供一個表現(xiàn)與發(fā)揮的機(jī)會而已，而這種積極性是本來就存在的,只但是要把它引向組織的目的。在管理制度上給予自我實(shí)現(xiàn)的人以更多的自主權(quán)，實(shí)行自我控制，讓工人參與管理和決策，并共同分享權(quán)力。

(3)假如用M=E*V來表達(dá)王安激勵員工的過程,那么這個模型中目的是自我實(shí)現(xiàn)、變量是王安和員工,關(guān)系是尊重、理解和信賴。激發(fā)力量＝效價×盼望值（Ｍ＝Ｖ．E）M代表激發(fā)力量的高低，是指動機(jī)的強(qiáng)度，即調(diào)動一個人積極性，激發(fā)其內(nèi)在潛力的強(qiáng)度。它表白人們?yōu)檫_(dá)成設(shè)立的目的而努力的限度。Ｖ代表效價，是指目的對于滿足個人需要的價值，即一個人對某一結(jié)果偏愛的強(qiáng)度。（—１≤Ｖ≤1）。E代表盼望值,是指采用某種行為也許導(dǎo)致的績效和滿足需要的概率。即采用某種行為對實(shí)現(xiàn)目的也許性的大小。（0≤Ｅ≤１）。?

二、案例分析（５0分）研究所里來了個老費(fèi)

思考題：?１、請用個性理論分析老費(fèi)、老鮑和季老的個性特性。?2、季老對這樣的部下應(yīng)如何管理？?3、根據(jù)態(tài)度平衡理論,季老應(yīng)如何幫助鮑爾敦使他達(dá)成心理平衡？考答案:?１、老費(fèi)：從文中可看出屬外傾型性格,他與人交往性情開朗而活躍，善于表露情感、表現(xiàn)自己的獨(dú)立行為，工作勤奮；他知識淵博,工作能力強(qiáng)，有責(zé)任心；有個性，不愿受約束，也不修邊幅。?老鮑:從文中可看出屬內(nèi)傾型性格,他與人交往顯得沉靜，不善于表露情感、表現(xiàn)自己的行為，碰到問題好思考,做事總是三思而后行；他工作責(zé)任性強(qiáng)，有事業(yè)心,也有一定的工作能力，希望有所成就,得到晉升、提拔,并把晉升看得非常重要。

季老:從文中可看出他是個不錯的領(lǐng)導(dǎo),有事業(yè)心,責(zé)任感強(qiáng)，工作勤奮,經(jīng)常較晚回家;知人善任，發(fā)明條件調(diào)動下屬的積極性，并為下屬提供有發(fā)展和晉升的機(jī)會，喜歡平等的上下級關(guān)系，易于溝通。

２、季老對這樣的部下在管理上應(yīng)注意：?（1)注意性格順應(yīng)和互補(bǔ)的原則,老鮑和老費(fèi)在性格上不同樣，在工作中要注意調(diào)解他們的人際關(guān)系，以緩解他們的緊張關(guān)系;當(dāng)在權(quán)利上發(fā)生矛盾與性格不合而又無法緩解矛盾時,就應(yīng)把他們兩人分開，以利工作開展。?(2）注意能力閾限的原則,考慮他們各人的性格，給他們一個適合自己的崗位，各盡其能。

(3）從氣質(zhì)方面考慮，注意氣質(zhì)的互補(bǔ)原則,發(fā)揮他們各自的長處,使他們形成團(tuán)結(jié)的組合,更好地提高科研效益，也使他們相處更加融洽。?３、心理學(xué)家海德的態(tài)度平衡理論認(rèn)為,個體對單元中兩個對象的態(tài)度一般屬于同一方向。如:甲喜歡乙，則甲對乙的服裝也很欣賞。當(dāng)個體對單元的知覺與對單元內(nèi)兩個對象的情感產(chǎn)生矛盾時，其認(rèn)知體系則出現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這種狀態(tài)將導(dǎo)致認(rèn)知系統(tǒng)的多種變化,從而使個體改變情感關(guān)系,以恢復(fù)平衡關(guān)系。這一理論用于案例，則產(chǎn)生如下結(jié)果。季老在肯定鮑爾敦工作的價值情況下，對他說:“在咱們所，如今你滿可以指望能有大展宏圖的機(jī)會，你有多大本領(lǐng)就使出來吧。想干啥就能干到啥，沒什么能限制你才干的發(fā)揮的?！庇幸换?他在對幾個報廢的克蘭遜元件作常規(guī)測試的過程中,忽然靈機(jī)觸動,想到了光子耦合器的主意。季副所長知道后，很重視也很熱心,不久撥出了人成立了一個新課題組,專門負(fù)責(zé)這項(xiàng)目的研究，想進(jìn)一步開發(fā)這種裝置；他榮任這個課題組長,就是理所當(dāng)然,眾望所歸的事了。

?組織行為學(xué)作業(yè)2?課堂討論案例：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長?規(guī)定：同學(xué)們先看錄像教材上的這個案例，并在授課老師的指導(dǎo)下,以學(xué)習(xí)小組的形式開展討論,然后由小組長綜合本組成員分析的情況代表大家在全班發(fā)言，接著由授課老師講評本案例；最后讓每個參與討論的學(xué)員在小組發(fā)言稿上署名后交給授課老師,記做形考成績。)

問題:請分別用內(nèi)容型和過程型激勵理論來分析小苗的成長過程。

答：麥克利蘭的成就激勵理論認(rèn)為:在人的生理需要基本得到滿足的條件下，尚有對權(quán)力的需要、對歸屬和社交的需要、對成就的需要，這些需要具有挑戰(zhàn)性和引發(fā)人的快感，增長奮斗精神，對行為起重要影響作用。北京雪蓮羊絨有限公司的實(shí)例告訴我們，在激勵人的過程中可以采用多種方法，實(shí)例中的小苗是一個高成就需要者，公司為他發(fā)明了高成就的機(jī)會,小苗在他為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質(zhì)激勵，就是說把內(nèi)激勵和外激勵有機(jī)地結(jié)合起來。當(dāng)然，在對人的激勵過程中可以采用多種方法,我們對于不同的情況要做具體的分析。?1、本人分析的觀點(diǎn)：?從小苗剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，在比較短的時間內(nèi)，成為公司的重要技術(shù)骨干,并為公司做出了重大奉獻(xiàn)。我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)在小苗的成長過程中重要是很好地運(yùn)用了內(nèi)容激勵理論中的需要層次理論,讓小苗有成分展示自己能力的機(jī)會和平臺,實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)。

２、記錄同學(xué)的發(fā)言?A同學(xué)發(fā)言

我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)重要滿足了小苗自我實(shí)現(xiàn)的需要，讓小苗的潛能得到了充足的發(fā)揮,滿足了小苗的成就感。?Ｂ同學(xué)發(fā)言?我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)充足注重了激勵因素，通過獎勵住房,讓小苗產(chǎn)生了了一種強(qiáng)烈的知足感和歸屬感。

C同學(xué)發(fā)言

我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)十分重視讓小苗勇挑重?fù)?dān)，讓小苗的工作具有挑戰(zhàn)性，讓小苗在公司中有追求抱負(fù)有奔頭，能讓他學(xué)有所用。?D同學(xué)發(fā)言

我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)十分注重了激勵因素中的負(fù)有較大的責(zé)任的因素,讓剛剛畢業(yè)的小苗承擔(dān)了公司重要的科研任務(wù)從而讓小苗不久地成長起來。

E同學(xué)發(fā)言?我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)可以清楚地根據(jù)小苗本人的特點(diǎn)，充足地結(jié)識到像小苗這樣的大學(xué)生已經(jīng)超越了生理需要,他需要的是尊重，而公司領(lǐng)導(dǎo)正是從這一點(diǎn)出發(fā)，讓小苗在現(xiàn)實(shí)中有實(shí)力、有成就、有信心。

結(jié)論：

案例中小苗的成長過程充足說明,如何激發(fā)人的工作積極性是年輕人成長的關(guān)鍵,要弄清楚人在如何的條件下,人會更加樂意工作,更賣力，更有效。人的能量需要激發(fā)，激發(fā)就需要動力，而內(nèi)容激勵理論研究的就是從人的需要和動機(jī)出發(fā)，來如何推動人們的行為。人的需要有生理、安全、友愛和歸屬、尊重、求知、求美、自我實(shí)現(xiàn)等需要，獎勵、晉升、成長、責(zé)任感、成就感等等,而對于小苗來說，他更需要的是尊重、自我實(shí)現(xiàn)、成就感,而公司對他的獎勵更是對他成長很好的促進(jìn)。

?組織行為學(xué)作業(yè)3

一、案例分析（５０分)愛通公司公司里的員工關(guān)系

思考題：

（1）明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的因素是什么

(２）威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?(3)從本案例中,你對如何解決人際關(guān)系有何啟發(fā)？

答:(1）由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。

(2）威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目的的策略,如給他們設(shè)立一個共同的沖突者馬德,并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。?(３)改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解,且告知他們未升遷的利益更大,并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)當(dāng)依據(jù)人際交往的原則,運(yùn)用科學(xué)的方法,幫助下屬對的解決好人際關(guān)系方面的問題。

二、案例分析(50分)紅旗輕工設(shè)計院

問題：(１)劉工的管理風(fēng)格是什么樣的？請運(yùn)用所學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析劉工的領(lǐng)導(dǎo)行為特性。

（2）院長為什么要撤劉工的組長職務(wù)?請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉工的個人素質(zhì)特點(diǎn)。

（3)請用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個人素質(zhì)特點(diǎn),他為什么不僅拒絕出任組長,反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)公司另謀高就??(4)請用管理方格圖理論分析院長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)。?（５）這個案例對你有哪些啟示如何結(jié)識領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源

答:（1）由于程序缺少公平，劉工缺少管理能力,既想用權(quán)又想避免矛盾,引發(fā)沖突；又由于小組里形成以王工為首的非正式群體，帶來工作效率的下降，最后劉工放任自流,讓非正式群體占據(jù)主導(dǎo)地位。

（2)劉工的個人素質(zhì)特點(diǎn):劉工能力不弱,缺少創(chuàng)新。

(3)王工個人素質(zhì)特點(diǎn)：比較清高自負(fù)，群眾基礎(chǔ)不太好。

(4）院長領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn):管理風(fēng)格是獨(dú)裁式的管理,有方法和手段,任命劉工是他的意見,在設(shè)計院任務(wù)分派上不應(yīng)當(dāng)缺少溝通,不應(yīng)當(dāng)缺少程序公平。?(5）紅旗輕工設(shè)計院是一個走向市場、知識性員工聚集的公司，這樣的公司規(guī)定自身的獨(dú)創(chuàng)能力比較強(qiáng)，規(guī)定獨(dú)立意識比較高，這樣的公司尋求彼此尊重,尋求平等的支撐系統(tǒng),公司尊重知識、人格和發(fā)明發(fā)明，對軟環(huán)境比對硬環(huán)境規(guī)定更高，這與其他技術(shù)含量低的公司的管理規(guī)定是不同樣的。我認(rèn)為要任命設(shè)計室負(fù)責(zé)人,必須跳出設(shè)計院公開招聘,因素是：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適應(yīng)公司性質(zhì),可以真正做到程序公平；避免非正式群體的悲觀作用；摻沙子,打散原有人事結(jié)構(gòu),可以使公司內(nèi)部互相溝通。?規(guī)定：請你分析為什么出現(xiàn)這種情況,并提出你的建議。?答:紅旗輕工設(shè)計院案例1.制度不完善①績效考核制度從這個院的選拔可以發(fā)現(xiàn)，績效考核似乎只是作為薪酬的一種考核手段，并沒有把它運(yùn)用到選拔層面上，但根據(jù)馬斯洛需求理論，這個院它忽略了高層管理者更需要已經(jīng)不是金錢了，更需要的應(yīng)當(dāng)是成就感,認(rèn)同感,所以就導(dǎo)致了后來高工和李工的強(qiáng)烈不公平感。試問職工們怎么能看到靠努力工作去晉升的前景呢？職工們只會向劉工下去巴結(jié)討好上司而不會去努力提高自己的業(yè)績了。②職工行為規(guī)范制度職工們對職責(zé)不明確，對公司的制度視而不見,有聊天,看報,念英語，聽錄音機(jī)，可就沒人干活；對上司分派的任務(wù)也不配合,主線調(diào)動不了員工；而劉工對職工們不負(fù)責(zé)任的行為束手無策，對員工的不配合卻暗自快樂自己終于可以報仇了，并沒有采用一定的措施加以管制,即制度對職工沒有管制作用。劉工對組織自身就不負(fù)責(zé)任，還怎么能給予高位呢？③選拔制度雖然選了劉工來填補(bǔ)這個空位,但院長的選拔依據(jù)僅僅是由于劉工“聽話”，卻對劉工的其他方面知之甚少，院長自身對這個空位的職責(zé)也不大明確，為了一己之私利而做出的草率的決定。慎重的選拔(高層主管）方式是由人力資源部門的高級主管和用人部門的高層主管共同磋商，根據(jù)組織文化，經(jīng)營方向，個人能力規(guī)定等因素進(jìn)行合理選拔人才，有必要時也可以對選拔人員進(jìn)行面試，情景模擬來考核。2.培訓(xùn)不到位從材料上看，設(shè)計院并沒有對劉工進(jìn)行必要的管理知識方面的培訓(xùn)，而事實(shí)證明劉工的確不符合這個空缺的規(guī)定,特別是他不懂得安撫員工、缺少包容性、違反組織利益報私仇等不利組織穩(wěn)步發(fā)展的缺陷。3.溝通渠道不流暢信息流通緩慢,透明度不高，五組又領(lǐng)了一項(xiàng)有出國考察機(jī)會的設(shè)計任務(wù)。這回劉工誰也沒告訴,當(dāng)仁不讓,悄悄地自己一個人去。這里就能體現(xiàn)溝通有問題了，主管與職工的溝通渠道太少了,對職工的工作近況沒有及時了解并對其超過職責(zé)范圍的進(jìn)行合理控制,導(dǎo)致內(nèi)耗十分嚴(yán)重，乃至無法正常工作。4.組織文化不被認(rèn)同，組織目的不明確就去美國這件事情來說，在大家都可以去的情況下,派高工去的成本是最低的，而事實(shí)上是派了李工去,主管主線不考慮成本問題，無視組織利益;職工們在工作時間做別的事,也是對組織文化的一種不認(rèn)同；尚有劉工對李工無法順利進(jìn)行工作的態(tài)度也是對組織文化的一種挑戰(zhàn)，職工們沒有達(dá)成一種對組織發(fā)明利潤的共識。公司文化沒有讓職工朝著組織的發(fā)展方向去努力。個人建議:1．完善組織選拔制度,做到選拔有根有據(jù)，并讓職工認(rèn)同自己的主管；2.對主管做好各方面的培訓(xùn)工作，讓其與組織文化相融合,適應(yīng)不斷變化的工作環(huán)境;3.讓員工明確自己的職責(zé)，制訂有效的獎懲職工行為的制度措施,提高員工的工作效率，提高組織的競爭力;4．?dāng)[正員工對組織利益的見解，讓制度占主導(dǎo)地位，,并與人情相結(jié)合,減少內(nèi)耗成本。??組織行為學(xué)作業(yè)4

如何成為一名成功的管理者

在未來競爭劇烈的社會里,對成功的管理者的素質(zhì)規(guī)定愈來愈高。未來的成功的管理者既不是單純的技術(shù)專家,也不只是精通領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的專家。他們不僅要勝任舊有成效的管理工作,還要有力地領(lǐng)導(dǎo)自己的團(tuán)隊在同心合力完畢既定目的的同時,時刻準(zhǔn)備迎接新的挑戰(zhàn)。未來成功的管理者應(yīng)具有的十種關(guān)鍵素質(zhì)是：

1.戰(zhàn)地指揮家。越來越多的實(shí)踐表白：公司需要的是能控制局面的領(lǐng)軍人物——可以像裝甲坦克一般用低沉的語調(diào)鎮(zhèn)住整個會議室、不管有多大困難和障礙都能達(dá)成目的的人。做生意就像是打仗,而作為職業(yè)經(jīng)理，最佳是戰(zhàn)地指揮家。?2.胸懷坦蕩。不斤斤計較個人得失,能諒人之短,補(bǔ)人之過。善于傾聽不同的意見，集思廣益。善用一種對員工包容和關(guān)懷的管理方式。對集體取得的業(yè)績看得比個人的榮譽(yù)和地位更重要。

3.團(tuán)隊組建、信念的傳播能力。未來的公司更需要團(tuán)隊組建者和信念的傳播者——即可以與雇員建立良好關(guān)系，向員工灌輸公司忠誠理念的人。?4．感染力和凝聚力。能用言傳身教或已有的業(yè)績,在領(lǐng)導(dǎo)層和員工中不斷增長感染力、凝聚力的人。這種人在組織決策中，把信任不是建立在地位所帶來的權(quán)威之上，而是靠自身的感染力來影響大家,堅定人們的信念。?５.“做大夢”的能力?？梢詫︻I(lǐng)導(dǎo)班子成員提出的眾多議題，提出自己新奇的思想、建設(shè)性的意見或建議，把握好前進(jìn)的方向，不斷培養(yǎng)自己帶領(lǐng)大家超越現(xiàn)實(shí)、想得更遠(yuǎn)。

6.同情心。在組織工作中,不能只靠行政命令去強(qiáng)制人們的意志，而要努力去了解別人,并學(xué)會尊重別人的感情。選擇人們普遍接受和認(rèn)可的方式，讓一顆博大的仁愛之心贏得眾人的支持。?7.預(yù)知能力。技術(shù)和全球化規(guī)定人們在工作中擁有新技巧、新能力和新的做事方式，以應(yīng)對市場的瞬息萬變。這就需要成功的管理者有創(chuàng)新精神和戰(zhàn)略預(yù)知能力。

8.醫(yī)治能力。對于一個成功的管理者來說,當(dāng)公司出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)變革和重大變故時,能像一位成熟的外科手術(shù)主治醫(yī)師那樣，及時醫(yī)治自己的公司是非常了不起的。?９.致力培養(yǎng)員工的成長。努力培養(yǎng)員工的成長，不只是讓員工感受到上司的器重，而更重要的是無形中提高了公司的內(nèi)在價值，實(shí)現(xiàn)了個人、集體同升共榮的價值觀。

10.建立網(wǎng)絡(luò)能力。只有建立“上掛、橫連、下輻射”的公關(guān)營銷網(wǎng)絡(luò)，溝通協(xié)調(diào)好社會各界關(guān)系，才干不斷拓展公司的生存發(fā)展空間。

組織行為學(xué)作業(yè)５

一、單項(xiàng)選擇題

1、B2、C３、B４、B５、A6、A7、B8、A9、A1０、D??二、多項(xiàng)選擇題?１、ACDE2、ＡBC３、ADE4、ＡＢＣＤ5、ＡCDE?6、AＣDE7、ＡBＣDＥ８、ACD9、AＢC１0、AB

三、判斷題?1、×2、×3、×4、×5、×

四、問答題?1、什么是組織行為學(xué)?研究和學(xué)習(xí)組織行為學(xué)有何重要意義？?答:組織行為學(xué)是綜合運(yùn)用與人有關(guān)的各種知識，采用系統(tǒng)分析的方法,研究一定組織中人的行為規(guī)律，從而提高各級主管人員對人的行為的預(yù)測和引導(dǎo)能力,以便更有效地實(shí)現(xiàn)組織目的的一門科學(xué)。

加強(qiáng)組織行為學(xué)的研究和應(yīng)用，對于改善管理工作和提高管理水平,對于培養(yǎng)和選拔各級管理人才,改善領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和提高領(lǐng)導(dǎo)水平，對于提高工作績效，對于改善干群關(guān)系，調(diào)動廣大職工群眾的積極性、積極性和發(fā)明性，增強(qiáng)公司事業(yè)單位的活力和提高社會生產(chǎn)力，都具有重要的意義：

(1）有助于加強(qiáng)以人為中心的管理，充足調(diào)動人的積極性、積極性和發(fā)明性?（2)有助于知人善任,合理地使用人才

（３)有助于改善人際關(guān)系,增強(qiáng)群體的合理凝聚力和向心力，促進(jìn)社會的和諧發(fā)展

（4）有助于提高領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系

(5)有助于組織變革和組織發(fā)展

?2、什么是氣質(zhì)？氣質(zhì)差異有何作用？?答:氣質(zhì),被定義為是一種心理活動的動力性特點(diǎn)。它與我們平常生活中提到的“脾氣”、“秉性”有很相似的內(nèi)容。對個體的行為類型進(jìn)行分析的工作，在人類社會初期就有記載。根據(jù)神經(jīng)類型特點(diǎn)與心理動力性特點(diǎn)的結(jié)合，人們擬定典型的氣質(zhì)的類型涉及以下四種：多血質(zhì);膽汁質(zhì);粘液質(zhì)；抑郁質(zhì)。氣質(zhì)差異的應(yīng)用的范圍：人機(jī)關(guān)系;人際關(guān)系;思想教育,此外，要選拔和培訓(xùn)某些特殊專業(yè)的人員，也必須運(yùn)用氣質(zhì)差異，以提高培訓(xùn)效果。應(yīng)用的原則:氣質(zhì)絕對原則;氣質(zhì)互補(bǔ)原則;氣質(zhì)發(fā)展原則。??3、群體決策的有哪些方法?

答:群體決策的方法有:頭腦風(fēng)暴法;德爾菲法；提喻法(哥頓法)；方案前提分析法;非交往型程序化決策術(shù)。??4、人際交往應(yīng)遵循哪些原則?如何改善人際交往？?答:人際交往的原則:平等原則;互利原則;信用原則;相容原則。改善人際關(guān)系的途徑：在組織中，改善人際關(guān)系必須從領(lǐng)導(dǎo)和群眾兩個方面入手。

?5、什么是工作壓力？如何對的結(jié)識和對的對待工作壓力？?答:所謂壓力,是指人在對付那些自己認(rèn)為很難對付的情況時，所產(chǎn)生的情緒上和身體上的異常反映。它是人和環(huán)境的互相作用的結(jié)果,是機(jī)體內(nèi)部狀態(tài),是焦急、強(qiáng)烈的情緒和生理上的喚醒，以及挫折等各種情感和反映。壓力在心理上產(chǎn)生的作用就是緊張。壓力狀態(tài)由兩方面的因素構(gòu)成:一個是威脅，也稱“緊張刺激物”；另一個是由個體生理上可測量的變化和個體行為組成的反映。?組織行為學(xué)家的研究成果表白,個人是否可以體驗(yàn)到工作壓力,重要取決于知覺、經(jīng)歷、壓力與工作績效關(guān)系、人際關(guān)系等因素。這是由于每個人所具有這四個因素的情況不同,所以壓力的體驗(yàn)完全是因人而異的。?壓力所引起的情感反映因人而異，受性別、文化背景、遺傳、環(huán)境和對付壓力的方法等各種因素的制約。?人們體驗(yàn)到壓力之后,就會有反映。這種反映可以是畏縮或者奮爭。這種反映影響到肌肉、眼睛、呼吸速度和心跳速度,使軀體作好臨敵逃脫或奮勇抵抗的準(zhǔn)備。大腦向位于兩腎上端的腎上腺發(fā)出指令,該指令迅速得到辨認(rèn),人體便開始分泌腎上腺素。

一般來說,壓力來源于環(huán)境因素、組織因素和個人因素三個方面。?壓力產(chǎn)生的后果有積極和悲觀兩種，但通常更多的是表現(xiàn)在悲觀方面。在美國研究人員發(fā)現(xiàn)，每年由于與壓力有關(guān)的疾病所導(dǎo)致的勞動生產(chǎn)率下降的損失高達(dá)6０0億美元。壓力的悲觀作用表現(xiàn)在生理、情緒和行為三個方面。壓力對生理的影響涉及：血壓升高、尿頻、易怒、缺少食欲等。壓力對情緒的影響涉及：發(fā)怒、憂慮、意志消沉、影響自尊心、智力功能減少、神通過敏、激動、對領(lǐng)導(dǎo)的憤慨、以及對工作不滿等。壓力對行為影響涉及:工作績效減少、缺勤率高、工傷事故率高、有沖動性行為、以及難于溝通等。?低于中檔水平的壓力感有助于員工提高工作績效。但經(jīng)受的壓力感水平過高,或中檔水平壓力感連續(xù)的時間過長,都會使員工績效減少。這時就需要管理人員采用行動通過組織途徑來改