名企成本視角下的項目運營講解

成本視角下的項目運營目錄一二三四五成本管理的價值成本管控新思維成本管理體系成本管理中的效益管理成本管理中的效率管理第一章

成本管理的價值1.11.21.3成本管理的理念成本管理的目的成本管理的理念1.1

成本管理的理念成本管理提倡收益最大化，反對成本浪費。

大運營管理中，成本管理服務(wù)于經(jīng)營目標，以客戶為導向合理分配成本，通

過成本管理，為客戶創(chuàng)造最佳的體驗價值，創(chuàng)造企業(yè)的合理利潤，從而實現(xiàn)

成本管理的價值目標和組織目標，提高企業(yè)的成本競爭力。（產(chǎn)品競爭力）（成本控制力）

利潤是企業(yè)永恒的目標

成本是為經(jīng)營結(jié)果服務(wù)利潤

=

收入

—

成本1.2成本管理的目的前置成本控制設(shè)計階段施工階段竣工100%20%成本決定曲線成本發(fā)生曲線施工圖設(shè)計完成時，該項目80%成本已確定1.3成本管理的理念第二章

成本管控新思維局限性

&

瓶頸現(xiàn)有成控思路下的管理困境

產(chǎn)品基因

對租售端的有效成本

常造成成本錯配

成本測算

事后核算型、隨意性

業(yè)務(wù)開發(fā)

產(chǎn)品庫、作業(yè)手冊、

（目標及復盤）

難以解決

管理短板造成的無效成本發(fā)生

形同虛設(shè)

動態(tài)成本

監(jiān)控滯后

成本管理

力量分配和

價值點錯配戰(zhàn)略洞察運營賦能項目成功組織活力規(guī)模增長行業(yè)排名

盤家底土儲&庫存

找缺口資金&土地

定紅線質(zhì)量&成本&進度

保供貨開工&開盤竣工&交付

促回款首開&續(xù)期去化&回款項目運營策劃N

項目選擇、分期、分批示范區(qū)、首開產(chǎn)品、貨量

去化與回款覆蓋峰值收益監(jiān)控多版本

動態(tài)收

偏差預

對比

益監(jiān)控

警糾偏拿地投資測算銷售收入

投模

分析三費

現(xiàn)金流監(jiān)控成本支出

稅金

數(shù)據(jù)監(jiān)控×阿米巴內(nèi)部競爭組織裂變專項獎罰項目跟投超額激勵業(yè)績考核組織創(chuàng)新激勵&考核大運營主流管理框架圖

3-5年戰(zhàn)略目標大財務(wù)、大運營思路做好成本管理

最佳運營狀態(tài)：以最少的本金投入，在最短的時間內(nèi)，賺取最高的利潤。ROE

=××盈利能力經(jīng)營效率財務(wù)杠桿銷售凈利率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率權(quán)益系數(shù)收入提升土地價值產(chǎn)品領(lǐng)先品牌營銷優(yōu)質(zhì)服務(wù)客戶敏感開源成本管理產(chǎn)品標準化配置標準集中采購責任成本無效成本節(jié)流費用管理營銷費用財務(wù)費用管理費用稅務(wù)稅務(wù)籌劃計劃管理營銷費用財務(wù)費用管理費用資產(chǎn)管理快速去化存貨去化產(chǎn)銷匹配彈性調(diào)整資金管理合作借力多類融資收支管理盤活資產(chǎn)、快速周轉(zhuǎn)融資、合作從全成本各階段突破關(guān)鍵點提升成本管理立項階段設(shè)計階段招采階段施工階段結(jié)算階段精確估算、成本對標優(yōu)化基金，風控預案

目標成本確定供應商尋源、招采、更新維護找短板-成本偏差原因分析

結(jié)算審核（核量審價）

沉淀實際結(jié)算成本清單和預算（企業(yè)標準、載價）

精確估算、成本對標

成本指標計算增加銷售面積××銷售加速提升產(chǎn)品

品質(zhì)產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌經(jīng)營滿足客戶

需求會員持續(xù)

經(jīng)營

土地人、流程、知識獲取土地資金管理

動態(tài)現(xiàn)金流

擴充資金量多項目運營計劃管理采購管理成本管理跨區(qū)域多項

目運營吸引客戶提升價格相對優(yōu)勢凈資產(chǎn)收益率（ROE）

=

銷售凈利率

控制成本

增加銷售收入

資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高存活周轉(zhuǎn)率權(quán)益系數(shù)

擴充資產(chǎn)信息化、數(shù)據(jù)驅(qū)動精準成本決策0103

打造企業(yè)自己的成本數(shù)據(jù)平臺02

統(tǒng)一標準以始為終-數(shù)據(jù)思維，深挖應用統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準（清單列項、指標科目）統(tǒng)一作業(yè)標準（成本作業(yè)線下轉(zhuǎn)線上，通過信息化實現(xiàn)管控）???

機制

及應用共創(chuàng)，共建，共享！

?建立成本數(shù)據(jù)庫；

?后續(xù)項目對標、投測等應用。

????

技術(shù)平臺

解決方案ERP基礎(chǔ)上補充建設(shè)成本數(shù)據(jù)庫作業(yè)由線下轉(zhuǎn)線上，實現(xiàn)數(shù)據(jù)格式化儲存數(shù)據(jù)伴隨管理流程審批自動沉淀信息化、數(shù)據(jù)驅(qū)動精準成本決策打造企業(yè)自己的成本數(shù)據(jù)平臺01

機制及應用03技術(shù)平臺解決方案02統(tǒng)一標準???以始為終-數(shù)據(jù)思維，深挖應用統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準（清單列項、指標科目）統(tǒng)一作業(yè)標準（成本作業(yè)線下轉(zhuǎn)線上，通過信息化實現(xiàn)管控）???共創(chuàng)，共建，共享！建立成本數(shù)據(jù)庫；后續(xù)項目對標、投測等應用。???ERP基礎(chǔ)上補充建設(shè)成本數(shù)據(jù)庫作業(yè)由線下轉(zhuǎn)線上，實現(xiàn)數(shù)據(jù)格式化儲存數(shù)據(jù)伴隨管理流程審批自動沉淀成本管控突圍總結(jié)產(chǎn)品、營銷、成本三方協(xié)作增配適配方案菜單式管理巡航導彈成本體系化成本屬地化成本標準化產(chǎn)品標準化標準成本地圖高周轉(zhuǎn)、低成本標準成本地圖體系建立成本體系化成本屬地化標準成本地圖，實現(xiàn)

快速精準成本定位

成本管理精度高巡航導彈產(chǎn)品適配，打通成本、產(chǎn)品、營銷管理壁壘

產(chǎn)品、營銷、成本

三方協(xié)作價值工程

V=F/C增配適配方案

利潤最大化菜單式管理成本管控觀念更新

高周轉(zhuǎn)

低成本快速拿地快速亮相快速開盤現(xiàn)金流快速回正成本精細產(chǎn)品標準市場精準營銷到位快精策劃型成本管控

服務(wù)于“利潤提升”，處理好成本管控與營銷、產(chǎn)品之間的關(guān)系，打通三者之間的專業(yè)壁壘，做

到真正的技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合。成本優(yōu)化投入產(chǎn)出價值提升

招投標集采優(yōu)化

全口徑成本優(yōu)化

部品部件成本投入產(chǎn)出比

項目動態(tài)成本投入產(chǎn)出比

營銷建造費投入占比，臨時性成本占比

限額設(shè)計指標的確定與應用

成本控制清單的編制與應用

技術(shù)經(jīng)濟指標的控制策劃型成本管控關(guān)注點利潤收入量A價B量C價D成本做足容積率容積率拉高拍低做大可售比做小可售比做足建筑密度做小建筑密度做足樓棟限高做大得房率做大贈送面積比例做小贈送面積比例做大地面停車比例做大親地戶型比例減少出入口數(shù)量配套面積最小化控制單方設(shè)計費控制設(shè)計變更率控制外立面石材比例控制地下車位平均面積控制鋼筋含量砼含量控制窗地比控制景觀單方成本控制景觀單方成本策劃型成本管控關(guān)注點

01

02

03

04

05可租售比、m2/座位、建筑體型（超高層的長寬比）、建造標準；設(shè)計參數(shù)（結(jié)構(gòu)活荷載/溫度設(shè)定/用電量等）取值；現(xiàn)場環(huán)境（地下水位、地耐力/持力層、抗震、風荷載）；分期開發(fā)策略、運營數(shù)據(jù)（高峰期用電量與設(shè)計取值改進）；新技術(shù)應用（費效比）第三章

成本管理體系

3.1

3.2

3.3

3.43.5

成本管理工作框架

成本控制對象

成本制度

產(chǎn)品角度下的合縱協(xié)同成本限額限標限價管理體系

A-目標

B-關(guān)鍵流程

C-核心工具

D-基礎(chǔ)信息庫E-重大決策機構(gòu)A項目乃至公司層面成本資源配備的優(yōu)化

B1

動態(tài)成本控制

B2

統(tǒng)一合約安排

C1

目標成本模板

C2

合約規(guī)劃模板

C3

標準合同范本體系

D1

地區(qū)成本基準庫、D2

后評估、

D3

成本數(shù)據(jù)庫

E1

定位會

E2

全程策劃會3.1成本管理工作框架項目總成本

110111213非成本控制對象

土地費

銷售費用

管理費用

財務(wù)費用

稅費、貸款利息23456789成本控制對象

前期工程費

配套設(shè)施費

基礎(chǔ)設(shè)施費

建安裝修工程費

環(huán)境景觀工程費

工程相關(guān)費

工程相關(guān)費

開發(fā)間接費3.2成本控制對象合約規(guī)劃1.制定目標目標成本合約規(guī)劃管理制度ZD05√執(zhí)行版合約規(guī)劃√合約控價動態(tài)成本管理制度ZD06造價咨詢管理制度ZD07變更簽證管理制度ZD08索賠與反索賠管理制度ZD09預結(jié)算管理制度ZD10動態(tài)成本合同管理3.動態(tài)監(jiān)控后評估4.業(yè)績評估2.明確職責、定期檢查

成本管理制度ZD01全周期成本管控關(guān)鍵動作、半年度成本檢查

明源成本系統(tǒng)成本核算與分攤制度ZD03目標成本管理制度ZD04

√產(chǎn)品線

√單項成本限額

√全成本限額23項管控點：重難點分析43項工作，一級17個，二級26個后評估操作指引ZD11√數(shù)據(jù)庫3.3成本制度

城市公司

產(chǎn)品、營銷、成本對屬地市場進行調(diào)研

城市公司

產(chǎn)品、營銷、成本按照調(diào)研結(jié)果編制6級成本

清單，增配溢價杠桿倍數(shù)

區(qū)域級審核城市公司6級成本清

單，增配溢價杠桿倍數(shù)

總部級審批6級成本清單、

增配溢價杠桿倍數(shù)3.4、產(chǎn)品角度下的合縱協(xié)同

成本、招采、設(shè)計、工程、營銷、財務(wù)總部主要職責：統(tǒng)一語言、判定、輸出標準輸出機構(gòu)區(qū)域城市XX

戰(zhàn)區(qū)城市公司4XX

戰(zhàn)區(qū)…XX

戰(zhàn)區(qū)城市公司X收集機構(gòu)反饋執(zhí)行機構(gòu)XX

戰(zhàn)區(qū)

XX

戰(zhàn)區(qū)

XX

戰(zhàn)區(qū)主要職責：執(zhí)行、抓落地、反饋城市公司1

城市公司2

城市公司3主要職責：執(zhí)行、落地、輸出差異、反饋3.5、成本限額限標限價管理體系

管控思路

限額、限標、限價

管控方法六級清單目錄

管控目標產(chǎn)品、成本適配體系限額限標限價1、指標題2、目標成本各科目總額3、各部門管控目標成本總額1、配置標準2、適配產(chǎn)品售價杠桿系數(shù)設(shè)置3、限額設(shè)計結(jié)構(gòu)、建筑指標體系1、市場材料價格把控2、市場造價水平把控3、市場銷售價格把控統(tǒng)一責任歸口統(tǒng)一配置要求統(tǒng)一測算模板統(tǒng)一優(yōu)化等級

一級：開發(fā)直接成本層面

二級：成本9項費用層面

三級：宏觀管控科目層面

四級：合約簽訂歸集層面五級：施工組織層面六級：工藝工序?qū)用?/p>

一級城市、二級城市

一二線、三四線

裝飾工程核心配置成本匹配表

園林工程核心配置成本匹配表

剛性、彈性不同類別下的成本

平衡永久性示范區(qū)成本、臨時性示范區(qū)成本、營銷建造費考核系數(shù)

城市分級體系

產(chǎn)品分級體系

模塊適配體系

成本優(yōu)先級體系營銷建造考核體系第四章

成本管理中的效益管理4.14.24.3目標成本合約規(guī)劃動態(tài)成本4.1目標成本

業(yè)務(wù)重點：拿地≥定位≥全策≥預結(jié)≥后評估

業(yè)務(wù)抓手：目標突破，每增加1元，貨值增加2元4.2合約規(guī)劃

定

義：

合約規(guī)劃是指將目標成本按照“自上而下、逐級分解”的方式分解為合同單元，合同

單

元以組合、拆分的方式形成單位合同，由此對采購對象的范圍和邊界、預算、采

購方式、

合同形式、招標進度計劃等要素進行系統(tǒng)全面的規(guī)劃2初始版①拿地后即開始編制，目標成本非拆盡，僅拆分前期主要合約項②主要合約項：設(shè)計費、三通一平、試樁、樁基、圍護、總包、示范區(qū)、報批報建類③全策會時按全運營周期計劃編制整期合約規(guī)劃，目標成本已全部分解成合約規(guī)劃3執(zhí)行版①合約數(shù)量(體量10~15萬方)：約160個②建安合同：總包（1個）、分包（28個）、甲供材（45個）③非建安合同：約75個4.2合約規(guī)劃合約控價（不含預估變更）：①

總包90%②

其他分包95%1動態(tài)成本紅黃燈機制

4.3

動態(tài)成本管理

每月28日編制動態(tài)報告

戰(zhàn)區(qū)月度例會中匯報動態(tài)回顧機制黃燈：預警

二級科目偏差＞2%；二級科目超300萬；動態(tài)偏差率＞3%紅燈：拉閘

二級科目偏差＞4