《組織能力地楊三角》概括

標(biāo)準(zhǔn)實(shí)用文案《組織能力的楊三角》概括第1章：組織能力：企業(yè)成敗的關(guān)鍵中國(guó)企業(yè)面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)機(jī)遇：改革開(kāi)放后的中國(guó)走上了經(jīng)濟(jì)復(fù)興之路；中國(guó)市場(chǎng)規(guī)模龐大；豐富且廉價(jià)的勞動(dòng)力資源；豐富的原材料資源。挑戰(zhàn)：跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈；中國(guó)企業(yè)間同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重；勞動(dòng)力成本上升及匯率變動(dòng)；政策法規(guī)的變化調(diào)控市場(chǎng)需求和資源供應(yīng)；客戶(hù)期望值的提高加重企業(yè)壓力；技術(shù)迅速更迭給企業(yè)帶來(lái)很大威脅。企業(yè)獲得成功的兩大關(guān)鍵因素：正確的戰(zhàn)略和合適的組織能力戰(zhàn)略：企業(yè)的發(fā)展需要制定明確的戰(zhàn)略，且堅(jiān)持正確的戰(zhàn)略方向；企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境不斷變化，企業(yè)的戰(zhàn)略也必須根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的改變而及時(shí)調(diào)整。組織能力：戰(zhàn)略很容易被模仿，但組織能力難以在短期內(nèi)模仿；與戰(zhàn)略相比，組織能力的高低，更能決定企業(yè)可否持續(xù)性地獲得成功。文檔標(biāo)準(zhǔn)實(shí)用文案無(wú)論是制定正確的戰(zhàn)略還是打造合適的組織能力，關(guān)鍵在于最高領(lǐng)導(dǎo)人和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力、判斷和堅(jiān)持。第2章：組織能力的內(nèi)涵和建設(shè)1組織能力的概念和特點(diǎn)概念：組織能力指的不是個(gè)人能力， 而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力， 是一個(gè)團(tuán)隊(duì)在某些方面能夠明顯超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的能力。特點(diǎn)：獨(dú)特性、深植于組織內(nèi)部、不依賴(lài)于個(gè)人、可持續(xù)性；為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值；超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2組織能力的 3個(gè)支柱，及打造 3個(gè)支柱必須符合的 2個(gè)原則個(gè)支柱：?jiǎn)T工能力：公司全體員工（包括中高層管理團(tuán)隊(duì)）必須具備能夠?qū)嵤┢髽I(yè)戰(zhàn)略、 打造所需組織能力的知識(shí)、技能和素質(zhì)。員工思維模式：?jiǎn)T工工作中所關(guān)心、追求和重視的事情 ,與公司所需的組織能力匹配。員工治理方式：公司提供有效的管理支持和資源， 使得員工充分施展所長(zhǎng)， 執(zhí)行公司戰(zhàn)略。打造3個(gè)支柱必須符合的 2個(gè)原則：平衡：3個(gè)支柱都要一樣強(qiáng)，而不單是其中一兩個(gè)強(qiáng)；匹配：3個(gè)支柱的重點(diǎn)都必須與所需組織能力協(xié)調(diào)一致。文檔標(biāo)準(zhǔn)實(shí)用文案3打造組織能力的必需條件：組織能力的打造是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，需要多年的努力；組織能力的打造需要整個(gè)企業(yè)從上到下的認(rèn)同和努力，特別是需要企業(yè) CEO/總裁、人力資源團(tuán)隊(duì)和直線(xiàn)主管的共同承諾和積極投入。第3章打造員工能力1能力模型能力模型，是指根據(jù)公司的戰(zhàn)略和文化， 全體員工勝任工作、 實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的知識(shí)、技能和素質(zhì)。例如：邁瑞科技的戰(zhàn)略是中國(guó)領(lǐng)先的高科技醫(yī)療設(shè)備研發(fā)制造廠商、 全球醫(yī)療設(shè)備的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者之一，根據(jù)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)， 邁瑞公司的員工能力包括創(chuàng)新能力、 學(xué)習(xí)能力及團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。2專(zhuān)業(yè)能力和核心員工能力專(zhuān)業(yè)能力是指與員工從事的具體職能和工作相關(guān)的知識(shí)和技能， 它直接影響員工能否完成崗位的工作要求。核心員工能力是指針對(duì)公司全體員工， 圍繞公司的戰(zhàn)略和文化， 影響到組織能力的相關(guān)行為和素質(zhì)。文檔標(biāo)準(zhǔn)實(shí)用文案3能力規(guī)劃模型包括的 3方面內(nèi)容A能力判斷：根據(jù)公司未來(lái) 3年的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們需要什么樣的人才？需要的人才數(shù)量是多少？這些人才必須具備什么能力？B能力審核：我們目前擁有多少人才？這些人才具備什么能力？要實(shí)現(xiàn)公司未來(lái) 3年的戰(zhàn)略目標(biāo)，這些人才在數(shù)量上是否足夠，在質(zhì)量上主要差距在哪里？能力提升：了解員工目前的能力水平與未來(lái)所要求的水平差距之后，如果要有效提升員工能力，我們可以采取以下 5個(gè)方式（5B）：內(nèi)建（Build）：內(nèi)部培養(yǎng)現(xiàn)有人才外購(gòu)（Buy）：從外部招聘合適的人才解雇（Bounce）：淘汰不勝任的人才留才（bind）：保留關(guān)鍵人才外借（Borrow ）：借用不屬于自己公司的外部人才4如何構(gòu)建能力模型？方法：由外部有經(jīng)驗(yàn)的咨詢(xún)顧問(wèn)主持， 高級(jí)主管參與，并配以已被驗(yàn)證有效的能力模型字典，協(xié)助大家達(dá)成共識(shí)。流程：A行為事件面談（公司優(yōu)秀主管 /員工）；公司能力字典；能力的確定（由高階主管討論形成共識(shí)）；正面與負(fù)面的行為例子（針對(duì)不同層級(jí)）；工具應(yīng)用（招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、績(jī)效考核、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、接班人規(guī)劃）文檔標(biāo)準(zhǔn)實(shí)用文案落實(shí)能力模型的關(guān)鍵成功因素具體的行為指標(biāo)：建立能力模型時(shí)，必須針對(duì)每種能力設(shè)立具體的、可衡量的行為指標(biāo)。例如：阿里巴巴的核心能力中的一條是擁抱變化（迎接變化，勇于創(chuàng)新），具體的行為指標(biāo)為：適應(yīng)公司的日常變化，不抱怨；面對(duì)變化，理性對(duì)待，充分溝通，誠(chéng)意配合；對(duì)變化產(chǎn)生的困難和挫折，能自我調(diào)整，并正面影響和帶動(dòng)同事；在工作中有前瞻意識(shí)，建立新方法、新思路；創(chuàng)造變化，并帶來(lái)績(jī)效突破性的提高。和各個(gè)HR體系緊密相連：所有招聘與甄選、培訓(xùn)與發(fā)展、獎(jiǎng)勵(lì)、接班人計(jì)劃、績(jī)效評(píng)估都要圍繞公司的能力模型來(lái)進(jìn)行。高級(jí)主管的承諾：即各位參與人員的承諾。第4章贏得人才搶奪戰(zhàn)1什么情況下企業(yè)需要引進(jìn)外部人才？企業(yè)處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期：例如，企業(yè)計(jì)劃進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、 新的市場(chǎng)或客戶(hù)群， 現(xiàn)有人才不了解這些新的領(lǐng)域，不能滿(mǎn)足需要；企業(yè)處于高速增長(zhǎng)期：文檔標(biāo)準(zhǔn)實(shí)用文案例如：企業(yè)每年以 30%-50% 甚至更高的業(yè)務(wù)增速發(fā)展， 而企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)人才需要較長(zhǎng)的時(shí)間，不能在短期內(nèi)滿(mǎn)足企業(yè)對(duì)人才的需求， 因此必須大量招聘外部人員滿(mǎn)足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。提高人才命中率高命中率指招聘的人才既能在工作上有持續(xù)出色的表現(xiàn)， 又能留在公司工作一段合理的時(shí)間。3提高人才命中率的方法（ 4S）A標(biāo)準(zhǔn)（standards ）：我們需要什么樣的人才？B尋找（Sourcing ）：通過(guò)什么渠道找到合適的人才？C篩選（Screening ）：通過(guò)什么方法判斷候選人具備我們所需要的能力？D鞏固（Securing）： 如何確保我們看中的人才接受聘任？舉例：邁瑞科技標(biāo)準(zhǔn)：邁瑞科技的戰(zhàn)略是中國(guó)領(lǐng)先的高科技醫(yī)療設(shè)備研發(fā)制造廠商、 全球醫(yī)療設(shè)備的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者之一。根據(jù)這樣的戰(zhàn)略， 邁瑞科技招聘人才的標(biāo)準(zhǔn)是： 專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)扎實(shí)、 學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、有上進(jìn)心、有責(zé)任心、有團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神且富有激情。尋找：校園招聘并在內(nèi)部加以培養(yǎng)。 公司瞄準(zhǔn)國(guó)內(nèi)十余所重點(diǎn)大學(xué)的優(yōu)秀畢業(yè)生， 每年派出從部門(mén)經(jīng)理到副總裁組成的 100多人的招聘團(tuán)隊(duì)分赴全國(guó)各地進(jìn)行校園招聘。篩選：通過(guò)學(xué)生在學(xué)校參與項(xiàng)目的情況， 評(píng)估候選人的上進(jìn)心、 學(xué)習(xí)能力和動(dòng)手能力；應(yīng)聘技術(shù)崗位的學(xué)生參加技術(shù)考試。文檔標(biāo)準(zhǔn)實(shí)用文案鞏固：學(xué)生入職前，將簽約學(xué)生組成邁瑞同學(xué)會(huì)，對(duì)他們進(jìn)行基礎(chǔ)知識(shí)的培訓(xùn)；指派公司員工對(duì)學(xué)生進(jìn)行一對(duì)一輔導(dǎo)， 幫助他們閱讀邁瑞提供的書(shū)籍和公司資料， 培養(yǎng)他們的團(tuán)隊(duì)精神和責(zé)任意識(shí)；第5章保留與淘汰雙管齊下為什么要保留人才？中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展和全球化的趨勢(shì)導(dǎo)致各類(lèi)企業(yè)對(duì)人才的需求不斷攀升；中國(guó)教育與企業(yè)需求脫節(jié)造成人才供給遠(yuǎn)低于市場(chǎng)需求，成為制約企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素；企業(yè)偏向于用高薪升職的方式吸引外部有經(jīng)驗(yàn)的人才，造成人才的高流失率。中國(guó)人才市場(chǎng)上，裙帶流失嚴(yán)重，個(gè)別主管跳槽可能導(dǎo)致該企業(yè)的員工集體流失，給企業(yè)管理帶來(lái)很大挑戰(zhàn)。如何應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖墻腳？首先，控制事態(tài)惡化，降低負(fù)面影響；A企業(yè)高管要和全體員工清晰地溝通企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略， 樹(shù)立大家對(duì)公司未來(lái)發(fā)展的信心；人力資源部進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)，針對(duì)企業(yè)想保留的關(guān)鍵人才，采取預(yù)防措施；對(duì)于決定跳槽的人才，做好離職面試，了解他們離開(kāi)的原因和對(duì)企業(yè)改善的想法和建議，并制定改進(jìn)計(jì)劃，減少和避免其他人因?yàn)橥瑯拥脑蚨x開(kāi)。文檔標(biāo)準(zhǔn)實(shí)用文案其次，注意無(wú)形資產(chǎn)的保護(hù)；再次，不要輕易跟從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬待遇；最后，對(duì)于跳槽后又想回來(lái)的員工， 原則上不允許“回鍋”，除非是原因特殊的個(gè)別人才。保留人才的關(guān)鍵因素：保留人才的關(guān)鍵在于防范。決定員工是否留在公司的因素主要有 4個(gè)：對(duì)現(xiàn)有工作的滿(mǎn)意度：在目前的崗位上我做得滿(mǎn)意不滿(mǎn)意？B未來(lái)的發(fā)展空間：我未來(lái)在公司的發(fā)展前景如何？值不值得留在公司3-5年？離開(kāi)公司的代價(jià)：如果我離開(kāi)，需要付出什么代價(jià)？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供的待遇：對(duì)方公司提供的薪酬待遇是否足夠吸引我？其中，第四個(gè)因素企業(yè)不能控制，所以公司留才的關(guān)鍵在于前面 3個(gè)因素。什么是低績(jī)效員工，為什么要淘汰低績(jī)效員工？低績(jī)效員工是指工作業(yè)績(jī)不好、行為表現(xiàn)不符合公司價(jià)值觀要求的員工。淘汰原因：A對(duì)其他員工不公平，因?yàn)榈涂?jī)效人員做不好的工作需要其他員工花時(shí)間和精力去彌補(bǔ)；如果低績(jī)效員工占著主管的位置，將阻礙下屬的發(fā)展機(jī)會(huì)，致使他們流向其他公司；對(duì)于低績(jī)效人員來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)時(shí)間待在他們不適合的崗位，不如另找一個(gè)能發(fā)揮他們優(yōu)勢(shì)的工作。如何淘汰低績(jī)效員工？文檔標(biāo)準(zhǔn)實(shí)用文案首先，公司必須有考核員工的標(biāo)準(zhǔn)和淘汰流程，且這些標(biāo)準(zhǔn)和流程必須是透明的；其次，淘汰的關(guān)鍵原則是公平， 對(duì)事不對(duì)人。無(wú)論什么人，只要達(dá)不到崗位要求就要淘汰。另外，公司也要給員工提供改善的機(jī)會(huì)，盡量提供給他們所需要的支持。如果3-6個(gè)月之后還是沒(méi)有改善，就應(yīng)該果斷處理，換到更適合的崗位或者直接淘汰。第6章建立培養(yǎng)人才機(jī)制、為什么需要建立培養(yǎng)人才機(jī)制外部人才供應(yīng)有限，且引進(jìn)成本較高；過(guò)多引進(jìn)外部人才會(huì)給企業(yè)帶來(lái)管理挑戰(zhàn)，如影響內(nèi)部士氣；過(guò)度依賴(lài)外部人才，自身的人才培養(yǎng)機(jī)制不健全的企業(yè)沒(méi)有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力和生命力。、人才培養(yǎng)的誤區(qū)將人才培養(yǎng)等同于培訓(xùn)課程將人才培養(yǎng)等同于做中學(xué)人才培養(yǎng)過(guò)度依靠人力資源部門(mén)人才培養(yǎng)過(guò)度依靠個(gè)別主管的主觀判斷和方法、高效的人才發(fā)展體系高層領(lǐng)導(dǎo)的哲學(xué)和參與：可傳授觀點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者基于個(gè)人的成長(zhǎng)和工作經(jīng)驗(yàn)，整理和總結(jié)出一套自己深信不文檔標(biāo)準(zhǔn)實(shí)用文案疑的、有關(guān)企業(yè)成功所需的人才特質(zhì)的可傳授觀點(diǎn)。時(shí)間和精力的投入：領(lǐng)導(dǎo)者言傳身教，以實(shí)際行動(dòng)推動(dòng)人才培養(yǎng)。例如：在萬(wàn)科公司，所有的高級(jí)主管都需要開(kāi)發(fā)課程和授課， 并依據(jù)他們上課的質(zhì)量評(píng)為不同的星級(jí)講師。識(shí)別人才的標(biāo)準(zhǔn)和流程：領(lǐng)導(dǎo)層積極參與人才選拔；能力要求和業(yè)務(wù)需求、組織能力協(xié)調(diào)一致；選拔標(biāo)準(zhǔn)包括業(yè)績(jī)和潛力；評(píng)估工具多樣、標(biāo)準(zhǔn)以數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)；跨部門(mén)、跨事業(yè)部地比較人才；定期審議人才庫(kù)中的人才；清楚地溝通選拔的標(biāo)準(zhǔn)和流程。針對(duì)性的培訓(xùn)系統(tǒng)：針對(duì)不同層級(jí)能力要求設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目；投入充足資源開(kāi)發(fā)多種學(xué)習(xí)手段；領(lǐng)導(dǎo)以身作則、教學(xué)相長(zhǎng)；培訓(xùn)與實(shí)踐有效結(jié)合；選擇最佳的培訓(xùn)時(shí)間；制定和傳達(dá)培訓(xùn)目的和期望。實(shí)踐鍛煉：提供高影響力的發(fā)展機(jī)會(huì)；充分利用多種實(shí)踐鍛煉的方法：跨業(yè)務(wù)部、跨地區(qū)、跨職能的工作機(jī)會(huì)，文檔標(biāo)準(zhǔn)實(shí)用文案特別項(xiàng)目或任務(wù)小組之類(lèi)的短期項(xiàng)目，職業(yè)見(jiàn)習(xí)（如擔(dān)任總裁助理），跨價(jià)值鏈、跨區(qū)域的人才互換，海外派遣以培養(yǎng)全球視野，給予人才充分的支持和指導(dǎo)，讓高潛力人才教學(xué)相長(zhǎng)。、確保人才發(fā)展體系成功的關(guān)鍵要確保人才發(fā)展體系的落實(shí)和成功，關(guān)鍵是建立可量化的人才發(fā)展評(píng)估體系，建立有關(guān)人才培養(yǎng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)， 并且領(lǐng)導(dǎo)層參與定期回顧， 及時(shí)提出改善措施， 確保企業(yè)長(zhǎng)期人才梯隊(duì)的建設(shè)。第7章如何塑造員工思維模式什么是員工思維模式員工思維模式指的是員工每天工作時(shí)心中所真正關(guān)心的、追求的、重視的事情，而不是放在公司網(wǎng)站、貼在公司墻上或者印在員工手冊(cè)上的標(biāo)語(yǔ)口號(hào)。重塑員工思維模式的常見(jiàn)情景戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型體制改變文檔標(biāo)準(zhǔn)實(shí)用文案兼并收購(gòu)企業(yè)老化重塑員工思維模式的步驟和工具第一步：確定理想員工的思維模式A在3-6個(gè)月時(shí)間，通過(guò)討論，明確核心價(jià)值觀，作為員工每天決策的準(zhǔn)則或做事的依據(jù)。管理層提出真正對(duì)企業(yè)成敗有實(shí)質(zhì)性影響的價(jià)值觀，并和員工溝通為什么原來(lái)那套行之多年的核心價(jià)值觀已經(jīng)不能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，為什么要樹(shù)立這幾個(gè)新的核心價(jià)值觀，這些價(jià)值觀有什么樣的重要影響。在確定價(jià)值觀的時(shí)候要明確價(jià)值觀的含義，到底它代表什么、不代表什么，這樣大家才會(huì)有一致的理解而不會(huì)按照自己的喜好理解。第二步：審核現(xiàn)存員工思維模式評(píng)估企業(yè)現(xiàn)有員工思維模式， 找出和理想的思維模式之間的差距以及癥結(jié)所在，一般 1-2 個(gè)月。審核方法：?jiǎn)T工調(diào)查問(wèn)卷、與高級(jí)主管一對(duì)一訪談、對(duì)中下層員工和主觀進(jìn)行焦點(diǎn)小組訪談、與客戶(hù)進(jìn)行焦點(diǎn)小組訪談。第三步：制定思維模式變革戰(zhàn)略這個(gè)階段所需時(shí)間最長(zhǎng)、一般需要 2-3年。三大類(lèi)工具：由上而下：這類(lèi)工具的變革力量來(lái)源是依靠高管通過(guò)個(gè)人言行、決策、制度等多方面方法，改變員工思維模式。（領(lǐng)導(dǎo)層以身作則、建立危機(jī)意識(shí)、績(jī)效管理、降職或開(kāi)除、制度流程和溝通、提供培訓(xùn)）由外而內(nèi)：這類(lèi)工具的變革力量來(lái)源是依靠外部客戶(hù)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，改變員文檔標(biāo)準(zhǔn)實(shí)用文案工思維模式。（傾聽(tīng)顧客的聲音、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或標(biāo)桿企業(yè)對(duì)比）由下而上：這類(lèi)工具的變革力量來(lái)源是依靠基層員工的參與和推動(dòng)，改變員工思維模式。（提案獎(jiǎng)勵(lì)、群策群力）思維模式變革的關(guān)鍵要點(diǎn)危機(jī)感的建立高級(jí)主管以身作則全面系統(tǒng)的考慮耐心和恒心第8章如何選擇合適的組織架構(gòu)什么是員工治理？公司提供有效的管理資源和制度支持，使得員工充分施展所長(zhǎng)，執(zhí)行公司戰(zhàn)略。管理資源和制度支持包括的3方面：權(quán)責(zé)：公司在劃分崗位權(quán)責(zé)時(shí)，給予員工相匹配的授權(quán)，使他們能夠做出符合組織能力發(fā)展目標(biāo)的決策。如何進(jìn)行權(quán)責(zé)的分配和整合， 關(guān)鍵的議題就是如何設(shè)計(jì)和打造一個(gè)與企業(yè)組織能力發(fā)展目標(biāo)相匹配的組織架構(gòu)。信息：公司給員工提供及時(shí)、有用的信息，讓員工能夠做出對(duì)的決策、采取對(duì)的行動(dòng)。（例如：面對(duì)面的會(huì)議或溝通、各種形式的報(bào)告、各種信息技術(shù)）文檔標(biāo)準(zhǔn)實(shí)用文案流程：設(shè)定一套流程對(duì)于員工高效率、高質(zhì)量地完成任務(wù)很重要。什么是組織架構(gòu)組織架構(gòu)是一個(gè)思考的框架，幫助組織有系統(tǒng)地把龐大的任務(wù)或目標(biāo)分解成不同部門(mén)、層級(jí)和職位能完成的任務(wù)和職責(zé)。組織架構(gòu)幫助企業(yè)理清兩個(gè)核心問(wèn)題：如何分工以及如何整合。如何分工：把復(fù)雜龐大的任務(wù)細(xì)分成二級(jí)任務(wù)目標(biāo)，分配給不同部門(mén)、層級(jí)和職位的人員去執(zhí)行。以職能分工：按照不同職能進(jìn)行劃分；以產(chǎn)品分工：按照不同產(chǎn)品線(xiàn)來(lái)劃分；以地區(qū)分工：按照地區(qū)來(lái)劃分；以客戶(hù)群分工：按照不同客戶(hù)群的差異來(lái)劃分。矩陣式組織架構(gòu)（跨國(guó)公司）：特點(diǎn)是雙重或三重匯報(bào)關(guān)系。即使采取矩陣式管理，兩三個(gè)維度中還是有一個(gè)處于比較強(qiáng)勢(shì)的主導(dǎo)地位（往往是利潤(rùn)中心），其他維度起到的實(shí)際作用以支持和輔助性目的為主。如何整合：合理設(shè)置管理層級(jí)之間的匯報(bào)關(guān)系確保不同部門(mén)、層級(jí)和崗位朝著同一個(gè)目標(biāo)努力。4怎樣選擇合適的組織架構(gòu)組織架構(gòu)很多時(shí)候要看企業(yè)的發(fā)展階段和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 當(dāng)組織的規(guī)模、管理的復(fù)雜度、外在經(jīng)營(yíng)環(huán)境或戰(zhàn)略方向發(fā)生改變的時(shí)候，組織設(shè)計(jì)也要隨之而變。另外，因?yàn)榻M織如何分工和整合會(huì)影響企業(yè)內(nèi)部員工將精力和注意力放在哪里， 因此組織設(shè)文檔標(biāo)準(zhǔn)實(shí)用文案計(jì)必須要與企業(yè)希望強(qiáng)化的組織能力和戰(zhàn)略重點(diǎn)緊密關(guān)聯(lián)。如何設(shè)計(jì)有利于組織能力發(fā)展的組織架構(gòu)影響組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的三個(gè)因素：規(guī)模、復(fù)雜度和不確定性。組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)包含4個(gè)步驟：A理清公司制勝的組織能力；確定價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)不同單元的角色：根據(jù)所選擇的組織能力，明確在價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)中，哪個(gè)部門(mén)應(yīng)被賦予更大的決策主導(dǎo)權(quán)、 哪個(gè)部門(mén)應(yīng)扮演支持角色、 哪個(gè)部門(mén)只要做好執(zhí)行工作就行；C分配部門(mén)/層級(jí)的職責(zé)和匯報(bào)關(guān)系；D制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。每種組織架構(gòu)的適用條件：職能部門(mén)主導(dǎo)：職能部門(mén)主導(dǎo)的組織構(gòu)架適用于產(chǎn)品單一或相關(guān)度高的業(yè)務(wù)， 并且企業(yè)以知識(shí)和資本密集為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。產(chǎn)品事業(yè)部主導(dǎo)： 以產(chǎn)品事業(yè)部為主導(dǎo)的組織構(gòu)架適用于業(yè)務(wù)多元化的公司， 各地區(qū)的產(chǎn)品和服務(wù)基本標(biāo)準(zhǔn)化，公司憑借速度和規(guī)模制勝。地區(qū)事業(yè)部主導(dǎo)：以地區(qū)為主導(dǎo)的組織架構(gòu)適用于產(chǎn)品 /服務(wù)地區(qū)差異較大的公司?？蛻?hù)群事業(yè)部主導(dǎo)：適用于服務(wù)對(duì)象（客戶(hù)群或者行業(yè)）需求差異較大的公司， 企業(yè)通過(guò)為不同客戶(hù)群/行業(yè)提供量身定制的產(chǎn)品和服務(wù)制勝。文檔標(biāo)準(zhǔn)實(shí)用文案第9章改善組織邊界什么是組織邊界？組織邊界的種類(lèi)有哪些？組織邊界：任何使組織內(nèi)外人員在工作方法、 資源、想法和信息上無(wú)法順暢整合的隔閡和障礙就是組織邊界。組織邊界的 3種類(lèi)型：垂直邊界：不同層級(jí)和等級(jí)間的邊界水平邊界：橫向部門(mén)間的邊界外部邊界：公司與外部利益相關(guān)者的邊界為什么要設(shè)立無(wú)邊界組織？怎樣判斷組織邊界是否合理？設(shè)立無(wú)邊界組織的目的是要減少組織邊界帶來(lái)的隔閡和障礙，更有效地整合工作、人員、想法和信息流動(dòng)。判斷組織邊界是否合理，從兩方面來(lái)看：邊界太多：公司的層級(jí)、等級(jí)、職能部門(mén)、產(chǎn)品線(xiàn)單位、地區(qū)單位是否分得太多、職權(quán)是否分得太細(xì)？ （每增加一個(gè)層級(jí)， 企業(yè)的溝通協(xié)調(diào)成本也同時(shí)增加， 對(duì)外在環(huán)境的變化也就越來(lái)越不敏感）邊界太厚：要在公司不同的等級(jí)、層級(jí)、職能部門(mén)、產(chǎn)品線(xiàn)單位、地區(qū)單位之間進(jìn)行工作、人員、想法和信息的流動(dòng)與共享是否容易？如何診斷和改善垂直邊界關(guān)鍵是高層主管為員工提供適當(dāng)?shù)馁Y源和支持，通過(guò)運(yùn)用權(quán)責(zé)、信息、能力和激勵(lì)這文檔標(biāo)準(zhǔn)實(shí)用文案?jìng)€(gè)杠桿，激發(fā)他們的主人翁精神，讓他們的思想和行為都能與高層主管更加協(xié)調(diào)一致。第一步：整體來(lái)說(shuō)，判斷員工在貴公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中目前發(fā)揮什么作用？政策對(duì)抗者競(jìng)爭(zhēng)負(fù)累者被動(dòng)參與者積極貢獻(xiàn)者優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造者第二步：原因?yàn)楹?？如何改善？如果員工不是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)造者，必須尋找問(wèn)題的根源：1）是不是高級(jí)主管管理哲學(xué)的問(wèn)題，有沒(méi)有把員工看做競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源頭？2）四大資源有沒(méi)有配備？公司是否賦予員工足夠的權(quán)責(zé)？有沒(méi)有提供他們即時(shí)有用的信息支持他們工作？有沒(méi)有投入充分的時(shí)間和資源， 確保員工具備所需的專(zhuān)業(yè)和管理技能？有沒(méi)有提供適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)以激勵(lì)他們積極參與和投入？可以對(duì)這 5項(xiàng)分別從1-10分打分（1分為最低分），找出薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行有針對(duì)性、分階段的突破。如何診斷和改善水平邊界文檔標(biāo)準(zhǔn)實(shí)用文案通常水平邊界的改善都是針對(duì)某一特定的流程或者關(guān)鍵資源和商機(jī)，而不是全面性應(yīng)用。另外，水平邊界的改善一定有一套體系的支撐，而不是偶然實(shí)現(xiàn)的。第一步：針對(duì)公司重要跨部門(mén)流程的協(xié)作或關(guān)鍵資源 /商機(jī)的共享，貴公司相關(guān)部門(mén)或單位的水平協(xié)作程度如何？過(guò)度內(nèi)耗：大家把部門(mén)和單位的同事視作問(wèn)題制造者和仇敵對(duì)待，主要的時(shí)間精力都放在內(nèi)耗上，而不是放在一直對(duì)外、服務(wù)客戶(hù)上。各自為政：個(gè)人自?huà)唛T(mén)前雪，河水不犯井水。不穩(wěn)定合作：內(nèi)部部門(mén)之間有合作，但是權(quán)責(zé)、信息不通，能力不夠，或者激勵(lì)機(jī)制不鼓勵(lì)跨部門(mén)合作，因此合作時(shí)好時(shí)壞，沒(méi)有保障。穩(wěn)定合作發(fā)揮綜效優(yōu)勢(shì)：能夠主動(dòng)出擊，尋求跨部門(mén)或單位的資源和商機(jī)共享， 發(fā)揮協(xié)同綜效，真正做到了看準(zhǔn)方向后一個(gè)拳頭出擊。第二步：原因?yàn)楹?？何如改善？如果公司的跨部門(mén)或跨單位協(xié)作還沒(méi)有達(dá)到充分發(fā)揮協(xié)同綜效的程度，可以從權(quán)責(zé)、信息、能力和激勵(lì)四個(gè)杠桿入手，通過(guò)評(píng)分（ 1分為最低，10分為最高）了解自己的薄弱環(huán)節(jié)， 分析原因到底出在哪里： 是因?yàn)槿狈餐瑳Q策的機(jī)制和渠道、 信息傳遞不暢通、不了解全局和彼此工作之間的相關(guān)性， 還是因?yàn)樾挠杏喽Σ蛔悖?需要在能力和經(jīng)驗(yàn)方面進(jìn)行提升和共享， 抑或是激勵(lì)機(jī)制不到位， 沒(méi)有形成利益共同體？找到了根源就容易對(duì)癥下藥，逐步改善，但是，需要循序漸進(jìn)，不要指望一下子從1到。文檔標(biāo)準(zhǔn)實(shí)用文案第10章中國(guó)企業(yè)的未來(lái)要贏得