2023年共贏領(lǐng)導(dǎo)力提升領(lǐng)導(dǎo)力五種技術(shù)

《共贏領(lǐng)導(dǎo)力－-提高領(lǐng)導(dǎo)力5種技術(shù)》內(nèi)容摘要第1講領(lǐng)導(dǎo)透視:抱負(fù)領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)

【本講重點(diǎn)】員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷新型領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷

員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)下屬對(duì)于拙劣領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)面反映美國(guó)管理專家霍根曾經(jīng)做過一項(xiàng)調(diào)查，他說:“無論是在哪里，無論是在什么時(shí)候進(jìn)行調(diào)查,無論你針對(duì)的是什么樣的行業(yè),6０%～75%的員工會(huì)認(rèn)為在他們工作中，最大的壓力和最糟糕的感受是來自于他們的直接上司。”霍根進(jìn)一步指出：在美國(guó)不稱職的經(jīng)營(yíng)管理者的比例占到了６0%~75％;德國(guó)人在過去的2０23中，大約有一半的高級(jí)主管在管理方面是失敗的。以上是國(guó)外的調(diào)查結(jié)果,那么在國(guó)內(nèi),也存在這種情況。有一項(xiàng)關(guān)于國(guó)內(nèi)一家的航空公司的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)不稱職的經(jīng)營(yíng)管理者的比例占到了一半。調(diào)查報(bào)告顯示最普遍的兩類抱怨是：◆基層管理者不樂意履行他們的權(quán)威,他們不樂意面對(duì)問題和沖突，缺少自信，這個(gè)比例占到了20%；◆管理者欺壓下屬，讓下屬?zèng)]有喘息的機(jī)會(huì)。從這些調(diào)查中，可以得出一個(gè)結(jié)論:下屬對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的威信、影響力、績(jī)效產(chǎn)生了懷疑。

從公司壽命看領(lǐng)導(dǎo)功過

1.公司的平均壽命只有1２.５歲公司是一個(gè)生命體，像人同樣有自己的生命周期。公司的壽命大約是多久呢?對(duì)于世界5０0強(qiáng)這些世界上最優(yōu)秀的公司來說，其壽命大約是40年。但這僅僅是一些優(yōu)秀的公司,假如把在西歐、日本、北美所有的公司綜合在一起，它們的平均壽命大約也只有12．５歲。那么國(guó)內(nèi)公司的壽命大約有多長(zhǎng)呢？據(jù)記錄，結(jié)果是8年的時(shí)間。這個(gè)8年其實(shí)還是要打折扣的，為什么?由于國(guó)內(nèi)公司一直是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的體制下運(yùn)營(yíng)的，國(guó)外很多公司還沒有進(jìn)入到中國(guó)來，還沒有形成競(jìng)爭(zhēng)。在加入WＴＯ以后,中國(guó)的市場(chǎng)開放以后，各行各業(yè)都面臨著國(guó)外同行的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)。在沒有多少外來競(jìng)爭(zhēng)和壓力的情形之下,國(guó)內(nèi)的公司壽命是8年的時(shí)間，那么未來情況又會(huì)如何呢？對(duì)于ＩＴ行業(yè)，公司的壽命更短。兩年前對(duì)于中關(guān)村電子一條街的調(diào)查結(jié)果顯示：中關(guān)村電子一條街中，公司的壽命只有2年零１0個(gè)月,僅僅1年的時(shí)間就有30家公司倒閉，5０家公司再注冊(cè)。

2.公司運(yùn)營(yíng)的第十年是關(guān)鍵年從這些數(shù)字來看，無論是國(guó)際還是國(guó)內(nèi)，大部分的公司都是倒閉于10歲這個(gè)門檻之上。假如把公司的壽命按４０年作為一個(gè)壽終正寢的年齡來看，公司從它的形成到滅亡，40年為一個(gè)階段，或者為一個(gè)生命的周期。那么公司在第２0２3這個(gè)門檻上倒閉,就相稱于在青少年時(shí)期就夭折了。這就等于說家長(zhǎng)沒有把自己的孩子帶到一個(gè)壽終正寢的年齡，假如沒有什么天災(zāi)人禍，一個(gè)孩子在青少年時(shí)期就死掉了,那么這位家長(zhǎng)是合格的嗎?顯然不是。假如一家公司的領(lǐng)導(dǎo)者沒有把公司帶到壽終正寢的年齡，即40歲~５0歲,而是在10歲這個(gè)門檻上就躍但是去了，就夭折了，也不能說這位領(lǐng)導(dǎo)者是合格的。所以說領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)對(duì)于公司過早地夭折負(fù)責(zé)任。這么多的公司在2０2３左右的時(shí)間都關(guān)閉了,那么對(duì)于調(diào)查結(jié)果中顯示的６0%～7５%的不滿意，也就局限性為怪了。所以從某種意義上說,這些調(diào)查的結(jié)論是對(duì)的的。

【自檢】拿破侖說過:“只有糟糕的將軍,沒有糟糕的士兵?！蹦闶侨绾卫斫膺@句話的呢?談?wù)勛约旱南敕ò?＠_____＿_(dá)_＿_(dá)_＿_(dá)____＿_(dá)__＿_(dá)＿＿＿_(dá)_＿_(dá)＿_(dá)__________＿_(dá)_＿_(dá)_＿_(dá)＿＿_(dá)＿_(dá)_＿_(dá)_____＿_(dá)_＿_(dá)__＿_(dá)＿＿_(dá)______＿＿_(dá)_＿＿_(dá)______________＿_(dá)__＿＿_(dá)____＿_(dá)____＿_(dá)___＿_(dá)__＿_(dá)____＿_(dá)＿_(dá)__＿_(dá)_____＿＿_(dá)_＿_(dá)__＿＿_(dá)＿＿＿_(dá)_____＿＿_(dá)＿_(dá)___＿_(dá)__見參考答案1-1

領(lǐng)導(dǎo)者，你欠缺什么為什么大量的公司會(huì)在2０23左右這個(gè)門檻中倒閉呢？公司的發(fā)展靠的是兩種作用力:即推力和拉力。

1.公司發(fā)展的兩種作用力◆推力推力是指依靠系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化的體系來推動(dòng)公司的發(fā)展。公司在這方面運(yùn)營(yíng)的如何，是否建立了一種系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)，這部分的作用力占到了80%左右。即公司要想快速發(fā)展,就必須建立一套有效的制度化和體系化的標(biāo)準(zhǔn)。所以公司進(jìn)入規(guī)模化的階段以后，反復(fù)發(fā)生的事情就必須靠制度來規(guī)范。假如做到了這一點(diǎn)，那么公司就有也許躍過第十年這個(gè)門檻?！衾镜陌l(fā)展靠什么拉動(dòng)呢?靠領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力威信，這部分的作用力占到了2０％。好的領(lǐng)導(dǎo)者可以吸引大部分的員工跟隨他一起去工作，這是由領(lǐng)導(dǎo)者自身的引力而決定的，這就是一種拉力,這種拉力來源于個(gè)人自身的修養(yǎng)。

２．中層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的1２項(xiàng)技能從領(lǐng)導(dǎo)者自身來看,中層和基層領(lǐng)導(dǎo)者不敢面對(duì)沖突，不敢面對(duì)問題去進(jìn)行解決。溝通的結(jié)果是什么呢？為什么不敢面對(duì)呢？是由于缺少自信,是由于缺少領(lǐng)導(dǎo)者所必須具有的技能。一名中層的領(lǐng)導(dǎo)者最起碼要具有12項(xiàng)技能?！魶Q策管理公司管理的重點(diǎn)在于經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)在于決策。在公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過程中，存在大量需要決策的問題,決策分析是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的基本技能。決策的對(duì)的可以使公司沿著對(duì)的的方向前進(jìn)，取得好的經(jīng)濟(jì)效益；決策的失誤會(huì)給公司帶來巨大的損失，甚至導(dǎo)致破產(chǎn)。◆時(shí)間觀念有效地運(yùn)用時(shí)間，可以提高工作效率。如何把最有效的時(shí)間,放在最可以發(fā)明領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效的關(guān)鍵性的目的和任務(wù)上,這是一名中層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)具有的一項(xiàng)較為重要的技能?！羰跈?quán)的技巧領(lǐng)導(dǎo)者自身就是在通過別人完畢自己想要做的工作，那么應(yīng)當(dāng)如何去授權(quán)呢?擬定一個(gè)有效的管理幅度是非常重要的。所謂管理幅度，是指一名領(lǐng)導(dǎo)者所能直接領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)人員的數(shù)量。由于各級(jí)管理人員的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、能力有限,因此在進(jìn)行職權(quán)劃分時(shí)，必須根據(jù)不同崗位的性質(zhì),擬定管理幅度，以保證管理工作的有效進(jìn)行?！魷贤ǖ募记蔁o論跟上級(jí)、同事、下屬相處，還是跟客戶、供應(yīng)商相處，都需要靈活的溝通的方式?？梢哉f溝通在很大限度上影響了人際關(guān)系,影響到領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效，所以掌握溝通的技巧是非常重要的。

圖1－1溝通過程◆目的管理公司的遠(yuǎn)景目的、年度規(guī)劃、季度目的的制定對(duì)公司的發(fā)展是至關(guān)重要的。大量的公司所謂的目的管理其實(shí)是在做指標(biāo)管理，由于他們只關(guān)注銷售和利潤(rùn)，而忽略人員管理，忽略公司的文化等等,這不是真正意義上的目的管理方式?！艨?jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估是對(duì)員工在工作崗位上的行為表現(xiàn)測(cè)量、分析、評(píng)價(jià)的過程,以形成客觀公正的人事決策。員工的工作任務(wù)完畢了，領(lǐng)導(dǎo)要給他什么樣的認(rèn)可呢?工作任務(wù)沒有完畢，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)給他什么樣的處罰呢？這就是績(jī)效評(píng)估的方式?！艏?lì)的技巧領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)，重要是領(lǐng)導(dǎo)者的品行給公司員工帶來的激勵(lì)效果。公司的領(lǐng)導(dǎo)者是員工的表率，假如領(lǐng)導(dǎo)者具有較強(qiáng)的能力，能給公司帶來較好的經(jīng)濟(jì)效益，有助于員工的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用。圖１-２激勵(lì)過程◆應(yīng)變能力面對(duì)復(fù)雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，作為公司領(lǐng)導(dǎo)必須能審時(shí)度勢(shì)，隨機(jī)應(yīng)變。對(duì)于組織結(jié)構(gòu)的變革、市場(chǎng)策略的更新、人員的變化和調(diào)整要應(yīng)對(duì)自如,果斷地做出合乎實(shí)際的決策?！赳{馭能力組織和協(xié)調(diào)是駕馭能力的重要環(huán)節(jié)，為了有效地完畢公司的目的,要善于觀測(cè)判斷，調(diào)動(dòng)所有員工的積極性,以保證公司高效地運(yùn)營(yíng)?！魰?huì)議管理作為領(lǐng)導(dǎo)者差不多有3０%~5０%的時(shí)間是在開會(huì)，對(duì)于如何開會(huì)，并不是所有的領(lǐng)導(dǎo)者都清楚。經(jīng)常是會(huì)而不議,議而不決,決而不行,行而未果。其實(shí)開會(huì)也有技巧，有必經(jīng)的過程和階段,領(lǐng)導(dǎo)者必須要懂得會(huì)前怎么準(zhǔn)備,會(huì)中怎么去執(zhí)行，會(huì)后怎么去追蹤,這是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作?！魧?duì)個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)公司的員工以公司為其重要的生存空間,作為領(lǐng)導(dǎo)者要時(shí)刻關(guān)心員工的需要和員工的困難，同時(shí)要尊重知識(shí)、尊重人才,注重對(duì)人才的培養(yǎng)和使用,以便更好地實(shí)現(xiàn)對(duì)員工個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)?！魧?duì)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的成員要學(xué)會(huì)互相信任,要坦率真誠(chéng)。作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者只有注重加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的互助合作能力,注重團(tuán)隊(duì)中人際關(guān)系的開發(fā),才干更好地實(shí)現(xiàn)對(duì)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)。正是由于很多的中層領(lǐng)導(dǎo)者缺少這些基本的技能,所以缺少工作的責(zé)任和自信。要真正培養(yǎng)一名合格的中層領(lǐng)導(dǎo)者，需要用２02３的時(shí)間，十年磨一劍。這2023并不是一個(gè)漫長(zhǎng)的等待,而是一個(gè)逐步培訓(xùn)的過程。在麥當(dāng)勞，基本上每一個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者,都有自己相應(yīng)的課程：有幼兒園的課程、小學(xué)的課程、中學(xué)的課程，直到大學(xué)的課程,每一名管理者、領(lǐng)導(dǎo)者，每一年都需要至少有２0個(gè)以上的工作日去進(jìn)行訓(xùn)練。這種不間斷的、連續(xù)的培訓(xùn)，使這些中層的領(lǐng)導(dǎo)者可以不斷地成長(zhǎng)。從這個(gè)意義上說，合格的中層領(lǐng)導(dǎo)者必須是一個(gè)故意識(shí)不斷懂得培養(yǎng)的管理者。有很多的公司在培養(yǎng)或者提高一名員工的時(shí)候,只看到這名員工相對(duì)比其他員工強(qiáng)一點(diǎn)而提拔上來,提拔上來以后是否符合這個(gè)崗位的規(guī)定呢？是否符合這個(gè)崗位的任職資格呢?這就不得而知了。那么相稱多不合格的領(lǐng)導(dǎo)者充斥在領(lǐng)導(dǎo)崗位,可以想象領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效會(huì)有多高?

３.好領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)具有的技能在組織中的每一個(gè)人,不管他的地位和職位如何，都需要一些關(guān)鍵性的執(zhí)行能力來保證完畢公司的任務(wù)，高層、基層和中層的領(lǐng)導(dǎo)者都不例外。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的技能基本上可以提成３個(gè)層面:技術(shù)技能、思維能力(也稱概念的技能）、人際關(guān)系能力?！艏夹g(shù)技能技術(shù)技能是為完畢特定任務(wù)而需要運(yùn)用的一種知識(shí)、方法、技巧和設(shè)備使用的一種能力?？梢酝ㄟ^學(xué)校教育、工作實(shí)踐、經(jīng)驗(yàn)積累來掌握這項(xiàng)技能。這種技術(shù)技能，對(duì)于中層、高層領(lǐng)導(dǎo)者，隨著職位的提高規(guī)定相相應(yīng)越來越少;對(duì)于基層領(lǐng)導(dǎo)者，這種技術(shù)技能規(guī)定則要更高一些?！羲季S能力思維能力是領(lǐng)導(dǎo)者結(jié)識(shí)自己的公司以及公司中的各個(gè)部分之間的互相關(guān)系的一種能力,也可以說是一種宏觀大局，或者說掌握大局中的各個(gè)部門，可以看到它們有機(jī)的聯(lián)系。對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)者來說，這種思維能力還涉及對(duì)這個(gè)行業(yè)發(fā)展前景的一種結(jié)識(shí)。這種洞察力，可以說領(lǐng)導(dǎo)的層級(jí)越高，這種思維能力的規(guī)定也越高。高層領(lǐng)導(dǎo)者在這方面要有足夠高、足夠好的思維能力?！羧穗H關(guān)系能力所謂人際關(guān)系的能力就是跟別人一起相處,或者說借助于別人去完畢工作的一種能力，它涉及激勵(lì)、推動(dòng)、協(xié)調(diào)。人際關(guān)系能力是有效運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的最重要的一個(gè)方面，很多時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的高和低,其實(shí)跟做人有關(guān)系,跟影響下屬的水平有關(guān)系，跟自己所表現(xiàn)出來一些特性、個(gè)人品行有關(guān)系。例如正直、工作動(dòng)機(jī)、溝通、是否具有誠(chéng)信、是否執(zhí)著、是否具有靈活性等等，這些因素都影響了人際關(guān)系的發(fā)展。執(zhí)著指的是對(duì)于工作標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)著,也就是當(dāng)制度定下來，游戲規(guī)則定下來以后,就要執(zhí)行這個(gè)標(biāo)準(zhǔn),不能打折扣;執(zhí)著是對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)的堅(jiān)持,越是高層領(lǐng)導(dǎo)者在這方面越要注意,由于你的一言一行都關(guān)系到這個(gè)制度的破和立,制度定好了，你不執(zhí)行，你打破它,別人也可以打破。所以,執(zhí)著一定是關(guān)乎到公司工作標(biāo)準(zhǔn)的,一定是關(guān)乎到公司的制度和規(guī)章方面的。那么所謂的靈活是什么呢？領(lǐng)導(dǎo)者的靈活性要體現(xiàn)在對(duì)于不同的人，要采用不同的領(lǐng)導(dǎo),有的人不樂意做，但是有能力去做。不同的人表現(xiàn)出來的狀況是不同樣的，領(lǐng)導(dǎo)者怎么也許用一種方法來管理所有的員工,事實(shí)上是做不到的。從這個(gè)意義上來說，領(lǐng)導(dǎo)者要有相稱限度的彈性,這種彈性就是對(duì)于不同的人，用不同的方式。所以必須要用彈性的方式,這就是靈活。

領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷

領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過程領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過程，影響誰?自然是下屬，作為領(lǐng)導(dǎo)者其實(shí)就是跟下屬的人員進(jìn)行有效的結(jié)合,來實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的一個(gè)目的。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)通過影響別人或者群體,來實(shí)現(xiàn)目的的這樣一種能力。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)這方面的討論有兩個(gè)重要的突破。

1.在討論領(lǐng)導(dǎo)過程中,不再為領(lǐng)導(dǎo)而談?lì)I(lǐng)導(dǎo)有很多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)這方面的著作,在談?wù)摰倪^程中，只是討論領(lǐng)導(dǎo)者要具有什么能力。事實(shí)上領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人做得再好,假如不跟下屬結(jié)合，假如不跟周邊的環(huán)境結(jié)合,肯定是一句空話。所以第一個(gè)突破點(diǎn)就是,把環(huán)境的因素加入到領(lǐng)導(dǎo)的過程中去,這是一個(gè)重要的突破。這種環(huán)境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效有很大的影響。例如，在外企中做得很杰出的人員,到了國(guó)有公司，到了民營(yíng)公司,他不見得可以成功，為什么？他的管理對(duì)象變了，他所處的環(huán)境變了。

2.領(lǐng)導(dǎo)者與管理者是兩個(gè)不同的概念領(lǐng)導(dǎo)者和管理者究竟有什么樣的不同呢?領(lǐng)導(dǎo)和管理,在工作的動(dòng)機(jī)、行為的方式方面存在著很多的差異。不能說管理者是用一種悲觀的態(tài)度來做工作，但是基本上管理者也許是循規(guī)蹈矩，就是按照公司某種規(guī)定來做事情,而不會(huì)越雷池半步；但是領(lǐng)導(dǎo)者就不同樣了，他完全是用一種個(gè)人的、積極的態(tài)度來面對(duì)目的。只要是對(duì)于績(jī)效有幫助和有影響的可以隨時(shí)去改變它。管理者更多的強(qiáng)調(diào)一種程序化和穩(wěn)定性，所以管理總是圍繞計(jì)劃、組織、指導(dǎo)、監(jiān)督和控制這幾個(gè)要素來完畢,這就是管理的五個(gè)要素。但是領(lǐng)導(dǎo)者就不同樣，他強(qiáng)調(diào)一種適當(dāng)?shù)拿半U(xiǎn),而這種冒險(xiǎn)也許會(huì)帶來更高的回報(bào)。

管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別具體的來說，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者有以下區(qū)別:

表1－１管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別管理者領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)的是效率強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果接受現(xiàn)狀強(qiáng)調(diào)未來的發(fā)展注重系統(tǒng)注重人強(qiáng)調(diào)控制培養(yǎng)信任運(yùn)用制度強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀和理念注重短期目的強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向強(qiáng)調(diào)方法強(qiáng)調(diào)方向接受現(xiàn)狀不斷向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)規(guī)定員工順從標(biāo)準(zhǔn)鼓勵(lì)員工進(jìn)行變革運(yùn)用職位權(quán)力運(yùn)用個(gè)人魅力避免不擬定性敢于冒險(xiǎn)例如，領(lǐng)導(dǎo)者就相稱于把握著梯子，要擬定靠到哪一面墻才是對(duì)的，他關(guān)注的是一種方向;而管理者則是如何順著這個(gè)梯子,最快地爬到頂端,也就是達(dá)成公司的目的。所以這兩者存在著本質(zhì)的一些區(qū)別,今天更強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者這個(gè)角色和概念,而傳統(tǒng)的管理者的角色、責(zé)任、習(xí)慣和行動(dòng)，都已經(jīng)受到一些挑戰(zhàn)。

【自檢】針對(duì)管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別，你認(rèn)為自己是管理者還是領(lǐng)導(dǎo)者?總結(jié)一下自己的成功與局限性。@____＿_(dá)________＿_(dá)＿_(dá)＿_(dá)＿＿_(dá)______＿＿_(dá)__＿＿_(dá)__＿_(dá)＿_(dá)_____＿＿＿＿＿_(dá)_____＿_(dá)_____＿_(dá)___＿＿＿＿_(dá)_＿_(dá)____＿＿_(dá)___＿_(dá)______＿_(dá)＿_(dá)＿_(dá)＿_(dá)__＿_(dá)＿_(dá)___＿_(dá)___＿＿_(dá)＿_(dá)_______＿_(dá)_____________＿＿_(dá)_＿_(dá)_＿＿_(dá)＿_(dá)__＿_(dá)＿＿_(dá)＿_(dá)____________

新型領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷

如何讓自己成為一名領(lǐng)導(dǎo)者，而不僅僅是一名管理者呢？這需要管理者在角色方面進(jìn)行適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)變和調(diào)整。這種轉(zhuǎn)變包含三個(gè)層面:

１.從策略者到“遠(yuǎn)景”者什么是策略？什么是遠(yuǎn)景?從策略這個(gè)層面中已經(jīng)看到，相稱多的經(jīng)理人已經(jīng)把自己的工作放在如何去構(gòu)造公司的體系，按什么樣的方式來實(shí)現(xiàn)公司的目的,所以他們強(qiáng)調(diào)的是戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。但是今天更強(qiáng)調(diào)的是一種遠(yuǎn)景,它比策略更重要。由于策略自身具有很多的不擬定性,假如你試圖通過策略來吸引一些追隨者,往往不一定可以達(dá)成目的。人們對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者如何做事情并不感愛好,但是假如領(lǐng)導(dǎo)者給下屬展現(xiàn)的是一種遠(yuǎn)景,是一個(gè)宏偉藍(lán)圖,此時(shí),人們樂意跟隨領(lǐng)導(dǎo)者去共享這種榮耀。那么一個(gè)好的遠(yuǎn)景，應(yīng)當(dāng)具有什么樣的條件呢?◆抱負(fù)性一個(gè)好的遠(yuǎn)景應(yīng)符合人們對(duì)于未來的一種盼望，具有很好的激勵(lì)性。它可以發(fā)明出一種驕傲、自尊、活力和成就感?！艨珊饬啃砸粋€(gè)好的遠(yuǎn)景應(yīng)當(dāng)具有一個(gè)可以反映人們高度抱負(fù)的卓越標(biāo)準(zhǔn)?！艚y(tǒng)一性遠(yuǎn)景要符合公司的歷史、文化和價(jià)值觀認(rèn)同?！粑砸粋€(gè)令人心動(dòng)的遠(yuǎn)景目的，可以引起廣泛的關(guān)注。為了便于記憶,公司遠(yuǎn)景都可以用簡(jiǎn)潔的文字來表述。例如，索尼公司的遠(yuǎn)景就是體驗(yàn)進(jìn)步所帶來的一種喜悅，并且運(yùn)用對(duì)公眾最有益的技術(shù);沃爾瑪讓普通人也有機(jī)會(huì)可以買到跟有錢人相同的東西；尚有我們所熟悉的迪斯尼樂園，他們的遠(yuǎn)景就是六個(gè)字：帶給人們歡笑。

2.從指揮者到說書者為什么要變成一個(gè)說書者呢?其實(shí)這個(gè)角色的調(diào)整跟第一條有關(guān)系,一名策略性的領(lǐng)導(dǎo)者都是在布置任務(wù)，都是在下達(dá)命令。不管是買進(jìn)賣出,不管是增產(chǎn)減產(chǎn)，不管是投資融資還是在人員增減方面，基本上都是下達(dá)命令。而遠(yuǎn)景式的領(lǐng)導(dǎo)者就是不同樣,他其實(shí)是以一種鼓舞誘導(dǎo)的方式來達(dá)成目的。所以說遠(yuǎn)景式的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)用溝通的方式來代替命令。極力提倡領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)成為一名說書者，當(dāng)然這也需要一些技能。會(huì)講故事的領(lǐng)導(dǎo)往往會(huì)通過故事來觸動(dòng)人心，來鼓舞員工的士氣,甚至讓下屬懷抱遠(yuǎn)景,但是反過來假如你這個(gè)故事講得沒有什么趣味性，你也就很難鼓勵(lì)一群人去達(dá)成目的。其實(shí)最佳的故事,就是關(guān)乎你自身的一些問題,涉及你個(gè)人的一些問題，涉及你所在的組織中的一些問題，涉及你自己的經(jīng)歷,即從本質(zhì)的問題開始。例如,你是誰,今天公司處在什么現(xiàn)狀,未來公司要達(dá)成什么樣的目的等等。這些問題可以折射出領(lǐng)導(dǎo)者的一種思考和價(jià)值觀，它是一種真實(shí)的再現(xiàn)和對(duì)未來遠(yuǎn)景的一種展望。但是講故事的人有一點(diǎn)必須要注意,那就是要做到言行一致。

3.從系統(tǒng)的構(gòu)建者到變革者這種轉(zhuǎn)變跟前兩項(xiàng)內(nèi)容也有關(guān)系。假如領(lǐng)導(dǎo)者傳播的是眾所周知的一些觀念，是大家都已經(jīng)熟悉的事情,那不需要你去做了。那么領(lǐng)導(dǎo)者要做什么呢？要做那些別人未知領(lǐng)域的事情，這就規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)者變革。從這個(gè)意義上說,領(lǐng)導(dǎo)者的重要責(zé)任之一就在于變革和創(chuàng)新。要扮演一個(gè)既發(fā)明又破壞的角色，破壞的目的是為了發(fā)明得更好。◆傳統(tǒng)的金字塔一直以來，傳統(tǒng)的經(jīng)理人都是致力于維護(hù)組織秩序的協(xié)調(diào)性、一致性。將工作責(zé)任進(jìn)行細(xì)分，組織結(jié)構(gòu)其實(shí)就像一個(gè)金字塔。誰在金字塔的頂端呢？當(dāng)然是總經(jīng)理——高層領(lǐng)導(dǎo)者。那么誰處在這個(gè)金字塔的底部呢?就是一線的生產(chǎn)、銷售、服務(wù)人員。假如這個(gè)金字塔是這樣的，領(lǐng)導(dǎo)者高高在上,真正接觸顧客的是基層的員工，員工就會(huì)把目光集中在金字塔頂部的人,而背對(duì)著顧客。這樣，所有的注意力，所有的精力都集中到金字塔的頂層,各種信息也都會(huì)反饋上去,反饋上去以后等到領(lǐng)導(dǎo)者的批示下來，再來執(zhí)行。這個(gè)過程是漫長(zhǎng)的，而顧客需要的是快速響應(yīng)，但是有很多的信息、很多的問題都要不斷地反饋到金字塔的頂端,公司究竟是關(guān)心誰呢?是1０0%的顧客滿意,還是1０0%的老板滿意?從這個(gè)意義上來說，應(yīng)當(dāng)把傳統(tǒng)的金字塔倒置?！舻怪玫慕鹱炙l處在倒置金字塔的頂部呢?是一線的員工，他們可以隨時(shí)面對(duì)顧客。誰處在金字塔的底部?是領(lǐng)導(dǎo)者,領(lǐng)導(dǎo)者要扮演一名服務(wù)人員的角色。領(lǐng)導(dǎo)者即服務(wù)者，必須真正站在一個(gè)服務(wù)的角度來看待員工們?nèi)绾卧谇熬€作戰(zhàn),看他們需要什么，缺資源給資源,缺人員給人員。金字塔倒置過來以后，人們的這種觀念和思緒立刻有了很大的轉(zhuǎn)變。過去以老板為中心，今天以顧客為中心；過去員工是圍繞著領(lǐng)導(dǎo)去轉(zhuǎn),今天領(lǐng)導(dǎo)者要跟隨員工進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。所以說完全倒置的金字塔，是對(duì)今天的領(lǐng)導(dǎo)角色的一個(gè)挑戰(zhàn)。

【本講小結(jié)】這一講重要講述了:員工心目中的領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷。從這兩個(gè)方面具體講述了抱負(fù)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的特質(zhì)。文中通過問題研討,列舉了中層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)具有的12項(xiàng)技能；分析了一名好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有技術(shù)技能、思維能力和人際關(guān)系能力。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)這方面的討論有兩個(gè)重要的突破：在討論領(lǐng)導(dǎo)過程中不再為領(lǐng)導(dǎo)而談?lì)I(lǐng)導(dǎo)以及領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別。

【心得體會(huì)】＿＿＿_(dá)____________＿_(dá)____＿_(dá)＿＿＿_(dá)＿＿_(dá)___＿_(dá)＿_(dá)__＿_(dá)_____________＿_(dá)__________＿＿_(dá)_＿＿＿_(dá)________________＿_(dá)_____＿＿_(dá)＿_(dá)_____＿＿＿_(dá)__＿_(dá)＿_(dá)_____＿_(dá)___＿＿_(dá)__________＿_(dá)__＿_(dá)___＿_(dá)_____＿_(dá)_______＿_(dá)_＿＿_(dá)_＿_(dá)＿_(dá)＿_(dá)_

第2講領(lǐng)導(dǎo)透視：抱負(fù)領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)(下)

【本講重點(diǎn)】領(lǐng)導(dǎo)的6Ｐ特質(zhì)權(quán)力等于你也許的影響力領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效來源領(lǐng)導(dǎo)的６Ｐ特質(zhì)

究竟領(lǐng)導(dǎo)者具有什么樣的特質(zhì)，才干成為一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者呢?一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者至少要具有六個(gè)方面的基本特質(zhì)，這六個(gè)方面的英文單詞都是以Ｐ開頭，所以也叫領(lǐng)導(dǎo)的６Ｐ特質(zhì)。

１.領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見(Pｕｒｐoｓe）領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)未來有明確的發(fā)展方向，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)向下屬展示自己的夢(mèng)想，并鼓勵(lì)大家按夢(mèng)想去前進(jìn)。一旦下屬需要，領(lǐng)導(dǎo)者隨時(shí)就在身邊,就像比德·杜扎克所說：“優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理和平凡的經(jīng)營(yíng)管理有一個(gè)不同，那就是優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理,可以取得長(zhǎng)期和短期的平衡。”也就是說，在制定領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見的時(shí)候,同時(shí)必須要有領(lǐng)導(dǎo)的目的來進(jìn)行配合。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)是一個(gè)方向的制定者。

２．熱情(Ｐassioｎ)領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)自己所從事的工作和事業(yè)擁有特別的熱忱，例如聯(lián)想集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)說過，高層領(lǐng)導(dǎo)者必須要有事業(yè)心，中層的領(lǐng)導(dǎo)者必須要有上進(jìn)心,基層的領(lǐng)導(dǎo)者必須要有責(zé)任心。不同層級(jí)的人都有這種工作的熱情,都樂意努力的去做事情，領(lǐng)導(dǎo)者要有全心全意搞經(jīng)營(yíng)這種信念和承諾。同時(shí)，好的領(lǐng)導(dǎo)者不僅自己的積極性很強(qiáng),還要能點(diǎn)燃下屬的工作熱情,一個(gè)不可以燃燒下屬工作熱情的人,或者說不會(huì)激勵(lì)下屬的領(lǐng)導(dǎo)者，是沒有資格做領(lǐng)導(dǎo)的。領(lǐng)導(dǎo)熱情既沒有替代物,也很難量化,但它是公司完畢目的和任務(wù)的一種催化劑。

３.自我定位(Pｌａcｅ)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)特別清楚自己扮演的角色，面對(duì)這個(gè)角色應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)什么樣的責(zé)任。這些角色涉及為人上司，為人下屬，為人同事，還涉及一個(gè)角色,那就是千萬不要忘掉你自己。你如何讓你自己這個(gè)角色每一年逐步的提高，怎么樣給自己充電,怎么樣給自己加壓,怎么樣去學(xué)習(xí)新東西，這就是一個(gè)自我定位。解決好了這四個(gè)角色,你就能繼續(xù)前進(jìn)，就會(huì)產(chǎn)生好的績(jī)效。

4.優(yōu)先順序（Priｏｒｉｔｙ)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)特點(diǎn)就是可以明確地判斷解決事務(wù)的優(yōu)先順序。有人說日本人很能干，交代給他的事情,他都可以不久地完畢。但是日本人也有一個(gè)缺陷，那就是工作太熱情了，這個(gè)也做,那個(gè)也做，什么都面面俱到。換句話說，日本人太注重的是效率，而不是最終的效果。領(lǐng)導(dǎo)者要想加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效,就必須懂得有所取舍，在有限的時(shí)間和資源范圍之內(nèi)，就要決定到底先做什么,這就是優(yōu)先順序的思維方式。所以領(lǐng)導(dǎo)者既要擬定今年做什么,又要擬定放棄什么，做這兩個(gè)決定同等重要。有的時(shí)候決定放棄什么，比你決定要做什么也許更難，但是領(lǐng)導(dǎo)者要有這種勇氣和智慧。“二八規(guī)則”在公司中普遍合用,例如,在銷售的過程當(dāng)中,排在前2０位的這些代理商所作出的奉獻(xiàn)接近于公司總銷售額的８0%，這就是“二八規(guī)則”。２0％的目的可以發(fā)明80%的績(jī)效;20%的優(yōu)秀骨干發(fā)明了公司整體8０%的利潤(rùn);8０％的電視收視率來自于20%的頻道;８0%的錯(cuò)誤決定是由2０％的領(lǐng)導(dǎo)做出來的;8０%的病假是由20%的員工請(qǐng)出來的。領(lǐng)導(dǎo)者假如遵循這個(gè)規(guī)則,你就要集中你的精力來管理和服務(wù)那些重要的合作伙伴,這就是取舍，這就是優(yōu)先順序。

5.人才經(jīng)營(yíng)（Ｐeoｐｌｅ)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)相信,無論是上司、同事和下屬都是公司可以依賴的資源，都是公司的績(jī)效伙伴。人員也許是公司的資產(chǎn),也也許成為公司的負(fù)債。什么樣的人是資產(chǎn)呢?公司真正的人才，發(fā)揮作用的人才,是公司的資產(chǎn)。否則一個(gè)再能干的人，你把他請(qǐng)進(jìn)來,每月給他高薪，但是又沒有發(fā)明出什么結(jié)果，又不給他授權(quán)和機(jī)會(huì)，那么這個(gè)人在這家公司就相稱于負(fù)債。一般來說,在一家公司中有20%的人是領(lǐng)著大家干,有6０％的人是跟著大家干，尚有２０%的人是在搗亂，這就是“２６2風(fēng)波原則”,關(guān)于這一點(diǎn)在后面的內(nèi)容中會(huì)進(jìn)一步地談到。

6.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力(Ｐower）自古以來,領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)力是密切相關(guān)的。領(lǐng)導(dǎo)能力包含著領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的因素，也包含著權(quán)力的因素。所謂權(quán)力就是一個(gè)人影響此外一個(gè)人的能力,權(quán)力的關(guān)鍵是依賴性，你對(duì)他有很強(qiáng)的依賴性，反過來他對(duì)你就有很大的權(quán)力。

領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力和權(quán)術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)者所掌握的資源是很重要的,是很稀缺的,是不可代替的。這個(gè)時(shí)候,你對(duì)于下屬的制約權(quán)就很大，或者說下屬對(duì)于你的依賴性就很強(qiáng)。這里有一個(gè)關(guān)鍵的概念，就是權(quán)力的關(guān)鍵是依賴性的強(qiáng)弱,依賴性越強(qiáng),這種權(quán)力和作用力也會(huì)越大?！粢蕾囆匀Q于資源的重要限度領(lǐng)導(dǎo)者所掌握的資源是重要的，同樣一種資源在不同的公司中它的重要性是不同樣的。例如,對(duì)于工程師這個(gè)群體,其在英特爾公司比起在寶潔公司來說權(quán)力就更大，為什么呢?由于英特爾公司是以技術(shù)為導(dǎo)向的一個(gè)公司，它的公司之所以能保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì),是在于它的質(zhì)量和技術(shù),那么公司對(duì)于這樣一群工程師依賴性就很強(qiáng)。而寶潔是一家以市場(chǎng)為導(dǎo)向的公司,在這家公司中市場(chǎng)部的工作人員,做銷售的人權(quán)力較大?！粢蕾囆匀Q于資源是否稀缺物以稀為貴，有的資源是不可以代替的，不能代替的資源更難得。在一家公司中，假如某位員工所掌握的技術(shù)是獨(dú)門的,就他自己知道,這就說明，該員工在這個(gè)公司中很稀缺,具有不可替代性。公司對(duì)他有一種很強(qiáng)的依賴性,那么他對(duì)公司來說，就有很強(qiáng)的影響力，或者說權(quán)力很大。越稀少的職業(yè)在市場(chǎng)中、行業(yè)中就越寶貴。例如精算師,保險(xiǎn)行業(yè)都有一位精算師，而這位精算師在市場(chǎng)上很難找,這樣他的工資就高了。這位精算師的工資和待遇,是處在很前面的位置，這是由他自身的這種資源稀缺而決定的。

【自檢】(1）在領(lǐng)導(dǎo)的６P特質(zhì)中，你具有哪幾項(xiàng)?（2）你準(zhǔn)備如何培養(yǎng)自己缺少的特質(zhì)呢？(3)給自己做一個(gè)計(jì)劃吧！@________＿_(dá)＿_(dá)__＿_(dá)___＿＿＿_(dá)_＿_(dá)＿_(dá)_＿_(dá)＿＿＿_(dá)＿_(dá)＿_(dá)____＿_(dá)_＿_(dá)＿_(dá)___＿_(dá)＿_(dá)______＿＿_(dá)＿_(dá)___＿_(dá)___＿_(dá)＿_(dá)___＿＿＿＿_(dá)＿_(dá)_____＿_(dá)__＿_(dá)_＿_(dá)_＿_(dá)＿_(dá)＿_(dá)_＿_(dá)_＿_(dá)_＿_(dá)__＿_(dá)＿_(dá)_________＿_(dá)_＿_(dá)＿_(dá)__＿_(dá)___＿_(dá)＿_(dá)_________＿_(dá)＿_(dá)_＿_(dá)_＿＿_(dá)__＿_(dá)__

權(quán)力等于你也許的影響力

權(quán)力的五個(gè)層面

1.強(qiáng)制性權(quán)力這種權(quán)力是建立在懼怕的基礎(chǔ)之上,也就是說,作為下屬假如不服從領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)就可以處罰、處分、批評(píng)下屬。由于你是領(lǐng)導(dǎo),你是長(zhǎng)官,你有這個(gè)權(quán)力,那么這種權(quán)力就叫強(qiáng)制性權(quán)力。在公司中領(lǐng)導(dǎo)可以解雇一個(gè)員會(huì)非常在乎你，特別是這份工作是他所希望的工作時(shí)。所以在這個(gè)時(shí)候,上司對(duì)于下屬就有這種強(qiáng)制性的權(quán)力。

２.獎(jiǎng)賞性權(quán)力與強(qiáng)制性權(quán)力正好相反,領(lǐng)導(dǎo)可以獎(jiǎng)賞員工,讓員工來重視自己。獎(jiǎng)賞性的權(quán)力是讓人們樂意服從領(lǐng)導(dǎo)者的指揮,通過獎(jiǎng)勵(lì)的方式來吸引下屬,這種獎(jiǎng)勵(lì)涉及金錢、晉升、學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)等。安排員工去做自己更感愛好的工作,或者給員工更好的工作環(huán)境等等，這些都屬于獎(jiǎng)賞性權(quán)力的范圍。強(qiáng)制性權(quán)力和獎(jiǎng)賞性權(quán)力是一對(duì)相對(duì)的概念，假如你可以剝奪和侵害別人的實(shí)際利益,那么你就具有強(qiáng)制性的權(quán)力；假如你可以給別人帶來積極的利益和免受悲觀因素的影響,那么你就具有獎(jiǎng)賞性權(quán)力。跟強(qiáng)制性權(quán)力不同樣，獎(jiǎng)賞性權(quán)力不一定要成為領(lǐng)導(dǎo)者才具有,有時(shí)作為一個(gè)普通的員工，也可以表揚(yáng)此外一個(gè)員工，也可以在會(huì)上強(qiáng)調(diào)別人所做出的奉獻(xiàn)，這自身也是一種權(quán)力和影響力。所以權(quán)力并不一定在領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間才會(huì)出現(xiàn)，有時(shí)候平級(jí)之間,甚至下屬對(duì)于上司都也許存在。

３.法定性權(quán)力在組織結(jié)構(gòu)中，你處在什么位置,高層、中層、還是低層,由此獲得的這種權(quán)力就是法定性的權(quán)力，一旦有了正式的任命,你就具有了法定性的權(quán)力。法定性的權(quán)力比前兩種權(quán)力覆蓋面更廣，它會(huì)影響到人們對(duì)于職位權(quán)力的接受和認(rèn)可，沒有這法定作為基礎(chǔ),前面的強(qiáng)制性權(quán)力和獎(jiǎng)賞性權(quán)力往往都不可以證實(shí)。例如沒有給你任命,雖然告訴你要負(fù)責(zé)這個(gè)部門，但是你的這種獎(jiǎng)賞性的權(quán)力和強(qiáng)制性的權(quán)力就會(huì)大打折扣,為什么呢?所謂名不正、言不順，沒有正式任命,那么你就是臨時(shí)的。

4.專家性權(quán)力這種權(quán)力取決于你的知識(shí)、技能和專長(zhǎng)。今天的公司發(fā)展越來越依賴技術(shù)因素，因此，專門的知識(shí)技能也成為權(quán)力的重要來源之一。隨著工作的細(xì)分，專業(yè)化越來越強(qiáng),公司的目的越來越依靠不同部門和崗位的專家。正如人們所知,醫(yī)生在他的行業(yè)和領(lǐng)域中有權(quán)威性，為什么呢?由于他有很強(qiáng)的專家性權(quán)力，醫(yī)生所說的話不能不聽。所以大多數(shù)的人都樂意遵從于醫(yī)囑。尚有一些職業(yè)，例如計(jì)算機(jī)方面的專家、稅務(wù)的會(huì)計(jì)師、培訓(xùn)師等等,他們都是由于在某一領(lǐng)域中的特殊影響力，而獲得了專家性權(quán)力。

5.參照性權(quán)力假如你對(duì)某個(gè)人有一種崇敬的心理，并且希望自己成為像他那樣人的時(shí)候,被你崇敬的這個(gè)人就獲得了參照性的權(quán)力。這是一種對(duì)于人格魅力的敬仰，有的人這種敬仰甚至達(dá)成了效仿別人行為的限度。這就是請(qǐng)名人來做廣告的因素,名人在這方面有一種參照性的權(quán)力,他做廣告的效果就會(huì)非常好。

權(quán)力的運(yùn)用技術(shù)(權(quán)術(shù)）上述五種權(quán)力都可以通過權(quán)術(shù)的方式表達(dá)出來，運(yùn)用出來。同樣具有強(qiáng)制性的權(quán)力，但是不同的人運(yùn)用起來也許結(jié)果不同樣，這就是人們所說的權(quán)術(shù)的問題。通常領(lǐng)導(dǎo)者怎么樣來使用這些權(quán)力呢?◆合理化的方式這是一種比較常用的表達(dá)方式，用事實(shí)和數(shù)據(jù)來表達(dá)想法，想辦法讓別人覺得這是合情合理的,從而接受你的想法。◆友情的方式在提出一個(gè)規(guī)定和請(qǐng)求之前，先對(duì)對(duì)方進(jìn)行正面的表揚(yáng),讓對(duì)方對(duì)你覺得有好感。盡量表現(xiàn)出很好的友誼,或者是謙虛的態(tài)度，這就是一種友情。例如要試圖影響自己的領(lǐng)導(dǎo)者,那么要盡量動(dòng)用這種友情的方式?！艚Y(jié)盟假如想影響組織中更多的人物,與其他的部門經(jīng)理或者領(lǐng)導(dǎo)在一起結(jié)盟是一個(gè)較好的方法。你的員工會(huì)認(rèn)為你是在支持他們，這個(gè)時(shí)候你的影響力和領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)在擴(kuò)大了。◆談判雙方坐下來,以雙贏的方式進(jìn)行談判,這種方式給員工一種平等的感覺,有助于問題的解決?！粲残灾笜?biāo)這里使用的是強(qiáng)制性權(quán)力，就是下達(dá)命令規(guī)定員工什么時(shí)候必須完畢。