2023年電大資源與運(yùn)營管理機(jī)考案例題庫

案例11992年，諾基亞已由造紙、橡膠、電纜等傳統(tǒng)工業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)經(jīng)營計(jì)算機(jī)、電子消費(fèi)品和電信產(chǎn)品的高科技集團(tuán)。這一年，奧利拉執(zhí)掌諾基亞公司。這位首席執(zhí)行官一上任就推出了以移動(dòng)電話為中心的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略,將造紙、輪胎、電纜、家用電子等業(yè)務(wù)或壓縮,或出售，或獨(dú)立出去，甚至忍痛砍掉了擁有歐洲最大電視機(jī)生產(chǎn)廠之一的電視生產(chǎn)業(yè)務(wù)，集中90％的資金和人力加強(qiáng)移動(dòng)通訊器材和多媒體技術(shù)的研究和開發(fā)。諾基亞的決策者以其對移動(dòng)通訊行業(yè)發(fā)展趨勢的敏銳把握，抓住了這個(gè)絕佳時(shí)機(jī)。諾基亞一直擁有領(lǐng)先科技的優(yōu)勢,更重視科技的實(shí)際應(yīng)用。當(dāng)別的公司還在加強(qiáng)模擬技術(shù)的研究時(shí),諾基亞操作簡便的數(shù)字移動(dòng)電話已準(zhǔn)備就序。這些電話通過專門解決，能合用于全球范圍內(nèi)的不同頻率和標(biāo)準(zhǔn)。1998年生產(chǎn)出第一億部移動(dòng)電話，成為世界最大移動(dòng)電話生產(chǎn)商。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、對諾基亞當(dāng)時(shí)經(jīng)營方向的轉(zhuǎn)變運(yùn)用SWOT分析法進(jìn)行分析,其優(yōu)勢和劣勢的分析角度一般不涉及(Ｄ競爭對手）。2、諾基亞在推出以移動(dòng)電話為中心的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略這一決策前應(yīng)對公司進(jìn)行SＷOT分析，其中公司的優(yōu)勢是（Ｂ?lián)碛蓄I(lǐng)先科技，更重視科技的實(shí)際應(yīng)用）。3、用SＷOＴ分析法進(jìn)行分析，諾基亞公司推出移動(dòng)電話業(yè)務(wù)時(shí),面臨的機(jī)會(huì)是(C移動(dòng)通訊行業(yè)成為發(fā)展趨勢）。4、對于諾基亞的轉(zhuǎn)型,可以借助于“四步法”進(jìn)行決策，解決問題，其中第一步是（A查明問題)。5、運(yùn)用SWOT分析法對推出移動(dòng)電話業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，屬于“四步法”的（B第二步尋求解決方案)案例2１９9５年12月1日費(fèi)爾斯丁要重建馬爾登公司的誓言吹響了公司奮進(jìn)的號(hào)角。在火災(zāi)發(fā)生之后的第二天，費(fèi)爾斯丁出乎人們意料地宣布要向員工支付薪水和福利。在他宣布自己的承諾的時(shí)候,許多工人潸然淚下。公司成立了一個(gè)由費(fèi)爾斯丁本人、其他三位高級管理人員以及來自各個(gè)部門的代表組成的危機(jī)解決小組。這個(gè)危機(jī)解決小組天天開會(huì)討論傷者的處境，對公司員工當(dāng)前的最緊迫需要進(jìn)行評估，建立一個(gè)溝通暨員工培訓(xùn)中心,爭取社區(qū)資源的幫助——甚至涉及為公司員工家中的孩子搜集圣誕節(jié)禮物?；馂?zāi)過后,公司重建廠房,買入新的技術(shù)，當(dāng)工人們等待采用新技術(shù)的工廠重新開工時(shí),他們得知，要想操作新的機(jī)器設(shè)備,就必須掌握計(jì)算機(jī)知識(shí)。在不到一年的時(shí)間里，60０多名員工就在公司內(nèi)部的溝通中心或者是公司外部的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)完畢了計(jì)算機(jī)課程的學(xué)習(xí)。之后，馬爾登公司的員工憑借純熟的技術(shù)和對公司很高的忠誠度為公司贏得了較高的市場聲譽(yù),最終使馬爾登公司得到了大量的訂單。根據(jù)以上案例,回答以下各題。1、火災(zāi)發(fā)生后，公司重建廠房,采用了新技術(shù)重新開工，由此可以看出馬爾登公司的做法屬于(A激進(jìn)式)變革。2、在發(fā)生火災(zāi)后，馬爾登公司增長健康福利，重建工廠，這種變革是由（Ｄ外部因素）引發(fā)的。3、由于采用了新的機(jī)器設(shè)備,員工們就必須掌握計(jì)算機(jī)知識(shí)，由此帶來的變革屬于(C技術(shù)進(jìn)步)因素。４、馬爾登公司由于火災(zāi)帶來的一系列變革也許會(huì)令員工不安,甚至對員工士氣極具破壞性,此時(shí)作為管理層不應(yīng)當(dāng)(D淘汰人員,以開源節(jié)流)。5、不屬于馬爾登公司在火災(zāi)發(fā)生后實(shí)行的變革的特點(diǎn)是（Ａ細(xì)微的)。案例3:1998年１0月８日１０時(shí)4０分左右,哈爾濱某化工廠四車間成品庫發(fā)生氧氣瓶爆炸事故,導(dǎo)致現(xiàn)場兩名裝卸工(臨時(shí)工）一死一傷。事故發(fā)生前,四車間充裝崗操作壓力為12mPa,操作溫度為2０℃，成品庫房有氧氣瓶４5只。經(jīng)現(xiàn)場勘察，共３只氧氣瓶爆炸。其中一只氧氣瓶外表為綠色油漆,檢查期為１9８9～1994年,公稱壓力15.0mPａ，容積為40．4L,這只氧氣瓶爆破成十幾塊碎片，碎片內(nèi)壁呈黑色,斷口呈“人”字紋,無明顯的塑性變形，所有為脆性斷裂，其角閥為氬氣閥。爆炸的另兩只氧氣瓶顏色為淡酞藍(lán)，呈撕裂狀,斷口有明顯的被打擊的痕跡，被打擊處向內(nèi)凹陷，并有高溫氧化的痕跡。此外尚有三只被擊穿的氧氣瓶，均留有不規(guī)則孔洞,其中一只在氧氣瓶上方，直徑約５cｍ，此外兩只在氧氣瓶下方，直徑約8ｃm和根據(jù)案例,回答下列5道題目。該事故屬于（D工業(yè)安全事故）。案例4：2００×年×月×日,某鎮(zhèn)煤礦發(fā)生瓦斯爆炸事故，死亡２９人。該煤礦上一年產(chǎn)量3萬噸,稅利60萬元,平均職工人數(shù)是１０5人，工作日數(shù)是300天。這次事故因人身傷亡所支出的費(fèi)用是６40萬元，善后解決費(fèi)用是130萬元,財(cái)產(chǎn)損失價(jià)值達(dá)28０萬元，停產(chǎn)、減產(chǎn)損失價(jià)值20萬元,資源損失價(jià)值30萬元。通過有關(guān)部門調(diào)查，該起事故是由于礦工安全意識(shí)薄弱、紀(jì)律松散導(dǎo)致的。根據(jù)以上案例，回答以下各題。８1.該起事故是由于礦工長期的安全意識(shí)薄弱、紀(jì)律松散導(dǎo)致的,公司應(yīng)當(dāng)對員工進(jìn)行三級安全教育,關(guān)于三級安全教育，說法對的的是((C)在進(jìn)行教育前，一方面要明確教育的對象，不同對象安全教育的目的也不同）。82.三級安全教育中,部門的職責(zé)不涉及((D）講解國家有關(guān)安全生產(chǎn)的方針、政策、法律和法規(guī))。８3.公司新職工應(yīng)按規(guī)定接受三級安全教育，這里的新職工不涉及（（B)新客戶）。84.該煤礦團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在事故發(fā)生后，應(yīng)做的工作是（(Ａ)立即上報(bào)有關(guān)部門)。８5.員工在煤礦生產(chǎn)中的健康與安全責(zé)任不涉及(（C)報(bào)告并調(diào)查事故)。案例520２３年,某鎮(zhèn)煤礦發(fā)生瓦斯爆炸事故,死亡２９人。該煤礦上一年產(chǎn)量3萬噸，稅利6０萬元,公司上一年平均職工人數(shù)是1０5人,工作日數(shù)是300天。這次事故因人身傷亡所支出的費(fèi)用是６40萬元，善后解決費(fèi)用是13０萬元,財(cái)產(chǎn)損失價(jià)值達(dá)280萬元，停產(chǎn)、減產(chǎn)損失價(jià)值20萬元,資源損失價(jià)值3０萬元。并通過有關(guān)部門調(diào)查，該起事故是由于礦工長期的安全意識(shí)薄弱、紀(jì)律松散導(dǎo)致的。１、該起事故是由于礦工長期的安全意識(shí)薄弱、紀(jì)律松散導(dǎo)致的,公司應(yīng)當(dāng)對員工進(jìn)行三級安全教育,關(guān)于三級安全教育,說法對的的是(Ｃ在進(jìn)行教育前，一方面要明確教育的對象，不同對象安全教育的目的也不同)。2、三級安全教育中，部門的職責(zé)不涉及（D講解國家有關(guān)安全生產(chǎn)的方針、政策、法律和法規(guī)）。3、公司新職工應(yīng)按規(guī)定接受三級安全教育,這里的新職工不涉及(Ｂ新客戶)。４、該煤礦團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在事故發(fā)生后,應(yīng)做的工作是（A立即上報(bào)有關(guān)部門)。5、員工在煤礦生產(chǎn)中的健康與安全責(zé)任不涉及（C報(bào)告并調(diào)查事故）。案例6２023年之前,光華公司通常需要11天的時(shí)間才干擬定一個(gè)訂單并將其交給供應(yīng)商。并且從發(fā)貨單的接受到供應(yīng)商結(jié)算通常平均花費(fèi)1６8小時(shí)。但是,２0２3年以后,由于采用了一個(gè)新的資源計(jì)劃信息系統(tǒng)，擬定并出具訂單只需要２個(gè)小時(shí),而結(jié)算則只需要1個(gè)小時(shí)。采購流程總共只需要19個(gè)小時(shí)。２023年,由于這個(gè)系統(tǒng)和相關(guān)解決流程的改善,公司在供應(yīng)管理方面的成本節(jié)省了四百萬到六百萬元。1、（D物料的價(jià)格水平）不會(huì)影響到公司供應(yīng)管理方面的效率。2、擬定一個(gè)訂單并將其交給供應(yīng)商是采購流程中的(D第四階段（提出訂購單)）。3、(C運(yùn)送費(fèi)用)不屬于該公司擬定的訂單中描述的內(nèi)容。4、一般來說,公司的采購量是以（A顧客需求量）為前提。５、該公司采用了新的資源計(jì)劃信息系統(tǒng),此系統(tǒng)對庫存控制帶來很多好處，不屬于這些好處的是(B某項(xiàng)物料的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確,不會(huì)影響物料需求計(jì)劃)。案例72０23年10月3日，空客宣布：由于對之前的線路重裝問題所需時(shí)間和困難估計(jì)局限性,盡管研發(fā)人員有足夠的能力，A380將不得不在16個(gè)月內(nèi)第三次延遲交機(jī)。此時(shí),整個(gè)交機(jī)進(jìn)度已經(jīng)延后約兩年。假如說有什么可以給空客的延期時(shí)間表做最佳的注腳，那一定是“走馬燈式”的領(lǐng)導(dǎo)層更迭。A3８0試飛的當(dāng)天，空客公司宣布重大人事調(diào)整，任命馬里奧?海寧為A380項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,取代原負(fù)責(zé)人。當(dāng)時(shí),空客已面臨補(bǔ)償，海寧上任后的首要任務(wù)便是保證Ａ3８0不再延遲交貨。接著,7月上任的首席執(zhí)行官克里斯蒂安?斯特雷夫上任僅僅1０0天便憤然宣布辭職。繼任者路易?加洛瓦推行一個(gè)新的節(jié)約成本計(jì)劃：解決超支問題，并將新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短為2年。發(fā)貨時(shí)間推遲兩年，項(xiàng)目成本增長了至少30％的空客公司，不得不通過大規(guī)模的重組、毫不留情的裁人和關(guān)閉工廠的舉動(dòng)來保證收支平衡。假如說Ａ380風(fēng)波能有受益者的話，那一定是宿敵波音。對未來一段時(shí)間準(zhǔn)備采購大容量飛機(jī)的客戶們來說，波音的７４7擴(kuò)大型“夢幻客機(jī)”將是更好的選擇。根據(jù)以上案例,回答以下各題。1、不屬于空客的交貨計(jì)劃一拖再拖的因素是(A研發(fā)人員能力局限性）。2、對項(xiàng)目進(jìn)行過程中也許發(fā)生變化這一問題的見解,不對的的是（Ｂ項(xiàng)目在進(jìn)行過程中發(fā)生變化肯定是不好的）。3、根據(jù)目前的情況,Ａ380項(xiàng)目也許無法通過項(xiàng)目PCＴ測試,其因素在于（D成本超支和時(shí)間推延）。４、關(guān)于項(xiàng)目PＣT測試，說法對的的是(Ｃ成本的增長意味著得到的結(jié)果并非物有所值）。5、從案例中項(xiàng)目屢次通但是規(guī)定,可見一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理需要具有一定的項(xiàng)目管理技能，其中涉及(Ｄ其他選項(xiàng)都對）。案例8DＢ公司的重要業(yè)務(wù)是向蘇格蘭的客戶提供電力供應(yīng)以及一些有限的電信和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。英國政府的放松管制政策使得DB公司不得不向競爭對手敞開自己的市場,同時(shí)也時(shí)刻面臨著被兼并的危險(xiǎn)。在這種情況下,同行的許多公司都紛紛進(jìn)行了大規(guī)模的結(jié)構(gòu)變革。公司未來的發(fā)展方向是什么?關(guān)于這個(gè)問題的回答眾說紛紜,莫衷一是。為了解決這個(gè)問題,當(dāng)時(shí)DB的CEO給公司重要部門的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)了一份備忘錄,征求他們的意見,并希望他們就公司的發(fā)展問題提出自己的建議。同時(shí)為了保證變革的順利實(shí)行，CEＯ規(guī)定各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)一定要征求部門員工的意見,特別是抵制變革的員工的意見，用事實(shí)說話,以數(shù)據(jù)為依據(jù),讓其參與到變革當(dāng)中。最終，領(lǐng)導(dǎo)明確公司的變革目的是成為一家國際化的多種經(jīng)營公司；為股東提供更高的投資回報(bào)率,在未來五年里把公司的規(guī)模擴(kuò)大為現(xiàn)在的三倍。１、根據(jù)文中對變革過程的描述,該公司實(shí)行本次變革的類型是(C激進(jìn)式)。２、該公司本次結(jié)構(gòu)變革的特點(diǎn)是(A自上而下的變革)。3、引起該公司實(shí)行變革的最重要外部因素是（B競爭)。4、關(guān)于本次變革的最重要因素,說法對的的是(Ｄ時(shí)刻面臨被競爭對手兼并的危險(xiǎn))。5、組織外部的變革看起來與組織無關(guān),但假如不重視，也會(huì)帶來毀滅性后果，這些外部因素通常不涉及（B團(tuán)隊(duì)紛爭因素)。案例９ＯTＤ是NAＳA（美國國家航空航天局）的一個(gè)檢測來自地球低軌道的閃電的項(xiàng)目。它不僅是一個(gè)科學(xué)實(shí)驗(yàn)，還是一個(gè)管理實(shí)驗(yàn)。這個(gè)實(shí)驗(yàn)有了失敗的經(jīng)歷,所以遲延了時(shí)間?，F(xiàn)在要在七個(gè)月內(nèi)完畢任務(wù)。實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目的非常困難，但是,大家非常樂觀,由于高級管理層給團(tuán)隊(duì)自主決策權(quán)，快速?zèng)Q策權(quán)自然也給了OTD的首席工程師佛瑞德?桑德爾（一個(gè)歷來不知道放棄的人，具有堅(jiān)持不懈、精力充沛和緊迫感等可貴品質(zhì)的人)?？紤]到問題的復(fù)雜性,佛瑞德一方面對任務(wù)進(jìn)行了分解。制定了項(xiàng)目時(shí)間表。佛瑞德和團(tuán)隊(duì)其他成員討論如何才干縮短修復(fù)時(shí)間,使ＯTD回到原進(jìn)度。佛瑞德想出了一個(gè)非常冒險(xiǎn)的主意：他自己加固支架。他有知識(shí)、技術(shù)和工具;他所需要的只是符合質(zhì)量規(guī)定的飛行硬件。第一次測試失敗后,佛瑞德畫出了支架的硬件改動(dòng)草圖。他建議,用金屬面板加固現(xiàn)有的支架。由于能給支架必要的支撐，因而是可行的。當(dāng)天下午,佛瑞德就采用了行動(dòng)。第二天,測試?yán)^續(xù)進(jìn)行,硬件通過振動(dòng)測試。ＯTＤ在九個(gè)月內(nèi)交付了，比原定目的多兩個(gè)月，但是我們在它最終被集成到宇宙飛船之前完畢。OTD至今已運(yùn)營了三年半,建立了世界上首個(gè)全球閃電數(shù)據(jù)庫，并改變了科學(xué)家們對閃電速度和暴風(fēng)雨演變的理解。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、不屬于ＯTD項(xiàng)目的項(xiàng)目關(guān)系人的是(D政府官員)。2、“在七個(gè)月內(nèi)完畢任務(wù)”涉及到項(xiàng)目范圍所涉及內(nèi)容中的（B該項(xiàng)目將花多長時(shí)間完畢)。3、OTD項(xiàng)目的完畢需要某些資源的支持，否則就無法進(jìn)行下去,這些資源不涉及（D劇烈的競爭環(huán)境）。4、考慮到問題的復(fù)雜性,佛瑞德一方面對任務(wù)進(jìn)行了分解,制定了項(xiàng)目時(shí)間表。這個(gè)過程發(fā)生在項(xiàng)目生命周期的(A項(xiàng)目計(jì)劃的制訂)階段。5、佛瑞德和團(tuán)隊(duì)人員討論如何才干縮短修復(fù)時(shí)間，使OTD回到原進(jìn)度，這一情況應(yīng)當(dāng)發(fā)生在項(xiàng)目生命周期的（B項(xiàng)目監(jiān)督和控制)階段。C案例１0昌盛面粉廠非常重視原料的采購庫存管理。他們每月召開月度聯(lián)席會(huì)議，討論銷－產(chǎn)-購計(jì)劃，但會(huì)議最重要的內(nèi)容是分析小麥原料價(jià)格走勢，并根據(jù)分析結(jié)論做出采購決策(而不是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃來做采購計(jì)劃）。當(dāng)判斷原料要漲價(jià),他們就會(huì)加大采購量,增長庫存；相反，就逐漸減少庫存。該公司有3萬噸的原料倉庫容量，滿倉時(shí)可以滿足6個(gè)月的生產(chǎn)用量,在199４年、20２３年等幾個(gè)小麥大漲價(jià)的年份，該公司都是超滿倉庫存，倉庫不夠用，就想方設(shè)法在倉庫之間和車間過道設(shè)臨時(shí)的“帳篷倉”,有時(shí)侯還讓幾十艘運(yùn)糧船長時(shí)間在碼頭附近排隊(duì)等候卸貨，無形中充當(dāng)了臨時(shí)倉庫。正是通過這種“低價(jià)吸納，待價(jià)而沽”的原料管理絕招，公司在過去的十?dāng)?shù)年里,不僅可以平安度過原料波動(dòng)所帶來的沖擊,并且從中獲得了豐厚的價(jià)差利潤。1、一個(gè)好的采購流程可以提高產(chǎn)品互換的效率。關(guān)于采購流程,說法對的的是（Ａ公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的不同，采購流程也各不相同）。2、采購流程中訂單的內(nèi)容不涉及（C產(chǎn)品的折扣)。３、由案例中可以看到,昌盛面粉廠做出采購決策的依據(jù)是（B小麥價(jià)格趨勢)。4、該面粉廠快速有效的庫存管理可以帶來的好處不涉及減少（D人工成本)。((D)員工個(gè)人工資)。5、昌盛面粉廠在有些年份滿倉庫存,甚至還建“帳篷倉”,這樣做的目的是（Ｄ減少原材料波動(dòng)帶來的沖擊，獲得價(jià)格利潤）。案例11場景一:“我們的辦公地點(diǎn)非常狹小,因此空間經(jīng)常很擁擠。整個(gè)辦公場地是開放式設(shè)計(jì)的,基本沒有正規(guī)辦公室。我們一般在會(huì)議室進(jìn)行面試,但是有一次會(huì)議室用于展示活動(dòng)，所以有兩位候選人是在我的隔間逐個(gè)進(jìn)行面試的。這次面試對于我來說簡直是一場惡夢。環(huán)境嘈雜、人們走來走去，盡管事先我警告團(tuán)隊(duì)不要打擾我,但還是有三個(gè)人來打擾我。候選人都解決得很好,但是這對他們是不公平的,由于大家都很難將注意力集中在面試上?！眻鼍岸骸拔覀冋心夹聠T工的時(shí)候組建了一個(gè)招聘小組對各個(gè)應(yīng)聘者分別進(jìn)行面試。小組成員有銷售經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理和我。問題是，人力資源部經(jīng)理仿佛覺得在招募方面自己懂得多，她希望我們能附和她的意見。我感到自己不受重視，似乎我的意見毫無用處。這簡直可笑,想想看我才是那個(gè)將和新員工共事的人！”根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、場景一中采用的面試方式是(A個(gè)別面試)。2、在第一個(gè)面試場景中，由于環(huán)境干擾,所采用的面試方法的(B有助于應(yīng)聘者與面試人員建立較為密切的關(guān)系)優(yōu)點(diǎn)沒有得以發(fā)揮。3、場景二中采用的面試方式是（C小組面試)。４、第二個(gè)面試場景中，人力資源部經(jīng)理的錯(cuò)誤是（A一個(gè)人占主導(dǎo)地位）。5、要想避免第二個(gè)面試場景中出現(xiàn)的問題，可以采用(B結(jié)構(gòu)化面試)的方法。案例１2超越公司是一家網(wǎng)絡(luò)公司,在發(fā)展的過程中,由于市場開發(fā)非常順利，業(yè)務(wù)量急劇增長,原有員工的工作壓力也越來越大,特別是網(wǎng)絡(luò)研發(fā)部門特別需要增長人員以緩解目前業(yè)務(wù)發(fā)展帶來的壓力。趙經(jīng)理是公司人力資源部門的經(jīng)理，他根據(jù)研發(fā)部門的規(guī)定和報(bào)出的所需人員數(shù)量，在一個(gè)專門的招聘網(wǎng)站上發(fā)布了招聘信息。人力資源部門根據(jù)反饋回來的應(yīng)聘人員簡歷開始篩選、面試。由于研發(fā)部門經(jīng)理比較忙，沒有時(shí)間進(jìn)行面試。趙經(jīng)理就和人力資源部門的其他三位同事一起相應(yīng)聘人員進(jìn)行了逐個(gè)面試，面試中，趙經(jīng)理和同事們根據(jù)事先列好的提綱向每個(gè)應(yīng)聘者都提出了一系列與工作相關(guān)的問題,以提高面試的可靠性和準(zhǔn)確性。幾天辛勞的招聘工作完畢后，趙經(jīng)理和他的同事為研發(fā)部門招募了幾名人員。新員工就職以后，研發(fā)部門經(jīng)理發(fā)現(xiàn)招聘來的人員并不適合本部門的工作，對新員工開始不聞不問。新員工們發(fā)現(xiàn)，他們來到公司后無所適從，不知道該干什么如何干。公司的規(guī)章制度他們不熟悉,也沒有人告訴他們,他們感到很迷茫。對此,趙經(jīng)理也很納悶，花費(fèi)了這么多時(shí)間和費(fèi)用，辛辛勞苦招來的人員為什么會(huì)不合適呢?根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、趙經(jīng)理和人力資源部門的其他幾個(gè)同事一起相應(yīng)聘人員進(jìn)行了逐個(gè)面試，這種面試組織形式屬于(C小組面試)。2、趙經(jīng)理采用的這種面試組織形式的優(yōu)點(diǎn)是（Ｂ從多角度考察,提高判斷的準(zhǔn)確性,克服個(gè)人偏見)。3、根據(jù)趙經(jīng)理和同事們在面試中的提問種類,他們招聘時(shí)的面試屬于(Ａ結(jié)構(gòu)化面試)。4、人力資源部門采用的這種面試提問方式的優(yōu)點(diǎn)是（A減少面試的主觀性，提高準(zhǔn)確性和可靠性）。5、趙經(jīng)理和同事們所采用的面試形式的核心階段工作是（D提出素質(zhì)考核問題,搜集應(yīng)聘者技術(shù)、知識(shí)、行為和人際交往能力的信息）。Ｇ案例１3國昌公司正在開發(fā)一套CRM管理軟件,該項(xiàng)目已經(jīng)連續(xù)了將近兩年,最初是由于一家電器零售行業(yè)客戶的需求驅(qū)動(dòng)的，后來又爭取到國家創(chuàng)新基金的支持，公司就決定以電器零售業(yè)為原型投入研發(fā)力量做ＣＲM產(chǎn)品。由于目的定得過高和對時(shí)間的錯(cuò)誤估計(jì)，使得原計(jì)劃9個(gè)月發(fā)布的產(chǎn)品，用了一年多的時(shí)間才將第一版交給客戶試用。試用期間產(chǎn)品不穩(wěn)定,客戶抱怨很大,產(chǎn)品被退回。研發(fā)經(jīng)理每次給總經(jīng)理報(bào)告時(shí)都說解決了某一問題就可以了,結(jié)果這個(gè)問題解決了,卻發(fā)現(xiàn)新的問題又出現(xiàn)了，產(chǎn)品還是不穩(wěn)定。公司市場部門很早就為該軟件做了大量的市場宣傳，當(dāng)時(shí)的CRＭ概念在國內(nèi)剛剛興起，趕時(shí)髦的公司不少,銷售部在產(chǎn)品還不能演示的情況下就賣了好幾套(據(jù)總經(jīng)理講他們也是迫不得已才賣的,不然公司沒有資金再支撐研發(fā)了)。于是，幾個(gè)客戶同時(shí)找上門來，研發(fā)部全體成員穿梭于幾個(gè)項(xiàng)目之間來回救火,主線顧不上產(chǎn)品的繼續(xù)升級,公司陷入騎虎難下的尷尬局面。當(dāng)總經(jīng)抱負(fù)到要停止該項(xiàng)目的時(shí)候,財(cái)務(wù)部出了一份報(bào)告,該項(xiàng)目已經(jīng)先后投進(jìn)去50０萬元,尚有3、4個(gè)無法驗(yàn)收的協(xié)議。公司的總經(jīng)理很頭疼，后悔沒有在項(xiàng)目實(shí)行前對項(xiàng)目的成本以及它所可以提供的好處進(jìn)行好好比較。根據(jù)以上案例,回答以下各題。1、問題出現(xiàn)后,公司的總經(jīng)理后悔沒有對項(xiàng)目的成本進(jìn)行測試,成本測試屬于項(xiàng)目PＣT測試中的（Ｂ、C)測試。2、嚴(yán)格的說，在項(xiàng)目實(shí)行后除了對成本進(jìn)行測試外，還需對(A績效和時(shí)間)進(jìn)行測試。３、原計(jì)劃9個(gè)月發(fā)布的產(chǎn)品,結(jié)果一年多才將第一版交給客戶試用。這個(gè)項(xiàng)目遲延的因素是（C項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目需要時(shí)間的估計(jì)是錯(cuò)誤的）。４、從案例中項(xiàng)目屢次通但是規(guī)定,可見一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理需要具有一定的項(xiàng)目管理技能，其中涉及（D其他選項(xiàng)都對)。5、從目前來看，該公司的項(xiàng)目通但是PCT測試的因素是（A項(xiàng)目的目的太大）。案例14國家煤礦安全監(jiān)察局副局長于2023年７月7日召開的全國煤礦安全生產(chǎn)緊急電話會(huì)議上指出，發(fā)生在“安全生產(chǎn)月”期間的一系列重、特大事故，充足說明了煤礦安全生產(chǎn)形勢的嚴(yán)峻性,說明了煤礦安全整治和關(guān)閉整頓小煤礦工作的長期性、艱巨性和復(fù)雜性，再一次敲響了煤礦安全的警鐘。他說,當(dāng)前煤礦安全生產(chǎn)中存在的問題,一是安全生產(chǎn)責(zé)任沒有落到實(shí)處；二是一些國有煤礦公司特別是老公司,投入局限性,設(shè)備老化,礦井防災(zāi)、抗災(zāi)能力連續(xù)下降；三是一些地方政府特別是縣鄉(xiāng)兩級領(lǐng)導(dǎo),對關(guān)閉整頓小煤礦,仍然存在著這樣和那樣的思想障礙，關(guān)閉整頓工作抓得不實(shí)，對小煤礦死灰復(fù)燃、非法開采打擊不力；四是一些地方和單位對煤礦安全整治產(chǎn)生了松懈厭戰(zhàn)情緒，擅自減少整治標(biāo)準(zhǔn)，該停產(chǎn)的不斷產(chǎn),該整改的不整改，個(gè)別公司領(lǐng)導(dǎo)人不顧礦井通風(fēng)和安全條件,無視監(jiān)察部門下達(dá)的限期整改、停產(chǎn)整頓指令，冒險(xiǎn)組織生產(chǎn)，超能力突擊生產(chǎn)。副局長規(guī)定各地、各有關(guān)部門，針對上述問題，繼續(xù)進(jìn)一步開展煤礦安全生產(chǎn)大檢查,加大隱患整改力度;切實(shí)抓好國有大礦“一通三防”,堅(jiān)決防止重、特大事故;嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格規(guī)定,把關(guān)閉整頓小煤礦的工作落到實(shí)處;嚴(yán)格煤礦事故查處和責(zé)任追究；認(rèn)真學(xué)習(xí)宣傳和貫徹《安全生產(chǎn)法》，依法加強(qiáng)煤礦安全生產(chǎn)工作；加大煤礦安全執(zhí)法監(jiān)察力度,關(guān)口前移,嚴(yán)密防范。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、煤礦事故頻出和員工的安全意識(shí)有一定的聯(lián)系，安全教育的對象不涉及（D參觀視察人員）。２、副局長指出煤礦安全生產(chǎn)中存在的問題之一是安全生產(chǎn)責(zé)任沒有落到實(shí)處,其中（Ｃ對工作場合進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估）不屬于員工的責(zé)任。3、個(gè)別公司領(lǐng)導(dǎo)人不顧礦井通風(fēng)和安全條件,無視監(jiān)察部門下達(dá)的限期整改、停產(chǎn)整頓指令，冒險(xiǎn)組織生產(chǎn)，超能力突擊生產(chǎn)，這種行為說明(D團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人沒有擔(dān)負(fù)起應(yīng)負(fù)的責(zé)任）。４、為了保證礦井安全生產(chǎn)，需要對員工進(jìn)行安全操作示范，講解安全操作要領(lǐng)，講述哪些操作是危險(xiǎn)的、違反操作規(guī)程的，這屬于(Ｂ班組級）級別的安全教育。5、煤礦生產(chǎn)工作的安全堪憂,其中一點(diǎn)就是沒有做出適當(dāng)?shù)囊?guī)定保證和監(jiān)督工作環(huán)境的安全，這重要是（Ａ團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)）的責(zé)任。Ｈ案例15海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強(qiáng)公司之首。海爾有9種產(chǎn)品在中國市場位居行業(yè)之首,３種產(chǎn)品在世界市場占有率在行業(yè)前三位，在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域處在世界領(lǐng)先水平?！皠?chuàng)新驅(qū)動(dòng)”型的海爾集團(tuán)致力于向全球消費(fèi)者提供滿足需求的解決方案,實(shí)現(xiàn)公司與用戶之間的雙贏。海爾“人單合一”的發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應(yīng)收提供了創(chuàng)新思維。海爾的優(yōu)勢很多,同時(shí)又存在很多局限性之處。海爾在傳播和公關(guān)技巧方面十分欠缺，海爾只注重對技術(shù)、知識(shí)的考察而忽略了對個(gè)人能力的考察。盡管海爾的信息化進(jìn)行得如火如荼,但是集團(tuán)內(nèi)部的信息化還好說，外部的信息化特別是與國內(nèi)供應(yīng)商等的電子數(shù)據(jù)互換,一直處在兩難境地。面對海爾的信息化,國內(nèi)同行們是一邊看海爾外部信息化的熱鬧,一邊加緊自身內(nèi)部信息化的推動(dòng)。海爾成為中國走向世界的標(biāo)志。海爾之所以能取得這么大的成就,很大一部分因素在于公司文化。海爾在未來必須繼續(xù)以公司文化為基準(zhǔn),同時(shí)要注重科技創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)公司信息化。面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略,啟動(dòng)“發(fā)明資源、美譽(yù)全球”的公司精神和“人單合一、速?zèng)Q速勝”的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而連續(xù)創(chuàng)新！根據(jù)以上案例,回答以下各題。1、根據(jù)SWOT分析法,海爾集團(tuán)的優(yōu)勢不涉及(Ｄ海爾集團(tuán)只注重對技術(shù)、知識(shí)的考察)。2、根據(jù)SWOT分析法，海爾集團(tuán)的威脅是(B國內(nèi)同行的競爭劇烈）。３、通過SＷOT分析，關(guān)于海爾集團(tuán)應(yīng)做出的決策，說法不對的的是（B目前優(yōu)勢大于劣勢,所以順其自然就好）。4、對海爾進(jìn)行SWOT分析的過程是決策制定“四步法”的(Ｂ第二步尋求解決方案）階段。5、對海爾也許存在的問題,可以采用5W1H的分析方法,這屬于決策制定“四步法”的(A查明問題）階段。案例1６:何先生是一家公司的老總,他的公司近年來在組織機(jī)構(gòu)方面進(jìn)行了很大的變革,變革的重要措施有：（１)逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場需要，提高公司的應(yīng)變能力、競爭能力與管理效率,下屬員工建議在公司里推行事業(yè)部制，何先生和公司管理層通過精心研究和策劃,做出了先實(shí)行模擬事業(yè)部制，而后實(shí)行獨(dú)立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個(gè)職能部門重新合并成八部一室,壓縮分流5０多名處室人員。在變革的過程中，何先生讓員工積極參與，讓每個(gè)員工了解變革的具體計(jì)劃，并規(guī)定他們及時(shí)反饋。最終該公司成功推行了事業(yè)部制。(2）改革科研體制。20２3年以前,該公司將研究所集中于總廠，負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開發(fā),由于科研人員遠(yuǎn)離市場,缺少市場意識(shí)，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化，不能及時(shí)滿足消費(fèi)者的需求。針對這一矛盾,何先生果斷做出了把科技人員推向市場的決策,即解散遠(yuǎn)離市場的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究所,而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營分廠。這一措施取得了很好的效果，消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端，產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費(fèi)用也得以減少。同時(shí),由于信息技術(shù)的進(jìn)步和全球化的發(fā)展趨勢，何先生為公司引進(jìn)了一套國際最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備。根據(jù)以上案例，回答以下各題。９6.何先生的公司推行事業(yè)部制時(shí)的變革屬于(（C)漸進(jìn)式)變革。97．在改革科研體制時(shí)，該公司的變革屬于((D）激進(jìn)式）變革。98.對推行事業(yè)部制時(shí)所采用的這種變革方式的特點(diǎn),說法對的的是(（B）自下而上的)。99.影響該公司近年來在組織機(jī)構(gòu)方面進(jìn)行變革的外部因素不涉及((Ａ）人口記錄)因素。10０.由于科研人員遠(yuǎn)離市場,缺少市場意識(shí)，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化，不能及時(shí)滿足消費(fèi)者的需求,這構(gòu)成引發(fā)科研體制變革的（（C)消費(fèi)者)因素。案例１7華能國際的母公司及控股股東華能國電是于１985年成立的中外合資公司，總股本6０億股，2０23年在國內(nèi)發(fā)行3.５億股A股，其中流通股２.5億股，而后分別在香港、紐約上市。華能國際財(cái)務(wù)報(bào)表分析（華能國際２023-2０23年年報(bào)簡表）表

2023-2０23(單位:萬元）項(xiàng)目／年度2０23-12-312023-12-3１202３－１２-311.應(yīng)收帳款余額2３56８31889０８1254942.存貨余額8081６9４072７3９463.流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)8３0287７7０2821078４384.固定資產(chǎn)合計(jì)３８40０8８402１5１６33423515.資產(chǎn)總計(jì)53９30０6４8４0３874７5947４6.應(yīng)付帳款65３1０4７1６0３65047.流動(dòng)負(fù)債合計(jì)8２４6578759４４１004２１28.長期負(fù)債合計(jì)91５36091848095７576９.負(fù)債總計(jì)1805327１84158４１998292１０.實(shí)收資本２1８９5262049９3119４５097１1.留存收益1３９8１5394887０816０8５12．股東權(quán)益總計(jì)３５８76７9299８801２7６11８2根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、華能國際的財(cái)務(wù)報(bào)表是(B資產(chǎn)負(fù)債表）。2、該財(cái)務(wù)報(bào)表反映了華能國際(D資產(chǎn)和所有者權(quán)益的構(gòu)成情況）。3、該報(bào)表中的留存收益加上支付給股東的股息等于損益表中的(A稅后凈利潤)項(xiàng)目。４、從表中可以看出，我們通常所說的所有者權(quán)益是指（C股東權(quán)益）。5、表中的留存收益不會(huì)用于(Ａ股息支付)。案例18華盛國際是于198５年成立的中外合資公司，２0２3年在國內(nèi)發(fā)行３.5億股A股,其中流通股2.5億股，而后在香港上市。華盛國際財(cái)務(wù)報(bào)表分析（華盛國際2０23－2023年年報(bào)簡表）表

20２3－２０２3（單位:萬元)項(xiàng)目\年度2023-１2-312023-１２－３１202３-12－3１1.主營業(yè)務(wù)收入２3４79６41８７2５３４1581６652.主營業(yè)務(wù)成本15６90１912528621033３9２3.主營業(yè)務(wù)利潤774411615８６05４57４34．其他業(yè)務(wù)利潤3０５7１6８2-5２5.營業(yè)費(fèi)用4415４3２７18175８36.財(cái)務(wù)費(fèi)用55９635627184277７.營業(yè)利潤6773５１528553４438３１8.利潤總額６７74０8５２12０744２２5１9.凈利潤５4５714４0823536３６０6１０.未分派利潤1398１5394８8７081６0８5根據(jù)以上案例,回答以下各題。1、華盛國際的這張財(cái)務(wù)報(bào)表是（C損益表)。2、該財(cái)務(wù)報(bào)表反映了華盛國際(B在一個(gè)財(cái)政年度里的賺錢或虧損狀況)。3、財(cái)務(wù)報(bào)表中的營業(yè)費(fèi)用不也許是（D應(yīng)收賬款)。４、由上表可計(jì)算，該公司2０２３年被扣除了所得稅（A78645）萬元。５、表中的凈利潤可用于(Ｄ其他選項(xiàng)都對）。J案例１9吉德公司在長期的軟件開發(fā)過程中積累了豐富的項(xiàng)目管理實(shí)行經(jīng)驗(yàn)。在此基礎(chǔ)上,吉德公司逐步建立起自己的項(xiàng)目管理體系。該體系覆蓋了公司內(nèi)所有軟件項(xiàng)目類型，并實(shí)現(xiàn)了公司級、部門級和項(xiàng)目級不同層面的管理和監(jiān)督，保證項(xiàng)目在既定的時(shí)間和成本范圍內(nèi)，達(dá)成計(jì)劃目的,滿足客戶的需求。吉德公司軟件項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)是軟件項(xiàng)目計(jì)劃，通過項(xiàng)目周報(bào)、里程碑報(bào)告等方式來跟蹤項(xiàng)目的實(shí)際執(zhí)行狀況,并參照項(xiàng)目計(jì)劃對比偏差,從而采用相應(yīng)的措施來保證軟件項(xiàng)目的順利進(jìn)行。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目初期編寫工作任務(wù)書和制定項(xiàng)目時(shí)間表，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中根據(jù)實(shí)際完畢的工作更新項(xiàng)目計(jì)劃。假如項(xiàng)目計(jì)劃出現(xiàn)重大變更，則根據(jù)變更后的項(xiàng)目計(jì)劃來執(zhí)行工作。部門經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告的項(xiàng)目計(jì)劃、里程碑報(bào)告等方式跟蹤項(xiàng)目的階段偏差、風(fēng)險(xiǎn)管理等內(nèi)容,解決項(xiàng)目組解決不了的問題。當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)重大偏差時(shí),決定是否變更項(xiàng)目計(jì)劃及采用有效措施。位于公司層面的項(xiàng)目管理部收集整個(gè)公司范圍內(nèi)所有項(xiàng)目的項(xiàng)目周報(bào)和項(xiàng)目里程碑報(bào)告,并通過數(shù)據(jù)匯總與分析,計(jì)算項(xiàng)目ＴQC（進(jìn)度、質(zhì)量和成本)偏差情況，然后根據(jù)偏差情況采用相應(yīng)的措施。良好的項(xiàng)目管理幫助吉德公司取得了很大的業(yè)績。根據(jù)以上案例,回答以下各題。1、項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目初期就制定項(xiàng)目時(shí)間表，重要體現(xiàn)了項(xiàng)目范圍中的(Ｂ項(xiàng)目時(shí)間）要素。2、在吉德公司,項(xiàng)目經(jīng)理在初期要擬定項(xiàng)目的范圍。項(xiàng)目范圍一般不涉及(D該項(xiàng)目將獲得什么利益）。3、部門經(jīng)理對項(xiàng)目中存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析并采用相應(yīng)的措施應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn),風(fēng)險(xiǎn)分析屬于項(xiàng)目生命周期中的（Ｃ項(xiàng)目可行性分析)階段。4、位于公司層面的項(xiàng)目管理部收集整個(gè)公司范圍內(nèi)所有項(xiàng)目的項(xiàng)目周報(bào)和項(xiàng)目里程碑報(bào)告,并通過數(shù)據(jù)匯總與分析，計(jì)算項(xiàng)目TＱC(進(jìn)度、質(zhì)量和成本)偏差情況,然后根據(jù)偏差情況采用相應(yīng)的措施。這一階段屬于項(xiàng)目生命周期中的（Ａ項(xiàng)目的監(jiān)督和控制）階段。5、吉德公司已逐步建立起自己的項(xiàng)目管理體系,在項(xiàng)目的收尾階段需要撰寫(Ｃ項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告)。案例20家樂福的訂貨部門是整個(gè)家樂福物流系統(tǒng)的核心,控制整個(gè)公司的物流運(yùn)轉(zhuǎn)。在家樂福,采購與訂貨是分開的。由專門的采購部門選擇供應(yīng)商，議定合約和訂購價(jià)格。訂貨部門則負(fù)責(zé)倉庫庫存量的控制；生成正常訂單與臨時(shí)訂單,保證所有的訂單發(fā)送給供應(yīng)商；同時(shí)進(jìn)行庫存異動(dòng)的分析。作為一個(gè)核心控制部門，訂貨部門將它的資料聯(lián)系到其他各個(gè)部門。對于倉儲(chǔ)部門，它控制實(shí)際的和系統(tǒng)中所顯示的庫存量，并控制存貨的異動(dòng)情況；對于財(cái)務(wù)部門,它提供相關(guān)的入賬資料和信息；對于各個(gè)營業(yè)部門,它提供存量信息給各個(gè)部門,提醒各部門根據(jù)銷售情況及時(shí)更改訂貨參數(shù),或增長臨時(shí)訂量。1、訂貨部門的工作之一就是對倉庫庫存量進(jìn)行控制,有效的庫存控制不能減少（A稅收)成本。２、家樂福會(huì)生成正常訂單和臨時(shí)訂單并發(fā)送給供應(yīng)商,訂單中的內(nèi)容不涉及（Ｄ產(chǎn)品的折扣)。3、采購的流程涉及很多階段，準(zhǔn)時(shí)間順序，最后的流程是（B付款）。4、有關(guān)庫存控制的說法,不對的的是（C庫存越少成本越少，因此庫存越少越好）。5、典型的采購過程中供應(yīng)商會(huì)提供一份報(bào)價(jià)單,其中不涉及（C退貨流程)。Ｌ案例２1蘭卡公司是一家供應(yīng)汽車及航空工業(yè)零組件的公司。1983年，蘭卡公司聘請拉比專家主持全面質(zhì)量管理工作,實(shí)行全面質(zhì)量管理。拉比一方面將全面質(zhì)量管理的觀念貫徹于全公司,不僅獲得了可觀的成效,也受到客戶的極高評價(jià)?？上Ш镁安婚L,工廠電子零件制造部門發(fā)現(xiàn)雖然自己身處全面質(zhì)量管理中，但是由于供應(yīng)渠道沒有實(shí)行全面質(zhì)量管理，自己所在部門困難重重。接著,公司的“全面質(zhì)量管理工作小組”受到傳統(tǒng)質(zhì)量管理的挑戰(zhàn)，某些主管和職能部門認(rèn)為實(shí)行全面質(zhì)量管理對員工的壓力過大、授權(quán)過多而影響自身的利益,拒絕變革。他們不顧拉比的反對，堅(jiān)持原有的質(zhì)量管理方法。但是由于高層管理者高度重視產(chǎn)品質(zhì)量,公司的高層管理者協(xié)助拉比把公司的各子公司、各事業(yè)部、各部門、全體職工組織起來,圍繞公司的質(zhì)量方針，制訂質(zhì)量計(jì)劃,確立質(zhì)量目的體系，在形成的全過程中實(shí)行系統(tǒng)管理,從而有效地建立了質(zhì)量管理系統(tǒng)工程。蘭卡公司最終成功地實(shí)行了全面質(zhì)量管理。現(xiàn)在公司墻上的質(zhì)量圖表,廢品率不是以百分之幾表達(dá)，而是以萬分之幾表達(dá)的。公司目前的廢品率為萬分之三到五,近期目的為萬分之一至二，而長遠(yuǎn)目的是零。由于公司產(chǎn)品質(zhì)量過硬,公司的客戶投訴率直線下降，并且一直保持很低的投訴率。根據(jù)以上案例，回答以下各題。１、蘭卡公司非常重視產(chǎn)品的質(zhì)量。質(zhì)量的三個(gè)要點(diǎn)是(A品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品特性和客戶需求)。2、質(zhì)量無論對于顧客還是公司都是永恒的話題。關(guān)于質(zhì)量，說法對的的是(D質(zhì)量是一個(gè)系統(tǒng)工程,不是某一個(gè)人或某一個(gè)部門的事)。3、全面質(zhì)量管理思想下可執(zhí)行ＩSＯ90０0:20２3質(zhì)量管理體系,ISＯ9000:２02３是一個(gè)基于八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的通用管理標(biāo)準(zhǔn),不屬于這八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的是（B減少成本、提高利潤)。4、工廠電子零件制造部門發(fā)現(xiàn)由于供應(yīng)渠道不實(shí)行全面質(zhì)量管理,從而使自己所在部門困難重重，由此可見，要想成功實(shí)現(xiàn)質(zhì)量管理，需堅(jiān)持（Ｄ互利的供應(yīng)鏈關(guān)系)原則。5、蘭卡公司把各子公司、各事業(yè)部、各部門、全體職工組織起來,參與質(zhì)量管理。體現(xiàn)了質(zhì)量管理的（C全面參與)原則。案例22劉先生是一家建筑公司的老總,他想通過資產(chǎn)負(fù)債表來分析公司的經(jīng)營狀況。他規(guī)定財(cái)務(wù)部門給他提供一份公司的資產(chǎn)負(fù)債表，下表是劉先生公司2０23年9月30日的資產(chǎn)負(fù)債表：表資產(chǎn)負(fù)債表(單位:萬元)資產(chǎn)鈔票及鈔票等價(jià)物２79,3５2應(yīng)收賬款46，４８1預(yù)付賬款及應(yīng)收票據(jù)２8，421固定資產(chǎn)76，９3６商譽(yù)５5,555商標(biāo)６，086限定用途鈔票2,673其他資產(chǎn)凈值4,５2５資產(chǎn)總額50０,０2９負(fù)債及所有者權(quán)益應(yīng)付賬款8,614應(yīng)付費(fèi)用3５,４31應(yīng)付債券3０，080應(yīng)交稅金28，180其他應(yīng)付款４2,103負(fù)債總額１44,40８所有者權(quán)益35５，６21根據(jù)以上案例,回答以下各題。1、根據(jù)上表，可以推出公司的所有者權(quán)益等于（B資產(chǎn)-負(fù)債)。2、在該公司的資產(chǎn)負(fù)債表中，屬于該公司的無形資產(chǎn)的是（C商譽(yù))。3、根據(jù)上表,屬于劉先生公司的長期負(fù)債的是(A應(yīng)付債券)。４、假如劉先生想知道公司在一個(gè)財(cái)政年度里的賺錢或虧損狀況,應(yīng)當(dāng)制作（Ａ損益表)。5、不屬于該公司的流動(dòng)資產(chǎn)的是（D商標(biāo)）。Ｍ案例23摩托羅拉公司鼓勵(lì)員工參與質(zhì)量小組活動(dòng),其目的是“讓顧客全面滿意”(TSC）。登記表白，參與各種質(zhì)量小組的員工約占員工總數(shù)的一半。摩托羅拉既鼓勵(lì)不同的質(zhì)量小組之間開展競爭，又提倡小組間互相分享所取得的第一手資料。公司還希望小組看到,通過他們之間的TSC競爭，他們的成功是如何影響整個(gè)公司的。來自世界各地的成功小組將受到幾天皇室般的接待，并且有機(jī)會(huì)面對公司的高層人士進(jìn)行演講。為什么要開展各種質(zhì)量小組之間的競爭？董事會(huì)主席回答說，自198８年公司開展TCＳ小組之間的競賽活動(dòng)以來,各種小組提出的質(zhì)量方案大約每年為摩托羅拉公司節(jié)約24億美元，這種節(jié)約對保持公司的競爭力起了非常重要的作用。公司產(chǎn)品的學(xué)習(xí)曲線一年內(nèi)從15%上升到35%。除了資金上的節(jié)約外,TCS還發(fā)展培養(yǎng)了員工的責(zé)任心，而這一點(diǎn)是公司最為看重的。公司質(zhì)量體系負(fù)責(zé)人這樣評價(jià):“沒有什么比小組競爭過程對員工責(zé)任心的培養(yǎng)更重要——這是好公司和壞公司的主線區(qū)別”。公司TＳＣ小組之間的競賽是基于如下目的:(１）在公司各個(gè)層次重新強(qiáng)調(diào)對過程的參與。(2)在小組層次上確認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的運(yùn)作方法。（3)強(qiáng)調(diào)不斷完善的氛圍。（4)全公司范圍內(nèi)對最成功的小組的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行交流。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、摩托羅拉公司最為人們熟悉的就是它的手機(jī)業(yè)務(wù)，以其良好的性能占據(jù)手機(jī)市場的半壁江山,究其因素在于它所堅(jiān)持的嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)體系，從國際標(biāo)準(zhǔn)到國家標(biāo)準(zhǔn)再到它的公司標(biāo)準(zhǔn),從而對最終的產(chǎn)品進(jìn)行了層層把關(guān)。這一做法符合質(zhì)量的（A品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn))要點(diǎn)。２、質(zhì)量無論對于顧客還是公司都是永恒的話題，關(guān)于質(zhì)量,說法對的的是（D對質(zhì)量的關(guān)注是員工責(zé)任心的表現(xiàn)之一）。3、摩托羅拉公司鼓勵(lì)員工參與質(zhì)量小組活動(dòng),其目的是為了追求“讓顧客全面滿意”（ＴＳC）,體現(xiàn)了質(zhì)量概念的（A客戶需求）要點(diǎn)4、公司TSC小組之間競賽的目的之一是“強(qiáng)調(diào)不斷完善的氛圍”,這體現(xiàn)了質(zhì)量管理的(Ｂ連續(xù)改善)原則。5、摩托羅拉通過質(zhì)量小組活動(dòng)來加強(qiáng)質(zhì)量管理，不屬于質(zhì)量管理的原則的是（B部分員工參與管理)。案例24某公司是一家專門從事系統(tǒng)集成和應(yīng)用軟件開發(fā)的公司,公司的銷售部除了將公司現(xiàn)有的產(chǎn)品推銷給客戶之外,也會(huì)根據(jù)客戶的具體需要,承接應(yīng)用軟件的研發(fā)項(xiàng)目。今年元旦，銷售部門與某銀行簽訂了一個(gè)銀行前置機(jī)軟件系統(tǒng)開發(fā)的項(xiàng)目，協(xié)議規(guī)定，5月1日之前系統(tǒng)必須完畢,并且進(jìn)行試運(yùn)營。在協(xié)議簽定后,銷售部門將此協(xié)議移交給了軟件開發(fā)部進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)行。王偉被指定為這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。王偉做過5年金融系統(tǒng)應(yīng)用軟件研發(fā)工作，有豐富的經(jīng)驗(yàn),做過系統(tǒng)分析員,但作為項(xiàng)目經(jīng)理還是第一次。項(xiàng)目組尚有此外4名成員,1個(gè)系統(tǒng)分析員,2個(gè)有1年工作經(jīng)驗(yàn)的程序員,1個(gè)技術(shù)專家。王偉制定了項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃和工作任務(wù)書(SOW)，簡樸描述如下：1月１0日～2月1日，需求分析;2月1日~2月25日,系統(tǒng)設(shè)計(jì)，涉及概要設(shè)計(jì)和具體設(shè)計(jì);2月２6日～４月1日，編碼;４月2日~4月3０日，系統(tǒng)測試;5月１日,試運(yùn)營。但是這個(gè)ＳOＷ沒有跟團(tuán)隊(duì)成員商議。團(tuán)隊(duì)成員雖然對ＳOW有一些意見,但王偉認(rèn)為這些意見并不影響項(xiàng)目實(shí)行，也就沒有積極找他們溝通了解情況。規(guī)定團(tuán)隊(duì)成員按照SＯW的部署盡快開展項(xiàng)目。項(xiàng)目實(shí)行一段時(shí)間之后，有兩個(gè)重要成員找借口退出項(xiàng)目組。2月17日,王偉檢查工作時(shí)發(fā)現(xiàn)具體設(shè)計(jì)剛剛開始，2月２５日肯定完不成系統(tǒng)設(shè)計(jì),王偉有些慌了，他到5月1日能否完畢這個(gè)項(xiàng)目呢?根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、2月17日，王偉檢查工作時(shí)發(fā)現(xiàn)具體設(shè)計(jì)才剛剛開始。發(fā)生這種情況重要是由于（Ａ重要團(tuán)隊(duì)成員的離開)。2、對項(xiàng)目進(jìn)行過程中也許發(fā)生變化這一問題的見解，不對的的是（B項(xiàng)目在進(jìn)行過程中發(fā)生變化肯定是不好的)。3、假如5月１日完不成這個(gè)項(xiàng)目,項(xiàng)目就通但是PCＴ測試,通但是ＰCＴ測試的因素是(C缺少控制，時(shí)間遲延)。4、嚴(yán)格地說，在項(xiàng)目實(shí)行后除了對時(shí)間進(jìn)行測試外,還需對（A績效和成本)進(jìn)行測試。5、案例中王偉制定的SOＷ沒有跟團(tuán)隊(duì)成員商議,雖然有人故意見,但還是規(guī)定他們按計(jì)劃執(zhí)行，以至于有成員規(guī)定退出,可見王偉欠缺項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具有的（D溝通和合作能力)。案例25某煉油廠是我國最大的煉油廠之一，至今已有50數(shù)年的歷史。1995年通過國際ISO９00２質(zhì)量體系認(rèn)證,成為我國煉油行業(yè)首家獲此殊榮的公司。該廠研究開發(fā)能力比較強(qiáng)，能用自己的基礎(chǔ)油研制生產(chǎn)各種類型的潤滑油。當(dāng)年德國大眾的桑塔納落戶上海，該廠制定目的:研制出符合德國桑塔納的標(biāo)準(zhǔn)油品。最后該煉油廠研制成功,從桑塔納在上海落戶到拿到桑塔納配套用油的認(rèn)可證只花了一年的時(shí)間。但是，該煉油廠作為一個(gè)生產(chǎn)型的國有老廠，產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售都由國家統(tǒng)一配置,負(fù)責(zé)銷售的人員只有30多人,只是做些記賬、統(tǒng)賬之類的工作,沒有真正做到面向市場。在向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過程中,重要產(chǎn)品在一定限度上仍受到國家的宏觀調(diào)控，在產(chǎn)品營銷方面也難以適應(yīng)競爭劇烈的市場。上海市的小包裝潤滑油市場每年約２．5萬噸,其中進(jìn)口油占65%以上,國產(chǎn)油處在劣勢。之所以導(dǎo)致這種局面：一方面在產(chǎn)品宣傳上,進(jìn)口油全方位大規(guī)模的廣告攻勢可謂是細(xì)致入微,隨處可見。而國產(chǎn)油在這方面的表現(xiàn)則是蒼白無力；另一方面，該廠油品大都是大桶散裝，大批量從廠里直接銷售,供應(yīng)大公司，而很少以小包裝上市,加上銷售點(diǎn)又少,一般用戶難以買到經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的國產(chǎn)油,只好購買昂貴的進(jìn)口油。根據(jù)以上案例,回答以下各題。１、當(dāng)年德國大眾的桑塔納落戶上海,對該廠既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)，在這種情況下該廠制定了“研制出符合德國桑塔納的標(biāo)準(zhǔn)油品”的目的,這屬于決策制定“四步法”中的(C作出決策)。2、根據(jù)SWOT分析法,該煉油廠的優(yōu)勢不涉及(Ａ該廠油品都是大桶散裝)。３、根據(jù)SWＯＴ分析法，該煉油廠的劣勢不涉及(B該煉油廠有5０數(shù)年的歷史)。４、根據(jù)SＷOT分析法，該煉油廠的威脅是(C進(jìn)口油的競爭）。5、該煉油廠可以根據(jù)ＳWOT分析法制定公司的戰(zhàn)略,這個(gè)過程屬于決策制定“四步法”中的(Ｂ第二步尋求解決方案）。案例26某塑料制品公司是一家以集體資產(chǎn)為主體、生產(chǎn)高中檔人造革的公司。自成立以來,該公司就在質(zhì)量管理上實(shí)行ISO90０0:2023質(zhì)量體系。質(zhì)量是公司的生命，過硬的產(chǎn)品質(zhì)量是新產(chǎn)品最佳的宣傳廣告和最佳推銷員。雖然該公司的產(chǎn)品曾被評為輕工部優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和質(zhì)量信得過產(chǎn)品，但他們深知,真正的市場名牌是由廣大消費(fèi)者在使用過程中進(jìn)行反復(fù)比較產(chǎn)生的，只有得到他們的認(rèn)可,才干稱得上真正的市場名牌。該公司在新產(chǎn)品開發(fā)過程中,公司對每一環(huán)節(jié),如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料選用、工藝流程的制定、產(chǎn)品的試制等方面都制定了嚴(yán)格可行的措施，建立并不斷健全了質(zhì)量保證體系，使新開發(fā)的產(chǎn)品在質(zhì)量上有了主線保障。同時(shí)公司對新開發(fā)的產(chǎn)品投放市場后還進(jìn)行了售后跟蹤服務(wù)，這樣，使得該公司的“中圓牌”人造革產(chǎn)品在市場上一步步地扎下了根，為新產(chǎn)品開發(fā)工作贏得了良好的聲譽(yù)。盡管這些年來，國內(nèi)不少廠家通過多種渠道不斷仿造假冒該公司的產(chǎn)品，反復(fù)地沖擊該公司的市場,但由于該公司始終堅(jiān)持在“創(chuàng)新”上下功夫,幾年來,開發(fā)了近30０0個(gè)新品種，產(chǎn)品的市場占有率反而不斷擴(kuò)大。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、該公司之所以可以迅速發(fā)展并取得良好效益的關(guān)鍵在于嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，不屬于質(zhì)量的三個(gè)要點(diǎn)的是（Ｃ產(chǎn)品價(jià)格)。2、“真正的市場名牌是由廣大消費(fèi)者在使用過程中進(jìn)行反復(fù)比較產(chǎn)生的,只有得到他們的認(rèn)可，才干稱得上真正的市場名牌”,對這句話對的的理解是（A只有高質(zhì)量的、滿足客戶需求的產(chǎn)品才可以獲得顧客的信賴)。3、“真正的市場名牌是由廣大消費(fèi)者在使用過程中進(jìn)行反復(fù)比較產(chǎn)生的，只有得到他們的認(rèn)可，才干稱得上真正的市場名牌”,從這句話中我們得出,質(zhì)量管理要以（D客戶）為中心。4、ＩSＯ9000：２023是一個(gè)基于八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的通用管理標(biāo)準(zhǔn),不屬于這八項(xiàng)質(zhì)量管理原則的是（B減少成本、提高利潤)。５、該公司不斷健全了質(zhì)量保證體系,始終堅(jiān)持在“創(chuàng)新”上下功夫，體現(xiàn)了質(zhì)量管理的（D連續(xù)改善)原則。N案例27倪先生是一家公司的老總,他的公司近年來在組織機(jī)構(gòu)方面進(jìn)行了很大的變革，變革的重要措施有:(1)逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場需要,提高公司的應(yīng)變能力、競爭能力與管理效率，下屬員工建議在公司里推行事業(yè)部制，倪先生和公司管理層通過精心研究和策劃,做出了先實(shí)行模擬事業(yè)部制，而后實(shí)行獨(dú)立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個(gè)職能部門重新合并成八部一室，壓縮分流５0多名處室人員。在變革的過程中,倪先生讓員工積極參與,讓每個(gè)員工了解變革的具體計(jì)劃,并規(guī)定他們及時(shí)反饋。最終該公司成功推行了事業(yè)部制。(2）改革科研體制。2023年以前,該公司將研究所集中于總廠，負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開發(fā),由于科研人員遠(yuǎn)離市場，缺少市場意識(shí),新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化，不能及時(shí)滿足消費(fèi)者的需求。針對這一矛盾,倪先生果斷做出了把科技人員推向市場的決策，即解散遠(yuǎn)離市場的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究所，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營分廠。這一措施取得了很好的效果，消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端，產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費(fèi)用也得以減少。同時(shí),由于信息技術(shù)的進(jìn)步,倪先生為公司引進(jìn)了一套最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備。根據(jù)以上案例,回答以下各題。1、倪先生的公司推行事業(yè)部制時(shí)的變革屬于(Ｃ漸進(jìn)式）變革。2、在改革科研體制時(shí)，該公司的變革屬于（Ｄ激進(jìn)式)變革。3、對推行事業(yè)部制時(shí)所采用的這種變革方式,說法對的的是（Ｂ自下而上的）。4、影響該公司近年來在組織機(jī)構(gòu)方面進(jìn)行變革的外部因素不涉及(A人口記錄)因素。5、由于科研人員遠(yuǎn)離市場,缺少市場意識(shí),新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化，不能及時(shí)滿足消費(fèi)者的需求,這構(gòu)成引發(fā)科研體制變革的(C消費(fèi)者)因素。R案例2８日新印刷公司重要經(jīng)營范圍是印刷初級教育直至大學(xué)教育的教材用書。該公司目前正考慮讓銷售成員同大學(xué)專家們打交道。該公司銷售經(jīng)理張先生,此時(shí)正在審核李先生的檔案材料。這位李先生是由公司一個(gè)主管力薦的，申請地區(qū)銷售代表的職務(wù)。從檔案上看,這位李先生似乎是一個(gè)不愛在一個(gè)地方或職位呆很長時(shí)間的人。由于沒有足夠的存款，所以謀生是李先生的唯一工作目的。張經(jīng)理及公司若干位代表花了兩天時(shí)間一道會(huì)見了李先生，并對其按照正常流程進(jìn)行了一系列的提問和測試。他們一致認(rèn)為問題的關(guān)鍵在于:李先生能否安頓下來,為生活而認(rèn)真地工作。李先生對這個(gè)問題抱誠懇的態(tài)度，他清楚自己以前的工作情況。李先生似乎有優(yōu)異的素質(zhì)來勝任這個(gè)工作。他的父母是一所知名大學(xué)的專家，他在學(xué)術(shù)氛圍中成長起來，因而，充足地了解向?qū)＜覀兺其N教材過程中所需解決的各種問題。他是一個(gè)有能力、知進(jìn)取的人。在會(huì)見后，張經(jīng)理和公司代表都認(rèn)為,假如他能安頓下來投入工作，他會(huì)成為一名杰出的銷售人員。但是兩人也意識(shí)到他不太也許接受權(quán)威,安頓下來投入一個(gè)大的部門所規(guī)定的工作中去。他們還在躊躇要不要錄用李先生。根據(jù)以上案例,回答以下各題。1、該公司在面試過程中著重考察了李先生能否安頓下來這個(gè)問題,說明在面試時(shí)公司避免了(D做犯錯(cuò)誤假設(shè)）問題。2、面試中除了應(yīng)聘者回答提問以外,面試考官也要交代一些工作信息，這些信息通常不涉及（Ｃ其他員工工資水平）。3、從檔案上來看，李先生工作變換頻繁,可見以前公司都或多或少有讓他不滿意的地方，該公司假如想雇傭李先生,為了使其可以安心工作,考慮的要點(diǎn)一般不涉及（A對李先生有求必應(yīng)）。4、是否錄用李先生的確需要好好地斟酌，由于錯(cuò)誤地錄用后,員工假如離職會(huì)給公司帶來很大的成本和影響，這些影響不涉及（C其他團(tuán)隊(duì)成員之間的默契受到影響）。5、李先生雖然是公司的一位主管力薦的,但張經(jīng)理仍按照正常的流程對其進(jìn)行了一系列的提問和測試，而不是流于形式,這表白張經(jīng)理在面試時(shí)避免了（Ｂ太隨意)的問題。S案例29松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助被尊為“經(jīng)營之神”,他在人才管理方面也有豐富而獨(dú)到的見解,松下公司的人才管理正是以這些思想為準(zhǔn)則的。具體說,松下在用人方面有“七招”。一是尋求7０分人才松下幸之助認(rèn)為，人才的雇傭以合用公司的限度為最佳。限度過高，不見得一定有用。招募適當(dāng)?shù)娜瞬?假如認(rèn)真求才，應(yīng)當(dāng)沒有問題的,雖然不能達(dá)成100分，但達(dá)成70分是不成問題的，70分有時(shí)候反而會(huì)更好。二是人才不是“撿”來的，必須著意去培養(yǎng)優(yōu)秀的人才很難“撿到”,也很難“控制”,最佳自己專心去培養(yǎng)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者想使自己的部下發(fā)揮與生俱來的良好素質(zhì)，就必須實(shí)行嚴(yán)格的訓(xùn)練。但還要留意訓(xùn)練方法，假如把古時(shí)候的方法運(yùn)用在現(xiàn)在,恐怕就會(huì)得到相反的效果。因此，考慮到方法的合用性,也是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。三是培養(yǎng)人才最重要的是確立“公司目的和經(jīng)營方針”四是訓(xùn)練人才重在啟發(fā)獨(dú)立五是不景氣之時(shí)正是育人的大好時(shí)機(jī)六是不可雇傭朋友七是不挖墻腳根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、用人的關(guān)鍵在于選對人，面試是選人的重要環(huán)節(jié),(D向所有人問同樣的問題）不是面試時(shí)一定要避免的問題。2、面試中除了應(yīng)聘者回答提問以外,面試考官也要交代一些工作信息,這些信息通常不涉及(C其他員工工資水平)。３、松下認(rèn)為人才不是“撿”來的,必須著意去培養(yǎng),為員工選擇適合的訓(xùn)練、培訓(xùn)方法。這說明為了使員工安心工作并把工作做好,公司需要為員工提供（A培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)）。４、優(yōu)秀的人才很難“撿到”，也很難“控制”,要想留住他們需要給他們提供機(jī)會(huì),其中最關(guān)鍵的要點(diǎn)不涉及(B靈活的工作時(shí)間）。(Ｂ)舒適的工作場合５、松下之所以不苛求100分的人才,而只選擇70分的人才就可以，是由于滿分的人才更容易產(chǎn)生不滿意甚至離職,離職給部門和組織導(dǎo)致的影響不涉及(Ｄ其他團(tuán)隊(duì)成員之間的默契受到影響）。案例30隨著公司的發(fā)展,本來的手工管理方法已不能適應(yīng)生產(chǎn)實(shí)際的需要，庫存管理工作表現(xiàn)出越來越多的問題，庫存積壓物資較多，反映遲緩,流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)較慢。為了及時(shí)掌握庫存動(dòng)態(tài)信息,做到資源共享,數(shù)據(jù)唯一,調(diào)節(jié)供應(yīng)與需求的關(guān)系,實(shí)現(xiàn)庫存的最佳控制,加速資金周轉(zhuǎn)，以及減輕管理人員繁瑣的事務(wù)性工作，以提高工作效率,致力廠實(shí)行了美國ＥMＳ公司TCM-EＭＳ系統(tǒng)的庫存管理模塊。致力廠2023年建立庫存數(shù)據(jù),2023年初開始試運(yùn)營,幾年來，致力廠先后建立了鋼材庫、橡膠庫等倉庫。在庫存管理運(yùn)營階段，致力廠讓倉庫保管員直接上機(jī)進(jìn)行操作,維護(hù)庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性,特別是庫存物料的現(xiàn)有量，由于實(shí)現(xiàn)主生產(chǎn)計(jì)劃和MＲP必須保證庫存現(xiàn)有量準(zhǔn)確性至少達(dá)成95％。庫存現(xiàn)有量是編制物料需求計(jì)劃的啟動(dòng)數(shù)據(jù)，可以通過過去需求的歷史數(shù)據(jù)用于預(yù)測未來需求。假如某項(xiàng)物料庫存現(xiàn)有量不準(zhǔn)確,那么，該項(xiàng)物料的計(jì)劃也將是不對的的，由此產(chǎn)生的訂單也是錯(cuò)誤的，根據(jù)訂單展開的所有下層物料的毛需求也將是錯(cuò)誤的,計(jì)劃編制就會(huì)失去意義。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、該公司更換庫存系統(tǒng)有很多好處，不屬于這些好處的是(Ｂ某項(xiàng)物料的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，不會(huì)影響物料需求計(jì)劃）。2、之所以對庫存進(jìn)行控制,是由于（Ｃ可以減少庫存成本）。３、該廠庫存控制系統(tǒng)的快速有效可以帶來的好處不涉及（D減少人工成本）。4、有關(guān)庫存控制的說法，不對的的是（Ｄ庫存越少成本越少,因此庫存越少越好）。5、當(dāng)庫存局限性時(shí),倉庫報(bào)關(guān)員要進(jìn)行物料采購,一方面應(yīng)當(dāng)(A提出采購申請)。T案例3１騰躍公司是一家銷售小型電腦及微解決器的公司,其市場目的重要是針對小規(guī)模的公司,這些公司只需要使用電腦而不需要購買像IBM所供的大型電腦設(shè)備。公司所生產(chǎn)產(chǎn)品極佳,銷路很好,并且擴(kuò)張迅速。該公司1９99年至2023年的財(cái)務(wù)狀況如下表所示。表1９９9-2023年財(cái)務(wù)狀況表(單位:萬元)項(xiàng)目19９9年20２3年2023年鈔票100１50200應(yīng)收賬款10002０2330０0存貨９001８00２８0０流動(dòng)資產(chǎn)凈值202３39506000固定資產(chǎn)凈值30００3５50400０資產(chǎn)合計(jì)5００07５０010000應(yīng)付賬款300400５００應(yīng)付銀行票據(jù)(1０％）3001２８023５０應(yīng)付費(fèi)用１0０120150流動(dòng)負(fù)債合計(jì)７０0180０3０0０長期負(fù)債(１０％)10０0２1０03200所有者權(quán)益３300360０380０負(fù)債與所有者權(quán)益總額５000750010000根據(jù)以上案例,回答以下各題。1、該公司的報(bào)表是（C資產(chǎn)負(fù)債表）。2、從報(bào)表中可以看出,公司的所有者權(quán)益等于(B資產(chǎn)-負(fù)債）。３、該報(bào)表反映了該公司(D資產(chǎn)和所有者權(quán)益構(gòu)成情況）。4、關(guān)于所有者權(quán)益，說法對的的是(Ａ所有者權(quán)益表達(dá)公司資產(chǎn)減去所有債務(wù)后公司的凈生產(chǎn)價(jià)值）。５、應(yīng)付債券應(yīng)計(jì)入該報(bào)表的(B長期負(fù)債)名目下。X案例3２新加坡航空公司是一個(gè)在全球范圍內(nèi)享有良好聲譽(yù)的航空服務(wù)公司。盡管規(guī)模不算太大,但公司贏得了廣大乘客的稱贊。其主線因素在于公司強(qiáng)調(diào)服務(wù)客戶,強(qiáng)調(diào)無論如何都應(yīng)當(dāng)以客戶需求作為經(jīng)營和管理的出發(fā)點(diǎn)。在客戶服務(wù)方面，公司向部門定期提供簡報(bào)。例如，《非常時(shí)刻》是針對所有的機(jī)內(nèi)人員，涉及艙內(nèi)和駕駛艙人員的一份簡報(bào);尚有《高基點(diǎn)》是特別為地面服務(wù)人員提供的?！斗浅r(shí)刻》每月發(fā)行一次，簡報(bào)的目的是使80０0名機(jī)內(nèi)人員了解航空公司最近為乘客們所做的一切。簡報(bào)注重報(bào)道團(tuán)隊(duì)合作、最近所出現(xiàn)的問題和解決情況以及上個(gè)月的活動(dòng)資料等事宜。Cheong博士說:“我們采用多樣的、系統(tǒng)的方法來獲取乘客的信息。每季度對乘客進(jìn)行調(diào)查,并且和一些?？瓦M(jìn)行小組集中討論。我們收集到了一些投訴,我們可以迅速地解決它們,記錄下來并把信息反饋給相關(guān)人員。我們收集到了表揚(yáng)，也會(huì)記錄下來并通過簡報(bào)等形式進(jìn)行宣傳?！薄坝袝r(shí)我們通過《優(yōu)先》雜志（一個(gè)不定期向乘客發(fā)行的刊物)，來獲取乘客對新構(gòu)想的反映。最近，我們欲安裝傳真登記來完善我們的電話登記系統(tǒng)，對此我們在征求旅客的信息反饋?！备鶕?jù)以上案例，回答以下各題。1、新加坡航空公司強(qiáng)調(diào)服務(wù)客戶，強(qiáng)調(diào)無論如何都應(yīng)當(dāng)以客戶需求作為經(jīng)營和管理的出發(fā)點(diǎn)，這種做法體現(xiàn)了質(zhì)量管理的(A以客戶為中心)原則。2、質(zhì)量無論對于顧客還是公司都是永恒的話題，關(guān)于質(zhì)量的說法對的的是(C質(zhì)量不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品上，還體現(xiàn)在服務(wù)上)。3、公司為了在客戶服務(wù)方面不斷完善，通過簡報(bào)的形式向公司各部門傳遞關(guān)于公司和顧客的信息，不僅有針對機(jī)內(nèi)人員的《非常時(shí)刻》，尚有特別為地面服務(wù)人員提供的《高基點(diǎn)》。這體現(xiàn)了質(zhì)量管理中的（B全面參與)原則。4、“有時(shí)我們通過《優(yōu)先》雜志,一個(gè)不定期向乘客發(fā)行的刊物，來獲取乘客對新構(gòu)想的反映。最近，我們欲安裝傳真登記系統(tǒng)來完善我們的電話登記系統(tǒng)，對此我們在征求旅客的信息”，對這樣的做法,對的的評價(jià)是（D該航空公司即使在細(xì)節(jié)問題上也照顧到了客戶的需求)。５、新加坡航空公司之所以享有良好的聲譽(yù)在于對質(zhì)量的重視，其中質(zhì)量的三個(gè)要點(diǎn)是（A品質(zhì)優(yōu)良的標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品特性和客戶需求)。案例33:新星公司是一家網(wǎng)絡(luò)公司,在發(fā)展的過程中,由于市場開發(fā)非常順利，業(yè)務(wù)量急劇增長,原有員工的工作壓力也越來越大，特別是網(wǎng)絡(luò)研發(fā)部門特別需要增長人員以緩解目前業(yè)務(wù)發(fā)展帶來的壓力。王先生是公司人力資源部門的經(jīng)理，他根據(jù)研發(fā)部門的規(guī)定和報(bào)出的所需人員數(shù)量,在一個(gè)專門的招聘網(wǎng)站上發(fā)布了招聘信息。人力資源部門根據(jù)反饋回來的應(yīng)聘人員簡歷開始篩選、面試。由于研發(fā)部門經(jīng)理比較忙，沒有時(shí)間進(jìn)行面試。王經(jīng)理就和人力資源部門的其他三位同事一起相應(yīng)聘人員進(jìn)行了逐個(gè)面試,面試中，王經(jīng)理和同事們根據(jù)事先列好的提綱向每個(gè)應(yīng)聘者都提出了一系列與工作相關(guān)的問題,以提高面試的可靠性和準(zhǔn)確性。幾天辛勞的招聘工作完畢后，王經(jīng)理和他的同事為研發(fā)部門招募了幾名人員。新員工就職以后，研發(fā)部門經(jīng)理發(fā)現(xiàn)招聘來的人員并不適合本部門的工作,對新員工開始不聞不問。新員工們發(fā)現(xiàn),他們來到公司后無所適從,不知道該干什么如何干。公司的規(guī)章制度他們不熟悉，也沒有人告訴他們,他們感到很迷茫。對此,王經(jīng)理也很納悶，花費(fèi)了這么多時(shí)間和費(fèi)用，辛辛勞苦招來的人員為什么會(huì)不合適呢?根據(jù)以上案例,回答以下各題。１.王經(jīng)理和人力資源部門的其他幾個(gè)同事一起相應(yīng)聘人員進(jìn)行了逐個(gè)面試,這種面試組織形式屬于（C小組面試)。2.王經(jīng)理采用的這種面試組織形式的優(yōu)點(diǎn)是(B從多角度考察，提高判斷的準(zhǔn)確性，克服個(gè)人偏見）。３.根據(jù)王經(jīng)理和同事們在面試中的提問種類，他們招聘時(shí)的面試屬于(A結(jié)構(gòu)化面試）。4．人力資源部門采用的這種面試提問方式的優(yōu)點(diǎn)是(A減少面試的主觀性，提高準(zhǔn)確性和可靠性）。5．實(shí)行這種面試的核心階段的工作是（D提出素質(zhì)考核問題，搜集應(yīng)聘者技術(shù)、知識(shí)、行為和人際交往能力的信息)。Y案例３4:一家公司在廣州新開的店在經(jīng)營的前6個(gè)月，店鋪中人員流動(dòng)率達(dá)５0%。經(jīng)理助理已經(jīng)換了3次,一般的銷售人員平均只待2個(gè)月。小王被總公司派往廣州調(diào)查這個(gè)問題。小王讓李經(jīng)理描述他在挑選人員時(shí)所用的雇用實(shí)踐，李經(jīng)理做了以下答復(fù):“我做出的選擇是建立在我對每個(gè)求職者一一進(jìn)行面試的基礎(chǔ)之上的。我向所有求職者提出某些基礎(chǔ)性問題,如他們是否樂旨在周末工作并且是否樂意加班。除此之外,我并不是按事前擬定的問題順序去發(fā)問，恰本地說，我盡力使問題適合于每一位申請人?！比缓笮⊥鯁柪罱?jīng)理,他是如何擬定哪一位求職者可以被雇傭的，李經(jīng)理做了如下陳述：“求職者給我的第一印象是相稱重要的,并且的確對我的最后決策有決定性影響?！备鶕?jù)以上案例，回答以下各題。1.從李經(jīng)理的描述中,可以得知，在面試過程中他采用的是(A個(gè)別)面試方式。2.李經(jīng)理在招聘過程中使用的面試方式的優(yōu)點(diǎn)是(Ｃ有助于應(yīng)聘者與面試人員建立較為密切的關(guān)系)。３．李經(jīng)理的面試可分為兩個(gè)階段,第一階段向所有求職者都提某些相同的基礎(chǔ)性問題,這屬于（A結(jié)構(gòu)化)面試。4.第二階段:“我并不是按事前擬定的問題順序去發(fā)問，恰本地說，我盡力使問題適合于每一位申請人”這種提問方式屬于（B非結(jié)構(gòu)化)面試。５.李經(jīng)理認(rèn)為第一印象是非常重要的，但有時(shí)第一印象也許并不準(zhǔn)確,為了避免由于李經(jīng)理個(gè)人的第一印象做出的錯(cuò)誤決策,可以采用（B小組)面試方式。案例35:一家公司在廣州新開的店在開始經(jīng)營的前６個(gè)月，店鋪中人員流動(dòng)率達(dá)5０%。經(jīng)理助理已經(jīng)換了3個(gè)，一般的銷售人員平均只待2個(gè)月。小王被總公司派往廣州調(diào)查這個(gè)問題。小王讓李經(jīng)理描述他是如何挑選人員的,李經(jīng)理做了以下答復(fù)：“我做出的選擇是建立在我對每個(gè)求職者一一進(jìn)行面試的基礎(chǔ)之上的。我向所有求職者提出某些基礎(chǔ)性問題,如他們是否樂旨在周末工作并且是否樂意加班。除此之外,我并不是按事前擬定的問題順序去發(fā)問，恰本地說,我盡力使問題適合于每一位申請人。”然后小王問李經(jīng)理,他是如何擬定哪一位求職者可以被雇傭的，李經(jīng)理做了如下陳述：“求職者給我的第一印象是相稱重要的,并且的確對我的最后決策有決定性影響。”根據(jù)以上案例，回答以下各題。81.從李經(jīng)理的描述中可以得知，在面試過程中他采用的是((A）個(gè)別）面試方式。８2.李經(jīng)理在招聘過程中使用的面試方式的優(yōu)點(diǎn)是((Ｃ）有助于應(yīng)聘者與面試人員建立較為密切的關(guān)系）。83．李經(jīng)理的面試可分為兩個(gè)階段,第一階段向所有求職者提問某些相同的基礎(chǔ)性問題，這屬于（(Ａ)結(jié)構(gòu)化）面試。84.李經(jīng)理的面試可分為兩個(gè)階段，第二階段：“我并不是按事前擬定的問題順序去發(fā)問,恰本地說,我盡力使問題適合于每一位申請人”，這種提問方式屬于（(B)非結(jié)構(gòu)化)面試。８５.李經(jīng)理認(rèn)為第一印象是非常重要的,但有時(shí)第一印象也許并不準(zhǔn)確，為了避免由于李經(jīng)理個(gè)人的第一印象做出的錯(cuò)誤決策,可以采用((B）小組）面試方式。案例３6一家公司在廣州新開的店在開始經(jīng)營的頭6個(gè)月,店鋪中人員流動(dòng)率達(dá)50%。經(jīng)理助理已經(jīng)換了3次，一般的銷售人員平均只呆2個(gè)月。小王被總公司派往廣州調(diào)查這個(gè)問題。小王讓李經(jīng)理描述他在挑選人員時(shí)所用的雇用實(shí)踐,李經(jīng)理做了以下答復(fù):“我做出的選擇是建立在我對每個(gè)求職者一一進(jìn)行面試的基礎(chǔ)之上的。我向所有求職者提出某些基礎(chǔ)性問題，如他們是否樂旨在周末工作并且是否樂意加班。除此之外，我并不是按事前擬定的問題順序去發(fā)問,恰本地說，我盡力使問題適合于每一位申請人?！比缓笮⊥鯁柪罱?jīng)理，他是如何擬定哪一位求職者可以被雇傭的，李經(jīng)理做了如下陳述：“求職者給我的第一印象是相稱重要的，并且的確對我的最后決策有決定性影響?！备鶕?jù)以上案例，回答以下各題。1、從李經(jīng)理的描述中,可以得知，在面試過程中他采用的是(Ａ個(gè)別）面試方式。２、李經(jīng)理在招聘過程中使用的面試方式的優(yōu)點(diǎn)是(C有助于應(yīng)聘者與面試人員建立較為密切的關(guān)系)。3、李經(jīng)理的面試可分為兩個(gè)階段,第一階段向所有求職者都提某些相同的基礎(chǔ)性問題,這屬于（A結(jié)構(gòu)化)面試。4、在李經(jīng)理面試的第二階段:“我并不是按事前擬定的問題順序去發(fā)問,恰本地說，我盡力使問題適合于每一位申請人”這種提問方式屬于(Ｂ非結(jié)構(gòu)化）面試。５、李經(jīng)理認(rèn)為第一印象是非常重要的,但有時(shí)第一印象也許并不準(zhǔn)確,為了避免由于李經(jīng)理個(gè)人的第一印象做出的錯(cuò)誤決策，可以采用（B小組)面試方式。案例3７由于經(jīng)濟(jì)形勢不好,2０23年麥當(dāng)勞公司第三季的利潤比去年（2０23年)同期下降11％,是過去8個(gè)季度里的第7次下降。麥當(dāng)勞的更大危機(jī)來自內(nèi)部,顧客不斷抱怨快餐店衛(wèi)生狀況不佳，員工的服務(wù)態(tài)度粗暴,所提供的食品缺少口味，并且品種稀少。2023年初，面對這種困境,坎塔盧波推出了麥當(dāng)勞宣言，也叫“勝利計(jì)劃”。其目的十分明確:為顧客提供更好、更快和更佳就餐環(huán)境的服務(wù)。對前任格林伯格留下的各種“爛攤子”予以大刀闊斧的改革。叫停了格林伯格頗為得意的一項(xiàng)名為“創(chuàng)新計(jì)劃”的工程，同時(shí)擱置了格林伯格另一項(xiàng)大膽的實(shí)驗(yàn)：正式就餐。這次變革有支持者,也有反對者,坎塔盧波在解決復(fù)雜問題時(shí),善于堅(jiān)持自己的主張。通過縮短服務(wù)時(shí)間，發(fā)起聲勢浩大的新品牌宣傳:“我就喜歡”等措施，使麥當(dāng)勞迅速恢復(fù)了活力。2０2３年上半年，麥當(dāng)勞再次增長13%,達(dá)9１億美元，純利潤額更是比20２3同一時(shí)期增長38%，達(dá)1１億美元。隨著利潤的增長，大家慢慢接受了這樣的改變。根據(jù)以上案例，回答以下各題。1、麥當(dāng)勞的這次變革屬于(A激進(jìn)式）變革。2、不屬于麥當(dāng)勞實(shí)行這次變革的特點(diǎn)的是（Ｂ細(xì)微的)。３、引發(fā)麥當(dāng)勞這次變革的因素是(D內(nèi)部因素和外部因素）。4、關(guān)于麥當(dāng)勞這次變革的因素，說法錯(cuò)誤的是(Ｃ顧客無理取鬧)。5、組織外部的變革看起來與組織無關(guān),但假如不重視,也會(huì)帶來毀滅性后果，這些外部因素不涉及（B團(tuán)隊(duì)紛爭因素）。案例38遠(yuǎn)望公司為達(dá)成“零事故率”的生產(chǎn)目的,特意組織一個(gè)項(xiàng)目小組來制作一個(gè)工作安全的小冊子。公司任命劉先生為此項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。劉先生對此做出了下面的項(xiàng)目階段安排:階段１:項(xiàng)目分析和具體參數(shù)—２02３年3月-2０23年5月階段2:資源計(jì)劃—２023年6月階段3：任命設(shè)計(jì)小組并布置工作—2023年７月-2023年9月階段4：撰寫和設(shè)計(jì)小冊子—2０23年１0月-２023年1１月階段5：出版小冊子和項(xiàng)目收尾—202３年12月項(xiàng)目在實(shí)行中碰到了幾個(gè)問題,在階段１中,有兩個(gè)部門對于調(diào)查問卷的反饋意見很不抱負(fù),但這一點(diǎn)通過其他部門的良好反饋而得到了填補(bǔ)。在階段２中,團(tuán)隊(duì)中的一個(gè)成員辭職。第4階段的問題更多,由于工作安全小組對于第一個(gè)草稿感到不滿意，拖了一段時(shí)間,致使編寫工作超過預(yù)計(jì)的時(shí)間。最后不滿意的問題得到了解決,但使得成本超過了預(yù)計(jì)的范圍。令劉先生快樂的是，盡管項(xiàng)目拖后了一個(gè)星期，增長了一些成本，但他還是設(shè)法控制住了其他大多數(shù)的成本開支。在項(xiàng)目的收尾階段，公司對這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行了驗(yàn)收,項(xiàng)目通過了PCＴ測試，領(lǐng)導(dǎo)和員工對小冊子反映也都很好,大家普遍認(rèn)為該小冊子能對公司的工作安全管理有所奉獻(xiàn)。根據(jù)以上案例,回答以下各題。９1.遠(yuǎn)望公司的這個(gè)項(xiàng)目所需要的資源不涉及（（D)廠房)。92．不屬于這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目關(guān)系人的是((C）政府官員)。9３.按照項(xiàng)目管理的一般程序，在出版小冊子和項(xiàng)目收尾之后還需要撰寫((C)項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告)。94.在項(xiàng)目初期,項(xiàng)目負(fù)責(zé)人一方面要擬定項(xiàng)目的范圍。項(xiàng)目范圍一般不涉及((D)該項(xiàng)目將獲得什么利益)。９5.為了有效完畢項(xiàng)目,除了明確各個(gè)時(shí)間段的重要任務(wù)以外，還應(yīng)進(jìn)一步細(xì)化任務(wù)、人員、資源和時(shí)間的安排,這應(yīng)在項(xiàng)目生命周期的((C）項(xiàng)目計(jì)劃制訂)階段進(jìn)行。Ｚ案例３9在零售業(yè)面臨日趨劇烈的國內(nèi)外競爭環(huán)境下，北辰購物中心卻一枝獨(dú)秀,經(jīng)營業(yè)績連年大幅度增長,創(chuàng)下每平方米銷售量連續(xù)兩年在全國大型百貨商店中排名第一的佳績。但是,北辰購物中心的劉總經(jīng)理認(rèn)為公司還要解決的問題是：如何通過適當(dāng)?shù)膬r(jià)格,在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，以適當(dāng)?shù)姆绞?為顧客提供他們需要的商品和服務(wù)，從而讓所有股東、員工、供應(yīng)商等其他利益相關(guān)者滿意。核心在于如何在有效滿足顧客需求的前提下獲得最大的資本效益。依據(jù)調(diào)查和分析，他們做了如下工作：(1）調(diào)查研究。圍繞“顧客是誰？他們需要什么？”等問題，北辰購物中心的相關(guān)人員進(jìn)行了反復(fù)、細(xì)致的顧客研究。（２)進(jìn)行新的業(yè)態(tài)組合。根據(jù)市場研究的結(jié)果,北辰購物中心發(fā)明性地將超市與百貨商場兩種業(yè)態(tài)進(jìn)行了有機(jī)組合,起到了互相促進(jìn)、互相補(bǔ)充、連帶消費(fèi)的作用。（3）北辰購物中心發(fā)明性地把“顧客到北辰購物中心的交通方便與否”作為其商圈劃分的依據(jù)。他們根據(jù)交通狀況，確立了“南客北調(diào)”的基本思緒，以中軸線及１08路電車沿線區(qū)域及三橋(安定門橋、安貞橋、安慧橋)附近的消費(fèi)群體作為其重要爭取的顧客。（4）無論什么時(shí)候都要保證商品的質(zhì)量。（５）要提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。根據(jù)以上案例,回答以下各題。1、北辰公司要解決的問題是如何通過適當(dāng)?shù)膬r(jià)格，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間,以適當(dāng)?shù)姆绞?，為其顧客提供他們需要的商品和服?wù),從而讓所有股東、員工、供應(yīng)商等其他利益相關(guān)者滿意。根據(jù)制定決策的“四步法”，公司一方面要做的是(A查明問題)。2、北辰公司要想有效地查明并解決所碰到的問題，可以運(yùn)用SWOT分析法，其優(yōu)勢和劣勢的分析角度一般不涉及（B競爭對手）。3、SＷOT分析法是一種有效的戰(zhàn)略分析工具，它通常用于對（Ｄ其他選項(xiàng)都對）進(jìn)行分析。4、北辰公司“調(diào)查研究”屬于決策制定“四步法”中的（A查明問題)。5、北辰公司決定進(jìn)行新的業(yè)態(tài)組合,屬于決策制定“四步法”中的(C作出決策）。案例40在某大學(xué)的一個(gè)小型會(huì)議室里,某公司正在對前來應(yīng)聘的大學(xué)生進(jìn)行逐個(gè)的面試。以下是畢業(yè)生小李與主考官的對話實(shí)錄:主考官甲:請坐!介紹一下自己，好嗎?小李：您好,我叫李華。我對軟件開發(fā)很感愛好，同時(shí)作為班團(tuán)干部也參與、組織了不少社會(huì)活動(dòng)。這是我的成績單和個(gè)人簡歷,請您過目。主考官甲:你了解我們公司嗎?小李:貴公司是國內(nèi)著名的電訊公司,我從上大學(xué)起就十分向往畢業(yè)后到貴公司工作。我認(rèn)為到貴公司工作能最大限度地展示我的才華，我不怕吃苦,就怕無事可做。主考官甲:你學(xué)過的課程與我們的工作有什么關(guān)系?小李：計(jì)算機(jī)技術(shù)的廣泛采用是電訊業(yè)的特點(diǎn)和發(fā)展趨勢。我們計(jì)算機(jī)專業(yè)的課程設(shè)立幾乎涵蓋了硬件和軟件技術(shù)的重要方面,這為我們打下了堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ),同時(shí)也使我們有較強(qiáng)的適應(yīng)能力，前面我已說過對軟件開發(fā)有愛好，我想這方面的知識(shí)和能力也許是將來的工作需要的。主考官乙:你對加班、出差怎么看？小李:我近幾年不會(huì)考慮結(jié)婚，沒有家庭承擔(dān)，加班沒有問題。至于出差更是樂意的。主考官們對小李提出一系列與工作相關(guān)的問題后，告訴小李一個(gè)星期內(nèi)他們將公布本次招聘的畢業(yè)生名單。根據(jù)以上案例,回答以下各題。1、從面試的過程中可以看出，小李與該公司之間進(jìn)行的是(B小組面試）。2、不同的面試方式各有優(yōu)點(diǎn),該公司采用的面試方式的優(yōu)點(diǎn)在于（D提高判斷的準(zhǔn)確性,克服個(gè)人偏見）。3、根據(jù)主考官在面試中的提問種類,本次面試屬于（B結(jié)構(gòu)化）面試。４、在這種面試的實(shí)行過程中,建立關(guān)系階段考官應(yīng)當(dāng)(C提出一些無關(guān)工作的封閉式話題,幫助應(yīng)聘者放松心情）。5、在這種面試的實(shí)行過程中,核心階段考官應(yīng)當(dāng)（A提出考核問題,搜集應(yīng)聘者的相關(guān)信息)。案例41在一家成立不久的臺(tái)資制造型公司中，公司老總決定使用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由制造部主管小張、生產(chǎn)技術(shù)部主管小王、品質(zhì)部主管小李、業(yè)務(wù)部主管小趙構(gòu)成，并任命小趙為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。由于對項(xiàng)目過程中也許碰到的問題分析不全面,本來制定的計(jì)劃是在一個(gè)月內(nèi)完畢產(chǎn)品開發(fā)，結(jié)果四個(gè)月過去了，產(chǎn)品開發(fā)的樣品卻第８次(暫稱為T1-T8）送到客戶處被退回。該產(chǎn)品對公司的未來具有很重要的意義，所以老總也非常焦急。小張每次都非常投入地制作樣品,但每次都由于種種技術(shù)條件達(dá)不到而制作失敗。并且Ｔ9在即,他卻實(shí)在抽不出人力來制作樣品。小王的部門人員不齊,不愿管理技術(shù)支持方面的事。本來樣品的制作應(yīng)當(dāng)由小王的部門主導(dǎo)完畢,但他們在完畢了工具制模后,對樣品的制作便不聞不問了。小李部門內(nèi)有品質(zhì)工程師，前幾次品質(zhì)工程師都會(huì)在現(xiàn)場跟蹤產(chǎn)品質(zhì)量，后來每次告知小李到現(xiàn)場跟蹤,他總是推說有很多事，叫小張把東西送到品質(zhì)部檢查即可。小趙作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)