發(fā)展戰(zhàn)略梳理報(bào)告v-final

武漢神龍轎車零部件股份有限公司發(fā)展戰(zhàn)略梳理二○○四年十一月（汽車零部件行業(yè)－股份公司）★秘密Copyright?2004ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.0項(xiàng)目進(jìn)程第0-1天11/03-11/04第2－5天11/05-11/08第6-8天11/09-11/10第9-10天11/11-11/12項(xiàng)目啟動(dòng)資料搜集發(fā)放調(diào)查表聽取公司歷史介紹訪談問卷設(shè)計(jì)與發(fā)放內(nèi)部研討一期報(bào)告匯報(bào)、定稿確定下階段計(jì)劃調(diào)查階段撰寫報(bào)告第20天11/23下屬公司實(shí)地調(diào)研補(bǔ)訪問卷分析報(bào)告框架結(jié)構(gòu)第11-19天11/13-11/22撰寫報(bào)告補(bǔ)訪內(nèi)部研討、匯報(bào)訪談資料整理消化內(nèi)部研討匯報(bào)期間，我們通過多種途徑獲得了大量的行業(yè)相關(guān)數(shù)據(jù)外部資料收集：北大縱橫數(shù)據(jù)庫北大縱橫案例庫Info-bankISI國家統(tǒng)計(jì)局網(wǎng)國家發(fā)改委中國宏觀經(jīng)濟(jì)信息網(wǎng)/info.shtml中國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)慧聰網(wǎng)汽車配件行業(yè)頻道中經(jīng)專網(wǎng)7/index/index.asp武漢汽車行業(yè)協(xié)會(huì)武漢經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)……外部資料收集：國家十五發(fā)展規(guī)劃國家汽車工業(yè)十五發(fā)展規(guī)劃有關(guān)汽車行業(yè)分析資料有關(guān)汽車零部件行業(yè)分析資料中國加入WTO條款汽車零部件相關(guān)國家政策武漢經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)資料……并通過廣泛的內(nèi)部數(shù)據(jù)分析、深入訪談、問卷分析和調(diào)研獲得戰(zhàn)略分析的依據(jù)內(nèi)部資料收集：企業(yè)基本資料企業(yè)戰(zhàn)略信息財(cái)務(wù)信息研發(fā)生產(chǎn)與技術(shù)信息組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理信息企業(yè)管理制度及流程調(diào)查問卷和調(diào)查表：在公司總部全體員工和下屬公司室經(jīng)理（含）以上員工中開展問卷調(diào)查，回收問卷64份，其中有效問卷62份總部各部門發(fā)放部門和崗位調(diào)查表訪談：從執(zhí)行董事、公司高層、部門負(fù)責(zé)人、室經(jīng)理直到下屬公司高層進(jìn)行了深入的訪談，總共約31人，40人次現(xiàn)場調(diào)研：在沖焊分公司、錦龍分公司、東發(fā)公司、申龍公司、神龍塑膠件公司和華龍公司進(jìn)行了現(xiàn)場實(shí)際調(diào)研導(dǎo)讀問題提出內(nèi)部資源能力分析業(yè)務(wù)分析公司未來發(fā)展建議環(huán)境分析神龍股份公司自成立以來取得了快速的發(fā)展，但是目前正面臨著新的發(fā)展課題當(dāng)依賴成為障礙時(shí)間東風(fēng)乃至神龍公司開始對輔業(yè)進(jìn)行改制。同時(shí)神龍的配套體系逐步進(jìn)入正規(guī)化發(fā)展階段，重組調(diào)整成為神龍的重點(diǎn)2002-20042005---神龍汽車籌建，一方面有大量員工從十堰來到武漢，存在家屬就業(yè)，問題。另一方面，存在工資差額問題神龍還處于配套體系建設(shè)時(shí)期，神龍股份成立，并依靠神龍的扶植迅速逐步壯大，通過為神龍?zhí)峁┓?wù)而獲利神龍必然會(huì)走國際采購的道路。對供應(yīng)商采用了公開競爭的選拔機(jī)制。保護(hù)政策逐步取消，神龍股份的相對競爭能力下降明顯1998-20021992-1997隨著神龍汽車的發(fā)展，神龍股份的歷史使命不斷發(fā)生變化，這種變化一方面為神龍股份提供和比較好的發(fā)展機(jī)遇，另一方面，也形成了對神龍的依賴性神龍股份發(fā)展管理者期望在為神龍服務(wù)的過程中，我們并沒有抓住機(jī)遇在零部件行業(yè)形成自己的核心能力，逐步落后于神龍的發(fā)展核心能力的特征神龍對供應(yīng)商的要求獨(dú)特性有效性難以模仿整體性規(guī)?；少弮r(jià)格逐步走低同步研發(fā)需求技術(shù)水平要求高延展性質(zhì)量要求高核心能力使企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，是核心技術(shù)與管理能力、組織學(xué)習(xí)能力的有機(jī)結(jié)合，它能使企業(yè)一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域內(nèi)一流的水平以公司現(xiàn)狀，無論是現(xiàn)有的各項(xiàng)業(yè)務(wù)還是各個(gè)職能的管理，都還未能達(dá)到成為公司核心能力的程度同時(shí)，神龍的配套體系卻日益規(guī)范化和國際化公司沒有在神龍的成長過程中，抓住機(jī)會(huì)形成自己的核心能力導(dǎo)致：表面繁榮下的隱憂——反映到企業(yè)管理系統(tǒng)中，雖然財(cái)務(wù)面狀況良好，但是在客戶、運(yùn)營、員工方面缺乏對企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的支撐學(xué)習(xí)與成長面員工勞動(dòng)生產(chǎn)效率員工能力的改進(jìn)員工滿意度內(nèi)部營運(yùn)面質(zhì)量管理成本管理及時(shí)交貨率客戶面

客戶滿意度新客戶的數(shù)量老客戶重復(fù)銷售率財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)負(fù)債凈利潤(+)(+)(+)(+)正面影響(+)(+)(+)公司2003年實(shí)現(xiàn)銷售收入5.8億、凈利潤2161萬，資產(chǎn)負(fù)債率僅56％但是公司大部分收入來源于神龍公司?，F(xiàn)有各業(yè)務(wù)從總體來講能夠開拓的社會(huì)市場有限公司大部分業(yè)務(wù)停留在簡單勞動(dòng)階段，增值空間很小。目前除沖焊業(yè)務(wù)具有一定基礎(chǔ)外還不具備工業(yè)化大生產(chǎn)的能力和經(jīng)驗(yàn)公司缺乏足夠的、具有戰(zhàn)略眼光、了解行業(yè)和企業(yè)的員工。員工對公司未來缺乏充足信心企業(yè)的價(jià)值支撐結(jié)構(gòu)…以及：長期附屬下的依賴——反映到公司業(yè)務(wù)中，企業(yè)缺乏內(nèi)生的增長能力，絕大多數(shù)收入和利潤依靠神龍的保護(hù)取得細(xì)分業(yè)務(wù)2003年年收入社會(huì)市場收入百分比（概數(shù)）取得神龍資源是否經(jīng)過競爭沖焊業(yè)務(wù)451826％主要靠競爭塑膠件業(yè)務(wù)18274％主要靠競爭橡塑業(yè)務(wù)約250030％主要靠競爭工業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)約41000％否總成裝配業(yè)務(wù)約212000％否輔助性業(yè)務(wù)1371510％－15％否內(nèi)生的增長能力來源于企業(yè)滿足客戶能力的不斷提高。只有通過內(nèi)部管理效率的不斷提高才能夠真正提升企業(yè)的競爭能力，才能在機(jī)會(huì)出現(xiàn)的時(shí)候有效地實(shí)現(xiàn)增長其中，對廢料加工、木制品的業(yè)務(wù)來講，雖然其收入來源于神龍以外的市場，但是，因?yàn)槠渌揽康母偁巸?yōu)勢完全依賴于神龍，所以也算做從神龍取得的收入數(shù)據(jù)來源：神龍股份財(cái)務(wù)報(bào)表，其中橡塑業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)為訪談得到注：業(yè)務(wù)分類方法參見本報(bào)告第三部分第一頁神龍股份目前現(xiàn)在正處于發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期以前今后公司定位：一方面解決職工家屬的就業(yè)問題，另一方面，作為配套體系的一部分。在神龍的扶持下，接受神龍的指派，執(zhí)行一些配套任務(wù)公司缺乏獨(dú)立發(fā)展規(guī)劃和執(zhí)行的環(huán)境支持員工本身也表現(xiàn)出較強(qiáng)的依賴心理與神龍的關(guān)系自身的發(fā)展發(fā)展的自主性增強(qiáng)，但是扶持力度也將逐步減弱公司必須內(nèi)生出屬于自己的戰(zhàn)略管理力量員工必須正確地認(rèn)識(shí)公司當(dāng)前所處的困境和未來的發(fā)展機(jī)遇公司現(xiàn)在正處于關(guān)鍵的過渡階段：一方面，公司業(yè)務(wù)分散，缺乏明確的主營業(yè)務(wù)，持續(xù)發(fā)展受到影響另一方面，公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)也還在神龍乃至東風(fēng)重組的范圍之內(nèi)，經(jīng)營活動(dòng)受到很大影響如何提高公司的市場競爭力和增加新的利潤增長點(diǎn)，成為公司的重要發(fā)展課題在今年公司幾個(gè)龍頭業(yè)務(wù)被剝離以及業(yè)務(wù)發(fā)展受阻的情況下，公司員工中普遍出現(xiàn)方向迷失現(xiàn)象員工對企業(yè)發(fā)展的方向不清晰員工對未來并不樂觀一方面，員工對企業(yè)方向的迷失必然導(dǎo)致工作積極性、工作有效性的下降，從而間接導(dǎo)致組織效能的下降另一方面，組織效能的下降又反過來會(huì)影響公司戰(zhàn)略執(zhí)行能力，使戰(zhàn)略的制定面對更多的困難所以，必須打破這種惡性循環(huán)，組合應(yīng)用業(yè)務(wù)調(diào)整、組織變革、人員調(diào)整、管理精細(xì)化等系統(tǒng)的措施，培養(yǎng)內(nèi)生的戰(zhàn)略管理能力您是否了解神龍股份的戰(zhàn)略目標(biāo)12%2%26%60%非常了解比較了解不太清楚不知道您認(rèn)為神龍股份的未來前景如何33%39%28%越來越好和現(xiàn)在沒區(qū)別越來越差資料來源：員工調(diào)查問卷問題的提出對外是：神龍依賴癥對內(nèi)是：缺乏內(nèi)生的戰(zhàn)略管理能力，系統(tǒng)管理能力有待改善表面繁榮下的隱憂長期附屬下的依賴神龍股份當(dāng)前的問題源于自身特殊的歷史內(nèi)在變革壓力神龍股份當(dāng)前發(fā)展的三大命題外在競爭壓力公司成立的獨(dú)特背景執(zhí)行與神龍有關(guān)的特殊任務(wù)缺乏開拓市場的壓力和動(dòng)力員工沒有明確而統(tǒng)一的目標(biāo)，工作缺乏動(dòng)力以執(zhí)行上級指令為主內(nèi)生戰(zhàn)略管理能力的缺失業(yè)務(wù)分散，相互之間缺乏協(xié)同性，難以用統(tǒng)一的政策進(jìn)行管理企業(yè)缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)分析當(dāng)前業(yè)務(wù)，確定發(fā)展定位如何明確未來主業(yè)有效地，有目標(biāo)地獲取外部信息，并正確把握行業(yè)機(jī)會(huì)，準(zhǔn)確切入。逐步開發(fā)企業(yè)自有的戰(zhàn)略管理能力對神龍的依賴性業(yè)務(wù)零散，缺乏主業(yè)，競爭力低，缺乏能夠獨(dú)立于神龍而存在并發(fā)展壯大的業(yè)務(wù)國內(nèi)競爭對手對低端市場的挑戰(zhàn)跨國公司逐步占據(jù)高端市場主要是為神龍主營業(yè)務(wù)服務(wù)內(nèi)部管理的市場化程度低神龍本身配套系統(tǒng)的正規(guī)化企業(yè)化程度低運(yùn)營流程不規(guī)范，管理運(yùn)作能力差戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略手段組織變革如何改善現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)、管理方式和流程，內(nèi)生“系統(tǒng)的管理能力”以及管理隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營管理模式的轉(zhuǎn)型公司當(dāng)前發(fā)展必須解決三大命題如何有效得獲取外部信息，形成對高層戰(zhàn)略決策的支持如何準(zhǔn)確地分析行業(yè)發(fā)展，并準(zhǔn)確切入逐步開發(fā)企業(yè)自有的戰(zhàn)略管理能力戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略管理能力的開發(fā)系統(tǒng)管理規(guī)范運(yùn)作如何改善現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)、管理方式和流程，內(nèi)生“系統(tǒng)的管理能力”以及管理隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營管理模式的轉(zhuǎn)型神龍股份當(dāng)前業(yè)務(wù)的前景如何，未來發(fā)展的定位如何應(yīng)對市場的壓力，尋求未來的主業(yè)，在尋求新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)時(shí)應(yīng)遵循哪些原則這些命題之間是相互聯(lián)系的，不可能單打一地予以解決。必須系統(tǒng)而動(dòng)態(tài)地加以研究與探索，必須從更廣闊的范圍內(nèi)以及更深的層面上，找到系統(tǒng)解決問題的內(nèi)在邏輯，找到神龍股份未來發(fā)展的路徑及突破口，找到整體突破的基本思路企業(yè)管理是一個(gè)不斷適應(yīng)環(huán)境，調(diào)整內(nèi)部管理的循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃計(jì)劃與預(yù)算營銷計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃科研計(jì)劃組織體系機(jī)構(gòu)設(shè)置崗位設(shè)置權(quán)責(zé)界定目標(biāo)分解執(zhí)行與監(jiān)控考核激勵(lì)運(yùn)作規(guī)則技術(shù)研發(fā)采購與生產(chǎn)市場營銷支持與監(jiān)控人力資源財(cái)務(wù)管理信息管理企業(yè)戰(zhàn)略由多種內(nèi)部和外部因素共同決定外部環(huán)境內(nèi)部資源利益相關(guān)者期望企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程就是：如何充分利用企業(yè)的內(nèi)部資源，適應(yīng)外部環(huán)境，滿足利益相關(guān)者期望的過程股份公司無疑在很多方面具有競爭優(yōu)勢，如：財(cái)務(wù)狀況好、員工忠誠度高等，但是公司成立后的幾年中，外部環(huán)境發(fā)生了很大變化，我們必須重新審視自己的企業(yè)，并對企業(yè)各個(gè)層面和各個(gè)職能進(jìn)行公允地評價(jià)內(nèi)部資源環(huán)境分析業(yè)務(wù)分析資源擁有資源轉(zhuǎn)移行業(yè)成功因素業(yè)務(wù)現(xiàn)狀資源需求現(xiàn)有業(yè)務(wù)增長能力機(jī)會(huì)威脅公司總體發(fā)展策略公司戰(zhàn)略目標(biāo)現(xiàn)有業(yè)務(wù)分類分析，未來發(fā)展方向啟示北大縱橫在充分理解神龍股份需求的基礎(chǔ)上，制定了以下的戰(zhàn)略分析框架公司內(nèi)部資源分析公司整體競爭能力環(huán)境分析公司內(nèi)部能力分析行業(yè)關(guān)鍵成功因素機(jī)會(huì)和威脅公司未來發(fā)展建議①②③④⑤⑥⑦⑧導(dǎo)讀市場規(guī)模行業(yè)結(jié)構(gòu)行業(yè)競爭和利潤行業(yè)未來發(fā)展趨勢行業(yè)分析總結(jié)問題提出內(nèi)部資源能力分析業(yè)務(wù)分析公司未來發(fā)展建議環(huán)境分析區(qū)域環(huán)境地方政府為汽車零部件工業(yè)提供了良好的發(fā)展環(huán)境武漢市委、市政府作出決定，進(jìn)一步加快建設(shè)武漢現(xiàn)代制造業(yè)基地武漢規(guī)劃建立汽車貿(mào)易十里長廊，是汽車及零配件生產(chǎn)、銷售、維修、技術(shù)咨詢和信息服務(wù)的專業(yè)大市場，是武漢市人民政府確定的重點(diǎn)市場之一，武漢汽車貿(mào)易十里長廊的總體建設(shè)規(guī)劃是：建設(shè)一個(gè)設(shè)施完備、功能齊全、輻射面廣、現(xiàn)代化的汽車專業(yè)大市場武漢市將汽車產(chǎn)業(yè)確定為支柱產(chǎn)業(yè)武漢市委、市政府武漢重視武漢經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)的硬件建設(shè)資料來源：武漢市有關(guān)新聞國內(nèi)外著名汽車及零部件廠商會(huì)聚武漢經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)為神龍股份帶來了機(jī)遇，同時(shí)也帶來了威脅來自開發(fā)區(qū)招商部門的統(tǒng)計(jì)，今年前４月，開發(fā)區(qū)新批汽車零部件項(xiàng)目１６個(gè)，金額約為１６．６億元，接近開發(fā)區(qū)歷年零部件企業(yè)投資總額的１／４。目前洽談中的汽車零部件項(xiàng)目有３２家，總投資超過４０億元，是開發(fā)區(qū)已落戶的７０家零部件企業(yè)的投資總和武漢汽車產(chǎn)業(yè)形成強(qiáng)“磁場”效應(yīng)，汽車零部件配套企業(yè)紛紛“扎堆”武漢開發(fā)區(qū)

去年，開發(fā)區(qū)汽車零部件及相關(guān)配套企業(yè)已達(dá)５８家，其中新入?yún)^(qū)項(xiàng)目２０個(gè)，比上年翻了一番還多。在整車項(xiàng)目的帶動(dòng)下，開發(fā)區(qū)一批重點(diǎn)零部件企業(yè)顯現(xiàn)出前所未有的良好發(fā)展態(tài)勢。開發(fā)區(qū)招商部負(fù)責(zé)人預(yù)測，２００７年，汽車零部件工業(yè)可實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值１６０億元以上目前進(jìn)入武漢開發(fā)區(qū)整車廠已達(dá)７家，除東風(fēng)本田、東風(fēng)日產(chǎn)、東風(fēng)雪鐵龍外，東風(fēng)電動(dòng)車、中譽(yù)汽車、三環(huán)汽車、３６０４工廠等生產(chǎn)特種改裝車、商用車、客車的企業(yè)紛紛進(jìn)區(qū)到２００７年，開發(fā)區(qū)汽車整車將形成“２大５小”的格局，形成年產(chǎn)汽車６０萬輛以上的生產(chǎn)能力，工業(yè)總產(chǎn)值達(dá)到８４２億元神龍公司二期工程啟動(dòng)，建立年產(chǎn)30萬量產(chǎn)能東風(fēng)本田武漢公司具備了３萬輛的年產(chǎn)能，計(jì)劃今年即產(chǎn)銷ＣＲ－Ｖ中高檔越野車２萬輛。經(jīng)過３～５年的滾動(dòng)發(fā)展，東風(fēng)本田有望趕上廣州本田，２００５年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷１２萬輛，２００６年實(shí)現(xiàn)２４萬輛的產(chǎn)銷目標(biāo)武漢中譽(yù)今年即可投產(chǎn)“奔馳”商務(wù)車２萬輛，五年后可達(dá)到年產(chǎn)１０萬輛的規(guī)模整車資料來源：武漢經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)有關(guān)新聞零部件武漢開發(fā)區(qū)的汽車工業(yè)的聚集給神龍股份帶來了市場機(jī)會(huì)，同時(shí)也帶來了更多的競爭武漢經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)眾多企業(yè)的進(jìn)駐為神龍股份的工業(yè)服務(wù)類業(yè)務(wù)帶來了一定的潛在機(jī)會(huì)武漢經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)經(jīng)過十多年的發(fā)展2004年1-10月份,開發(fā)區(qū)規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)累計(jì)完成現(xiàn)價(jià)工業(yè)總產(chǎn)值216.12億元,完成現(xiàn)價(jià)銷售產(chǎn)值197.47億元。1-10月份,開發(fā)區(qū)累計(jì)完成固定資產(chǎn)投資47.79億元,同比增長58.55%。截至2004年11月，開發(fā)區(qū)統(tǒng)計(jì)企業(yè)92戶，基本形成了6大產(chǎn)業(yè)格局資料來源：武漢經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)，《2003年武漢經(jīng)濟(jì)形勢預(yù)測與分析》汽車及汽車零部件電子信息食品飲料電器機(jī)械及器材造紙印刷包裝產(chǎn)業(yè)包括晨鳴紙業(yè)、南洋印務(wù)、惠典包裝、紫江包裝等生物醫(yī)藥包括潛江制藥、同濟(jì)現(xiàn)代藥業(yè)、康樂藥業(yè)等說明開發(fā)區(qū)企業(yè)多數(shù)屬于制造業(yè)，具有一定的工業(yè)服務(wù)需求包括神龍汽車、東風(fēng)本田、中譽(yù)汽車、3604工廠、東風(fēng)電動(dòng)車、湖北三環(huán)、武漢燎原模塑等包括中國普天武漢工業(yè)園、唯冠電子、倫新電腦等包括武漢海爾電器、長征火箭、華新電線電纜等包括可口可樂、頂益、頂津、華泰植物油、綠之源等導(dǎo)讀市場規(guī)模行業(yè)結(jié)構(gòu)行業(yè)競爭和利潤行業(yè)未來發(fā)展趨勢行業(yè)分析總結(jié)問題提出內(nèi)部資源能力分析業(yè)務(wù)分析公司未來發(fā)展建議環(huán)境分析區(qū)域環(huán)境近十年來，我國宏觀經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速發(fā)展，汽車制造行業(yè)成為國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的亮點(diǎn)我國GDP增長情況數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計(jì)局，中國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)說明從2000年開始，我國汽車保有量每年的增長率均超越了人均GDP的增長，而且超越幅度逐年增加2003年，我國汽車產(chǎn)銷量分別達(dá)到444.37萬輛和439.08萬輛，汽車汽車保有量達(dá)到2400萬輛其中轎車生產(chǎn)201.89萬輛，同比增長83.25%，比上年凈增91.71萬輛，銷售197.16萬輛，同比增長75.28%2000-2003年中國人均GDP與汽車保有量說明十年來，我國GDP實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定、高速增長855.8924988.4108916091802205324218.00%8.20%10.20%7.00%10.73%12%13.93%17.90%05001000150020002500300020002001200220030.00%2.00%4.00%6.00%8.00%10.00%12.00%14.00%16.00%18.00%20.00%人均GDP（美元）汽車保有量（萬輛）人均GDP增長率汽車保有量增長率02000040000600008000010000012000014000019931994199519961997199819992000200120022003去年和今年上半年，汽車行業(yè)出現(xiàn)了“井噴式”的發(fā)展，但自今年下半年以來，國內(nèi)汽車銷售增長趨緩數(shù)據(jù)來源：中國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)03、04年國內(nèi)轎車產(chǎn)銷量情況宏觀調(diào)控公司及機(jī)構(gòu)客戶大幅縮減購車開支汽車信貸收緊汽車銷售增長放緩大規(guī)模的價(jià)格戰(zhàn)消費(fèi)者持幣待購增長減緩的原因燃油價(jià)格上漲汽車進(jìn)口關(guān)稅繼續(xù)下調(diào)汽車產(chǎn)能劇增在轎車生產(chǎn)廠家中，神龍股份最重要的客戶——神龍汽車今年的銷售情況不樂觀，銷量和市場占有率都出現(xiàn)了較大的滑坡廠家1－9月產(chǎn)量同比增長%1－9月銷量同比增長%上海大眾287657-4.08263454-7.96一汽大眾2347654.42196128-2.98上海通用(含東岳)20187880.9019779948.74廣州本田14121072.3813791369.53天津汽車94517-27.8186258-27.25北京現(xiàn)代95880145.8794112153.96長安汽車8212210.778440111.79神龍汽車72143-15.9465114-18.72奇瑞汽車6373220.396738043.34一汽豐田6292462069一汽轎車4498443.163926610.98風(fēng)神汽車493914.6541506-11.97東風(fēng)悅達(dá)起亞4771733.044822034.48吉利豪情3988483.564108090.37長安福特40143205.5738282250.25廠家2003年1－9月%2004年1－9月%同比增長百分點(diǎn)上海大眾21.2715.95-5.31一汽大眾15.9513.02-2.93上海通用7.9211.193.27廣州本田5.817.832.02北京現(xiàn)代2.775.322.55天津汽車9.295.24-4.05長安汽車5.264.45-0.81神龍汽車6.094.00-2.09奇瑞汽車3.753.53-0.22一汽豐田3.49風(fēng)神汽車3.352.74-0.61東風(fēng)悅達(dá)起亞2.542.650.11吉利豪情0.622.211.59長安福特0.872.231.36數(shù)據(jù)來源：中國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)國內(nèi)各主要廠商轎車市場占有率統(tǒng)計(jì)國內(nèi)各主要廠商轎車產(chǎn)銷量統(tǒng)計(jì)從中、長期來看，我國汽車整車仍具有比較大的發(fā)展空間資料來源：北大縱橫資料庫韓國日本印度美國阿根廷澳大利亞02004006008001,00010,000100,000人均GDP（按購買力平價(jià)計(jì)算，美元）（人均汽車保有量，輛/千人）上海北京廣東全國世界一些國家和國內(nèi)部分省市人均GDP和汽車保有量之間的關(guān)系（注：2001年數(shù)據(jù)）數(shù)據(jù)來源：國務(wù)院發(fā)展研究中心預(yù)測數(shù)據(jù)來源：中國十五發(fā)展規(guī)劃，美國高盛公司十五規(guī)劃計(jì)劃：經(jīng)濟(jì)增長速度預(yù)期為年均7％美國高盛公司：2010年以前中國GDP增長率至少少在7.1％以上GDP增長速度假設(shè)我國人均GDP以6%的保守增長率持續(xù)增長，按照世界主要國家的平均汽車保有率估計(jì)，到2010年，我國的汽車保有量將達(dá)到5700萬輛，每年的增長率為13%左右，由于舊車的淘汰，實(shí)際汽車銷售額的年增長率應(yīng)在13％以上國內(nèi)汽車市場規(guī)模的增長速度從歷史上看，國內(nèi)零部件市場規(guī)模的增長與汽車銷售額的增長具有較強(qiáng)的相關(guān)性數(shù)據(jù)來源：中國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)未來我國汽車零部件的市場規(guī)模可觀數(shù)據(jù)來源：中國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)，北大縱橫估計(jì)說明按照汽車保有量和新車銷售10％的年增長率保守估計(jì)，到2010年，整個(gè)汽車零部件行業(yè)的市場規(guī)?？蛇_(dá)6000億元人民幣，其中OEM市場為4000億元人民幣05001000150020002500300035004000450020032004200520062007200820092010億元OEM市場規(guī)模售后市場規(guī)模我國汽車零部件工業(yè)的配套市場銷售額為2052．8億元按照汽車銷售年均增長10％的保守估計(jì)，我國汽車OEM市場的增長率也可達(dá)到10%以上OEM（配套）市場2003年，我國汽車零部件售后市場總量達(dá)到約1000億元按照汽車保有量年均增長10％的保守估計(jì)，零部件售后市場的增長率也可達(dá)到10％售后市場國內(nèi)汽車零部件市場規(guī)模預(yù)測導(dǎo)讀市場規(guī)模行業(yè)結(jié)構(gòu)行業(yè)競爭和利潤行業(yè)未來發(fā)展趨勢行業(yè)分析總結(jié)問題提出內(nèi)部資源能力分析業(yè)務(wù)分析公司未來發(fā)展建議環(huán)境分析區(qū)域環(huán)境從歷史上看，中國汽車零部件行業(yè)經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段時(shí)間管理技術(shù)水平解放后-1978年80－90年代中期第一階段：興起階段特點(diǎn)：整車帶動(dòng)零部件發(fā)展第二階段：波動(dòng)階段特點(diǎn)：仍然是以圍繞整車配套為主第三階段：過渡階段，此階段是零部件行業(yè)質(zhì)的飛躍階段特點(diǎn)：零部件向與整車技術(shù)水平同步的方向發(fā)展

90年代中期－一大批中小零部件企業(yè)涌現(xiàn)出來，但重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重?cái)?shù)量龐大，排他性的采購原則迫使一些零部件企業(yè)依附于某家整車廠而生存一批生產(chǎn)零部件的“小巨人”脫穎而出國外零部件企業(yè)通過出口、合資辦廠等方式快速進(jìn)入我國市場產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)水平有了很大提高。目前，一批零部件企業(yè)已基本形成了自主開發(fā)能力，重點(diǎn)零部件企業(yè)已基本具備了與整車同步發(fā)展的能力最佳采購原則”的指導(dǎo)思想已經(jīng)在一些整車企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐中得以體現(xiàn)整車廠商逐步降低零部件自制率，將隸屬于整車廠的零部件生產(chǎn)剝離出去一汽等一些老牌企業(yè)建立，同時(shí)建立了一些零部件廠，絕大多數(shù)零部件企業(yè)生產(chǎn)水平很低，生產(chǎn)規(guī)模很小，無產(chǎn)品開發(fā)和更新能力，從而導(dǎo)致零部件企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量差、價(jià)格高，并且只能與規(guī)定廠家配套，不能任意銷售到別的整車企業(yè)

中國零部件行業(yè)以往發(fā)展模式的特點(diǎn)政府的大力扶持整零關(guān)系表現(xiàn)為主從關(guān)系

技術(shù)水平要求不高

技術(shù)在獲取較多采用合資方式

地域性十分明顯

國家和地方政府高度重視零部件的國產(chǎn)化工作，在理順關(guān)系和資源調(diào)配方面給予支持整車廠和零部件的關(guān)系體現(xiàn)在整車廠對零部件廠在管理和技術(shù)方面的要求和指導(dǎo)上零部件廠的工作重點(diǎn)是消化圖紙，學(xué)習(xí)與整車配套所需要的生產(chǎn)工藝及技術(shù)，即搞進(jìn)口替代，縮短國產(chǎn)化周期，并在掌握生產(chǎn)工藝之后穩(wěn)定質(zhì)量和降低成本我國零部件企業(yè)一般采用“以市場換技術(shù)”的方法吸引外商與我國合資，如上海納鐵福傳動(dòng)軸有限公司、上海易初通用機(jī)器有限公司、聯(lián)合汽車電子有限公司等據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)2003年的資料統(tǒng)計(jì)，零部件銷售總額的前6名依次為上海、浙江、江蘇、湖北、重慶

、遼寧，6省市合計(jì)為4,060.45億元占全國零部件銷售額的59.03%，零部件企業(yè)主要圍繞國內(nèi)大的整車制造廠商分布，形成了零部件生產(chǎn)幾大基地目前，我國汽車零部件制造行業(yè)整體上仍處于以整車廠為核心的三級分布的產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)，全國范圍的獨(dú)立品牌廠商缺乏整車廠商核心零部件廠商骨干企業(yè)協(xié)作企業(yè)以整車廠為核心的多層產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)第一級：核心零部件廠商一般隸屬于整車廠或汽車集團(tuán)，是分公司或子公司，一般也主要為本廠或本集團(tuán)生產(chǎn)零部件，以總成配套廠為主，廠家總量少，規(guī)模大第二級：骨干企業(yè)以汽車零件配套廠為主，圍繞各自的一級廠形成較小區(qū)域配套網(wǎng)，廠家可多可少，規(guī)模可大可小第三級：協(xié)作企業(yè)主要是中小獨(dú)立企業(yè)，以原料廠和工藝廠為主，為零件廠、總成廠以及整車廠提供原料和工藝加工整車廠對零部件廠商的控制：對核心零部件廠在人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷等方面實(shí)行六統(tǒng)一對骨干企業(yè)控股、參股進(jìn)行控制協(xié)作企業(yè)僅是零部件采購與供貨的契約關(guān)系行成了一個(gè)龐大的、分工細(xì)密的零組件協(xié)作配套體系，部分地區(qū)甚至建成了零組件協(xié)作配套園區(qū)這種發(fā)展模式是與我國汽車生產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展是密切相關(guān)的，與汽車整車生產(chǎn)一樣，大都是通過依靠地方保護(hù)政策、資產(chǎn)一體化或經(jīng)營集團(tuán)化形成的固定協(xié)作關(guān)系而維持生存或獲得較高利潤的我國零部件行業(yè)整體發(fā)展水平仍然較低(一）產(chǎn)業(yè)集中度低數(shù)據(jù)來源：汽車工業(yè)協(xié)會(huì)2000年各國零部件業(yè)集中度指標(biāo)43.198.963.197.190236761771343505001000150020002500300035004000中國美國日本韓國CR3（絕對集中度）HHI（哈菲得爾指數(shù)）據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國目前已有5000多家汽車零部件企業(yè)，其中，外商投資企業(yè)已有1200多家。目前國際著名的汽車及零部件企業(yè)，幾乎都在中國建立了合資或獨(dú)資企業(yè)由于我國的汽車零部件企業(yè)大部分配套于汽車整車廠，且與整車自成體系，汽車零部件產(chǎn)業(yè)的集中度明顯不會(huì)高于整車產(chǎn)業(yè)，這使得汽車零部件產(chǎn)業(yè)組織效率低下，產(chǎn)業(yè)內(nèi)廠商處于無序競爭狀態(tài)注：HHI指數(shù)等于某一行業(yè)/市場中每個(gè)企業(yè)市場份額的平方之和

產(chǎn)品開發(fā)能力弱生產(chǎn)成本高企業(yè)規(guī)模過小我國零部件行業(yè)整體發(fā)展水平仍然較低(二）2003年中國汽車零部件銷售收入僅相當(dāng)于德爾福一家跨國零部件企業(yè)的全球銷售收入我國現(xiàn)有零部件企業(yè)5000多家，這些企業(yè)規(guī)模小，80%以上的銷售額在1億元以下，收入在1億元以上的只有130家，50萬元以下的卻高達(dá)2700家大部分缺少產(chǎn)品開發(fā)能力，每引進(jìn)一種新零組件國產(chǎn)化，都需要重新引進(jìn)技術(shù)，包括圖紙、各種技術(shù)參數(shù)、模具，甚至毛坯。這在過去一個(gè)車型10年不變的情況下，可以有足夠的時(shí)間對引進(jìn)技術(shù)進(jìn)行消化吸收，再進(jìn)行國產(chǎn)化。但當(dāng)前的市場競爭激烈，引進(jìn)新車型的周期越來越短，即便是有財(cái)力去購買技術(shù)，也跟不上新車型上市速度。這種情況在入世后的2002年上市新車型國產(chǎn)化率方面的表現(xiàn)已初露端倪。有的車型量產(chǎn)很久，國產(chǎn)化率仍不足30%汽車零部件產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不符世界潮流，重復(fù)投資現(xiàn)象嚴(yán)重。衍生出各廠商經(jīng)濟(jì)規(guī)模不足，零部件品質(zhì)不一，價(jià)格居高不下的問題，同時(shí)也造成整車廠沉重的管理成本負(fù)擔(dān)。依據(jù)麥肯錫就目前外資企業(yè)在中國大陸所產(chǎn)車型比較全球生產(chǎn)同車型之平均成本分析，短期內(nèi)在中國大陸生產(chǎn)成本未必較為低廉，如動(dòng)力系統(tǒng)、底盤及車身在2001年相較于全球平均成本分別高出38.7%、13.7%及100.5%，總成本方面尚高出全球平均21.8%數(shù)據(jù)來源：中國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)企業(yè)投資力度低經(jīng)營觀念落后專業(yè)化生產(chǎn)水平低我國零部件行業(yè)總體發(fā)展水平仍然較低(三）重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重粗放式經(jīng)營模式：它直接導(dǎo)致了零部件產(chǎn)業(yè)布局不合理、產(chǎn)品通用性差，使得零部件產(chǎn)業(yè)難以整合。國內(nèi)零部件企業(yè)掛靠汽車集團(tuán)而未經(jīng)市場競爭獲取產(chǎn)品優(yōu)先配套等比較優(yōu)勢，最終體現(xiàn)出內(nèi)部配套、地方保護(hù)等弊端，缺乏市場競爭的意識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，這與汽車零部件工業(yè)的全球采購、擇優(yōu)錄選的原則相違背重復(fù)經(jīng)濟(jì)，自成體系現(xiàn)象嚴(yán)重。如活塞廠340家、化油器130家、車燈廠280家、車輪鋼圈廠340家、前后橋總成、制動(dòng)器總成、換檔器總成、車架總成、制動(dòng)油管總成、車廂總成、座椅總成、排氣管消聲器總成、門鎖總成、升降器總成、前后保險(xiǎn)杠總成、儀表板總成、前懸掛總成、拉索總成、助力器總成、感載比例閥總成、主缸總成、暖風(fēng)機(jī)總成等廠商少側(cè)幾十家多側(cè)上百家到幾百家汽車零部件可分為機(jī)械件、塑膠件和電子件。我國汽車零部件企業(yè)主要生產(chǎn)機(jī)械件和塑膠，電子件供應(yīng)很大程度上依賴進(jìn)口。另外，我國還未能生產(chǎn)大部份關(guān)鍵零部件大部分零部件企業(yè)專業(yè)化生產(chǎn)水平較低，產(chǎn)品無系列或系列發(fā)展滯后，總體技術(shù)水平不高，實(shí)力較強(qiáng)的零部件企業(yè)一般也只能滿足主機(jī)廠家的最低技術(shù)要求我國企業(yè)每年從稅后利潤中用于技術(shù)改造、產(chǎn)品開發(fā)、基礎(chǔ)研究的經(jīng)費(fèi)有限，再加上國家投資有限，造成整個(gè)產(chǎn)業(yè)的投資力度不足，整車和零部件產(chǎn)業(yè)的投資比例也不合理。日本和歐美對汽車零部件與整車的投資比例一般超過1：1，甚至3：1。我國汽車工業(yè)的零部件與整車投資比例，“九五”期間為0.35:1。歐美一些零部件廠商每年的研究與開發(fā)（R&D）費(fèi)用占銷售額的5%左右，日本約為6%。它們憑借巨大的資金投入，建立了完整的技術(shù)研究中心，形成了強(qiáng)大的研究開發(fā)能力。而我國在這一方面同發(fā)達(dá)國家的差距還在進(jìn)一步拉大數(shù)據(jù)來源：中國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)導(dǎo)讀市場規(guī)模行業(yè)結(jié)構(gòu)行業(yè)競爭和利潤行業(yè)未來發(fā)展趨勢行業(yè)分析總結(jié)問題提出內(nèi)部資源能力分析業(yè)務(wù)分析公司未來發(fā)展建議環(huán)境分析區(qū)域環(huán)境潛在競爭者競爭對手國內(nèi)汽車零部件制造企業(yè)面臨著日趨嚴(yán)峻的經(jīng)營環(huán)境（一）數(shù)據(jù)來源：中國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)現(xiàn)有企業(yè)的無序競爭進(jìn)口零部件大量進(jìn)入中國市場出口尚不成規(guī)模外商和民營企業(yè)大舉投資進(jìn)入零部件生產(chǎn)領(lǐng)域由于企業(yè)眾多，規(guī)模小，產(chǎn)品重復(fù)，現(xiàn)有企業(yè)為了繼續(xù)生存采用價(jià)格戰(zhàn)等手段進(jìn)行無序競爭由于未來整車廠商全球采購和擇優(yōu)采購的趨勢形成，未來這種競爭將更加激烈WTO條款：放寬外商投資審批權(quán)限和取消相關(guān)限制措施：逐步放寬省級政府對汽車制造業(yè)外商投資的審批限額，從目前的6000萬美元逐步提高，到2002年6000萬美元，2003年9000萬美元，2005年1.5億美元，由于看好中國市場，未來將繼續(xù)加大對華投資力度一些民營企業(yè)已經(jīng)完成了原始積累，看到了零部件市場的商機(jī)，紛紛進(jìn)入一些門檻相對較低的零部件制造領(lǐng)域2003年我國汽車零部件進(jìn)口總額62.64美元，同比增長111.71％2006年7月1日，零部件關(guān)稅降到平均10％2005年1月1日取消整車及零部件進(jìn)口配額許可證到2006年隨關(guān)稅的進(jìn)一步降低，國外技術(shù)含量高、質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的配件有可能成為國內(nèi)廠家的首選目標(biāo)，進(jìn)口零部件對國內(nèi)市場勢必造成更大的沖擊2003年我國汽車零部件出口32.52億美元，增長32.1％，約為同期進(jìn)口額的一半，同時(shí)增長率遠(yuǎn)低于進(jìn)口增長率出口以勞動(dòng)密集型、中低技術(shù)含量產(chǎn)品為主，某些產(chǎn)品質(zhì)量控制能力不足，產(chǎn)品開發(fā)能力不足，缺乏批量生產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致其出口產(chǎn)品質(zhì)量差，國際競爭力較差汽車配件來華采購規(guī)模尚小，國內(nèi)廠商出口任重而道遠(yuǎn)客戶供應(yīng)商宏觀因素國內(nèi)汽車零部件制造企業(yè)面臨著日趨嚴(yán)峻的經(jīng)營環(huán)境（二）原材料和能源價(jià)格持續(xù)上漲宏觀調(diào)控和利率上升數(shù)據(jù)來源：GoldmanSachs(2003/02)整車廠商價(jià)格戰(zhàn)的壓力傳遞國家進(jìn)入新一輪的宏觀調(diào)控和利率上升周期企業(yè)融資的難度增加，財(cái)務(wù)成本上升國際、國內(nèi)范圍內(nèi)的原材料和能源價(jià)格上漲，為零部件制造企業(yè)帶來了不小的壓力很多上游原材料以及能源供應(yīng)廠商實(shí)力雄厚，談判能力強(qiáng)，具有價(jià)格的主導(dǎo)權(quán)零部件制造企業(yè)規(guī)模普遍偏小，談判能力較弱，在價(jià)格談判中處于被動(dòng)地位零部件制造企業(yè)面臨著可變成本的大幅增加由于新競爭者的加入，和原有廠商大幅擴(kuò)大產(chǎn)能，近兩年來國內(nèi)汽車廠商的產(chǎn)能增加速度，超過了需求增長的速度，2002年產(chǎn)能利潤率為77.8％，到2006年預(yù)計(jì)將降為59.4％，汽車市場已經(jīng)由賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場進(jìn)口稅率的持續(xù)降低，造成進(jìn)口車價(jià)格大幅下降以上兩方面的原因?qū)е缕噺S商為了維持市場份額進(jìn)行了激烈的價(jià)格戰(zhàn)為了保持盈利，整車廠商不斷迫使零部件廠商降低零部件供應(yīng)價(jià)格由于以上多種因素共同作用，估計(jì)未來將導(dǎo)致零部件制造廠商的利潤率近一步下降部分零部件上市公司利潤情況經(jīng)營毛利率（％）0510152025萬向錢潮曙光股份湘火炬長力股份ST襄軸04-9-3003-9-30012345678萬向錢潮曙光股份湘火炬長力股份ST襄軸04-9-3003-9-30資產(chǎn)利潤率（％）數(shù)據(jù)來源：中國證券報(bào)，中國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)說明這些上市公司今年1－9月份的利潤指標(biāo)整體比去年同期有所下降012345678萬向錢潮曙光股份湘火炬長力股份ST襄軸04-9-3003-9-30經(jīng)營凈利率（％）主營利潤/主營收入利潤總額/平均總資產(chǎn)凈利潤/主營收入?yún)⒖迹簢H著名整車廠商擬在華增加投資，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的情況企業(yè)2002年產(chǎn)能2006年預(yù)估產(chǎn)能備注VW550,0001,000,000VW描述GM140,000350,000GoldmanSachs推估PSA150,000300,000GoldmanSachs推估Honda150,000400,0002004年為240,000輛Toyota50,000200,0002010年為400,000輛Nissan0220,000Nissan描述Hyundai50,000250,0002010年為500,000輛Ford30,000200,000GoldmanSachs推估BMW030,000GoldmanSachs推估Kia50,000250,000-總產(chǎn)能1,570,0003,600,000-總銷售1,221,1232,136,000以每年15%成長預(yù)估產(chǎn)能利用率(%)77.859.4-數(shù)據(jù)來源：美國高盛（GoldmanSachs）公司，2003/02導(dǎo)讀市場規(guī)模行業(yè)結(jié)構(gòu)行業(yè)競爭和利潤行業(yè)未來發(fā)展趨勢行業(yè)分析總結(jié)問題提出內(nèi)部資源能力分析業(yè)務(wù)分析公司未來發(fā)展建議環(huán)境分析區(qū)域環(huán)境國際汽車零部件行業(yè)結(jié)構(gòu)的演變初始階段本地零部件企業(yè)迅猛發(fā)展整車廠商采購零部件的比例增加價(jià)格是唯一的選擇標(biāo)準(zhǔn)；同一產(chǎn)品要選擇至少兩個(gè)以上的零部件廠；不斷尋找新的配套廠整車廠采購整車企業(yè)與零部件企業(yè)的分工模式不斷趨于專業(yè)化，前者致力于整車開發(fā)、裝配技術(shù)、關(guān)鍵零部件（如發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱）的開發(fā)和生產(chǎn)，并將以往內(nèi)部完成的大量生產(chǎn)和研發(fā)活動(dòng)委托給零部件廠商；后者則在專業(yè)化生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)，滿足全球同類企業(yè)的需要幾乎所有的零部件，均由整車廠商自產(chǎn)，只有少量所有零部件對外采購零部件，產(chǎn)業(yè)剛剛起步整車廠商剝離零部件業(yè)務(wù)，打破了整車企業(yè)與零部件企業(yè)之間垂直一體化的生產(chǎn)組織形式，整車企業(yè)不再擁有大規(guī)模的零部件企業(yè)。這樣，整車企業(yè)能夠在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)零部件的競爭性采購，顯著降低采購成本全球化采購，汽車工業(yè)全球化，利用全球的資源，在全世界范圍內(nèi)去尋找供應(yīng)商，尋找質(zhì)量最好、價(jià)格合理的產(chǎn)品、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品同步設(shè)計(jì)和開發(fā)零部件企業(yè)接替整車企業(yè)轉(zhuǎn)移出來的生產(chǎn)和研發(fā)任務(wù)，使得零部件廠商在整車的開發(fā)和生產(chǎn)過程中越來越深的介入，從而增強(qiáng)了大型零部件跨國公司的話語權(quán)，使整車企業(yè)與零部件企業(yè)之間形成了平等而緊密的合作關(guān)系零部件企業(yè)在全球范圍內(nèi)的競爭與整合世界范圍內(nèi)，零部件企業(yè)經(jīng)過兼并重組后，數(shù)量在不斷減少，并形成了一些行業(yè)巨頭企業(yè)性質(zhì)1988年1998年跨國公司0240綜合系統(tǒng)公司3900800模具供應(yīng)廠家75002000零件供應(yīng)廠家90002400部件供應(yīng)廠家60001600服務(wù)型公司3600960總數(shù)3000080001988-1998年世界汽車零部件企業(yè)數(shù)量（個(gè)）變動(dòng)情況數(shù)據(jù)來源：華夏證券研究所2003年全球十大汽車零部件跨國公司（百萬美元）排名企業(yè)國家銷售收入利潤資產(chǎn)1博世（Bosch）德國411481105403562德爾福（delphi）美國28096-56209043電裝（Denso）日本19735939195994米其林（Michelin）法國19333400170905維世通（Visteon）美國17660-1213109646李爾（Lear）美國1574738185717愛新精機(jī)（AisinSeiki）日本11912406101628法雷奧（valeo）法國1161022875379TRW美國11043-102944810伊頓（Eaton）美國80613868223據(jù)統(tǒng)計(jì)，進(jìn)入財(cái)富全球500強(qiáng)的汽車零部件企業(yè)大都有兼并重組的歷史。通過兼并重組，進(jìn)行業(yè)務(wù)整合、擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展數(shù)據(jù)來源：FORTUNE雜志我國整車和零部件企業(yè)關(guān)系演變的趨勢整零分離全球采購?fù)皆O(shè)計(jì)與開發(fā)模塊化采購無論從國際發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，從新的產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向，還是從國內(nèi)整車整合趨勢多方面來看，國內(nèi)整零關(guān)系都將由“依附式”逐步走向相互分離趨勢國內(nèi)整零關(guān)系已經(jīng)開始整合，如一汽集團(tuán)把零部件部分集中，成立了富奧公司，東風(fēng)集團(tuán)把零部件部分集中，成立了零部件事業(yè)部等零部件企業(yè)由原來為單個(gè)整車企業(yè)供貨變成為全球范圍的多個(gè)企業(yè)供貨，整車和零部件企業(yè)之間形成網(wǎng)絡(luò)型組織整車企業(yè)與零部件生產(chǎn)廠商分離后，整車企業(yè)在提高自身核心能力的同時(shí)，零部件的自制率下降整車廠商為了降低成本將逐步向全球采購的方式轉(zhuǎn)變，選擇具有一定規(guī)模，質(zhì)量高，價(jià)格低，交貨及時(shí)的零部件廠商進(jìn)行合作由于新車型的推出以及原有車型的更新?lián)Q代速度不斷加快，廠商越來越傾向于在設(shè)計(jì)初期就讓零部件廠商介入，共同參與設(shè)計(jì)與開發(fā)，以便縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，搶占市場在整車企業(yè)和零部件企業(yè)的職能分工上，整車企業(yè)越來越傾向于零部件企業(yè)完成部分原來主要由整車企業(yè)完成的產(chǎn)品開發(fā)、局部組裝的工作以減低成本。從采購內(nèi)容上看，整車企業(yè)逐步從采購單個(gè)零部件，到采購整個(gè)系統(tǒng)，即系統(tǒng)配套。系統(tǒng)配套不僅使整車企業(yè)把新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)工作的一部分轉(zhuǎn)移到零部件供應(yīng)廠家身上，而且簡化了配套工作，有利于控制系統(tǒng)產(chǎn)品質(zhì)量由于競爭激烈和整車廠商模塊化采購量的增加，預(yù)計(jì)我國未來汽車零部件行業(yè)將逐漸整合、分化成三級供應(yīng)商體系，企業(yè)數(shù)量明顯減少原材料生產(chǎn)廠商上游三級供應(yīng)商二級供應(yīng)商整車制造廠商散件市場下游一級供應(yīng)商系統(tǒng)或模塊集成商組件供應(yīng)商零件供應(yīng)商2000年供應(yīng)商數(shù)量（家）2005年供應(yīng)商數(shù)量（家）2010年后供應(yīng)商數(shù)量（家）第一級120-150100-12020-30第二級1000-1200800-1000250-350第三級4000-45003000-35001250-1500總計(jì)5120-58503900-46201520-1880預(yù)計(jì)減少

-20%-70%數(shù)據(jù)來源：羅蘭貝格公司預(yù)測價(jià)值分布低高行業(yè)重組是未來行業(yè)發(fā)展的重要趨勢東風(fēng)汽車有限公司零部件事業(yè)部提出戰(zhàn)略三步走設(shè)想第一步：用兩年的時(shí)間通過對東風(fēng)零部件內(nèi)部資源整合、業(yè)務(wù)重組和流程再造，把現(xiàn)有的１６家子公司壓縮為３－５家零部件系統(tǒng)公司，為國際合作打下良好基礎(chǔ)第二步：通過與國際前十強(qiáng)零部件企業(yè)的合資合作和強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，提升東風(fēng)汽車有限公司零部件的整體實(shí)力，實(shí)現(xiàn)零部件事業(yè)可持續(xù)發(fā)展第三步：按照“產(chǎn)品做精，系統(tǒng)做強(qiáng)，整體做大”的發(fā)展思路，用五年的時(shí)間，在零部件子公司內(nèi)形成多個(gè)“巨人化”系統(tǒng)公司，零部件集團(tuán)進(jìn)入國家支持的５－１０家具有較強(qiáng)開發(fā)能力和競爭實(shí)力，能夠適應(yīng)系統(tǒng)配套、模塊供貨和參與國際分工的國內(nèi)一流汽車零部件企業(yè)集團(tuán)煙臺(tái)市政府提出通過重組兼并提高汽車零部件產(chǎn)業(yè)集中度，組建大型骨干零部件企業(yè)，目前在煙臺(tái)180多家零部件生產(chǎn)企業(yè)中，生產(chǎn)規(guī)模小、自主開發(fā)能力不足的小企業(yè)占很大比重廣州市經(jīng)委：”廣州的零部件產(chǎn)業(yè)正面臨重“武漢市政府：”鼓勵(lì)零部件行業(yè)進(jìn)行充分的兼并重組“國家鼓勵(lì)汽車零部件企業(yè)的兼并重組，形成一批具有國際競爭力的骨干企業(yè)政府鼓勵(lì)是行業(yè)重組的大背景重組也是行業(yè)自身的要求：激烈的行業(yè)競爭將使哪些不具備競爭優(yōu)勢的企業(yè)逐步退出市場，而強(qiáng)者不斷通過收購、兼并壯大資料來源：相關(guān)行業(yè)報(bào)道零部件行業(yè)技術(shù)發(fā)展趨勢（一）加入WTO之后，我國企業(yè)必須具有國際化的視野，才能在未來競爭中占據(jù)主動(dòng)通用化模塊化產(chǎn)品電子化智能化目前國外汽車工業(yè)已經(jīng)廣泛采用平臺(tái)化戰(zhàn)略，以減少不斷增多的車型數(shù)量和不斷縮短的產(chǎn)品生命周期而導(dǎo)致的高昂開發(fā)成本標(biāo)準(zhǔn)化、通用化的零部件生產(chǎn)是工業(yè)生產(chǎn)的基礎(chǔ)，平臺(tái)戰(zhàn)略為零部件的規(guī)?；a(chǎn)創(chuàng)造了條件在模塊化生產(chǎn)方式下，汽車技術(shù)創(chuàng)新的重心在零部件供貨商方面，零部件設(shè)計(jì)者要在早期就參與整車企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)模塊化，零部件供貨商的角色將發(fā)生重大變化。模塊化要求模塊供貨商具備系統(tǒng)模塊的設(shè)計(jì)、制造能力和物流協(xié)調(diào)管理能力模塊化將大大減少供應(yīng)商的數(shù)量電子和信息技術(shù)在汽車工業(yè)中的應(yīng)用，為汽車創(chuàng)造高附加值拓展了空間汽車電子技術(shù)的廣泛應(yīng)用使整車的安全性能、排放性能、經(jīng)濟(jì)性能、舒適性得到很大提高據(jù)統(tǒng)計(jì)，汽車電子產(chǎn)品占整車價(jià)值的比例已由上世紀(jì)80年代末期的5%上升到目前的25%，汽車電子技術(shù)還將得到進(jìn)一步的發(fā)展，預(yù)計(jì)2005年可達(dá)30%，2010年將達(dá)40%零部件行業(yè)技術(shù)發(fā)展趨勢（二）產(chǎn)品環(huán)?；p量化開發(fā)數(shù)字化全球化信息交換網(wǎng)絡(luò)化汽車零部件的環(huán)保技術(shù)內(nèi)容包括動(dòng)力裝置低污染、高效率，在新型動(dòng)力開發(fā)上研制技術(shù)領(lǐng)先的燃油系統(tǒng)，如高壓噴油泵、高壓噴油器、環(huán)?？刂茊卧脱b有壓力傳感器的燃油管等一系列產(chǎn)品，以適應(yīng)減少污染、保護(hù)環(huán)境的需要重視汽車報(bào)廢后零部件材料可再生利用，以減少污染我國目前正在制定汽車內(nèi)空氣質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，如何降低汽車內(nèi)飾件的污染是目前相關(guān)零部件企業(yè)必須重視的課題隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程日趨加快，網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營和電子商務(wù)已成為推動(dòng)國際商貿(mào)迅速發(fā)展的巨大動(dòng)力。世界汽車行業(yè)每年都有兒于億美元的交易額，為適應(yīng)零部件全球采購的需要，汽車工業(yè)發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的汽車廠商都已相繼建立了汽車工業(yè)信息交換網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，可以最大限度地降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，加速企業(yè)的國際化進(jìn)程隨著仿真技術(shù)、三維數(shù)字化CAD／CAE／CAM技術(shù)在汽車產(chǎn)品設(shè)計(jì)中的應(yīng)用，數(shù)字技術(shù)正在改變汽車的設(shè)計(jì)開發(fā)方式，采用大型三維設(shè)計(jì)軟件和分析軟件的全數(shù)字化產(chǎn)品設(shè)計(jì)手段不僅縮短了設(shè)計(jì)周期、提高設(shè)計(jì)質(zhì)量，而且減少了試驗(yàn)次數(shù)另外，技術(shù)開發(fā)在全球范圍內(nèi)進(jìn)行廣泛合作。零部件企業(yè)可參與整車全球開發(fā)，實(shí)現(xiàn)24小時(shí)輪轉(zhuǎn)開發(fā)，可以明顯提高開發(fā)效率，縮短開發(fā)時(shí)間近10年來，汽車鑄件不斷被質(zhì)量輕的鋁鑄件取代，新一代汽車中鋼鐵黑色金屬用量將大幅度減少，而鋁及鎂合金用量將顯著增加新材料的使用，顯著降低整車質(zhì)量，降低油耗導(dǎo)讀市場規(guī)模行業(yè)結(jié)構(gòu)行業(yè)競爭和利潤行業(yè)未來發(fā)展趨勢行業(yè)分析總結(jié)問題提出內(nèi)部資源能力分析業(yè)務(wù)分析公司未來發(fā)展建議環(huán)境分析區(qū)域環(huán)境總結(jié)（一）：未來汽車零部件行業(yè)關(guān)鍵成功因素開發(fā)企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模和資金實(shí)力成本質(zhì)量和工藝水平及時(shí)生產(chǎn)與供貨能力總成能力同步設(shè)計(jì)與開發(fā)能力整車廠商現(xiàn)實(shí)要求汽車零部件行業(yè)關(guān)鍵成功因素質(zhì)量價(jià)格交貨行業(yè)趨勢兼并、收購整車廠商未來要求模塊化供貨規(guī)?；┴浛偨Y(jié)（二）：神龍股份面臨的機(jī)會(huì)與威脅機(jī)會(huì)零部件行業(yè)市場規(guī)模巨大，未來仍將保持比較高的增長速度武漢市及開發(fā)區(qū)整車廠商的進(jìn)駐和整車廠商的產(chǎn)能提高為神龍股份零部件業(yè)務(wù)提供了商機(jī)新的零部件企業(yè)（包括外資企業(yè)）的加入，給神龍股份帶來了合作的機(jī)會(huì)武漢經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)眾多企業(yè)的進(jìn)駐為神龍股份的工業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)帶來了發(fā)展機(jī)遇威脅行業(yè)競爭激烈，未來零部件產(chǎn)品價(jià)格將繼續(xù)下降，行業(yè)利潤水平將大大降低行業(yè)整合勢在必行，實(shí)力弱的企業(yè)將被迫出局公司大部分業(yè)務(wù)依賴于神龍，風(fēng)險(xiǎn)較大。神龍公司目前經(jīng)營狀況不佳，勢必會(huì)對股份公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)造成沖擊整車廠商全球采購趨勢的形成，導(dǎo)致神龍股份與其他廠商的競爭更加市場化，使神龍股份在競標(biāo)中失去原有情感營銷的優(yōu)勢神龍公司為了降低成本，未來有可能提高神龍股份的廢品回收的價(jià)格，降低神龍股份輔助業(yè)務(wù)的利潤空間神龍乃至東風(fēng)正在采取措施，整合零部件業(yè)務(wù)，對神龍股份相關(guān)業(yè)務(wù)的整合范圍和程度尚不明朗本地區(qū)其他競爭對手力圖進(jìn)入神龍市場，威脅公司現(xiàn)有的市場份額神龍股份公司的一些上游廠商也會(huì)尋求跨越神龍股份，直接為神龍公司供貨未來整車廠商對產(chǎn)品技術(shù)和質(zhì)量的要求越來越高導(dǎo)讀問題提出內(nèi)部資源能力分析業(yè)務(wù)分析公司未來發(fā)展建議環(huán)境分析導(dǎo)讀內(nèi)部能力分析總結(jié)問題提出內(nèi)部資源能力分析業(yè)務(wù)分析公司未來發(fā)展建議環(huán)境分析內(nèi)部資源分析企業(yè)內(nèi)部資源主要包括：人力資源、物質(zhì)資源、財(cái)務(wù)資源、隱性資源和技術(shù)資源等公司資源物質(zhì)資源財(cái)務(wù)資源隱性資源技術(shù)資源人力資源財(cái)務(wù)資源人力資源技術(shù)資源隱形資源物資資源廠房土地、生產(chǎn)設(shè)備、材料等各種專業(yè)和素質(zhì)的管理者和生產(chǎn)者技術(shù)人員、技術(shù)能力、科研成果等品牌形象，文化，組織，員工忠誠度等營業(yè)利潤、投資收益、銀行授信額度企業(yè)對這些資源的掌控以及對各種資源的利用程度，資源的可轉(zhuǎn)移程度及獲取能力直接決定了參與市場競爭和未來發(fā)展能力的強(qiáng)弱財(cái)務(wù)資源狀況分析數(shù)據(jù)來源：神龍股份財(cái)務(wù)報(bào)表，固定資產(chǎn)包括固定資產(chǎn)、長期投資、無形資產(chǎn)和遞延資產(chǎn)神龍股份資產(chǎn)負(fù)債情況（2004年9月）4.4529億元0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%4.4529億元少數(shù)股東權(quán)益2％固定資產(chǎn)44.7％流動(dòng)資產(chǎn)55.3％流動(dòng)負(fù)債55.3％所有者權(quán)益42.7％負(fù)債資產(chǎn)流動(dòng)資產(chǎn)長期投資固定資產(chǎn)無形資產(chǎn)4332841217353628553565單位：萬元總資產(chǎn)規(guī)模由3.56億增長到4.33億，各項(xiàng)資產(chǎn)基本處于逐年增加趨勢，年平均增長4.08%財(cái)務(wù)資源物質(zhì)資源隱形資源人力資源技術(shù)資源應(yīng)收帳款和存貨數(shù)量不斷增加，流動(dòng)資產(chǎn)中的貨幣資金比例總體上呈下降趨勢，應(yīng)收賬款比例加大，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)逐年增加數(shù)據(jù)來源：神龍股份財(cái)務(wù)報(bào)表資料單位：萬元2000年－2004年神龍股份貨幣資金、應(yīng)收賬款、存貨-50050015002500350045005500650075008500950010500115001250013500145002000年2001年2002年2003年2004年10月貨幣資金應(yīng)收帳款其他應(yīng)收帳款存貨財(cái)務(wù)資源物質(zhì)資源隱形資源人力資源技術(shù)資源神龍股份合并報(bào)表顯示公司近三年凈利率處于較低水平數(shù)據(jù)來源：神龍股份財(cái)務(wù)報(bào)表資料單位：％最近三年的凈利率處于較低水平背景目前神龍股份的各項(xiàng)業(yè)務(wù)絕大多數(shù)屬于勞務(wù)性質(zhì)，因此主營業(yè)務(wù)的凈利潤率較低未來隨著零部件行業(yè)利潤率的降低，公司凈利潤率有可能近一步下降財(cái)務(wù)資源物質(zhì)資源隱形資源人力資源技術(shù)資源公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)逐漸趨于合理，所有者權(quán)益年均增長5％所有者權(quán)益（萬元）資產(chǎn)負(fù)債率（100％）神龍股份資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)情況良好背景經(jīng)過多年的發(fā)展，神龍股份積累了一定的財(cái)富，資產(chǎn)負(fù)債率目前處于較好的水平，所有者權(quán)益穩(wěn)步增長。但是應(yīng)收帳款的快速增加值得特別關(guān)注數(shù)據(jù)來源：神龍股份財(cái)務(wù)報(bào)表資料財(cái)務(wù)資源物質(zhì)資源隱形資源人力資源技術(shù)資源神龍股份目前各業(yè)務(wù)的主要收入仍來自神龍市場數(shù)據(jù)來源：神龍股份財(cái)務(wù)報(bào)表資料2004年1－9月份神龍股份主要業(yè)務(wù)收入構(gòu)成表（萬元）10734.972615.12594.712465.8721201851.511842.941787.931785.581747.281727.951230.871126.38592.51217.68130.93108.83020004000600080001000012000車輪(完全神龍市場）整車銷售(完全神龍市場）汽車配件類(完全神龍市場）沖壓件廢沖壓件(完全神龍市場）輕油類(完全神龍市場）空調(diào)總成(完全神龍市場）塑膠件廢料回收(完全神龍市場）潤滑油類(完全神龍市場）倉儲(chǔ)(完全神龍市場）內(nèi)飾件車輛運(yùn)輸售后汽車租賃金屬制品(完全神龍市場）木制品(完全神龍市場）神龍業(yè)務(wù)84%非神龍業(yè)務(wù)16%財(cái)務(wù)資源物質(zhì)資源隱形資源人力資源技術(shù)資源物質(zhì)資源分析神龍股份土地位置武漢經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)地圖北神龍股份目前土地面積約10萬平方米，基本都處于武漢經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)內(nèi)，目前土地約有1.7萬平方米的利用空間，屬于利用度較高，轉(zhuǎn)移性高的資源說明土地資源：神龍股份目前擁有較多的土地資源，土地資源屬于稀缺資源，公司的地理位置處于武漢經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)，該部分資源的升值潛力巨大，該部分資源具備一定優(yōu)勢

設(shè)備資源：主要設(shè)備基本為現(xiàn)有業(yè)務(wù)的專用設(shè)備，通過訪談和實(shí)地調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前各業(yè)務(wù)單元的主要設(shè)備在其所處的行業(yè)中均不具備優(yōu)勢，且目前多數(shù)業(yè)務(wù)單元設(shè)備能力大量閑置，開工不足、產(chǎn)能放空，該部分資源基本沒有優(yōu)勢材料資源：神龍股份各項(xiàng)業(yè)務(wù)中的原材料基本都是神龍汽車有限公司指定的廠家，神龍股份基本沒有選擇權(quán)，由于業(yè)務(wù)分散，規(guī)模小沒有批量采購的優(yōu)勢由于神龍股份目前的財(cái)務(wù)狀況基本良好，設(shè)備資源的劣勢是可以通過其它資源的轉(zhuǎn)移來彌補(bǔ)的財(cái)務(wù)資源物質(zhì)資源隱形資源人力資源技術(shù)資源神龍股份的隱性資源對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略難以起到很大的支持作用隱性資源品牌企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)員工忠誠度品牌優(yōu)勢不明顯經(jīng)過多年的經(jīng)營和發(fā)展，神龍股份始終沒有樹立起自己的品牌優(yōu)勢，除相對控股的子公司十堰橡膠外神龍股份尚無自己的注冊商標(biāo)，特別是在1997－2000年依托神龍公司快速發(fā)展的階段也沒有借機(jī)樹立起自己的品牌優(yōu)勢從而錯(cuò)失了良機(jī)目前神龍股份在品牌方面主要存在兩個(gè)缺陷：1.神龍品牌并不歸公司所有；2.汽車零部件和汽車以外行業(yè)中，“神龍”品牌沒有優(yōu)勢沒有特色的企業(yè)文化，處于倡導(dǎo)期由于多年來對神龍的依賴思想扎根于員工的頭腦中，雖然企業(yè)得到了發(fā)展，但是企業(yè)文化建設(shè)沒有進(jìn)一步發(fā)展，已落后于環(huán)境變化。目前神龍股份的企業(yè)文化正處于倡導(dǎo)期，不具備延展性高層的決策經(jīng)驗(yàn)和中層的管理經(jīng)驗(yàn)比較豐富高層：多年行業(yè)的高層管理經(jīng)驗(yàn)中層：多年行業(yè)中層管理經(jīng)驗(yàn)員工忠誠度較高，但員工對于未來個(gè)人發(fā)展預(yù)期較低，在提高優(yōu)秀人才的吸引力方面仍有待改善被調(diào)查者中，60％的員工不了解神龍股份的戰(zhàn)略目標(biāo)被調(diào)查者中，73％的員工認(rèn)為公司留不住有用的人才被調(diào)查者中，52％的員工不清楚自己在神龍股份的發(fā)展空間被調(diào)查者中，有83％的員工愿意長期留在神龍股份工作數(shù)據(jù)來源：員工調(diào)查問卷財(cái)務(wù)資源物質(zhì)資源隱形資源人力資源技術(shù)資源目前神龍股份的一些文化因素不能適應(yīng)市場競爭環(huán)境的要求變情感推銷為市場營銷，改變目前對神龍過分依賴的局面…加強(qiáng)技術(shù)隊(duì)伍建設(shè)，加大投入增加產(chǎn)品的技術(shù)含量…改變觀念，創(chuàng)建改革是值得向往的氛圍…加強(qiáng)員工的流動(dòng)性，拓寬職業(yè)通道，改變只有“升官”才能增加收入的局面…摒棄等、靠、要的思想，樹立市場意識(shí)…123456內(nèi)部主導(dǎo)“坐商”做法被動(dòng)變革被保護(hù)心態(tài)歷史慣性關(guān)注身份客戶導(dǎo)向市場主導(dǎo)主動(dòng)改革危機(jī)意識(shí)變革創(chuàng)新關(guān)注績效樹立樹立創(chuàng)新精神、鼓勵(lì)創(chuàng)新…文化現(xiàn)狀市場競爭環(huán)境的要求要塑造融合的文化系統(tǒng)企業(yè)發(fā)展不可避免地要發(fā)生人員的調(diào)整和變化，必然會(huì)有文化上的沖突。只有加強(qiáng)文化建設(shè)才能使企業(yè)能夠形成團(tuán)隊(duì)要塑造市場化的文化系統(tǒng)通過領(lǐng)導(dǎo)的帶頭作用，統(tǒng)一員工的價(jià)值觀，進(jìn)而統(tǒng)一行為……改進(jìn)的方向財(cái)務(wù)資源物質(zhì)資源隱形資源人力資源技術(shù)資源神龍股份人力資源管理職能的初步分析缺少公司發(fā)展的長期規(guī)劃，導(dǎo)致公司沒有人力資源規(guī)劃人才招聘缺乏長期規(guī)劃作為指導(dǎo)缺少退出汰機(jī)制，導(dǎo)致退休是唯一的退出方式，缺乏職業(yè)發(fā)展的通道，導(dǎo)致員工晉升和流動(dòng)困難缺少人員發(fā)展的長期規(guī)劃，從而無法根據(jù)未來的發(fā)展需要制定相應(yīng)的員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃職能部門沒有具體的業(yè)績指標(biāo)作為考評的依據(jù)，導(dǎo)致考評流于形式薪酬與考評結(jié)果相關(guān)度低，難以起到良好的激勵(lì)作用組織及崗位設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)和為各崗位設(shè)計(jì)清晰的職責(zé)目標(biāo)人才招聘根據(jù)人力資源規(guī)劃，確定清晰的招聘計(jì)劃和流程人員配置公平，公開，公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機(jī)制?？冃гu估與薪酬完善考評體系和薪資、獎(jiǎng)懲制度，并全面評估工作業(yè)績，公平地實(shí)施獎(jiǎng)懲和淘汰人員發(fā)展各級領(lǐng)導(dǎo)與人事部門應(yīng)幫助員工制定職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃人力資源部分組織結(jié)構(gòu)不合理例如：公司辦歸屬人力資源部管理，影響了指揮鏈條的一致性由于部門和崗位設(shè)置原因?qū)е碌牟块T職能發(fā)揮不足或職能缺失現(xiàn)象仍存在財(cái)務(wù)資源物質(zhì)資源隱形資源人力資源技術(shù)資源神龍股份整體人力資源管理目前基本處于的人事管理階段，管理職能的發(fā)揮不足或缺失限制了公司人力資源的增值工作描述體系績效管理體系薪酬激勵(lì)體系職業(yè)發(fā)展體系建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的組織體系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略系統(tǒng)展開取得了良好的效果系統(tǒng)地開展取得一定效果已經(jīng)系統(tǒng)地開展效果不好剛剛開始沒有形成系統(tǒng)缺失按職能評價(jià)升龍股份的人力資源系統(tǒng)神龍的人力資源管理工作處于由傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理過渡的初步階段。一方面作為國有企業(yè)多年來行之有效的組織、政工、人事傳統(tǒng)概念和管理手法仍在企業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位，并繼續(xù)發(fā)揮著相應(yīng)作用；另一方面，涉及現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理論和實(shí)踐的各個(gè)環(huán)節(jié)明顯薄弱，很多基礎(chǔ)性工作亟待加強(qiáng)，包括人力資源的績效管理體系、薪酬福利與激勵(lì)體系、職業(yè)發(fā)展體系、教育培訓(xùn)系統(tǒng)等29%15%27%31%49%15%3%19%17%14%部門某些職責(zé)缺失部門之間職責(zé)劃分不清，存在扯皮現(xiàn)象對這些部門長期缺乏有效的考核部分中層領(lǐng)導(dǎo)能力差自身定位不清，未站在較高層面上行使管理與服務(wù)職責(zé)，“抓大放小”力度不夠部分職能部門辦事人員能力差越級指揮現(xiàn)象普遍多頭領(lǐng)導(dǎo)，職能部門無所適從職責(zé)在部門間的分配不合理其他有49％的被調(diào)者認(rèn)為職能部門沒有充分發(fā)揮作用的原因是因?yàn)椴块T定位不準(zhǔn)，未來應(yīng)明確部門的管理定位，以利于各職能發(fā)揮數(shù)據(jù)來源：員工調(diào)查問卷問：職能部門沒有很好地發(fā)揮應(yīng)有作用的原因財(cái)務(wù)資源物質(zhì)資源隱形資源人力資源技術(shù)資源目前神龍股份的分公司和控股子公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)中絕大多數(shù)為勞務(wù)性質(zhì)，沖焊和塑膠業(yè)務(wù)中的技術(shù)與同行業(yè)企業(yè)比較也不具備技術(shù)資源優(yōu)勢技術(shù)資源63%73%8%22%69%0%高級經(jīng)營管理人才專業(yè)技術(shù)人才生產(chǎn)管理人才職能管理人才營銷人才其他人才3.3您認(rèn)為神龍股份現(xiàn)在最缺什么類型的人才？（限選三項(xiàng)）技術(shù)人才應(yīng)用轉(zhuǎn)化情況科研成果1997年-2004年技術(shù)研究成果單位：項(xiàng)調(diào)查中未發(fā)現(xiàn)有科研成果無數(shù)據(jù)來源：員工調(diào)查問卷財(cái)務(wù)資源物質(zhì)資源隱形資源人力資源技術(shù)資源資源的利用度和轉(zhuǎn)移性分析模型介紹利用度低低中中高高閑置資源轉(zhuǎn)移性這部分資源在企業(yè)內(nèi)部沒有被充分利用，又具有較好的轉(zhuǎn)移性，說明存在著資源的浪費(fèi)和不經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象這部分資源又是企業(yè)內(nèi)部最具活力和有效性的資源，是企業(yè)進(jìn)行其他業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)最有力的支持利用度：指資源被使用的程度轉(zhuǎn)移性：指資源擴(kuò)展、復(fù)制，使用于其他業(yè)務(wù)的可能程度固化資源活力資源內(nèi)部資源描述矩陣模型低中高對其它業(yè)務(wù)的支持強(qiáng)度物質(zhì)資源財(cái)務(wù)資源人力資源目前神龍股份各種資源只有物質(zhì)和財(cái)務(wù)資源屬于相對有活力的資源閑置資源利用度低低中中高高轉(zhuǎn)移性固化資源活力資源技術(shù)資源隱性資源高中高中中低低人力資源3/8財(cái)務(wù)資源5/8物質(zhì)資源6/8技術(shù)資源0/8隱性資源2/8利用度＋轉(zhuǎn)移性＝綜合評價(jià)資源活力程度轉(zhuǎn)移性利用度高中高中中低低導(dǎo)讀內(nèi)部能力分析總結(jié)問題提出內(nèi)部資源能力分析業(yè)務(wù)分析公司未來發(fā)展建議環(huán)境分析內(nèi)部資源分析企業(yè)資源必須通過企業(yè)管理能力的發(fā)揮才能充分整合，實(shí)現(xiàn)資源利用的最大化物資資源隱形資源財(cái)務(wù)資源技術(shù)資源人力資源研發(fā)能力能能能力力力生產(chǎn)銷營理管企業(yè)的管理能力整合后的資源企業(yè)的各種資源整合情感營銷作為神龍股份的核心營銷優(yōu)勢正在逐漸喪失法方整車廠和關(guān)聯(lián)企業(yè)生產(chǎn)零部件追求國產(chǎn)化率整車廠逐漸退出零部件生產(chǎn)并擴(kuò)大采購范圍整車廠全球采購零部件中方中法雙方情感銷售情感銷售神龍股份營銷核心競爭優(yōu)勢與汽車產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)演變趨勢的錯(cuò)位法方中國汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展階段神龍汽車零部件采購決策權(quán)整車廠和關(guān)聯(lián)企業(yè)生產(chǎn)零部件追求國產(chǎn)化率整車廠逐漸退出零部件生產(chǎn)并擴(kuò)大采購范圍整車廠全球采購零部件中方中法雙方情感銷售情感銷售神龍股份營銷優(yōu)勢采購價(jià)格逐漸降低、質(zhì)量要求越來越高2004年1－9月份主要業(yè)務(wù)收入情況神龍業(yè)務(wù)84%非神龍業(yè)務(wù)16%物資隱形財(cái)務(wù)技術(shù)人力研發(fā)能力能能能力力力生產(chǎn)銷營理管數(shù)據(jù)來源：神龍股份財(cái)務(wù)報(bào)表神龍股份各業(yè)務(wù)單元還處在產(chǎn)品推銷這個(gè)比較原始的階段，各項(xiàng)營銷職能還不健全，調(diào)查問卷顯示大多數(shù)神龍股份的管理人員認(rèn)為公司的營銷能力和營銷人才的缺乏將制約股份公司的發(fā)展產(chǎn)品推銷階段市場營銷階段核心關(guān)注的核心是利潤關(guān)注核心是客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)層面產(chǎn)品推銷,核心是企業(yè)盈利從需求出發(fā),企業(yè)資源的一體化運(yùn)作,達(dá)到客戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)神龍股份表象目前神龍股份考核的唯一的標(biāo)準(zhǔn)就是利潤神龍股份目前市場營銷工作仍處在產(chǎn)品推銷階段多數(shù)被調(diào)查者認(rèn)為神龍股份營銷方面的人才和能力與的戰(zhàn)略發(fā)展不能適應(yīng)63%73%8%22%69%0%高級經(jīng)營管理人才專業(yè)技術(shù)人才生產(chǎn)管理人才職能管理人才營銷人才其他人才問：您認(rèn)為神龍股份現(xiàn)在最缺什么類型的人才？63%51%78%34%19%54%46%19%27%47%10%53%86%3%缺乏戰(zhàn)略自主性管理體制不順暢技術(shù)研發(fā)能力不足生產(chǎn)制造水平較低內(nèi)部管理粗放市場營銷能力弱關(guān)鍵人員缺乏（技術(shù)人員、管理人員）落后的經(jīng)營理念歷史包袱過重對市場反應(yīng)遲緩員工素質(zhì)不高技術(shù)研發(fā)投入不足客戶單一，風(fēng)險(xiǎn)較大其他問：您認(rèn)為神龍股份目前最主要的劣勢體現(xiàn)在哪些方面？物資隱形財(cái)務(wù)技術(shù)人力研發(fā)能力能能能力力力生產(chǎn)銷營理管數(shù)據(jù)來源：員工調(diào)查問卷由于神龍股份的各項(xiàng)業(yè)務(wù)基本長期依賴于神龍汽車有限公司,導(dǎo)致公司的營銷能力處于較低水平神龍股份營銷能力分析市場能力銷售能力渠道能力服務(wù)能力目前神龍股份下屬的17項(xiàng)業(yè)務(wù)中有10項(xiàng)業(yè)務(wù)完全來自神龍市場，而剩余的7項(xiàng)包含非神龍市場的業(yè)務(wù)中，有5項(xiàng)業(yè)務(wù)正在改制或已經(jīng)改制出售長期的依賴神龍導(dǎo)致各業(yè)務(wù)坐商意識(shí)較重，客戶管理不完善，導(dǎo)致各業(yè)務(wù)在神龍同類業(yè)務(wù)中的比重逐漸下降市場開拓能力與信息分析能力薄弱由于很多業(yè)務(wù)靠非市場化的競爭取得，客戶服務(wù)意識(shí)和服務(wù)能力方面尚有很大欠缺目前神龍股份所述的各項(xiàng)業(yè)務(wù)中均屬直接銷售，況且所占同行業(yè)市場份額極低，根本沒有渠道能力高中高中中低低神龍股份的營銷能力評價(jià)營銷能力很弱物資隱形財(cái)務(wù)技術(shù)人力研發(fā)能力能能能力力力生產(chǎn)銷營理管＋＝＋＋神龍股份分公司和控股子公司各業(yè)務(wù)中主要是勞務(wù)性質(zhì)，基本不具備研發(fā)能力技術(shù)資源人力資源財(cái)務(wù)資源基本不具備研發(fā)能力基本無研究設(shè)備各業(yè)務(wù)基本沒有從事專門研發(fā)的人員部分技術(shù)人員主要從事工藝和質(zhì)量管理沒有開展研發(fā)工作技術(shù)人員占公司員工總數(shù)1.9%2003年科研經(jīng)費(fèi)為當(dāng)年收入的萬分之五物資隱形財(cái)務(wù)技術(shù)人力研發(fā)能力能能能力力力生產(chǎn)銷營理管數(shù)據(jù)來源：神龍股份財(cái)務(wù)報(bào)表，訪談神龍股份的綜合生產(chǎn)能力中的優(yōu)質(zhì)資源較弱，但生產(chǎn)能力可以通過其它資源的轉(zhuǎn)移實(shí)現(xiàn)快速增強(qiáng)物質(zhì)資源人力資源技術(shù)資源生產(chǎn)能力設(shè)備：主要生產(chǎn)型企業(yè)，所擁有的設(shè)備與同行業(yè)企業(yè)相比不具備優(yōu)勢人員：神龍股份各業(yè)務(wù)中，但存在一些懂業(yè)務(wù)的熟練技術(shù)工人，但與同類企業(yè)相比不具備明顯的技能優(yōu)勢，勞務(wù)工居多，人員素質(zhì)整體不具備優(yōu)勢，工藝技術(shù)：神龍股份各生產(chǎn)型企業(yè)中，在工藝技術(shù)方面與同行也企業(yè)相比不具備優(yōu)勢高中高中低低中中低中低中物資隱形財(cái)務(wù)技術(shù)人力研發(fā)能力能能能力力力生產(chǎn)銷營理管目前神龍股份的部分管理職能與組織結(jié)構(gòu)存在一定的不匹配，尚有部分職能有待進(jìn)一步加強(qiáng)戰(zhàn)略管理能力人力資源管理能力資本運(yùn)營能力風(fēng)險(xiǎn)控制能力股權(quán)融資投資管理兼并收購人才培育績效評估人才激勵(lì)人才引進(jìn)制度建設(shè)管理能力制度稽核財(cái)務(wù)審計(jì)制度設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)境研究規(guī)劃實(shí)施職能部門戰(zhàn)略管理人力資源資本運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)控制規(guī)劃發(fā)展部人力資源部黨群工作部財(cái)務(wù)部…總經(jīng)理副總經(jīng)理黨委書記人力資源部財(cái)務(wù)部規(guī)劃發(fā)展部黨群工作部監(jiān)察室紀(jì)委神龍股份目前組織機(jī)構(gòu)？戰(zhàn)略管理能力弱強(qiáng)人力資源管理能力資本運(yùn)營能力風(fēng)險(xiǎn)控制能力物資隱形財(cái)務(wù)技術(shù)人力研發(fā)能力能能能力力力生產(chǎn)銷營理管數(shù)據(jù)來源：訪談，北大縱橫評估信息收集有待落實(shí)到部門注：紅字表示短期內(nèi)急需加強(qiáng)導(dǎo)讀內(nèi)部能力分析總結(jié)問題提出內(nèi)部資源能力分析業(yè)務(wù)分析公司未來發(fā)展建議環(huán)境分析內(nèi)部資源分析資源能力綜合評價(jià)高中高中中低低神龍股份能力評價(jià)高中高中中低低營銷能力研發(fā)能力生產(chǎn)能力管理能力神龍股份資源情況評價(jià)高中高中中低低財(cái)務(wù)資源物質(zhì)資源技術(shù)資源人力資源隱性資源通過對神龍股份的資源和能力情況分析，我們認(rèn)為目前神龍股份未來在以下方面應(yīng)進(jìn)一步改善戰(zhàn)略方向不明，沒有形成核心業(yè)務(wù)，持續(xù)發(fā)展的后勁不足資源方面：人力資源、隱性資源和技術(shù)資源尚有很大的價(jià)值提升空間總部一些管理職能發(fā)揮不足，急需加強(qiáng)；總部職能部門的管理定位應(yīng)進(jìn)一步明確業(yè)務(wù)單元的研發(fā)和營銷能力不足，技術(shù)水平低，市場競爭能力較差導(dǎo)讀業(yè)務(wù)選擇與組合業(yè)務(wù)拓展的可能性問題提出內(nèi)部資源能力分析業(yè)務(wù)分析公司未來發(fā)展建議環(huán)境分析業(yè)務(wù)分析方法論業(yè)務(wù)分析結(jié)論根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)，按照以下分類方法進(jìn)行分類分析業(yè)務(wù)細(xì)分情況沖焊業(yè)務(wù)塑膠件業(yè)務(wù)汽車空調(diào)業(yè)務(wù)車輪裝配業(yè)務(wù)倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)金屬加工業(yè)務(wù)木制品加工業(yè)務(wù)油品代理業(yè)務(wù)配件經(jīng)營業(yè)務(wù)物資回收業(yè)務(wù)總成裝配業(yè)務(wù)工業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)輔助業(yè)務(wù)橡塑制品業(yè)務(wù)加油站公司分公司和控股公司目前共有13項(xiàng)細(xì)分業(yè)務(wù)，為了便于比較，必須對業(yè)務(wù)進(jìn)行分類。將客戶、市場、業(yè)務(wù)內(nèi)容相似的細(xì)分業(yè)務(wù)組合到起分析根據(jù)分析結(jié)果，相似的業(yè)務(wù)將適用相似的發(fā)展策略業(yè)務(wù)分類業(yè)務(wù)發(fā)展組合必須在對各業(yè)務(wù)細(xì)分市場的吸引力和股份公司競爭力的綜合評估的基礎(chǔ)上競爭者的多少和強(qiáng)弱競爭者現(xiàn)在的市場地位細(xì)分市場內(nèi)的產(chǎn)能利用率競爭性零部件業(yè)務(wù)：行業(yè)成功因素法保護(hù)性業(yè)務(wù)目前的市場地位技術(shù)能力和設(shè)備能力神龍對該業(yè)務(wù)的保護(hù)市場大小市場增長行業(yè)盈利情況行業(yè)進(jìn)入難度優(yōu)化原則市場吸引力股份公司競爭力市場需求競爭環(huán)境我們對各細(xì)分市場進(jìn)行綜合評估，確定股份公司最終應(yīng)該優(yōu)先發(fā)展的細(xì)分市場謹(jǐn)慎進(jìn)入市場選擇性成長全力奮斗保持優(yōu)勢有限收獲選擇性補(bǔ)充全面收獲有限擴(kuò)充或先撤退減少損失（市場吸引力）高高中中低低（企業(yè)競爭力）……根據(jù)各業(yè)務(wù)所處的位置,選擇不同的基本發(fā)展策略GE矩陣是進(jìn)行業(yè)務(wù)發(fā)展策略選擇的工具但是公司的業(yè)務(wù)具有一定的特殊性，在應(yīng)用的時(shí)候?qū)⒏鶕?jù)其業(yè)務(wù)特點(diǎn)給予一定的變通后并結(jié)合其他的分析工具，綜合設(shè)計(jì)該業(yè)務(wù)的發(fā)展策略……，并據(jù)其將現(xiàn)有業(yè)務(wù)及可能進(jìn)入的業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，對各層面的業(yè)務(wù)給予不同的發(fā)展策略和不同方向的支持利潤投資資本回報(bào)現(xiàn)金流銷售收入市場占有率學(xué)習(xí)與能力指標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)維持者建立業(yè)務(wù)者高瞻遠(yuǎn)矚者所需要的員工利潤第二層面在人力、財(cái)力上做大量投資，以期發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面以小規(guī)模的投入以開創(chuàng)未來的事業(yè)機(jī)會(huì)時(shí)間安排集中于業(yè)績營造好的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)環(huán)境人力資源等基礎(chǔ)資源的培養(yǎng)關(guān)鍵成功因素已具備完整的能力基礎(chǔ)通過購買或自己發(fā)展需要的能力能力差距還比較大，不作為近期的能力發(fā)展方向，但長期關(guān)注能力第一層面重點(diǎn)扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務(wù)以期高速增長和現(xiàn)金流盈利能力良好卻不具備足夠增長能力增長好，而且已經(jīng)有相當(dāng)程度的銷售收入和市場份額作為發(fā)展基礎(chǔ)雖然目前的銷售收入很小，但是從長遠(yuǎn)來看，具有極強(qiáng)的增長潛力……，且要對每項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場和產(chǎn)品發(fā)展的前景進(jìn)行分析，結(jié)合對業(yè)務(wù)組合的分析，判斷公司未來各項(xiàng)業(yè)務(wù)市場選擇策略市場開發(fā)多元化市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場：增加新的客戶產(chǎn)品和服務(wù)：品種不斷增多相關(guān)多