2023年行政管理專科考點(diǎn)版管理學(xué)基礎(chǔ)補(bǔ)充

溝通方法在任何組織中，信息的傳遞都是非常重要的。通過信息傳遞，可以把組織抽象的目的和計(jì)劃,轉(zhuǎn)化成可以激發(fā)員工行動(dòng)的語言，使員工明白應(yīng)當(dāng)做什么和怎么做才有助于組織目的的實(shí)現(xiàn);通過溝通,可使一個(gè)組織緊密團(tuán)結(jié)，朝著共同的目的前進(jìn)。一、溝通及其重要性1、定義：溝通是指信息從發(fā)送者到接受者的傳遞過程,目的是激勵(lì)或影響人的行為。在組織內(nèi)部，有員工之間的交流、員工與工作團(tuán)隊(duì)之間的交流、工作團(tuán)隊(duì)之間的交流；在組織外，有組織與客戶之間的交流、組織之間的交流。2、重要性：（1）通是協(xié)調(diào)各個(gè)體、各要素,改善組織的人際關(guān)系，使公司成為一個(gè)整體的凝聚劑;（２）溝通是領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)下屬,實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑;(３)溝通是公司與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁。二、溝通的過程１、溝通的條件:(例:全球通網(wǎng)絡(luò))（１)要有信息發(fā)送者和信息接受者；(2）要有信息內(nèi)容:發(fā)送者需要將信息譯成接受者可以理解的一系列符號(hào)；（３）要有傳遞信息的渠道或方法:如口頭交談、書面文獻(xiàn)、電話、視頻等。2、信息溝通的模式三、溝通的方式1、按照方法劃分：(1)口頭溝通（2）書面溝通（3)非語言溝通(4)電子媒介溝通２、按照組織系統(tǒng)劃分：（1）正式溝通:指以公司正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞。(2)非正式溝通：指公司非正式組織系統(tǒng)或個(gè)人為渠道的信息傳遞。3、按照方向劃分：（1)下行溝通:指上級(jí)將信息傳達(dá)給下級(jí)，由上至下的溝通。（2)上行溝通：指下級(jí)將信息傳達(dá)給上級(jí),由下至上的溝通。（3）平行溝通：指同級(jí)之間橫向的信息傳遞，也稱橫向溝通。4、按照是否進(jìn)行反饋劃分：（１）單向溝通:指沒有反饋的信息傳遞。(2）雙向溝通：指有反饋的信息傳遞，是發(fā)送者和接受者互相之間進(jìn)行信息交流的溝通。四、溝通的障礙及其克服的方法1、影響有效溝通的重要障礙(1)語言問題:當(dāng)雙方都聽不懂對(duì)方的語言時(shí)，盡管也可以通過手勢(shì)或其他動(dòng)作來表達(dá)信息，但其效果將大為削弱。即使雙方用的是用一語言,有時(shí)也會(huì)因理解問題而導(dǎo)致誤解。（2)信息模糊或混亂:信息模糊是指信息發(fā)送者沒有準(zhǔn)確地表達(dá)清楚所要傳遞的信息,以至于接受者難以對(duì)的理解。信息混亂是指對(duì)同一事物有多種不同的信息。如指令前后不一,令出多門等。這些都會(huì)使信息接受者不知所措。(3)等級(jí)觀念的影響：不同地位的人在組織中擁有不同的權(quán)力,即使是同樣的信息,人們?cè)诮邮艿倪^程中一方面關(guān)注的是“這是誰講的”,另一方面才識(shí)信息的內(nèi)容,這樣使信息傳遞的效果大不同樣。（4）小集團(tuán)的影響：非正式組織出于自身集團(tuán)內(nèi)利益的考慮，他們也許會(huì)扭曲信息、掩蓋信息甚至是偽造信息，使信息變得混亂而不真實(shí)。(５）環(huán)境干擾：嘈雜的環(huán)境會(huì)使信息接受者難以全面、準(zhǔn)確地接受信息發(fā)送者所發(fā)出的信息。如交談時(shí)的距離、場(chǎng)合、當(dāng)時(shí)的情緒等。２、有效溝通的技巧（１）提高自身的表達(dá)能力：注意語言的邏輯性和條理性,也可以借助于手勢(shì)、動(dòng)作、表情等。(２）培養(yǎng)“傾聽”的技巧：A、聽清內(nèi)容B、注意要點(diǎn)C、理解含義D、記住要點(diǎn)。(3）注意選擇合適的時(shí)機(jī):由于所處的環(huán)境、氣氛會(huì)影響溝通的效果，所以信息交流要選擇合適的時(shí)機(jī)。對(duì)于重要的信息，在辦公室等正規(guī)的地方進(jìn)行交談;而對(duì)于思想上或感情方面的溝通,則適宜于在比較隨便、休閑的場(chǎng)合下進(jìn)行。此外，要選擇雙方情緒都比較冷靜時(shí)進(jìn)行溝通。(4）注重雙向溝通:由于信息接受者容易從自己的角度來理解信息而導(dǎo)致誤解，因此信息發(fā)送者要注重反饋,注意傾聽反饋意見,提倡雙向溝通。決策方法1、定性決策方法（１）頭腦風(fēng)暴法：也叫思維共振法，即通過有關(guān)專家之前的信息交流,引起思維共振,產(chǎn)生組合效應(yīng),從而導(dǎo)致發(fā)明性思維。(2）特爾菲法:是以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，組織預(yù)測(cè)小組對(duì)每一輪的意見進(jìn)行匯總整理后作為參考再發(fā)給各專家,供他們分析判斷以提出新的論證。幾輪反復(fù)后，專家意見漸趨一致，最后供決策者進(jìn)行決策。2、定量決策方法(1)風(fēng)險(xiǎn)型決策方法(計(jì)算)例題:某公司在下年度有甲、乙兩種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨滯銷、一般和暢銷三種市場(chǎng)狀態(tài)，各種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示:市場(chǎng)狀態(tài)概率損益值方案滯銷一般暢銷0.20.３0.5甲方案2070１0０乙方案1050１60試用決策樹法選擇最佳方案。依據(jù)已知條件，繪制決策樹9797759720×0.270×0.3100×0.510×0.250×0.3160×0.5甲方案乙方案甲方案的盼望值＝2０×０．2+70×0.３＋1０0×０.5=7５乙方案的盼望值＝１0×0.２＋50×0.3+１6０×0．５＝9７乙方案的盼望值大于甲方案的盼望值,所以選擇乙方案。(2）不擬定型決策方法（計(jì)算)例題：某公司計(jì)劃開發(fā)新產(chǎn)品,有三種設(shè)計(jì)方案可供選擇。不同設(shè)計(jì)方案制導(dǎo)致本、產(chǎn)品性能各不相同，在不同的市場(chǎng)狀態(tài)下的損益值也不同。有關(guān)資料如下：市場(chǎng)狀態(tài)損益值方案暢銷一般滯銷方案Ａ704０1０方案B９０３00方案C100３0-１0試用冒險(xiǎn)法、保守法和折中法選擇最佳方案（取最大值系數(shù)＝0.7）。①冒險(xiǎn)法mａx{70，90,１00}＝１０0，選擇C。②保守法max｛１0,0，-10}=10,選擇A。③折中法最大系數(shù)為0.7,則最小系數(shù)為０.３。各方案的加權(quán)平均值為:方案A:70×0.7+10×0.3＝５２方案B：９0×0.7＋0×0．３＝６3方案C:1０0×0.7+(－１0)×0．３＝6７max{52,63，67}＝67,選擇Ｃ。大公司管理三道坎在國(guó)資委“扁平化令旗”的揮動(dòng)下,中央公司紛紛進(jìn)行瘦身行動(dòng),減少公司管理層次。我們姑且不去對(duì)這種“統(tǒng)一”的做法進(jìn)行過多的評(píng)論,但有一點(diǎn)是可以肯定的也是具有建設(shè)性意義的。那就是國(guó)資委在試圖通過明確央企戰(zhàn)略定位、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)與強(qiáng)化內(nèi)部管控,來醫(yī)治央企普遍存在的“戰(zhàn)略迷失”、“組織臃腫”與“管理失控”三大病癥，提高中央公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力,打造國(guó)際級(jí)的大型公司集團(tuán)。自然，對(duì)這一政策的執(zhí)行者——央企來講,要想實(shí)現(xiàn)扁平化管理的目的，必須跨越戰(zhàn)略定位、組織優(yōu)化與內(nèi)部管控這三道坎。事實(shí)上,這三道坎不僅僅是中央公司沒有跨越的，對(duì)于廣大民營(yíng)公司集團(tuán)而言,亦如此。戰(zhàn)略定位——扁平化管理的前提扁平化從戰(zhàn)略層面上講,就是公司集團(tuán)“選擇”與“集中”的過程，即選擇適合的經(jīng)營(yíng)范圍，然后集中力量“做強(qiáng)”。目前，央企普遍存在經(jīng)營(yíng)范圍分散,管理層次過多的問題。有的公司經(jīng)營(yíng)范圍從高科技的集成電路到海洋食品的生產(chǎn),再到照明設(shè)備等等,涉獵十幾個(gè)甚至幾十個(gè)行業(yè)，而這些公司又按地區(qū)或原有的行政劃分從屬于各個(gè)子公司、孫公司或重孫公司，形成了一些央企管理層次多達(dá)五層以上。也難怪一個(gè)央企的老總在上任時(shí)驚嘆，“怎么擺在面前的幾百億元資產(chǎn)，忽然又找不到了，仿佛泥牛入?！薄＿@一問題不僅我國(guó)公司存在,同樣像“通用電氣”、“三星”、“現(xiàn)代”等優(yōu)秀公司也都經(jīng)歷了“選擇”與“集中”的過程。韋爾奇曾提出通用電氣所從事的行業(yè)，必須在行業(yè)內(nèi)取得數(shù)一數(shù)二的市場(chǎng)地位,否則就退出。三星集團(tuán)最終將核心業(yè)務(wù)定位在電子、金融服務(wù)和貿(mào)易，剝離了石化、飛機(jī)、汽車和輪船等業(yè)務(wù)，出售或取消了２8家子公司，使子公司減少到45家。那么，對(duì)于央企而言,“選擇什么”和“集中什么”的問題就擺在了面前。因此，一個(gè)現(xiàn)實(shí)、可行、明確的戰(zhàn)略定位就成為扁平化的基本前提。否則,扁平化將會(huì)失去具體的指向,而僅僅是“形式上”的扁平化，最終是“舍本逐末”?？v觀央企當(dāng)前的戰(zhàn)略定位，不管是“三位一體”還是“四位一體”,大多數(shù)央企都將目光聚集到高科技、醫(yī)藥、能源與金融等領(lǐng)域,“趨同”的特性十分明顯。從簡(jiǎn)樸邏輯上講，這是沒有錯(cuò)誤的,這些領(lǐng)域的高成長(zhǎng)性決定了公司進(jìn)入的選擇。但是,在戰(zhàn)略定位過程中的此外一個(gè)重要因素就是“公司資源”,假如離開了這一點(diǎn)，公司的戰(zhàn)略定位只能稱得上是“橫空出世”或“無源之水”了?！皯?zhàn)略定位虛置”就是隨著著這種“趨同”而出現(xiàn)的，有戰(zhàn)略而無承載戰(zhàn)略的實(shí)體(戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位）成為央企在戰(zhàn)略定位后的尷尬,通常公司戰(zhàn)略只能是“鏡中花”、“水中月”。這種“趨同”和“虛置”直接導(dǎo)致扁平化指向的迷失，使扁平化在操作中失去了判斷的標(biāo)準(zhǔn)，無法回答“選擇什么”與“集中什么”的問題。更有甚者是,公司選擇了不該選擇的,剝離了不該剝離的，結(jié)果公司業(yè)績(jī)下滑,扁平化也就不了了之。解決這一問題的關(guān)鍵在于對(duì)“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元”的判斷上,即將公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行明確分類，擬定哪些業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)而非一般性業(yè)務(wù),哪些業(yè)務(wù)是可以培養(yǎng)成戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的,哪些業(yè)務(wù)是需要退出和剝離的。據(jù)此，進(jìn)行一定的重組、剝離,使扁平化工作有序進(jìn)行。組織優(yōu)化——扁平化管理的保證扁平化從組織層面上講,就是公司集團(tuán)組織變革和內(nèi)部權(quán)責(zé)的配置過程。目前,一些公司集團(tuán)在實(shí)行扁平化管理過程中，都不同限度地遭遇了管理職能虛置的問題，特別是在集團(tuán)總部這一層面。出現(xiàn)了雖然看起來組織扁平化了,管理層次減少了,但是職能卻又得不到貫徹,管理出現(xiàn)無序的怪現(xiàn)象。其實(shí)問題就出在總部自身的功能定位和總部同子公司之間關(guān)系的解決上。一方面，總部并不清楚“自己到底是干什么的？”或者說“為什么而存在?”這時(shí)一種看似有效的,又不會(huì)犯錯(cuò)誤的做法就是“高度集權(quán)”。無意中,也就犯了將扁平化等同于總部高度集權(quán)的錯(cuò)誤,將各子公司(事業(yè)部)的所有管理權(quán)力收到總部上來,直接指揮子公司（事業(yè)部)的工作，似乎這樣做使管理層次大大減少。但直接后果就是，總部面對(duì)管理幅度的劇增,并不能對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)提供很好的服務(wù)。事實(shí)上，這就是“該管的沒有管好，同時(shí)又管了不該管的”，總部管理上的“錯(cuò)位”和“越位”,直接導(dǎo)致各個(gè)子公司的活力,以及對(duì)一線市場(chǎng)的適應(yīng)、反映與開拓能力大為減少。通過對(duì)國(guó)內(nèi)外著名公司集團(tuán)總部功能的總結(jié)(見附表），我們可以將總部功能定位在戰(zhàn)略協(xié)同、資源配置和風(fēng)險(xiǎn)控制三大功能上。換言之，集團(tuán)總部就是要通過戰(zhàn)略業(yè)務(wù)協(xié)同，發(fā)揮“母合優(yōu)勢(shì)”，產(chǎn)生1+1＞２的效果；就是要發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)組合，發(fā)明新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)；就是要在風(fēng)險(xiǎn)一定的前提下,獲得更高的收益。同時(shí)，在集團(tuán)扁平化的進(jìn)程中，我們還要強(qiáng)調(diào)“行動(dòng)的集團(tuán)總部”這一理念?！靶〉募瘓F(tuán)總部”并不是最靈活的,市場(chǎng)環(huán)境的千變?nèi)f化需要總部“行動(dòng)”起來。發(fā)揮著促進(jìn)業(yè)務(wù)革新與成長(zhǎng)的作用，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化快速靈活的決策,不斷推動(dòng)“公司再造”，使“大象同樣可以跳舞”。見證GE公司和HP公司的連續(xù)輝煌，以及三星、ＬG、新日鐵的振興，可以說以快速、靈活為目的，“行動(dòng)的集團(tuán)總部”發(fā)揮著重要作用。另一方面,我們來看總部與子公司之間關(guān)系的解決問題。這一問題從本質(zhì)上講，就是總部與子公司之間的權(quán)責(zé)分派問題，就是“集權(quán)”和“分權(quán)”的問題。在這里我們所強(qiáng)調(diào)“折中”和“集分權(quán)連續(xù)統(tǒng)一”的理念,即將“扁平化管理”的本質(zhì)內(nèi)涵界定為“有控制的分權(quán)”，而不是絕對(duì)“集權(quán)”和“分權(quán)”的概念。這種“動(dòng)態(tài)”、“連續(xù)”和“折中”的集分權(quán)思想,在實(shí)踐中是被反復(fù)驗(yàn)證的。例如，GE公司數(shù)千億美元的資產(chǎn)規(guī)模，總部?jī)H有70人，我們一般意義上將其理解為高度的分權(quán)，但這又是不準(zhǔn)確的,在GＥ公司300萬美元以上的資金動(dòng)用需要韋爾奇的簽字。透過這個(gè)案例，我們可以看出集分權(quán)問題不能一概而論，關(guān)鍵是根據(jù)公司具體情況，決定哪些權(quán)力應(yīng)當(dāng)集中,哪些權(quán)力應(yīng)當(dāng)分散，做到“集而不死,分而有序”。內(nèi)部管控——扁平化管理的執(zhí)行扁平化從內(nèi)部管控層面上講，就是管控模式選擇和重要業(yè)務(wù)流程構(gòu)建的過程。加強(qiáng)公司的內(nèi)部控制是扁平化管理的題中應(yīng)有之意。雖然中央公司大都采用了控股公司的組織架構(gòu),但運(yùn)用“管理政府部門”的辦法來“管理公司”問題還是極為突出,缺少駕馭大規(guī)模資產(chǎn)的能力,管控手段較為單一,自然也就無從談起系統(tǒng)的內(nèi)部管控。通常展現(xiàn)在大家面前的是這樣一個(gè)怪圈，某公司領(lǐng)導(dǎo)人貪污腐化,導(dǎo)致國(guó)家巨額經(jīng)濟(jì)損失，然后撤職;接著新領(lǐng)導(dǎo)上任,再出問題，再撤職。公司集團(tuán)嚴(yán)重缺少有效的內(nèi)部控制,特別是“事前控制”。因此,隨著著央企管理層次的扁平化，亟須建立一整套的內(nèi)部管控制度，使扁平化管理有章可循,避免往日的“事后諸葛亮”現(xiàn)象?？v觀國(guó)內(nèi)外成功公司的管控模式，基本上可以分為三類:財(cái)務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控模式與經(jīng)營(yíng)管控模式。不同的管控模式具有不同的管控特性和管控重點(diǎn)。采用財(cái)務(wù)管控模式的公司集團(tuán)，其總部作為投資決策中心,以追求資本價(jià)值最大化為目的,管理方式以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核、控制為主，一般資本型公司集團(tuán)采用這種管控模式，例如，美國(guó)的摩根財(cái)團(tuán)、洛克菲勒財(cái)團(tuán);對(duì)于采用戰(zhàn)略管控模式的公司集團(tuán)而言，其總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心,以追求集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的哺育為目的,管理方式通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃體系進(jìn)行管理,一般多為混合型(產(chǎn)業(yè)型)公司集團(tuán)所采用，例如，日本三菱東京金融集團(tuán)和三菱商事;再有經(jīng)營(yíng)管控模式，采用該模式的公司集團(tuán),其總部作為經(jīng)營(yíng)決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，以對(duì)公司資源的集中控制和管理,追求公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化為目的,直接管理集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)(或具體業(yè)務(wù))，一般多為單一產(chǎn)品的公司集團(tuán)所采用。現(xiàn)實(shí)中，公司集團(tuán)的內(nèi)部管控往往是以一種模式為主導(dǎo)的多種模式的綜合。例如,上海寶鋼集團(tuán)除了對(duì)鋼鐵生產(chǎn)業(yè)務(wù)采用經(jīng)營(yíng)管控型模式外，集團(tuán)總部對(duì)金融、貿(mào)易、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)采用了戰(zhàn)略管控型模式，這與寶鋼集團(tuán)“一業(yè)為主，多元化經(jīng)營(yíng)”的戰(zhàn)略導(dǎo)向是一致的。再如，國(guó)家開發(fā)投資公司對(duì)所屬子公司的管控,既有戰(zhàn)略管控模式的應(yīng)用,例如對(duì)電力、煤炭等戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，尚有財(cái)務(wù)管控模式的應(yīng)用，例如對(duì)汽車配件等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。同時(shí)，隨著著國(guó)家開發(fā)投資公司由混合型公司集團(tuán)向資本型集團(tuán)的轉(zhuǎn)型,集團(tuán)未來將重要采用財(cái)務(wù)管控模式。這說明,公司的管控模式并不是一成不變的,他將隨著集團(tuán)的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。)中國(guó)公司家應(yīng)具有什么素質(zhì)公司家的素質(zhì)是指一個(gè)公司家必須具有的各種條件在質(zhì)量上的綜合平衡。它是在先天心理生理的基礎(chǔ)上,通過公司家后天的學(xué)習(xí)、教育和鍛煉而逐漸形成的，在其領(lǐng)導(dǎo)工作中,經(jīng)常起作用的那些內(nèi)在要素。是政治、思想、道德、品格、個(gè)性、氣質(zhì)、知識(shí)、情操、能力、體質(zhì)等諸要素的綜合體現(xiàn)。由此可見,有天才的公司家，但是沒有天生的公司家。公司家后天的學(xué)習(xí)、鍛煉和培養(yǎng),對(duì)公司家素質(zhì)的形成和發(fā)展，起著重要的作用。為此我們必須一方面要結(jié)識(shí)和建立公司家應(yīng)具有的素質(zhì)結(jié)構(gòu)與內(nèi)容體系，而在這一問題上重要的是向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家的公司家學(xué)習(xí),在比較借鑒中來確立我國(guó)公司家應(yīng)具有的素質(zhì)。關(guān)于公司家應(yīng)具有的素質(zhì)，國(guó)外的研究先走了一步,較為進(jìn)一步，頗有啟發(fā)和借鑒價(jià)值。

美國(guó)哈佛大學(xué)學(xué)者勞倫斯·顧倫納曾在哈佛大學(xué)調(diào)查了參與哈佛大學(xué)商學(xué)院培訓(xùn)班的數(shù)百名管理人員,得出了很有說服力的結(jié)論。這些管理人員均來自于各大公司，平均年齡35歲。他們都是由公司選派到哈佛大學(xué)培訓(xùn)班學(xué)習(xí)，準(zhǔn)備培養(yǎng)成為經(jīng)理階層的高級(jí)管理人員，屬于公司家行列。他的具體方法是列出３9條有關(guān)公司家素質(zhì)的內(nèi)容，讓他們每人選擇其中自己認(rèn)為是最重要的５條。結(jié)果表白，有十條是最重要的，占總選擇數(shù)的60％（見表）。?在這十條中,１、2、3、4、8、9條與組織結(jié)構(gòu)有關(guān)；1、2、5、６、7、１0條與人事關(guān)系有關(guān)；3、６、8、9條則與公司決策有關(guān)。然而,勞倫斯·顧倫納又把這些人按年齡分組進(jìn)行進(jìn)一步的研究，發(fā)現(xiàn)了下列傾向:年輕人重視表現(xiàn)自己的技術(shù)能力，但年紀(jì)大的管理人員則不喜歡過于表現(xiàn)自己而重視與下屬的溝通,中年人則認(rèn)為下屬參與決策是重要的。由此可見，一個(gè)公司中領(lǐng)導(dǎo)階層的確應(yīng)當(dāng)老、中、青結(jié)合,才有助于互相取長(zhǎng)補(bǔ)短。

另一項(xiàng)頗有權(quán)威的研究成果來自于美國(guó)公司管理協(xié)會(huì)，他們花了5年時(shí)間,對(duì)4000名經(jīng)理進(jìn)行了分析研究，從中選擇了18１2名最成功的經(jīng)理，并發(fā)現(xiàn)一個(gè)成功的經(jīng)理人員需要具有以下19種能力：（1）工作效率高;(2)有積極進(jìn)取心；（３）邏輯思維能力強(qiáng)；(4）富有發(fā)明性；（５）有判斷力；(６）有較強(qiáng)的自信心;（7）能輔助別人;(8）為人楷模；(９)善于使用個(gè)人的權(quán)力；(10）善于動(dòng)員群眾的力量；（11）運(yùn)用交談做工作；(12）建立密切的人際關(guān)系；(1３）樂觀的心態(tài);(１4）善于到職工中去領(lǐng)導(dǎo)；(15）有自制力;(1６)積極果斷;(１7）客觀而善于聽取各種意見；（１8)能對(duì)的地自我評(píng)價(jià)；（19）勤儉艱苦和具有靈活性。

以上19條有的涉及才干，有的涉及個(gè)性，尚有的則屬于解決人際關(guān)系的能力。

美國(guó)公關(guān)協(xié)會(huì)的研究則認(rèn)為，優(yōu)秀的公司家應(yīng)具有以下七項(xiàng)素質(zhì)：（1)；信任下屬（２)眼光遠(yuǎn)大;（３)臨危不亂；(4)鼓勵(lì)冒險(xiǎn)；(5）精通業(yè)務(wù)；（６）包容異議；(7）化繁為簡(jiǎn)。?東方文化的國(guó)家則以日本的研究為代表。日本的公司異軍突起，備受世人矚目，他們認(rèn)為優(yōu)秀公司家應(yīng)具有的素質(zhì)涉及“十項(xiàng)品德”和“十項(xiàng)能力”?！笆?xiàng)品德”涉及：(1）使命感；（2）信賴感;（3)誠(chéng)實(shí);(４)忍耐；（5）熱情；（6）責(zé)任感；（7）積極性;(8)進(jìn)取性；(9)公平;（10)勇氣。而“十項(xiàng)能力”則指:(1)思維決策能力；(２)規(guī)劃能力；(3)判斷能力;(4）發(fā)明能力;（5）洞察能力；（６）勸說能力;（7)對(duì)人的理解能力；(8）解決問題的能力；(9)培養(yǎng)下級(jí)的能力；（10)調(diào)動(dòng)積極性的能力。?無論是歐美式的公司家素質(zhì)，還是日本式的公司家素質(zhì),都值得我們學(xué)習(xí)和借鑒，在此基礎(chǔ)上,結(jié)合我國(guó)的國(guó)情,我認(rèn)為中國(guó)式公司家應(yīng)具有以下若干方面的素質(zhì)。?１.政治思想素質(zhì)。表現(xiàn)為政治上要堅(jiān)定，認(rèn)真貫徹執(zhí)行黨的路線、方針和政策，維護(hù)國(guó)家的利益，有良好的思想作風(fēng)和工作作風(fēng),不以權(quán)謀私,品德崇高。?２.道德情操素質(zhì)。培養(yǎng)良好的道德情操素質(zhì),形成優(yōu)秀的職業(yè)道德和工作風(fēng)格是公司家發(fā)揮知識(shí)、才干作用的重要保證。

3．個(gè)性、氣質(zhì)修養(yǎng)。具有遠(yuǎn)大的志向,堅(jiān)定的信念,強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任感,果斷的作風(fēng),誠(chéng)實(shí)、公正、以身作則的品格等等。其中又以志氣、毅力與事業(yè)心最為重要。?4．知識(shí)素質(zhì)。公司家應(yīng)具有較高的現(xiàn)代化的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)知識(shí),眼界開闊,思緒靈敏,敢于吸取國(guó)內(nèi)外先進(jìn)技術(shù)和成功的管理經(jīng)驗(yàn)。公司家的知識(shí)素質(zhì)涉及許多方面,最基本的有科學(xué)文化基礎(chǔ)知識(shí)、專業(yè)技術(shù)知識(shí)、現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)和領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)知識(shí)等等。?５.競(jìng)爭(zhēng)素質(zhì)。公司家的競(jìng)爭(zhēng)素質(zhì)是公司家的發(fā)明思維和創(chuàng)新能力的體現(xiàn)。

6．能力素質(zhì)。公司家要掌握管理公司的多方面能力和技能。如決策能力、思維能力、分析能力、組織指揮能力、協(xié)調(diào)能力、用人能力、及自制能力等。技能方面重要有：文字技能、語言技能、外語技能和計(jì)算機(jī)操作等方面。

７．心理素質(zhì)。表現(xiàn)為愛好、情趣、意志、風(fēng)度、決斷、魄力、性格、作風(fēng)等非智力因素。堅(jiān)忍不拔,富于創(chuàng)新,敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，在任何困境中敢于開拓進(jìn)取是公司家應(yīng)具有的普遍心理素質(zhì)。?８.身體素質(zhì)。良好的身體素質(zhì)是公司家成長(zhǎng)和發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)，是公司家做好領(lǐng)導(dǎo)工作的最基本的條件。

９．社會(huì)活動(dòng)素質(zhì)。公司要生存和發(fā)展，就要與政府、新聞單位、傳媒機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)單位、社區(qū)等方面搞好關(guān)系,以塑造良好的公司形象。為此，規(guī)定公司家具有高超的社會(huì)活動(dòng)與交往的素質(zhì)，特別是精通與靈活運(yùn)用公關(guān)、人際交往、禮儀等方面的技巧和方法。?10.善于運(yùn)用“外腦”、重用專家的素質(zhì)。征詢顧問機(jī)構(gòu)的不斷出現(xiàn)，是當(dāng)代發(fā)達(dá)國(guó)家的顯著特點(diǎn)之一。在西方國(guó)家，國(guó)家和公司的決策者,越來越倚重于智囊機(jī)構(gòu),業(yè)已成為現(xiàn)代西方社會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)不可缺少的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。各個(gè)公司都把發(fā)揮智囊組織的作用視為提高公司聲譽(yù)和競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。

只有具有以上現(xiàn)代公司家的素質(zhì)，才干使公司家真正成為:事業(yè)的探險(xiǎn)家;經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略家；腳踏實(shí)地的實(shí)干家；管理的藝術(shù)家;學(xué)術(shù)淵博的科學(xué)家；頗具風(fēng)度的外交家中國(guó)公司家生存狀態(tài)改革開放以來,中國(guó)公司家從無到有，從勢(shì)單力薄到成為社會(huì)的強(qiáng)勢(shì)群體,現(xiàn)在的狀況如何?4月中旬，中國(guó)公司家調(diào)查系統(tǒng)在北京公布了一份《中國(guó)公司家隊(duì)伍成長(zhǎng)現(xiàn)狀與環(huán)境評(píng)價(jià)》調(diào)查報(bào)告。報(bào)告內(nèi)容立足于對(duì)３５71名公司經(jīng)營(yíng)者的問卷調(diào)查資料，這3５00多名公司經(jīng)營(yíng)者在地區(qū)、所有制和行業(yè)分布上具有廣泛的代表性。報(bào)告顯示:中國(guó)公司家自認(rèn)為整體素質(zhì)不高，但自我感覺是成功的;他們自感經(jīng)濟(jì)地位不及格,對(duì)政治地位的滿意度下降；他們總體屬于內(nèi)向型,他們感到壓力很大,煩躁易怒疲倦不堪;中國(guó)公司家整體素質(zhì)不高，數(shù)量仍嫌稀缺調(diào)查的一個(gè)重要發(fā)現(xiàn)：公司家對(duì)自己所屬的這支隊(duì)伍的發(fā)展情況總體評(píng)價(jià)不樂觀。接受調(diào)查的公司經(jīng)營(yíng)者肯定公司家對(duì)促進(jìn)中國(guó)改革與發(fā)展的作用，然而,調(diào)查結(jié)果顯示，認(rèn)為目前公司家隊(duì)伍“數(shù)量充足”與“素質(zhì)高”的被調(diào)查者分別只占13.3%和１０.1%，而認(rèn)為“數(shù)量缺少”與“素質(zhì)低”的分別占６２％和40%。批準(zhǔn)“公司家是我國(guó)最稀缺的資源”說法的公司經(jīng)營(yíng)者占78．７％,而批準(zhǔn)“中國(guó)已經(jīng)出現(xiàn)公司家群體”和“中國(guó)已經(jīng)產(chǎn)生一大批優(yōu)秀公司家”說法的分別只占31.4%和2６．4%。公司家們的這種自我評(píng)價(jià)與輿論的一般說法及學(xué)者的見解有相稱差異。假如說“中國(guó)已經(jīng)產(chǎn)生一大批優(yōu)秀公司家”為時(shí)尚早的話,說“中國(guó)已經(jīng)出現(xiàn)公司家群體”應(yīng)當(dāng)是可以被多數(shù)人接受的見解。北京大學(xué)的張維迎專家在本次研討會(huì)上做主題發(fā)言時(shí)做出一個(gè)判斷,1９90年之后,由于大量的優(yōu)秀人力資源都選擇往公司發(fā)展,越來越多具有較高素質(zhì)的人群組成了中國(guó)的公司家隊(duì)伍?！拔医Y(jié)識(shí)的一些人,以前大部分是從政的,后來就出來開公司?！辈簧俟炯覀冋J(rèn)為公司家總體素質(zhì)低，甚至認(rèn)為中國(guó)尚未出現(xiàn)公司家群體，大約與公司家概念上的爭(zhēng)議有關(guān)。在研討會(huì)上，慧聰國(guó)際總裁郭凡生對(duì)公司家下了一個(gè)定義：公司家必須一方面是財(cái)富管理者，同時(shí)又要是財(cái)富擁有者,通過對(duì)財(cái)富一定的擁有,支配比自有財(cái)富大幾十倍、幾百倍的財(cái)富，通過這種支配來實(shí)現(xiàn)自己的社會(huì)價(jià)值,這才叫公司家。在他眼里，僅僅是資本家、富人不能叫公司家；單純追求擁有權(quán)，不想?yún)⑴c經(jīng)營(yíng)的不是公司家，而只是投資人;只拿工資獎(jiǎng)金的公司經(jīng)營(yíng)者和職業(yè)經(jīng)理人也不是公司家。只有那些追求公司資產(chǎn)增值和利潤(rùn)分享的經(jīng)營(yíng)者才是公司家。他說,在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期,我們寬泛地講公司領(lǐng)導(dǎo)就是公司家,但是加入ＷTO之后,他們不是公司家。言下之意,由上級(jí)任命的國(guó)有公司經(jīng)營(yíng)者都不能算公司家。而本次調(diào)查表白，仍有45.９%的公司經(jīng)營(yíng)者是靠組織任命的,在各種任職途徑仍高居榜首；另有1１.1%是組織選拔和市場(chǎng)選擇相結(jié)合,兩者合計(jì)占5７％。國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心研究員丁寧寧則認(rèn)為,沒有必要對(duì)公司家求全責(zé)備。人無完人,公司家也沒有完人,有脾氣特別好的,特別能運(yùn)籌帷幄的，也有兩句話不行,臉紅脖子粗就吵起來的,但是他們都是公司家。這種爭(zhēng)議事實(shí)上反映了多數(shù)中國(guó)公司家的現(xiàn)實(shí)工作狀態(tài)。與西方國(guó)家的公司家相比，中國(guó)的公司家也許干了許多不該公司家干的事情,卻沒有足夠的時(shí)間考慮該他考慮的事情。他們也許要花大量的時(shí)間和政府、“二政府”部門疏通關(guān)系,他們也許要考慮公司員工的住房、子女就學(xué)及其他問題,他們被大量的難以預(yù)測(cè)的短期事件所左右,以至沒有時(shí)間去考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略決策。他也許對(duì)市場(chǎng)的變化明察秋毫、胸有成竹,卻對(duì)非市場(chǎng)因素不勝其煩。張維迎說，這反映出我們的法制環(huán)境、政府行為等都存在著一定的問題。由于我們尚沒有一個(gè)十分穩(wěn)定的制度環(huán)境和政策環(huán)境，公司家的行為也就總無一定之規(guī),很難用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)測(cè)度中國(guó)的公司家。自認(rèn)為個(gè)人事業(yè)成功，生活幸福多數(shù)公司家對(duì)自己的工作狀況感到滿意，認(rèn)為自己的事業(yè)比較成功。當(dāng)問及“作為公司經(jīng)營(yíng)者，您認(rèn)為自己的事業(yè)是否成功”時(shí),調(diào)查結(jié)果顯示,認(rèn)為自己的事業(yè)“非常成功”和“比較成功”的分別占3.3%和79.１%，認(rèn)為“不太成功”和“不成功”的分別只占16.1%和１.5%，認(rèn)為成功的(82．４%)比不成功的(１７．6%）多64.８?jìng)€(gè)百分點(diǎn)。調(diào)查結(jié)果還顯示,64.２%的公司經(jīng)營(yíng)者對(duì)自己的事業(yè)感到滿意，認(rèn)為滿意的(64.2%)比不滿意的(1０.8％)多53.4個(gè)百分點(diǎn)。值得注意的是，國(guó)有公司經(jīng)營(yíng)者感到滿意的占５5.1％,比非國(guó)有公司少１3．1個(gè)百分點(diǎn)；而國(guó)有公司經(jīng)營(yíng)者感到不滿意的占１4.9%，比非國(guó)有公司多5.7個(gè)百分點(diǎn)。家庭生活比較滿意,面對(duì)退休有后顧之憂。調(diào)查結(jié)果顯示，公司經(jīng)營(yíng)者對(duì)自己家庭生活的滿意限度較高，對(duì)婚姻生活感到“很滿意”和“比較滿意”的分別占40.７％和43．9％，感到“不太滿意”和“很不滿意”的分別占２.2％和0.6%,感到“一般”的占1２.６%。對(duì)住房狀況感到“很滿意”和“比較滿意”的分別占9．3％和49.1%，感到“不太滿意”和“很不滿意”的分別占10.1%和3.1％,感到“一般”的占2８.4%。但是，公司家們對(duì)業(yè)余生活的滿意限度則相對(duì)不高。當(dāng)問及“您退休以后最大的擔(dān)憂是什么”時(shí),調(diào)查結(jié)果顯示，公司經(jīng)營(yíng)者的選擇依次是：“沒有足夠的社會(huì)保障(44.8%)”、“心理失落沒有寄托(19.7％)”、“經(jīng)濟(jì)收入減少（14.2%）”以及“沒有滿意的社會(huì)地位”、“沒有便利的生活條件”。其中,國(guó)有公司經(jīng)營(yíng)者對(duì)“沒有足夠的社會(huì)保障”擔(dān)憂的占55．6%,比其他類型公司高１3個(gè)百分點(diǎn)以上。此外，與1996年調(diào)查數(shù)據(jù)比較可以看出，公司經(jīng)營(yíng)者對(duì)“經(jīng)濟(jì)收入減少”和“沒有足夠的社會(huì)保障”表達(dá)擔(dān)憂的比重在增長(zhǎng)。在對(duì)自己事業(yè)成功限度的評(píng)價(jià)上，國(guó)有公司與非國(guó)有公司有著明顯差異。國(guó)企經(jīng)營(yíng)者的成就感低于其他所有制公司。出席研討會(huì)的中國(guó)機(jī)械工業(yè)建設(shè)總公司總裁王治安有一番頗帶感情色彩的話：“國(guó)有經(jīng)營(yíng)者這一代人，要我說是犧牲的一代、付出的一代、奉獻(xiàn)的一代。國(guó)家本來是計(jì)劃經(jīng)濟(jì),計(jì)劃經(jīng)濟(jì)沉淀下來的很多歷史矛盾，要在這一代得到解決。他們承受的不光是工作壓力或者是經(jīng)濟(jì)壓力，更大的是精神壓力的問題。改革是痛苦的過程，是要付出成本和犧牲的，這個(gè)成本很重要的一部分就是公司經(jīng)營(yíng)者的身體健康——他的智慧、他的能力，全都要耗到這里面，他要把一個(gè)國(guó)有公司從本來的歷史包袱中，從本來的觀念，從本來的精神狀態(tài)中解放出來，把沉積數(shù)年的矛盾所有解決，然后與國(guó)際接軌，趕上民營(yíng)公司，還要跟跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)。等這些問題困難都解決了，等到國(guó)有公司和他們齊步走了，這些人的身體一般都垮了?！彼J(rèn)為,對(duì)這些做出犧牲的國(guó)有公司經(jīng)營(yíng)者，社會(huì)應(yīng)當(dāng)給予認(rèn)可。自感經(jīng)濟(jì)地位不及格對(duì)政治地位滿意度下降調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司家對(duì)自己社會(huì)地位和政治地位的滿意限度相對(duì)高于經(jīng)濟(jì)地位。調(diào)查結(jié)果顯示,公司經(jīng)營(yíng)者對(duì)自身的社會(huì)地位、政治地位相對(duì)比較滿意，選擇滿意的分別占35.5%和35．1%,比選擇不滿意的分別多17．１和16個(gè)百分點(diǎn)，而對(duì)自身經(jīng)濟(jì)地位滿意的(30.9%）略少于不滿意的(33．4%）。采用百分制計(jì)算滿意限度的平均值,對(duì)經(jīng)濟(jì)地位的滿意限度為5８.４分,對(duì)社會(huì)地位和政治地位的滿意限度分別為６3．2分和６3分?？梢钥闯觯窘?jīng)營(yíng)者對(duì)自己經(jīng)濟(jì)地位的滿意限度低于對(duì)社會(huì)地位和政治地位的滿意限度。與此相關(guān)，當(dāng)問及“您認(rèn)為自己的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)是否已得到報(bào)酬”時(shí),大多數(shù)公司經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為自己的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)沒有得到合理的報(bào)償，只有7.1%的公司經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為自己的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)“所有得到了報(bào)酬”，而認(rèn)為只是“部分得到報(bào)酬”和“基本沒有得到報(bào)酬”的分別占6３．2%和2９.7%。公司家對(duì)自己政治和社會(huì)地位的滿意度也只能說是剛剛及格。并且,研究人員有一個(gè)令人驚異的發(fā)現(xiàn)：與1９93年相比，他們對(duì)自身政治和社會(huì)地位的滿意度有所下降,分別由３8.４％和３8.7%降為３5．5％和３5.1%!所幸他們對(duì)經(jīng)濟(jì)地位感到滿意的比重呈上升的趨勢(shì)，由２4．4%提高到30.9%。公司家的社會(huì)形象差于自我評(píng)價(jià)。作為對(duì)公司家政治和社會(huì)地位的另一種觀測(cè)角度,本次調(diào)查還了解了公司經(jīng)營(yíng)者自己心目中的公司家群體形象以及他們對(duì)公司家群體的社會(huì)形象的判斷。調(diào)查結(jié)果顯示,公司經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為“在自己心目中的形象”最佳，相稱于百分制的73.4分,其他依次是“在新聞媒體中的形象”(70分)、“在公眾心目中的形象”(69分)和“在文藝作品中的形象”（6４.4分）?？梢钥闯?，公司家的社會(huì)形象低于其自認(rèn)為應(yīng)當(dāng)?shù)玫降脑u(píng)價(jià)。對(duì)經(jīng)濟(jì)地位的滿意度不及格和對(duì)政治、社會(huì)地位的滿意度下降都令常人難以理解。先說經(jīng)濟(jì)地位，在一般人的印象里,當(dāng)今中國(guó)各階層,除了演藝界和體育界明星，尚有哪個(gè)群體的平均收入比公司家高？再看政治地位，呼吁尊重公司家、理解公司家至少已經(jīng)喊了十年,中共十四大提出社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)概念、十五大提出多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展、十六大提出讓一切發(fā)明財(cái)富的源泉充足涌流,這些無疑都是公司家政治、社會(huì)地位的利好因素，何以十年過去,他們居然感到在政治上、社會(huì)上不如以前了?（附表）北京大學(xué)光華管理學(xué)院的彭泗清專家認(rèn)為,在公司家群體的地位問題上，存在一個(gè)心理上的錯(cuò)位。何謂心理錯(cuò)位？一方面,市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)自身的邏輯是，誰承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)大,誰的奉獻(xiàn)大，誰的也許的收益就應(yīng)當(dāng)更大，這應(yīng)當(dāng)是一種公平的機(jī)制。這個(gè)邏輯在現(xiàn)實(shí)生活中得到了實(shí)踐,在改革中，公司家特別是私營(yíng)公司家群體總的來說是受益群體，公司家群體現(xiàn)在的生活狀況肯定比社會(huì)的弱勢(shì)群體好。但另一方面,公司家群體對(duì)自身受益的狀況和社會(huì)公眾對(duì)公司家群體受益的狀況都不太滿意，公司家這邊覺得還不夠,社會(huì)大眾卻已經(jīng)覺得公司家拿得太多，公司家群體的形象在公眾心目中并不是很好。他進(jìn)一步分析說,也許公司家感覺的這個(gè)“不夠”重要并不是絕對(duì)數(shù)量的不夠，而是說有一些收入拿得不太名正言順，不太心安理得。社會(huì)大眾之所以也有不平衡感,也許基于這樣一個(gè)因素：中國(guó)文化一直提倡的是領(lǐng)導(dǎo)者要起一個(gè)先鋒模范的作用，要無我、要無私，公眾把這個(gè)規(guī)定轉(zhuǎn)到了公司家身上，規(guī)定公司家群體要沖鋒陷陣在前，生活享受在后,假如你稍微享受好一點(diǎn)，大家就會(huì)有怨言,就會(huì)有各種想法。這位專家的分析很有道理。結(jié)合現(xiàn)實(shí)進(jìn)一步分析，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)濟(jì)地位上，公司家的總體感覺也許是比較準(zhǔn)確的。中國(guó)沒有公司家階層收入的權(quán)威記錄資料,人們對(duì)公司家收入水平的判斷還只能基于個(gè)案分析至多是小范圍抽樣調(diào)查?？释?cái)富的人們樂于聆聽各種各樣的暴富故事，往往容易把個(gè)別上升為一般，看到一個(gè)公司家是巨富,就認(rèn)為所有公司家都腰包脹滿。事實(shí)上,中國(guó)的公司家群體在收入上差異很大，有年薪上千萬元另加期股期權(quán)的CＥO,也有月入僅有兩三千元的董事長(zhǎng)。低收入的公司家在國(guó)有公司、中西部公司、小型公司中相稱普遍，這一點(diǎn),從中國(guó)公司家調(diào)查系統(tǒng)的調(diào)查報(bào)告中也可找到佐證。對(duì)自己經(jīng)濟(jì)地位表達(dá)“滿意”的，中西部公司比東部公司低10至12個(gè)百分點(diǎn)，小型公司比大型公司低12個(gè)百分點(diǎn)，國(guó)有公司比非國(guó)有公司低近2０個(gè)百分點(diǎn),其中比私營(yíng)公司低近40個(gè)百分點(diǎn)!目前，在公司家群體中，國(guó)有公司、小型公司、中西部公司的經(jīng)營(yíng)者在數(shù)量上無疑占有不可忽視的地位，他們的感覺當(dāng)然應(yīng)當(dāng)占有最大權(quán)重。在政治和社會(huì)地位上，公司家的感覺變得比十年前差則也許有所失真。事實(shí)上，除了前述幾大利好因素外,近幾年公司家的總體政治地位和社會(huì)地位應(yīng)當(dāng)說是蒸蒸日上。公司家不僅幾乎成了媒體明星，并且越來越廣泛地參與和影響各種社會(huì)活動(dòng)，并開始走上政治舞臺(tái)。但奇怪的是,不僅國(guó)有公司經(jīng)營(yíng)者對(duì)自己政治、社會(huì)地位的滿意度下降,非國(guó)有公司經(jīng)營(yíng)者同樣有這種感覺變差的情況,并且限度更重。出現(xiàn)這種情況，也許與調(diào)查采樣的變化有關(guān)，更也許與近一兩年來輿論對(duì)收入兩極分化、富人偷漏稅等問題的關(guān)注有關(guān)，與文藝作品中的老板形象大多不佳有關(guān)。多屬內(nèi)向型與西方公司家差異明顯這次調(diào)查的另一發(fā)現(xiàn)是，中國(guó)公司家屬于內(nèi)向型。當(dāng)問及“作為公司經(jīng)營(yíng)者,您認(rèn)為自己最強(qiáng)和最弱的三項(xiàng)能力是什么”時(shí),調(diào)查結(jié)果顯示,公司經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為自己最強(qiáng)的能力依次是：決策能力（６1.7%)、組織協(xié)調(diào)能力(6１.６%)、創(chuàng)新能力（33%)、知人善任能力(31.８%)、預(yù)見能力(2９．5%)、市場(chǎng)營(yíng)銷能力(25.5%）、學(xué)習(xí)能力(19.8%）、表達(dá)能力(11.９%)、公關(guān)能力(8.9%）。認(rèn)為自己最弱的能力依次是：公關(guān)能力(61．2％)、市場(chǎng)營(yíng)銷能力(32．４％)、表達(dá)能力（３1.4％）、創(chuàng)新能力(２8.9%)、預(yù)見能力(25.7%)、學(xué)習(xí)能力(２2．4%)、知人善任能力(18.1％）、組織協(xié)調(diào)能力(6.7％)、決策能力(4.５%)。對(duì)比2023年與1997年的調(diào)查數(shù)據(jù)，可以發(fā)現(xiàn)五年來有一些可喜的變化趨勢(shì)：2023年調(diào)查中認(rèn)為自己“創(chuàng)新能力”、“市場(chǎng)營(yíng)銷能力”和“學(xué)習(xí)能力”最強(qiáng)的比重高于19９7年，其中“創(chuàng)新能力”的排序由199７年時(shí)的第五位提高到2023年的第三位,“學(xué)習(xí)能力”由19９7年時(shí)的第八位提高到2023年的第七位。然而，被公司經(jīng)營(yíng)者排在“弱項(xiàng)能力”前面的公關(guān)能力、市場(chǎng)營(yíng)銷能力和表達(dá)能力與公司的對(duì)外開拓和市場(chǎng)推廣關(guān)系密切,而排在“強(qiáng)項(xiàng)能力”前面的決策能力、組織協(xié)調(diào)能力與公司的內(nèi)部管理關(guān)系更密切,這反映了我國(guó)公司經(jīng)營(yíng)者能力結(jié)構(gòu)的一些特性:內(nèi)部管理能力強(qiáng),對(duì)外開拓能力弱。許多專家都注意到了中國(guó)公司家的“內(nèi)向型”特性。對(duì)比中國(guó)與美國(guó)經(jīng)理人對(duì)公司經(jīng)營(yíng)者最需要具有的素質(zhì)或技能的選擇，從中可以發(fā)現(xiàn)美國(guó)經(jīng)理人重視限度的