波特的企業(yè)競爭戰(zhàn)略

競爭戰(zhàn)略理論體系邁克爾·波特*哈佛大學(xué)商學(xué)院終身教授*全球競爭戰(zhàn)略和競爭力領(lǐng)域第一權(quán)威*研究領(lǐng)域：企業(yè)戰(zhàn)略管理、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)*主要著作：《品牌間的選擇、戰(zhàn)略及雙邊市場力量》（1976）《競爭戰(zhàn)略》（1980）《競爭優(yōu)勢》（1985）《國家競爭力》（1990）1.時代背景Harvard商學(xué)院案例研究的奠基：企業(yè)史專家錢德勒《看得見的手—美國企業(yè)中的管理革命》1977跨國公司專家凱夫斯《跨國公司與經(jīng)濟(jì)分析》1982研究側(cè)重：看得見的手---企業(yè)中的管理和戰(zhàn)略行為的作用80年代美國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)如汽車制造被日歐超越，新興產(chǎn)業(yè)也面臨巨大產(chǎn)業(yè)壓力。如何有效提高競爭力成為美國學(xué)界、商界、政界共同探討的話題。經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，貿(mào)易自由化政策在全球落地生根，使國際競爭日趨激烈，波特的競爭理論也反映了時代的需要。波特的競爭優(yōu)勢理論主要著作：

《競爭戰(zhàn)略：產(chǎn)業(yè)與競爭者分析技巧》（1980）

企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的三種戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、目標(biāo)積聚戰(zhàn)略。

《競爭優(yōu)勢：創(chuàng)造與維持高績效》（1985）

創(chuàng)立價值鏈理論，認(rèn)為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵來源在于價值鏈的不同。

《國家競爭優(yōu)勢》（1900）

把國內(nèi)的競爭研究優(yōu)勢理論運(yùn)用到國際競爭領(lǐng)域波特競爭戰(zhàn)略理論的隱含假設(shè)：①隱含假設(shè)市場資源的稀缺性，從而相對強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的競爭特性而忽視合作可能；一種資源用于A企業(yè)則不能利用于B企業(yè)；②隱含假設(shè)信息完全性，從而強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的全面事先規(guī)劃而相對忽略戰(zhàn)略的動態(tài)調(diào)整學(xué)習(xí)。如按此思路分析，信息收集成本太高，操作時間過長；③隱含假設(shè)經(jīng)濟(jì)人目標(biāo)，從而強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的個體競爭逐利性而忽略了戰(zhàn)略的群體合作互惠互長。企業(yè)的競爭戰(zhàn)略-----波特“五力模型”現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、供應(yīng)商的力量、購買者的力量、替代品、潛在進(jìn)入者這五大競爭力量,影響行業(yè)的盈利能力。A.同行業(yè)競爭者行業(yè)內(nèi)的企業(yè)為市場占有率而進(jìn)行的競爭（價格競爭策略or非價格競爭策略。具體表現(xiàn)在價格、廣告、質(zhì)量、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等）

-----企業(yè)應(yīng)采取措施將自身經(jīng)營與競爭力量隔離，占據(jù)有利發(fā)展B.潛在進(jìn)入者帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，會在兩個方面減少現(xiàn)有企業(yè)利潤：進(jìn)入者會瓜分原有的市場份額；進(jìn)入者減少了市場集中，從而激發(fā)企業(yè)間的競爭。取決于進(jìn)入者主觀估計(jì)進(jìn)入所能帶來的潛在利益、所需花費(fèi)的代價與所要承擔(dān)的風(fēng)險這三者的相對大小情況。C.替代品能夠奪取業(yè)務(wù)和加強(qiáng)現(xiàn)有企業(yè)的競爭①現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價與獲利潛力的提高，將因存在被用戶方便接收的替代品而受限。②替代商品價格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力強(qiáng)。D.供應(yīng)商議價能力通過提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力和產(chǎn)品競爭力。E.購買者議價能力通過壓價或者要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，來影響行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)的盈利情況企業(yè)戰(zhàn)略的核心：確認(rèn)并評價這五種力量，選擇正確的行業(yè)及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。波特三大基本競爭策略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（低成本戰(zhàn)略）企業(yè)通過降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢。方式：①改進(jìn)設(shè)計(jì)性；②人工費(fèi)用降低型；③生產(chǎn)創(chuàng)新自動化型等適用條件與組織要求策略的收益：

策略的風(fēng)險：現(xiàn)有企業(yè)的價格競爭異常激烈抵擋競爭對手的攻勢降價過度引起利潤里降低所處產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化或同質(zhì)化的抵御購買商討價還價的能力新加入者的后來居上實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少更靈活地處理供應(yīng)商的提價行為喪失對市場變化的預(yù)見能力多數(shù)消費(fèi)者使用產(chǎn)品的方式相同形成進(jìn)入障礙技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本低樹立與替代品的競爭優(yōu)勢容易受外部環(huán)境的影響消費(fèi)者具備較大的降價談判能力低成本的分銷系統(tǒng)B.差異化戰(zhàn)略為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略；戰(zhàn)略核心是取得某種對顧客有價值的獨(dú)特性。如：產(chǎn)品差異化、服務(wù)差異化、形象差異化等。適用條件與組織要求策略的收益：

策略的風(fēng)險：有很多途徑創(chuàng)造與競爭對手產(chǎn)品間的差異，這種差異被顧客認(rèn)為是有價值的；建立起顧客對企業(yè)的忠誠；可能喪失部分客戶顧客的需求是有差異的形成強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙；用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降采用類此差異化策略的競爭對手少增強(qiáng)了企業(yè)對供應(yīng)商討價還價的能力大量的模仿縮小了感覺得到的差異技術(shù)變革迅速，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。使購買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)過度差異化企業(yè)有強(qiáng)大的研發(fā)能力企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購買商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低了購買商對價格的敏感度企業(yè)部門，渠道，人員間有良好的協(xié)調(diào)能力C.集中化戰(zhàn)略（聚焦戰(zhàn)略）企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略；戰(zhàn)略核心是瞄準(zhǔn)某個特定的用戶群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個細(xì)分市場如：產(chǎn)品線集中化、顧客集中化、地區(qū)集中化、低占有率集中化等。適用條件與組織要求策略的收益：

策略的風(fēng)險：具有完全不同的用戶群，這些用戶有不同的需求，或使用習(xí)慣便于集中整個企業(yè)的力量，更好地服務(wù)某一特定的目標(biāo)顧客偏好變化，技術(shù)創(chuàng)新或替代品出現(xiàn)，這部分市場對產(chǎn)品服務(wù)需求下降，企業(yè)會受到?jīng)_擊在相同的目標(biāo)細(xì)分市場中，其他競爭對手不打算實(shí)行集中戰(zhàn)略；企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況競爭者打入了企業(yè)選定的目標(biāo)市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場；戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)效果易于評價，戰(zhàn)略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡便產(chǎn)品銷量可能變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費(fèi)用的增加，削弱了企業(yè)的成本優(yōu)勢行業(yè)中各細(xì)分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細(xì)分部門比其他部門更有吸引力。波特價值鏈分析模型(MichaelPorter'sValueChainModel)

*基本活動和支持性活動構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈；*不是所有環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動就是價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”；*企業(yè)要保持競爭優(yōu)勢，就是企業(yè)在價值鏈上某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢；將公司的活動按照其對成本及價值創(chuàng)造的影響分解為各具有戰(zhàn)略重要性的活動的分析框架。A.基本活動*內(nèi)部后勤：與接受、儲貯及原材料相關(guān)的活動*生產(chǎn)經(jīng)營：將輸入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的活動。*外部后勤：入庫、儲貯及發(fā)貨等將產(chǎn)品交付給購買者的活動*市場營銷：*服務(wù)：提高或維持產(chǎn)品價值的活動B.支持活動*采購：購買價值鏈所需的輸入*技術(shù)開發(fā)：用以提高產(chǎn)品價值及生產(chǎn)過程的效率*人力資源管理：*基礎(chǔ)設(shè)施波特鉆石理論模型（MichaelPorterdiamondModel）

分析一國某種產(chǎn)業(yè)為什么會在國際上有較強(qiáng)的競爭力。中心思想：一國興衰的根本在于國際競爭中是否贏得優(yōu)勢，它強(qiáng)調(diào)不僅一國的所有行業(yè)和產(chǎn)品參與國際競爭，并且要形成國家整體的競爭優(yōu)勢，而國家競爭優(yōu)勢的取得，關(guān)鍵在于以下四個基本要素和兩個輔助要素的整合作用。產(chǎn)生背景：從“重商主義”理論→“自由貿(mào)易”的絕對優(yōu)勢和相對優(yōu)勢理論→“產(chǎn)業(yè)生命周期理論”→“新貿(mào)易理論”都無法揭示為何一個國家在某個特定行業(yè)能夠獲得國際性的成功并進(jìn)而取得壟斷性的行業(yè)地位。波特認(rèn)為：這四個因素具備雙向作用，形成鉆石體系。在四個要素之外，還存在政府和機(jī)會兩大變數(shù)。機(jī)會是無法控制的；政府政策的影響是不可漠視的國家競爭戰(zhàn)略形成的關(guān)鍵：優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的建立與創(chuàng)新國家競爭優(yōu)勢的發(fā)揮：