盤點：2015年那些鼻祖級企業(yè)的死亡啟示錄

盤點：2015年那些鼻祖級企業(yè)的死亡啟示錄

在國內(nèi)O2O死亡潮之前，美國家政O2O鼻祖Homejoy先死了homejoy發(fā)展歷程2012年7月，Homejoy成立。2015年7月31日，Homejoy倒閉。融資歷程Homejoy也沒能逃脫“C輪死”的魔咒。它的創(chuàng)始人是兄妹二人，阿倫·張和阿朵拉·張(AaronandAdoraCheung)，通過在線方式為用戶提供家政人員進行服務。最一開始，它只幫助用戶提供清潔房屋的預訂，后來隨著業(yè)務的拓展，它在某些城市也開始推出其他新的家務服務，比如清潔地毯、裝水管等等。Homejoy里既有專業(yè)的清潔工，也有經(jīng)驗不足的人員，對于后者，Homejoy會指定專業(yè)清潔工對其進行指導和評估。Homejoy的發(fā)展速度很快，成立一年多，它的業(yè)務就擴展到了31座北美城市，去年又開始開拓國際市場，在英國、德國、法國等地分別建立了自己的業(yè)務。但是，成立3年后，它還是迎來了自己的死亡。失敗原因這家普遍被看好的“明日之星”是怎么突然倒下的？公司CEO，創(chuàng)始人之一的AdoraCheung對此解釋說，公司的專業(yè)清潔工們不是正式雇員而是合同工，但他們也要求同樣的福利和工資待遇，因而引起了4起法律糾紛，也讓公司在融資中處于弱勢地位，從而使得公司的業(yè)務難以為繼。合同工們要求更大的權益，而對于公司來說，增加了這部分支出，將對公司盈利造成更大的壓力。而難以實現(xiàn)這一點，則帶來了專業(yè)技術人員的流失。在美國，服務類行業(yè)的時薪比較高，而Homejoy支付給清潔工的費用是13-18美元/小時，其競爭對手Handy為22美金/小時，加州最低時薪10.5美元/小時，因此，Homejoy的價格毫無競爭力，很難留住專業(yè)人才。而作為O2O平臺，Homejoy要求用戶以信用卡結(jié)算，再分發(fā)酬勞，比起美國線下家政清潔工可以直接收取現(xiàn)金費用而言，家政人員需要為此支付更多的稅收。這使得Homejoy很難留住優(yōu)質(zhì)的家政服務人員。缺乏專業(yè)人才的后果，就是家政服務人員的綜合能力和專業(yè)技術水平不高。對于合同工們，公司無法對他們進行培訓，過多的培訓會引起訴訟，而如果不培訓，業(yè)余人員們的帶來的低質(zhì)量服務卻會造成用戶的不滿而流失。此外，Homejoy將清潔費的一大部分比例視作傭金，傭金的存在使得清潔工和用戶也試圖通過私下交易來省錢。Homejoy也發(fā)現(xiàn)了這個問題，但沒有有效的措施來禁止它的發(fā)生。而實際上，作為一個收取中介費的平臺，要靠低價來吸引用戶，Homejoy的利潤空間已經(jīng)非常有限了。O2O在發(fā)展之初似乎都有個大量“燒錢”階段，Homejoy也是一樣，在拓展業(yè)務時，它也實行了極大的優(yōu)惠和補貼。短短六個月內(nèi)，Homejoy把業(yè)務推廣到了30多個城市，每拓展一個新的城市，就要開戰(zhàn)相應的優(yōu)惠活動，甚至一度只收取19美元的費用，盡管這個折扣只持續(xù)了幾個月的時間。但結(jié)果也可想而知，擴張?zhí)^快速，這種燒錢行動也很難持續(xù)?？垦a貼燒錢得來的用戶也沒有忠誠度可言，再加上對服務質(zhì)量不滿，一旦優(yōu)惠和補貼取消，用戶也會隨之而去。由于用戶和家政服務人員的流失，業(yè)績增長數(shù)據(jù)不佳，使得融資也不那么樂觀了。自從2013年B輪之后，Homejoy就沒有再獲得過新的融資了。而資金不到位，燒錢模式無法繼續(xù)，合同工們要對簿公堂的問題又無法解決，Homejoy就這樣走到了盡頭。國內(nèi)同類公司Secret倒下了，熟人匿名社交尚能飯否？secret發(fā)展歷程2014年1月，Secret上線。2015年4月，Secret關閉。融資歷程Secret在成立半年之后，就獲得了兩輪將近3500萬美元的融資，估值達到1億美元，立刻成為硅谷的寵兒。Secret的功能是讓用戶發(fā)布秘密，并將其與和自己關聯(lián)的人士分享，如好友、好友的好友、附近的用戶，以及社交軟件上的好友。Secret還有一個Nearby功能，用戶可利用這個功能看到周圍人在Secret上發(fā)的消息。上線之后，Secret連續(xù)幾個月雄踞iOSAppStore的榜首，最火爆的時候，下載量超過1000萬。失敗原因Secret的熱度退得也快。2014年9月之后，它在AppAnnie上排名跌出1500名之外，一度沒有了蹤影，活躍度也大大降低。究其原因，這款產(chǎn)品雖然滿足了用戶匿名發(fā)布信息的需求，但是社交功能薄弱，對內(nèi)容沒有把控，用戶新鮮感一過，各種弊病顯現(xiàn)出來。原本是用來發(fā)布科技類信息和隱秘的新聞爆料的應用里，大量充斥的都是色情等負面信息，以及各類流言蜚語。部分用戶開始流失，抵制聲音也不絕于耳。同時這也伴隨著公司的內(nèi)部人人事變動，其PR負責人Sacchetti在加入Secret四個月后就悄然離職。2015年1月，其聯(lián)合創(chuàng)始人ChrysBader-Wechseler也因“產(chǎn)品方向發(fā)生分歧”宣布辭職。Secret也在考慮轉(zhuǎn)變。2014年9月，Secret推出Ping，一款和Secret原本的應用沒有什么關系，在鎖屏界面推送內(nèi)容的App，推送內(nèi)容包括熱門Twitter話題、視頻、文章等，但也沒有激起什么水花。公司發(fā)展前途一片迷茫，也沒有風投再進入。2015年4月，Secret宣布關閉，并將剩余的資金返還給風投公司。一家曾經(jīng)紅得發(fā)紫的創(chuàng)業(yè)公司就這樣悄然離去。匿名社交曾經(jīng)火爆一時，熟人匿名社交Secret和陌生人匿名社交Whisper在紅了之后都進軍中國，國內(nèi)的同類產(chǎn)品當時也是層出不窮，但是爆熱過后，熟人匿名社交里大量的負面信息大大影響了用戶體驗，再加上沒有形成用戶黏性，熱度消退后，大多數(shù)產(chǎn)品也就銷聲匿跡了。國內(nèi)同類公司在轉(zhuǎn)型中沉淪的設計品閃購電商Fabfab發(fā)展歷程2011年6月，一家同性戀社交網(wǎng)站Fabulis轉(zhuǎn)型為設計類的閃購網(wǎng)站，F(xiàn)ab誕生。2012年12月，F(xiàn)ab嘗試轉(zhuǎn)向全價電商，發(fā)展了自有品牌和線下實體店。2013年4月，F(xiàn)ab宣布進行傳略轉(zhuǎn)型，從閃購網(wǎng)站轉(zhuǎn)向更為傳統(tǒng)的以設計為特色的零售商。2015年3月，PCH完成了對Fab的收購。融資歷程同性戀社交網(wǎng)站Fabulis遭遇發(fā)展瓶頸時，其創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)，當時設計產(chǎn)品電商還是個空白，決意搭建一個平臺，并引入正在興起的閃購概念。轉(zhuǎn)型后的新網(wǎng)站Fab就這樣出世了，它專門銷售其他平臺所沒有的充滿個性化的創(chuàng)意產(chǎn)品，采用社交網(wǎng)絡化運作方式，這個給設計零售行業(yè)帶來變革的新平臺，正式上線5個月注冊用戶就超百萬。上線一個月后，F(xiàn)ab就獲得A輪投資800萬美元。失敗原因過快的業(yè)務擴張速度，以及高額的成本，沒有有效的盈利方式，都增加了公司的虧損數(shù)額。而且，公司經(jīng)營的設計類產(chǎn)品的一個問題是，用戶很難對這類產(chǎn)品進行長期和重復購買，因此，市場增長空間有限?？吭O計產(chǎn)品，想和亞馬遜、阿里巴巴這樣的平臺比肩，是難以想象的。同時，隨著時間的推移，閃購模式的問題開始顯現(xiàn)出來。那就是，閃購平臺吸引用戶的核心不是自己的技術，而是商品資源，不具備核心競爭力；這樣的平臺，其用戶黏性也不高，重復購買少。當競爭者增加后，閃購電商的生存壓力就倍增。這一切都迫使Fab的創(chuàng)始人再次考慮轉(zhuǎn)型。2013年，F(xiàn)ab全線向零售商轉(zhuǎn)型，進行了三輪裁員，裁掉了巔峰期50%的員工。2014年5月，F(xiàn)ab又宣布將對其剩余員工裁員三分之一。隨之而來的是管理層動蕩，從2013年4月開始，十幾位高管相繼離開。網(wǎng)站流量暴跌，2012年9月，F(xiàn)ab的訪問人數(shù)是420萬，到了2013年9月，已經(jīng)下降到了105萬，用戶大量流失。2014年，F(xiàn)ab傳出尋求收購的消息。至此，公司轉(zhuǎn)型宣告失敗。Fab成也轉(zhuǎn)型，敗也轉(zhuǎn)型；放棄閃購向全價電商轉(zhuǎn)型太過武斷又太過快速，以至于公司沒有承受住變化的陣痛。國內(nèi)同類公司被中國公司收購的平衡車鼻祖Segway：被中國公司收購segway發(fā)展歷程2001.11，SegwayLLC誕生。2009年12月，Segway被英國企業(yè)家JimiHeselden收購。2013年2月28日，Segway被SSISegway公司收購。2015年4月，Segway被國內(nèi)廠商Ninebot收購。國內(nèi)用戶第一次和Segway的親密接觸，大概是2008年奧運會上，成龍向外界公布安保工作進展時。平衡車現(xiàn)在并不少見了，這種創(chuàng)新的短途運輸工具，可以用于機場、運動場館、軍警行業(yè)的巡查，也可以用于個人交通，它好玩又實用，還能改善交通壓力和減少污染，得到了很多新新人類的歡迎。而Segway就是這個行業(yè)的開山鼻祖，幾乎全球所有的平衡車產(chǎn)品都受到過它的影響，借鑒或模仿過它的設計。而這家平衡車鼻祖級企業(yè)，現(xiàn)在卻已經(jīng)衰落，幾經(jīng)易手，在今年4月，被中國智能代步設備公司Ninebot收入囊中，同時，Ninebot宣布小米公司、紅杉資本、順為資本、華山資本完成對該公司8000萬美元的A輪融資。失敗原因“我認為它是很差勁的產(chǎn)品?！边@是當年喬布斯對即將面世的Segway的評價。毋庸置疑，他也認為這是件令人難以置信的創(chuàng)新產(chǎn)品，但是喬布斯為何如何評價它？原因總結(jié)起來大致有這么幾點：首先，外形太過傳統(tǒng)，不夠優(yōu)雅，體驗不到對個人用戶而言的人性；其次，它太大了，為什么要自己生產(chǎn)？不如只收取專利費用，照樣能夠做成偉大的企業(yè)；第三，他不贊成分區(qū)域小規(guī)模發(fā)布的方法，一旦出現(xiàn)安全問題，將累積成摧垮一個企業(yè)的力量。當時在場的貝索斯則提出：你有一件革命性的的產(chǎn)品，賣出它們不會有問題，但問題是，人們是否會被允許使用它？是的，當時他們還是在產(chǎn)品沒有上市的基礎上，為它如何推出提出意見，而且，Segway也照樣做成了一家值得名垂青史的企業(yè)。但是，恰恰是幾位大師指出的這幾點，日后也帶來了它的衰敗。首先，是交通路權問題。在美國，Segway一直在游說政府，希望它能夠?qū)ζ胶廛囬_放路權。經(jīng)過多年爭取，美國大多數(shù)州已經(jīng)實現(xiàn)了這點。而對于其他國家而言如何定位這種交通工具，還是個問題：它既非機動車，又不是非機動車，現(xiàn)有的交通法規(guī)對它來說似乎并不適用。在我國，很多城市的交管部門就規(guī)定，平衡車是不能在人行道等道路上行駛。只能在場館和一些警用、安保等領域使用的平衡車，其個人消費市場被大大限制了。其次，是個人消費用戶問題。正因為前一個問題，為了討好政府，Segway在銷售市場的開拓上，也一直關注的是企業(yè)級和政府機構(gòu)的層面。他們把平衡車賣給政府部門，賣給警察局，賣給高爾夫球場，但是卻忽視了個人消費者。兩個大輪子的笨重設計，以及昂貴的價格，讓平衡車在大眾認知里，要么是巡邏和安保的工具，要么是富家子弟的玩具。更何況，購買了Segway的產(chǎn)品，必須要送回美國維修，非死忠粉絲，Segway很難在普通用戶中開拓市場。第三，喬布斯擔心的安全問題也一直是Segway被質(zhì)疑的地方。比起它的性能，各種“名人跌落”事件更容易成為大眾的談資。2003年，Segway的鐵桿粉絲之一——美國總統(tǒng)小布什，騎著Segway在溜達時摔落。3個月后，Segway召回了6000多輛在市場上的產(chǎn)品。2010年，英國知名企業(yè)家JimiHeselden，就是在2009年剛剛收購Segway的買主，在駕駛自家企業(yè)產(chǎn)品時不幸跌落懸崖死亡。Segway口碑從此之后更是一蹶不振。忽略了實用性和體驗性，讓Segway駛進了死局。今年的收購后，有“雷布斯”在后方支撐，整合了Segway專利的Ninebot，雖然還是要面對平衡車路權以及產(chǎn)品安全性、體驗性的問題，但或許能夠讓它煥發(fā)新生，畢竟，把智能產(chǎn)品大眾化，正是雷軍所擅長的。國內(nèi)同類廠商墜落的“游戲未來”：云游戲平臺OnLiveonlive發(fā)展歷程2010年，OnLive誕生。2012年8月，OnLive被早期投資方LauderPartners收購重組，裁員50%，OnLive創(chuàng)始人StevePerlman離職。2015年4月，OnLive關閉。融資歷程2011年2月，OnLive從宏達電融資4000萬美元。把游戲放在云上的OnLive是同類服務中最早的那一批公司，它剛誕生時，曾被譽為是“游戲的未來”。它的游戲點播業(yè)務能滿足玩家的隨時要求，它的游戲通過自己的數(shù)據(jù)中心存儲和運行，只要你擁有足夠好的網(wǎng)絡，哪怕你的電腦配置沒那么高，也能在這個平臺上玩各種游戲。失敗原因但是，這家公司卻從來沒有獲得過期待中的那么高的用戶的擁護。OnLive只能提供每秒30幀的720p游戲，而且，它缺乏獨家的熱門游戲。這種服務難以吸引游戲的重度玩家，被LauderPartners收購時，OnLive的最大同時在線人