2023年行政管理專科考點版管理學基礎(chǔ)補充

溝通方法在任何組織中，信息的傳遞都是非常重要的。通過信息傳遞，可以把組織抽象的目的和計劃,轉(zhuǎn)化成可以激發(fā)員工行動的語言，使員工明白應當做什么和怎么做才有助于組織目的的實現(xiàn);通過溝通,可使一個組織緊密團結(jié)，朝著共同的目的前進。一、溝通及其重要性1、定義：溝通是指信息從發(fā)送者到接受者的傳遞過程,目的是激勵或影響人的行為。在組織內(nèi)部，有員工之間的交流、員工與工作團隊之間的交流、工作團隊之間的交流；在組織外，有組織與客戶之間的交流、組織之間的交流。2、重要性：（1）通是協(xié)調(diào)各個體、各要素,改善組織的人際關(guān)系，使公司成為一個整體的凝聚劑;（２）溝通是領(lǐng)導者激勵下屬,實現(xiàn)領(lǐng)導職能的基本途徑;(３)溝通是公司與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁。二、溝通的過程１、溝通的條件:(例:全球通網(wǎng)絡)（１)要有信息發(fā)送者和信息接受者；(2）要有信息內(nèi)容:發(fā)送者需要將信息譯成接受者可以理解的一系列符號；（３）要有傳遞信息的渠道或方法:如口頭交談、書面文獻、電話、視頻等。2、信息溝通的模式三、溝通的方式1、按照方法劃分：(1)口頭溝通（2）書面溝通（3)非語言溝通(4)電子媒介溝通２、按照組織系統(tǒng)劃分：（1）正式溝通:指以公司正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞。(2)非正式溝通：指公司非正式組織系統(tǒng)或個人為渠道的信息傳遞。3、按照方向劃分：（1)下行溝通:指上級將信息傳達給下級，由上至下的溝通。（2)上行溝通：指下級將信息傳達給上級,由下至上的溝通。（3）平行溝通：指同級之間橫向的信息傳遞，也稱橫向溝通。4、按照是否進行反饋劃分：（１）單向溝通:指沒有反饋的信息傳遞。(2）雙向溝通：指有反饋的信息傳遞，是發(fā)送者和接受者互相之間進行信息交流的溝通。四、溝通的障礙及其克服的方法1、影響有效溝通的重要障礙(1)語言問題:當雙方都聽不懂對方的語言時，盡管也可以通過手勢或其他動作來表達信息，但其效果將大為削弱。即使雙方用的是用一語言,有時也會因理解問題而導致誤解。（2)信息模糊或混亂:信息模糊是指信息發(fā)送者沒有準確地表達清楚所要傳遞的信息,以至于接受者難以對的理解。信息混亂是指對同一事物有多種不同的信息。如指令前后不一,令出多門等。這些都會使信息接受者不知所措。(3)等級觀念的影響：不同地位的人在組織中擁有不同的權(quán)力,即使是同樣的信息,人們在接受的過程中一方面關(guān)注的是“這是誰講的”,另一方面才識信息的內(nèi)容,這樣使信息傳遞的效果大不同樣。（4）小集團的影響：非正式組織出于自身集團內(nèi)利益的考慮，他們也許會扭曲信息、掩蓋信息甚至是偽造信息，使信息變得混亂而不真實。(５）環(huán)境干擾：嘈雜的環(huán)境會使信息接受者難以全面、準確地接受信息發(fā)送者所發(fā)出的信息。如交談時的距離、場合、當時的情緒等。２、有效溝通的技巧（１）提高自身的表達能力：注意語言的邏輯性和條理性,也可以借助于手勢、動作、表情等。(２）培養(yǎng)“傾聽”的技巧：A、聽清內(nèi)容B、注意要點C、理解含義D、記住要點。(3）注意選擇合適的時機:由于所處的環(huán)境、氣氛會影響溝通的效果，所以信息交流要選擇合適的時機。對于重要的信息，在辦公室等正規(guī)的地方進行交談;而對于思想上或感情方面的溝通,則適宜于在比較隨便、休閑的場合下進行。此外，要選擇雙方情緒都比較冷靜時進行溝通。(4）注重雙向溝通:由于信息接受者容易從自己的角度來理解信息而導致誤解，因此信息發(fā)送者要注重反饋,注意傾聽反饋意見,提倡雙向溝通。決策方法1、定性決策方法（１）頭腦風暴法：也叫思維共振法，即通過有關(guān)專家之前的信息交流,引起思維共振,產(chǎn)生組合效應,從而導致發(fā)明性思維。(2）特爾菲法:是以匿名方式通過幾輪函詢征求專家的意見，組織預測小組對每一輪的意見進行匯總整理后作為參考再發(fā)給各專家,供他們分析判斷以提出新的論證。幾輪反復后，專家意見漸趨一致，最后供決策者進行決策。2、定量決策方法(1)風險型決策方法(計算)例題:某公司在下年度有甲、乙兩種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨滯銷、一般和暢銷三種市場狀態(tài)，各種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示:市場狀態(tài)概率損益值方案滯銷一般暢銷0.20.３0.5甲方案2070１0０乙方案1050１60試用決策樹法選擇最佳方案。依據(jù)已知條件，繪制決策樹9797759720×0.270×0.3100×0.510×0.250×0.3160×0.5甲方案乙方案甲方案的盼望值＝2０×０．2+70×0.３＋1０0×０.5=7５乙方案的盼望值＝１0×0.２＋50×0.3+１6０×0．５＝9７乙方案的盼望值大于甲方案的盼望值,所以選擇乙方案。(2）不擬定型決策方法（計算)例題：某公司計劃開發(fā)新產(chǎn)品,有三種設計方案可供選擇。不同設計方案制導致本、產(chǎn)品性能各不相同，在不同的市場狀態(tài)下的損益值也不同。有關(guān)資料如下：市場狀態(tài)損益值方案暢銷一般滯銷方案Ａ704０1０方案B９０３00方案C100３0-１0試用冒險法、保守法和折中法選擇最佳方案（取最大值系數(shù)＝0.7）。①冒險法mａx{70，90,１00}＝１０0，選擇C。②保守法max｛１0,0，-10}=10,選擇A。③折中法最大系數(shù)為0.7,則最小系數(shù)為０.３。各方案的加權(quán)平均值為:方案A:70×0.7+10×0.3＝５２方案B：９0×0.7＋0×0．３＝６3方案C:1０0×0.7+(－１0)×0．３＝6７max{52,63，67}＝67,選擇Ｃ。大公司管理三道坎在國資委“扁平化令旗”的揮動下,中央公司紛紛進行瘦身行動,減少公司管理層次。我們姑且不去對這種“統(tǒng)一”的做法進行過多的評論,但有一點是可以肯定的也是具有建設性意義的。那就是國資委在試圖通過明確央企戰(zhàn)略定位、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)與強化內(nèi)部管控,來醫(yī)治央企普遍存在的“戰(zhàn)略迷失”、“組織臃腫”與“管理失控”三大病癥，提高中央公司的核心競爭力,打造國際級的大型公司集團。自然，對這一政策的執(zhí)行者——央企來講,要想實現(xiàn)扁平化管理的目的，必須跨越戰(zhàn)略定位、組織優(yōu)化與內(nèi)部管控這三道坎。事實上,這三道坎不僅僅是中央公司沒有跨越的，對于廣大民營公司集團而言,亦如此。戰(zhàn)略定位——扁平化管理的前提扁平化從戰(zhàn)略層面上講,就是公司集團“選擇”與“集中”的過程，即選擇適合的經(jīng)營范圍，然后集中力量“做強”。目前，央企普遍存在經(jīng)營范圍分散,管理層次過多的問題。有的公司經(jīng)營范圍從高科技的集成電路到海洋食品的生產(chǎn),再到照明設備等等,涉獵十幾個甚至幾十個行業(yè)，而這些公司又按地區(qū)或原有的行政劃分從屬于各個子公司、孫公司或重孫公司，形成了一些央企管理層次多達五層以上。也難怪一個央企的老總在上任時驚嘆，“怎么擺在面前的幾百億元資產(chǎn)，忽然又找不到了，仿佛泥牛入?！?。這一問題不僅我國公司存在,同樣像“通用電氣”、“三星”、“現(xiàn)代”等優(yōu)秀公司也都經(jīng)歷了“選擇”與“集中”的過程。韋爾奇曾提出通用電氣所從事的行業(yè)，必須在行業(yè)內(nèi)取得數(shù)一數(shù)二的市場地位,否則就退出。三星集團最終將核心業(yè)務定位在電子、金融服務和貿(mào)易，剝離了石化、飛機、汽車和輪船等業(yè)務，出售或取消了２8家子公司，使子公司減少到45家。那么，對于央企而言,“選擇什么”和“集中什么”的問題就擺在了面前。因此，一個現(xiàn)實、可行、明確的戰(zhàn)略定位就成為扁平化的基本前提。否則,扁平化將會失去具體的指向,而僅僅是“形式上”的扁平化，最終是“舍本逐末”?？v觀央企當前的戰(zhàn)略定位，不管是“三位一體”還是“四位一體”,大多數(shù)央企都將目光聚集到高科技、醫(yī)藥、能源與金融等領(lǐng)域,“趨同”的特性十分明顯。從簡樸邏輯上講，這是沒有錯誤的,這些領(lǐng)域的高成長性決定了公司進入的選擇。但是,在戰(zhàn)略定位過程中的此外一個重要因素就是“公司資源”,假如離開了這一點，公司的戰(zhàn)略定位只能稱得上是“橫空出世”或“無源之水”了?！皯?zhàn)略定位虛置”就是隨著著這種“趨同”而出現(xiàn)的，有戰(zhàn)略而無承載戰(zhàn)略的實體(戰(zhàn)略業(yè)務單位）成為央企在戰(zhàn)略定位后的尷尬,通常公司戰(zhàn)略只能是“鏡中花”、“水中月”。這種“趨同”和“虛置”直接導致扁平化指向的迷失，使扁平化在操作中失去了判斷的標準，無法回答“選擇什么”與“集中什么”的問題。更有甚者是,公司選擇了不該選擇的,剝離了不該剝離的，結(jié)果公司業(yè)績下滑,扁平化也就不了了之。解決這一問題的關(guān)鍵在于對“戰(zhàn)略業(yè)務單元”的判斷上,即將公司的業(yè)務進行明確分類，擬定哪些業(yè)務作為戰(zhàn)略性業(yè)務而非一般性業(yè)務,哪些業(yè)務是可以培養(yǎng)成戰(zhàn)略性業(yè)務的,哪些業(yè)務是需要退出和剝離的。據(jù)此，進行一定的重組、剝離,使扁平化工作有序進行。組織優(yōu)化——扁平化管理的保證扁平化從組織層面上講,就是公司集團組織變革和內(nèi)部權(quán)責的配置過程。目前,一些公司集團在實行扁平化管理過程中，都不同限度地遭遇了管理職能虛置的問題，特別是在集團總部這一層面。出現(xiàn)了雖然看起來組織扁平化了,管理層次減少了,但是職能卻又得不到貫徹,管理出現(xiàn)無序的怪現(xiàn)象。其實問題就出在總部自身的功能定位和總部同子公司之間關(guān)系的解決上。一方面，總部并不清楚“自己到底是干什么的？”或者說“為什么而存在?”這時一種看似有效的,又不會犯錯誤的做法就是“高度集權(quán)”。無意中,也就犯了將扁平化等同于總部高度集權(quán)的錯誤,將各子公司(事業(yè)部)的所有管理權(quán)力收到總部上來,直接指揮子公司（事業(yè)部)的工作，似乎這樣做使管理層次大大減少。但直接后果就是，總部面對管理幅度的劇增,并不能對子公司的經(jīng)營業(yè)務提供很好的服務。事實上，這就是“該管的沒有管好，同時又管了不該管的”，總部管理上的“錯位”和“越位”,直接導致各個子公司的活力,以及對一線市場的適應、反映與開拓能力大為減少。通過對國內(nèi)外著名公司集團總部功能的總結(jié)(見附表），我們可以將總部功能定位在戰(zhàn)略協(xié)同、資源配置和風險控制三大功能上。換言之，集團總部就是要通過戰(zhàn)略業(yè)務協(xié)同，發(fā)揮“母合優(yōu)勢”，產(chǎn)生1+1＞２的效果；就是要發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務組合，發(fā)明新的利潤增長點；就是要在風險一定的前提下,獲得更高的收益。同時，在集團扁平化的進程中，我們還要強調(diào)“行動的集團總部”這一理念。“小的集團總部”并不是最靈活的,市場環(huán)境的千變?nèi)f化需要總部“行動”起來。發(fā)揮著促進業(yè)務革新與成長的作用，根據(jù)市場環(huán)境變化快速靈活的決策,不斷推動“公司再造”，使“大象同樣可以跳舞”。見證GE公司和HP公司的連續(xù)輝煌，以及三星、ＬG、新日鐵的振興，可以說以快速、靈活為目的，“行動的集團總部”發(fā)揮著重要作用。另一方面,我們來看總部與子公司之間關(guān)系的解決問題。這一問題從本質(zhì)上講，就是總部與子公司之間的權(quán)責分派問題，就是“集權(quán)”和“分權(quán)”的問題。在這里我們所強調(diào)“折中”和“集分權(quán)連續(xù)統(tǒng)一”的理念,即將“扁平化管理”的本質(zhì)內(nèi)涵界定為“有控制的分權(quán)”，而不是絕對“集權(quán)”和“分權(quán)”的概念。這種“動態(tài)”、“連續(xù)”和“折中”的集分權(quán)思想,在實踐中是被反復驗證的。例如，GE公司數(shù)千億美元的資產(chǎn)規(guī)模，總部僅有70人，我們一般意義上將其理解為高度的分權(quán)，但這又是不準確的,在GＥ公司300萬美元以上的資金動用需要韋爾奇的簽字。透過這個案例，我們可以看出集分權(quán)問題不能一概而論，關(guān)鍵是根據(jù)公司具體情況，決定哪些權(quán)力應當集中,哪些權(quán)力應當分散，做到“集而不死,分而有序”。內(nèi)部管控——扁平化管理的執(zhí)行扁平化從內(nèi)部管控層面上講，就是管控模式選擇和重要業(yè)務流程構(gòu)建的過程。加強公司的內(nèi)部控制是扁平化管理的題中應有之意。雖然中央公司大都采用了控股公司的組織架構(gòu),但運用“管理政府部門”的辦法來“管理公司”問題還是極為突出,缺少駕馭大規(guī)模資產(chǎn)的能力,管控手段較為單一,自然也就無從談起系統(tǒng)的內(nèi)部管控。通常展現(xiàn)在大家面前的是這樣一個怪圈，某公司領(lǐng)導人貪污腐化,導致國家巨額經(jīng)濟損失，然后撤職;接著新領(lǐng)導上任,再出問題，再撤職。公司集團嚴重缺少有效的內(nèi)部控制,特別是“事前控制”。因此,隨著著央企管理層次的扁平化，亟須建立一整套的內(nèi)部管控制度，使扁平化管理有章可循,避免往日的“事后諸葛亮”現(xiàn)象。縱觀國內(nèi)外成功公司的管控模式，基本上可以分為三類:財務管控模式、戰(zhàn)略管控模式與經(jīng)營管控模式。不同的管控模式具有不同的管控特性和管控重點。采用財務管控模式的公司集團，其總部作為投資決策中心,以追求資本價值最大化為目的,管理方式以財務指標考核、控制為主，一般資本型公司集團采用這種管控模式，例如，美國的摩根財團、洛克菲勒財團;對于采用戰(zhàn)略管控模式的公司集團而言，其總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心,以追求集團公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應的哺育為目的,管理方式通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務計劃體系進行管理,一般多為混合型(產(chǎn)業(yè)型)公司集團所采用，例如，日本三菱東京金融集團和三菱商事;再有經(jīng)營管控模式，采用該模式的公司集團,其總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標管理中心，以對公司資源的集中控制和管理,追求公司經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化為目的,直接管理集團的生產(chǎn)經(jīng)營活動(或具體業(yè)務)，一般多為單一產(chǎn)品的公司集團所采用?，F(xiàn)實中，公司集團的內(nèi)部管控往往是以一種模式為主導的多種模式的綜合。例如,上海寶鋼集團除了對鋼鐵生產(chǎn)業(yè)務采用經(jīng)營管控型模式外，集團總部對金融、貿(mào)易、房地產(chǎn)等業(yè)務采用了戰(zhàn)略管控型模式，這與寶鋼集團“一業(yè)為主，多元化經(jīng)營”的戰(zhàn)略導向是一致的。再如，國家開發(fā)投資公司對所屬子公司的管控,既有戰(zhàn)略管控模式的應用,例如對電力、煤炭等戰(zhàn)略業(yè)務單元，尚有財務管控模式的應用，例如對汽車配件等業(yè)務領(lǐng)域。同時，隨著著國家開發(fā)投資公司由混合型公司集團向資本型集團的轉(zhuǎn)型,集團未來將重要采用財務管控模式。這說明,公司的管控模式并不是一成不變的,他將隨著集團的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而進行動態(tài)調(diào)整。)中國公司家應具有什么素質(zhì)公司家的素質(zhì)是指一個公司家必須具有的各種條件在質(zhì)量上的綜合平衡。它是在先天心理生理的基礎(chǔ)上,通過公司家后天的學習、教育和鍛煉而逐漸形成的，在其領(lǐng)導工作中,經(jīng)常起作用的那些內(nèi)在要素。是政治、思想、道德、品格、個性、氣質(zhì)、知識、情操、能力、體質(zhì)等諸要素的綜合體現(xiàn)。由此可見,有天才的公司家，但是沒有天生的公司家。公司家后天的學習、鍛煉和培養(yǎng),對公司家素質(zhì)的形成和發(fā)展，起著重要的作用。為此我們必須一方面要結(jié)識和建立公司家應具有的素質(zhì)結(jié)構(gòu)與內(nèi)容體系，而在這一問題上重要的是向市場經(jīng)濟發(fā)達國家的公司家學習,在比較借鑒中來確立我國公司家應具有的素質(zhì)。關(guān)于公司家應具有的素質(zhì)，國外的研究先走了一步,較為進一步，頗有啟發(fā)和借鑒價值。

美國哈佛大學學者勞倫斯·顧倫納曾在哈佛大學調(diào)查了參與哈佛大學商學院培訓班的數(shù)百名管理人員,得出了很有說服力的結(jié)論。這些管理人員均來自于各大公司，平均年齡35歲。他們都是由公司選派到哈佛大學培訓班學習，準備培養(yǎng)成為經(jīng)理階層的高級管理人員，屬于公司家行列。他的具體方法是列出３9條有關(guān)公司家素質(zhì)的內(nèi)容，讓他們每人選擇其中自己認為是最重要的５條。結(jié)果表白，有十條是最重要的，占總選擇數(shù)的60％（見表）。?在這十條中,１、2、3、4、8、9條與組織結(jié)構(gòu)有關(guān)；1、2、5、６、7、１0條與人事關(guān)系有關(guān)；3、６、8、9條則與公司決策有關(guān)。然而,勞倫斯·顧倫納又把這些人按年齡分組進行進一步的研究，發(fā)現(xiàn)了下列傾向:年輕人重視表現(xiàn)自己的技術(shù)能力，但年紀大的管理人員則不喜歡過于表現(xiàn)自己而重視與下屬的溝通,中年人則認為下屬參與決策是重要的。由此可見，一個公司中領(lǐng)導階層的確應當老、中、青結(jié)合,才有助于互相取長補短。

另一項頗有權(quán)威的研究成果來自于美國公司管理協(xié)會，他們花了5年時間,對4000名經(jīng)理進行了分析研究，從中選擇了18１2名最成功的經(jīng)理，并發(fā)現(xiàn)一個成功的經(jīng)理人員需要具有以下19種能力：（1）工作效率高;(2)有積極進取心；（３）邏輯思維能力強；(4）富有發(fā)明性；（５）有判斷力；(６）有較強的自信心;（7）能輔助別人;(8）為人楷模；(９)善于使用個人的權(quán)力；(10）善于動員群眾的力量；（11）運用交談做工作；(12）建立密切的人際關(guān)系；(1３）樂觀的心態(tài);(１4）善于到職工中去領(lǐng)導；(15）有自制力;(1６)積極果斷;(１7）客觀而善于聽取各種意見；（１8)能對的地自我評價；（19）勤儉艱苦和具有靈活性。

以上19條有的涉及才干，有的涉及個性，尚有的則屬于解決人際關(guān)系的能力。

美國公關(guān)協(xié)會的研究則認為，優(yōu)秀的公司家應具有以下七項素質(zhì)：（1)；信任下屬（２)眼光遠大;（３)臨危不亂；(4)鼓勵冒險；(5）精通業(yè)務；（６）包容異議；(7）化繁為簡。?東方文化的國家則以日本的研究為代表。日本的公司異軍突起，備受世人矚目，他們認為優(yōu)秀公司家應具有的素質(zhì)涉及“十項品德”和“十項能力”。“十項品德”涉及：(1）使命感；（2）信賴感;（3)誠實;(４)忍耐；（5）熱情；（6）責任感；（7）積極性;(8)進取性；(9)公平;（10)勇氣。而“十項能力”則指:(1)思維決策能力；(２)規(guī)劃能力；(3)判斷能力;(4）發(fā)明能力;（5）洞察能力；（６）勸說能力;（7)對人的理解能力；(8）解決問題的能力；(9)培養(yǎng)下級的能力；（10)調(diào)動積極性的能力。?無論是歐美式的公司家素質(zhì)，還是日本式的公司家素質(zhì),都值得我們學習和借鑒，在此基礎(chǔ)上,結(jié)合我國的國情,我認為中國式公司家應具有以下若干方面的素質(zhì)。?１.政治思想素質(zhì)。表現(xiàn)為政治上要堅定，認真貫徹執(zhí)行黨的路線、方針和政策，維護國家的利益，有良好的思想作風和工作作風,不以權(quán)謀私,品德崇高。?２.道德情操素質(zhì)。培養(yǎng)良好的道德情操素質(zhì),形成優(yōu)秀的職業(yè)道德和工作風格是公司家發(fā)揮知識、才干作用的重要保證。

3．個性、氣質(zhì)修養(yǎng)。具有遠大的志向,堅定的信念,強烈的事業(yè)心和責任感,果斷的作風,誠實、公正、以身作則的品格等等。其中又以志氣、毅力與事業(yè)心最為重要。?4．知識素質(zhì)。公司家應具有較高的現(xiàn)代化的經(jīng)濟、技術(shù)知識,眼界開闊,思緒靈敏,敢于吸取國內(nèi)外先進技術(shù)和成功的管理經(jīng)驗。公司家的知識素質(zhì)涉及許多方面,最基本的有科學文化基礎(chǔ)知識、專業(yè)技術(shù)知識、現(xiàn)代經(jīng)營管理知識和領(lǐng)導科學知識等等。?５.競爭素質(zhì)。公司家的競爭素質(zhì)是公司家的發(fā)明思維和創(chuàng)新能力的體現(xiàn)。

6．能力素質(zhì)。公司家要掌握管理公司的多方面能力和技能。如決策能力、思維能力、分析能力、組織指揮能力、協(xié)調(diào)能力、用人能力、及自制能力等。技能方面重要有：文字技能、語言技能、外語技能和計算機操作等方面。

７．心理素質(zhì)。表現(xiàn)為愛好、情趣、意志、風度、決斷、魄力、性格、作風等非智力因素。堅忍不拔,富于創(chuàng)新,敢于承擔風險，在任何困境中敢于開拓進取是公司家應具有的普遍心理素質(zhì)。?８.身體素質(zhì)。良好的身體素質(zhì)是公司家成長和發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)，是公司家做好領(lǐng)導工作的最基本的條件。

９．社會活動素質(zhì)。公司要生存和發(fā)展，就要與政府、新聞單位、傳媒機構(gòu)、業(yè)務單位、社區(qū)等方面搞好關(guān)系,以塑造良好的公司形象。為此，規(guī)定公司家具有高超的社會活動與交往的素質(zhì)，特別是精通與靈活運用公關(guān)、人際交往、禮儀等方面的技巧和方法。?10.善于運用“外腦”、重用專家的素質(zhì)。征詢顧問機構(gòu)的不斷出現(xiàn)，是當代發(fā)達國家的顯著特點之一。在西方國家，國家和公司的決策者,越來越倚重于智囊機構(gòu),業(yè)已成為現(xiàn)代西方社會運轉(zhuǎn)不可缺少的一個重要環(huán)節(jié)。各個公司都把發(fā)揮智囊組織的作用視為提高公司聲譽和競爭力的重要手段。

只有具有以上現(xiàn)代公司家的素質(zhì)，才干使公司家真正成為:事業(yè)的探險家;經(jīng)營的戰(zhàn)略家；腳踏實地的實干家；管理的藝術(shù)家;學術(shù)淵博的科學家；頗具風度的外交家中國公司家生存狀態(tài)改革開放以來,中國公司家從無到有，從勢單力薄到成為社會的強勢群體,現(xiàn)在的狀況如何?4月中旬，中國公司家調(diào)查系統(tǒng)在北京公布了一份《中國公司家隊伍成長現(xiàn)狀與環(huán)境評價》調(diào)查報告。報告內(nèi)容立足于對３５71名公司經(jīng)營者的問卷調(diào)查資料，這3５00多名公司經(jīng)營者在地區(qū)、所有制和行業(yè)分布上具有廣泛的代表性。報告顯示:中國公司家自認為整體素質(zhì)不高，但自我感覺是成功的;他們自感經(jīng)濟地位不及格,對政治地位的滿意度下降；他們總體屬于內(nèi)向型,他們感到壓力很大,煩躁易怒疲倦不堪;中國公司家整體素質(zhì)不高，數(shù)量仍嫌稀缺調(diào)查的一個重要發(fā)現(xiàn)：公司家對自己所屬的這支隊伍的發(fā)展情況總體評價不樂觀。接受調(diào)查的公司經(jīng)營者肯定公司家對促進中國改革與發(fā)展的作用，然而,調(diào)查結(jié)果顯示，認為目前公司家隊伍“數(shù)量充足”與“素質(zhì)高”的被調(diào)查者分別只占13.3%和１０.1%，而認為“數(shù)量缺少”與“素質(zhì)低”的分別占６２％和40%。批準“公司家是我國最稀缺的資源”說法的公司經(jīng)營者占78．７％,而批準“中國已經(jīng)出現(xiàn)公司家群體”和“中國已經(jīng)產(chǎn)生一大批優(yōu)秀公司家”說法的分別只占31.4%和2６．4%。公司家們的這種自我評價與輿論的一般說法及學者的見解有相稱差異。假如說“中國已經(jīng)產(chǎn)生一大批優(yōu)秀公司家”為時尚早的話,說“中國已經(jīng)出現(xiàn)公司家群體”應當是可以被多數(shù)人接受的見解。北京大學的張維迎專家在本次研討會上做主題發(fā)言時做出一個判斷,1９90年之后,由于大量的優(yōu)秀人力資源都選擇往公司發(fā)展,越來越多具有較高素質(zhì)的人群組成了中國的公司家隊伍。“我結(jié)識的一些人,以前大部分是從政的,后來就出來開公司?！辈簧俟炯覀冋J為公司家總體素質(zhì)低，甚至認為中國尚未出現(xiàn)公司家群體，大約與公司家概念上的爭議有關(guān)。在研討會上，慧聰國際總裁郭凡生對公司家下了一個定義：公司家必須一方面是財富管理者，同時又要是財富擁有者,通過對財富一定的擁有,支配比自有財富大幾十倍、幾百倍的財富，通過這種支配來實現(xiàn)自己的社會價值,這才叫公司家。在他眼里，僅僅是資本家、富人不能叫公司家；單純追求擁有權(quán)，不想?yún)⑴c經(jīng)營的不是公司家，而只是投資人;只拿工資獎金的公司經(jīng)營者和職業(yè)經(jīng)理人也不是公司家。只有那些追求公司資產(chǎn)增值和利潤分享的經(jīng)營者才是公司家。他說,在計劃經(jīng)濟時期,我們寬泛地講公司領(lǐng)導就是公司家,但是加入ＷTO之后,他們不是公司家。言下之意,由上級任命的國有公司經(jīng)營者都不能算公司家。而本次調(diào)查表白，仍有45.９%的公司經(jīng)營者是靠組織任命的,在各種任職途徑仍高居榜首；另有1１.1%是組織選拔和市場選擇相結(jié)合,兩者合計占5７％。國務院發(fā)展研究中心研究員丁寧寧則認為,沒有必要對公司家求全責備。人無完人,公司家也沒有完人,有脾氣特別好的,特別能運籌帷幄的，也有兩句話不行,臉紅脖子粗就吵起來的,但是他們都是公司家。這種爭議事實上反映了多數(shù)中國公司家的現(xiàn)實工作狀態(tài)。與西方國家的公司家相比，中國的公司家也許干了許多不該公司家干的事情,卻沒有足夠的時間考慮該他考慮的事情。他們也許要花大量的時間和政府、“二政府”部門疏通關(guān)系,他們也許要考慮公司員工的住房、子女就學及其他問題,他們被大量的難以預測的短期事件所左右,以至沒有時間去考慮長遠的戰(zhàn)略決策。他也許對市場的變化明察秋毫、胸有成竹,卻對非市場因素不勝其煩。張維迎說，這反映出我們的法制環(huán)境、政府行為等都存在著一定的問題。由于我們尚沒有一個十分穩(wěn)定的制度環(huán)境和政策環(huán)境，公司家的行為也就總無一定之規(guī),很難用一個標準測度中國的公司家。自認為個人事業(yè)成功，生活幸福多數(shù)公司家對自己的工作狀況感到滿意，認為自己的事業(yè)比較成功。當問及“作為公司經(jīng)營者，您認為自己的事業(yè)是否成功”時,調(diào)查結(jié)果顯示,認為自己的事業(yè)“非常成功”和“比較成功”的分別占3.3%和79.１%，認為“不太成功”和“不成功”的分別只占16.1%和１.5%，認為成功的(82．４%)比不成功的(１７．6%）多64.８個百分點。調(diào)查結(jié)果還顯示,64.２%的公司經(jīng)營者對自己的事業(yè)感到滿意，認為滿意的(64.2%)比不滿意的(1０.8％)多53.4個百分點。值得注意的是，國有公司經(jīng)營者感到滿意的占５5.1％,比非國有公司少１3．1個百分點；而國有公司經(jīng)營者感到不滿意的占１4.9%，比非國有公司多5.7個百分點。家庭生活比較滿意,面對退休有后顧之憂。調(diào)查結(jié)果顯示，公司經(jīng)營者對自己家庭生活的滿意限度較高，對婚姻生活感到“很滿意”和“比較滿意”的分別占40.７％和43．9％，感到“不太滿意”和“很不滿意”的分別占２.2％和0.6%,感到“一般”的占1２.６%。對住房狀況感到“很滿意”和“比較滿意”的分別占9．3％和49.1%，感到“不太滿意”和“很不滿意”的分別占10.1%和3.1％,感到“一般”的占2８.4%。但是，公司家們對業(yè)余生活的滿意限度則相對不高。當問及“您退休以后最大的擔憂是什么”時,調(diào)查結(jié)果顯示，公司經(jīng)營者的選擇依次是：“沒有足夠的社會保障(44.8%)”、“心理失落沒有寄托(19.7％)”、“經(jīng)濟收入減少（14.2%）”以及“沒有滿意的社會地位”、“沒有便利的生活條件”。其中,國有公司經(jīng)營者對“沒有足夠的社會保障”擔憂的占55．6%,比其他類型公司高１3個百分點以上。此外，與1996年調(diào)查數(shù)據(jù)比較可以看出，公司經(jīng)營者對“經(jīng)濟收入減少”和“沒有足夠的社會保障”表達擔憂的比重在增長。在對自己事業(yè)成功限度的評價上，國有公司與非國有公司有著明顯差異。國企經(jīng)營者的成就感低于其他所有制公司。出席研討會的中國機械工業(yè)建設總公司總裁王治安有一番頗帶感情色彩的話：“國有經(jīng)營者這一代人，要我說是犧牲的一代、付出的一代、奉獻的一代。國家本來是計劃經(jīng)濟,計劃經(jīng)濟沉淀下來的很多歷史矛盾，要在這一代得到解決。他們承受的不光是工作壓力或者是經(jīng)濟壓力，更大的是精神壓力的問題。改革是痛苦的過程，是要付出成本和犧牲的，這個成本很重要的一部分就是公司經(jīng)營者的身體健康——他的智慧、他的能力，全都要耗到這里面，他要把一個國有公司從本來的歷史包袱中，從本來的觀念，從本來的精神狀態(tài)中解放出來，把沉積數(shù)年的矛盾所有解決，然后與國際接軌，趕上民營公司，還要跟跨國公司競爭。等這些問題困難都解決了，等到國有公司和他們齊步走了，這些人的身體一般都垮了?！彼J為,對這些做出犧牲的國有公司經(jīng)營者，社會應當給予認可。自感經(jīng)濟地位不及格對政治地位滿意度下降調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司家對自己社會地位和政治地位的滿意限度相對高于經(jīng)濟地位。調(diào)查結(jié)果顯示,公司經(jīng)營者對自身的社會地位、政治地位相對比較滿意，選擇滿意的分別占35.5%和35．1%,比選擇不滿意的分別多17．１和16個百分點，而對自身經(jīng)濟地位滿意的(30.9%）略少于不滿意的(33．4%）。采用百分制計算滿意限度的平均值,對經(jīng)濟地位的滿意限度為5８.４分,對社會地位和政治地位的滿意限度分別為６3．2分和６3分?？梢钥闯?，公司經(jīng)營者對自己經(jīng)濟地位的滿意限度低于對社會地位和政治地位的滿意限度。與此相關(guān)，當問及“您認為自己的責任和風險是否已得到報酬”時,大多數(shù)公司經(jīng)營者認為自己的責任與風險沒有得到合理的報償，只有7.1%的公司經(jīng)營者認為自己的責任與風險“所有得到了報酬”，而認為只是“部分得到報酬”和“基本沒有得到報酬”的分別占6３．2%和2９.7%。公司家對自己政治和社會地位的滿意度也只能說是剛剛及格。并且,研究人員有一個令人驚異的發(fā)現(xiàn)：與1９93年相比，他們對自身政治和社會地位的滿意度有所下降,分別由３8.４％和３8.7%降為３5．5％和３5.1%!所幸他們對經(jīng)濟地位感到滿意的比重呈上升的趨勢，由２4．4%提高到30.9%。公司家的社會形象差于自我評價。作為對公司家政治和社會地位的另一種觀測角度,本次調(diào)查還了解了公司經(jīng)營者自己心目中的公司家群體形象以及他們對公司家群體的社會形象的判斷。調(diào)查結(jié)果顯示,公司經(jīng)營者認為“在自己心目中的形象”最佳，相稱于百分制的73.4分,其他依次是“在新聞媒體中的形象”(70分)、“在公眾心目中的形象”(69分)和“在文藝作品中的形象”（6４.4分）。可以看出，公司家的社會形象低于其自認為應當?shù)玫降脑u價。對經(jīng)濟地位的滿意度不及格和對政治、社會地位的滿意度下降都令常人難以理解。先說經(jīng)濟地位，在一般人的印象里,當今中國各階層,除了演藝界和體育界明星，尚有哪個群體的平均收入比公司家高？再看政治地位，呼吁尊重公司家、理解公司家至少已經(jīng)喊了十年,中共十四大提出社會主義市場經(jīng)濟概念、十五大提出多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展、十六大提出讓一切發(fā)明財富的源泉充足涌流,這些無疑都是公司家政治、社會地位的利好因素，何以十年過去,他們居然感到在政治上、社會上不如以前了?（附表）北京大學光華管理學院的彭泗清專家認為,在公司家群體的地位問題上，存在一個心理上的錯位。何謂心理錯位？一方面,市場經(jīng)濟自身的邏輯是，誰承擔的風險大,誰的奉獻大，誰的也許的收益就應當更大，這應當是一種公平的機制。這個邏輯在現(xiàn)實生活中得到了實踐,在改革中，公司家特別是私營公司家群體總的來說是受益群體，公司家群體現(xiàn)在的生活狀況肯定比社會的弱勢群體好。但另一方面,公司家群體對自身受益的狀況和社會公眾對公司家群體受益的狀況都不太滿意，公司家這邊覺得還不夠,社會大眾卻已經(jīng)覺得公司家拿得太多，公司家群體的形象在公眾心目中并不是很好。他進一步分析說,也許公司家感覺的這個“不夠”重要并不是絕對數(shù)量的不夠，而是說有一些收入拿得不太名正言順，不太心安理得。社會大眾之所以也有不平衡感,也許基于這樣一個因素：中國文化一直提倡的是領(lǐng)導者要起一個先鋒模范的作用，要無我、要無私，公眾把這個規(guī)定轉(zhuǎn)到了公司家身上，規(guī)定公司家群體要沖鋒陷陣在前，生活享受在后,假如你稍微享受好一點，大家就會有怨言,就會有各種想法。這位專家的分析很有道理。結(jié)合現(xiàn)實進一步分析，我們會發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)濟地位上，公司家的總體感覺也許是比較準確的。中國沒有公司家階層收入的權(quán)威記錄資料,人們對公司家收入水平的判斷還只能基于個案分析至多是小范圍抽樣調(diào)查。渴望財富的人們樂于聆聽各種各樣的暴富故事，往往容易把個別上升為一般，看到一個公司家是巨富,就認為所有公司家都腰包脹滿。事實上,中國的公司家群體在收入上差異很大，有年薪上千萬元另加期股期權(quán)的CＥO,也有月入僅有兩三千元的董事長。低收入的公司家在國有公司、中西部公司、小型公司中相稱普遍，這一點,從中國公司家調(diào)查系統(tǒng)的調(diào)查報告中也可找到佐證。對自己經(jīng)濟地位表達“滿意”的，中西部公司比東部公司低10至12個百分點，小型公司比大型公司低12個百分點，國有公司比非國有公司低近2０個百分點,其中比私營公司低近40個百分點!目前，在公司家群體中，國有公司、小型公司、中西部公司的經(jīng)營者在數(shù)量上無疑占有不可忽視的地位，他們的感覺當然應當占有最大權(quán)重。在政治和社會地位上，公司家的感覺變得比十年前差則也許有所失真。事實上，除了前述幾大利好因素外,近幾年公司家的總體政治地位和社會地位應當說是蒸蒸日上。公司家不僅幾乎成了媒體明星，并且越來越廣泛地參與和影響各種社會活動，并開始走上政治舞臺。但奇怪的是,不僅國有公司經(jīng)營者對自己政治、社會地位的滿意度下降,非國有公司經(jīng)營者同樣有這種感覺變差的情況,并且限度更重。出現(xiàn)這種情況，也許與調(diào)查采樣的變化有關(guān)，更也許與近一兩年來輿論對收入兩極分化、富人偷漏稅等問題的關(guān)注有關(guān)，與文藝作品中的老板形象大多不佳有關(guān)。多屬內(nèi)向型與西方公司家差異明顯這次調(diào)查的另一發(fā)現(xiàn)是，中國公司家屬于內(nèi)向型。當問及“作為公司經(jīng)營者,您認為自己最強和最弱的三項能力是什么”時,調(diào)查結(jié)果顯示,公司經(jīng)營者認為自己最強的能力依次是：決策能力（６1.7%)、組織協(xié)調(diào)能力(6１.６%)、創(chuàng)新能力（33%)、知人善任能力(31.８%)、預見能力(2９．5%)、市場營銷能力(25.5%）、學習能力(19.8%）、表達能力(11.９%)、公關(guān)能力(8.9%）。認為自己最弱的能力依次是：公關(guān)能力(61．2％)、市場營銷能力(32．４％)、表達能力（３1.4％）、創(chuàng)新能力(２8.9%)、預見能力(25.7%)、學習能力(２2．4%)、知人善任能力(18.1％）、組織協(xié)調(diào)能力(6.7％)、決策能力(4.５%)。對比2023年與1997年的調(diào)查數(shù)據(jù)，可以發(fā)現(xiàn)五年來有一些可喜的變化趨勢：2023年調(diào)查中認為自己“創(chuàng)新能力”、“市場營銷能力”和“學習能力”最強的比重高于19９7年，其中“創(chuàng)新能力”的排序由199７年時的第五位提高到2023年的第三位,“學習能力”由19９7年時的第八位提高到2023年的第七位。然而，被公司經(jīng)營者排在“弱項能力”前面的公關(guān)能力、市場營銷能力和表達能力與公司的對外開拓和市場推廣關(guān)系密切,而排在“強項能力”前面的決策能力、組織協(xié)調(diào)能力與公司的內(nèi)部管理關(guān)系更密切,這反映了我國公司經(jīng)營者能力結(jié)構(gòu)的一些特性:內(nèi)部管理能力強,對外開拓能力弱。許多專家都注意到了中國公司家的“內(nèi)向型”特性。對比中國與美國經(jīng)理人對公司經(jīng)營者最需要具有的素質(zhì)或技能的選擇，從中可以發(fā)現(xiàn)美國經(jīng)理人重視限度的