某企業(yè)季度績(jī)效考核分析報(bào)告

某企業(yè)季度績(jī)效考核分析報(bào)告一、概述:為了解公司職員2007年第三季度的工作任務(wù)完成情形和工作表現(xiàn)，保證公司全年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成，行政人事部于2007年10月安排了2007年第三季度績(jī)效考核，考核形式采納新推行的“KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：KeyPerformanceIndication）指標(biāo)考核+能力態(tài)度指標(biāo)考核”的考核形式，本次參與績(jī)效考核總?cè)藬?shù)為54人，不包括經(jīng)理級(jí)及以上職員、項(xiàng)目營(yíng)銷部置業(yè)顧問及未轉(zhuǎn)正職員。全公司詳細(xì)考核成績(jī)見附件：二、數(shù)據(jù)分析：（一）成績(jī)分布考核成績(jī)優(yōu)秀（90分以上）22人，占考核人數(shù)40.7%，良好（80-89分）32人，占59.3%，其中80-85分15人，85-90分17人，90-95分19人，95分以上3人。見圖表:1公司整體成績(jī)分布1.1公司整體成績(jī)分布分析1公司整體成績(jī)分布1.1公司整體成績(jī)分布分析1成績(jī)等級(jí)優(yōu)秀良好人數(shù)2232結(jié)構(gòu)比例40.70%59.30%1.2.公司整體成績(jī)分布分析2成績(jī)等級(jí)成績(jī)3100分100分〉成績(jī)395分95分〉成績(jī)390分90分〉成績(jī)385分85分〉成績(jī)380分成績(jī)＜80分人數(shù)121918140結(jié)構(gòu)比例1.85%3.70%35.19%33.33%25.93%0.00%

成績(jī)分布2口成績(jī)成績(jī)分布2口成績(jī)N100分口100分＞成績(jī)A95分95分＞成績(jī)N90分□90分＞成績(jī)N85分85分＞成績(jī)N80分口成績(jī)＜80分1人，而在優(yōu)秀和良好分值中，成績(jī)?cè)?0-95分值區(qū)間所占比例最高，達(dá)35.19%,其它依次是85-90分值區(qū)間33.33%和80-85的分值區(qū)間25.93%。這說明績(jī)效考核結(jié)果的差異性不大，無法真實(shí)反映個(gè)人工作之績(jī)效，也不能把職員的成績(jī)用好壞優(yōu)劣區(qū)分開來，本次考核沒有起到預(yù)期的成效。從考核成績(jī)分布圖看3,KPI指標(biāo)考核得分普遍高于能力態(tài)度指標(biāo)的得分，這可能說明二個(gè)問題：一、KPI指標(biāo)設(shè)置不合理，指標(biāo)值缺乏挑戰(zhàn)性，大部分職員能夠?qū)ｉT輕松獲得80分以上；二、各部門考核者關(guān)于KPI考核表的評(píng)分，沒有真正按KPI考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)分。公司整體成績(jī)結(jié)構(gòu)分析本次考核人員中，入職3-6個(gè)月共有12人，入職6-12個(gè)月共有6人，入職12-24個(gè)月共有16人，入職24-36個(gè)月共有9人，入職36個(gè)月以上共有11人，下面將嘗試通過分析各時(shí)期人員優(yōu)秀和良好的占比分析出公司人職員作績(jī)效上的差距，為公司一些決策做參考。

入職各時(shí)期員考核成績(jī)分布工齡3-6個(gè)月6-12個(gè)月12-24個(gè)月24-36個(gè)月36個(gè)月以上優(yōu)秀（人）241051占考核人數(shù)比例3.70%7.41%18.52%9.26%1.85%良好（人）1026410占考核總?cè)藬?shù)比例18.52%3.70%11.11%7.41%18.52%以上圖表顯示（假設(shè)排除評(píng)分偏差情形下）：考核成績(jī)優(yōu)秀者，將近一半的是入職1-2年的職員（45%），而在考核總?cè)藬?shù)中，也遙遙領(lǐng)先于其它時(shí)期的職員（占比18.52%），除了他們所占公司總?cè)藬?shù)比例較大外，要緊緣故是這部分職員在公司工作一至兩年，對(duì)工作崗位相當(dāng)熟悉，有專門強(qiáng)的工作能力和優(yōu)秀的業(yè)績(jī)，是企業(yè)的支柱。其次是入職2-3年，入職2年多的職員所占比例低于入職1-2年的職員，從評(píng)分上看，他們工作上略有所放松，另外，也可能與公司當(dāng)前現(xiàn)狀有一定的關(guān)聯(lián)。這一部分職員可對(duì)其加強(qiáng)公司前景以及其個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃方面的培訓(xùn)，以堅(jiān)決他們對(duì)公司的信心。入職0.5年左右的職員（9%）和剛過試用期的職員（5%），尚處于工作的熟悉和提升的時(shí)期，公司應(yīng)把他們中的大部分正確引導(dǎo)進(jìn)至良好的工作狀態(tài)，更多注重工作技能、技巧及個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃方面的培訓(xùn)。在本次考核中，顯現(xiàn)了一個(gè)較嚴(yán)峻的現(xiàn)象，確實(shí)是入職3年以上職員所占優(yōu)秀者比例專門的?。?%），在考核總?cè)藬?shù)中也僅占1.85%，而更大一部分職員處于良好的狀態(tài)。緣故可能有：1.說明公司在關(guān)于老職員的吸引力上有所不足，導(dǎo)致老職員的工作業(yè)績(jī)、能力態(tài)度有所下降；2.—些老職員的工作技能和態(tài)度上跟不上公司的進(jìn)展，需要改進(jìn)。另外，在考核成績(jī)良好比例中，入職0.5年內(nèi)職員和入職3年以上職員占比相當(dāng)大（31%），二者總和占成績(jī)?yōu)榱己玫?2%，關(guān)于這部分職員，公司應(yīng)予以重視，更多給與他們工作技能上和職業(yè)生涯方面的培訓(xùn)。3.各中心成績(jī)分布及結(jié)構(gòu)分析中心綜合治理中心財(cái)務(wù)治理中心營(yíng)銷治理中心工程治理中心成本治理中心產(chǎn)品研發(fā)中心審計(jì)部總經(jīng)理室優(yōu)秀（人數(shù)）74213500結(jié)構(gòu)比例38.89%57.14%20.00%14.29%75.00%100.00%0.00%0.00%良好（人數(shù)）113861021結(jié)構(gòu)比例61.11%42.86%80.00%85.71%25.00%0.00%100.00%100.00%以上圖表顯示：從上表可看出，各中心/部門在評(píng)分中除了全部評(píng)分良好以上，另外，產(chǎn)品研發(fā)中心、成本治理中心在優(yōu)秀和良好兩個(gè)等級(jí)評(píng)分比例是不合理（分別是優(yōu)秀：100%，良好0%和優(yōu)秀：75%，良好25%）。由此得出，公司的績(jī)效考核體系亟需引入考核糾偏機(jī)制，盡可能地幸免評(píng)分偏差和保證中心/各部門間的評(píng)分趨于整體平穩(wěn)，保證績(jī)效考核的公平、公平性。三、本次考核過程中存在的問題分析：（一）指標(biāo)制定所存在的問題分析，第一，由于公司一些專門緣故，導(dǎo)致在各個(gè)考核指標(biāo)提取過程中存在著邏輯順序上的問題，阻礙考核指標(biāo)訂立的進(jìn)度，最后阻礙考核表的及時(shí)制作。其次，由于前期制定KPI指標(biāo)時(shí)溝通不到位，致使一些指標(biāo)的數(shù)據(jù)值一直定不下來或本季度無法獵取，最后一些職位KPI指標(biāo)值不得不一改再改甚至取消，使得本次考核過程中的嚴(yán)謹(jǐn)性不夠。第三，由于各職位KPI指標(biāo)數(shù)目不一，導(dǎo)致指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理，表現(xiàn)在同一指標(biāo)，相近職位權(quán)重不一、上下級(jí)職位相同指標(biāo)權(quán)重不一，最后在客觀上導(dǎo)致評(píng)分偏差。第四，考核指標(biāo)范疇不夠全面，由于某些職位工作人員離職或一些職位上工作范疇的調(diào)整，導(dǎo)致KPI指標(biāo)與事實(shí)上際的崗位工作范疇不符，考核指標(biāo)無法涵蓋其職位范疇的80%，另外，有個(gè)別職位僅簡(jiǎn)單設(shè)置了幾個(gè)定量指標(biāo)，并不能完全分解其部門的任務(wù)指標(biāo)。另外，在確認(rèn)部門KPI指標(biāo)值時(shí)，指標(biāo)值不斷調(diào)整，甚至在崗位績(jī)效考核終止后仍遲遲不能確認(rèn)，因而沒有對(duì)部門同時(shí)進(jìn)行考核，使得無法為崗位考核提供糾偏的數(shù)據(jù)支持。同時(shí)，在未能確認(rèn)部門KPI指標(biāo)值的情形下，分解部門目標(biāo)制定崗位KPI指標(biāo)值，嚴(yán)謹(jǐn)性和科學(xué)性不夠。（二） 本次績(jī)效考核過程一些部門均不同程度缺乏績(jī)效面談環(huán)節(jié)，由于本次考核時(shí)刻段上遇到了國(guó)慶6天長(zhǎng)假，而績(jī)效面談?dòng)钟刹块T自行把控，加上一些部門由于公司緣故需要出差，導(dǎo)致一些部門的考核過程匆匆終止，沒有對(duì)本次考核周期的績(jī)效進(jìn)行面談及改進(jìn)打算，績(jī)效治理的目的之一是要找出職員績(jī)效不足與改進(jìn)績(jī)效方向，績(jī)效面談從知識(shí)、能力、態(tài)度及外部障礙等方面對(duì)下屬工作的完成情形進(jìn)行診斷分析，找出可能阻礙被考核者實(shí)現(xiàn)績(jī)效目的問題所在，發(fā)覺績(jī)效差的緣故和征兆。而本次考核，相當(dāng)多的部門治理者缺乏這一重要環(huán)節(jié)。（三） 由于本次考核沒有對(duì)考核成績(jī)采取強(qiáng)制分布，且缺乏有效的評(píng)分糾偏機(jī)制，導(dǎo)致考核成績(jī)明顯偏高，人人得分均得分80分以上，各部門把本次績(jī)效考核運(yùn)用成了調(diào)薪的工具，而沒有起到績(jī)效治理應(yīng)有的鞭笞后進(jìn)的作用，同時(shí)，由于考核結(jié)果差異性不大，人均80分以上，給公司另一部分真正有能力、實(shí)際績(jī)效好的職員是一種打擊，績(jī)效治理中鼓舞先進(jìn)的作用也得不到專門好的表達(dá)。（四） 評(píng)分過于主觀性和無差異化，無法評(píng)出職員的優(yōu)劣和個(gè)人特點(diǎn)。由于本次考核成績(jī)真正與績(jī)效工資掛鉤，一些考核負(fù)責(zé)人評(píng)分者擔(dān)憂按職員實(shí)際績(jī)效評(píng)分會(huì)對(duì)職員的薪酬產(chǎn)生阻礙，有意把考核分?jǐn)?shù)評(píng)高至80分以上而忽略職員的真實(shí)績(jī)效。另外一些部門考核者不情愿花一定時(shí)刻和精力去了解職員的真實(shí)績(jī)效就草草打分應(yīng)對(duì)了事，而且大部分部門均沒有按績(jī)效操作指導(dǎo)書上的要求填寫“完成情形說明"，造成本次考核無法為人員晉升、降職等提供準(zhǔn)確的依據(jù)。（五） 各中心/部門評(píng)分沒有統(tǒng)一糾偏標(biāo)準(zhǔn)，由于各部門考核負(fù)責(zé)人關(guān)于定性指標(biāo)的評(píng)分側(cè)重點(diǎn)也各不相同，故各部門的平均分極不平穩(wěn)，如：有的中心/部門負(fù)責(zé)人評(píng)分較寬松則部門職員100%的優(yōu)秀，有的中心/部門較嚴(yán)格僅14.29%的優(yōu)秀。典型：產(chǎn)品研發(fā)中心和工程治理中心。（六） 一些部門考核負(fù)責(zé)人對(duì)考核工作明白得不夠和重視不夠。表現(xiàn)一：公司提早10余天發(fā)放績(jī)效考核表單，要求10月15號(hào)各部門交回行政人事部，但一些部門顯現(xiàn)了職員10月15號(hào)才拿到考核表的情形，導(dǎo)致評(píng)分倉(cāng)促，全然無暇認(rèn)真對(duì)比職員真實(shí)績(jī)效評(píng)分。如：營(yíng)銷中心。表現(xiàn)二：一些部門負(fù)責(zé)人把考核表先交給職員用鉛筆進(jìn)行自評(píng)分，然后再在此基礎(chǔ)上進(jìn)行評(píng)分，而從涂改痕跡看，兩者評(píng)分偏差專門小。如：財(cái)務(wù)部。（從財(cái)務(wù)部部分職員口中得知及考核表上的涂改痕跡得出表現(xiàn)三：還有一些部門關(guān)于分值累加方面存在錯(cuò)誤和無考核者或被考核者簽名確認(rèn)。表現(xiàn)四：大部分部門都沒有按照指導(dǎo)說明書上的要求進(jìn)行操作，行政人事部制作的績(jī)效指導(dǎo)說明書沒有起到相應(yīng)的作用。如，填寫“完成情形說明”和“績(jī)效改善打算”。表現(xiàn)四：大部分部門差不多上草草交表，均沒有按要求進(jìn)行績(jī)效面談。四、績(jī)效考核改善建議考核表加設(shè)職員自評(píng)分項(xiàng)，被考核者的自評(píng)分可按比例納到績(jī)效考核綜合成績(jī)。目的是督促職員對(duì)自己進(jìn)行客觀評(píng)判，同時(shí)也能夠作為考核者評(píng)分的參考之一，另外同時(shí)結(jié)合了被考核者本人的意見和考核者的意見，考核結(jié)果相對(duì)來說可不能太過于主觀。關(guān)于類似本次沒有同時(shí)對(duì)部門進(jìn)行考核的情形，可請(qǐng)總經(jīng)理（或績(jī)效治理委員會(huì)）對(duì)各中心/部門考核期間工作評(píng)判一個(gè)分?jǐn)?shù)（或由各中心總監(jiān)評(píng)分取平均值）然后對(duì)比此分?jǐn)?shù)進(jìn)行適當(dāng)糾偏，使各部門評(píng)分相對(duì)平穩(wěn)、考核結(jié)果不至于太過主觀化。建議取消按績(jī)效系數(shù)發(fā)放績(jī)效工資形式，依照各部門的考核綜合成績(jī)排名予以發(fā)放績(jī)效工資，同時(shí)，各部門考核者只負(fù)責(zé)對(duì)各類指標(biāo)進(jìn)行評(píng)分，由行政人事部對(duì)考核表評(píng)分進(jìn)行匯總和糾偏，運(yùn)算出最后成績(jī)返還各部門進(jìn)行績(jī)效面談，由于各部門考核者不明白總分對(duì)職員的薪酬帶來的阻礙，故會(huì)按職員真實(shí)績(jī)效評(píng)分?？?jī)效考核應(yīng)該是重在績(jī)效面談不在于績(jī)效評(píng)分，行政人事部需加強(qiáng)對(duì)績(jī)效面談環(huán)節(jié)的監(jiān)控，統(tǒng)計(jì)出綜合成績(jī)后返回各部門，并對(duì)成績(jī)優(yōu)秀者和及格或需改進(jìn)者給與建議，同時(shí)，也能把控各部門績(jī)效面談的時(shí)刻，對(duì)各部門的績(jī)效面談進(jìn)行抽查和指導(dǎo)。把職員參加培訓(xùn)的時(shí)數(shù)、獎(jiǎng)懲情形、考勤情形等數(shù)據(jù)納入考核體系中來，作為能力態(tài)度考核指標(biāo)的定量考核，同樣，部門總參訓(xùn)時(shí)刻作為部門負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)，通過績(jī)效治理引導(dǎo)職員提高參訓(xùn)率及規(guī)范考勤治理制度。轉(zhuǎn)變治理人員觀念，加強(qiáng)對(duì)各部門負(fù)責(zé)人績(jī)效治理思維方面的培訓(xùn)。績(jī)效治理的有效的執(zhí)行，必須先有正確的明白得，通過培訓(xùn)加強(qiáng)考核者觀念、態(tài)度的轉(zhuǎn)變，正確明白得績(jī)效考核的目的和評(píng)分偏差所造成的后果。假如有條件，可考慮外派培訓(xùn)或聘請(qǐng)外部講師的形式。關(guān)于指標(biāo)的訂立，真正做到按制度流程去實(shí)施，在部門考核KPI指標(biāo)確認(rèn)的前提下，再分解到部門各崗位，各崗位KPI指標(biāo)值的確定、權(quán)重設(shè)置、考核標(biāo)準(zhǔn)制定等應(yīng)與職員充分溝通協(xié)商并簽字確認(rèn)，若非專門情形，指標(biāo)值在考核周期內(nèi)不做改動(dòng)，在那個(gè)地點(diǎn)強(qiáng)調(diào)職員的參與溝通，事實(shí)上是一種承諾，有了承諾，職員自然會(huì)有較多的投入，到績(jī)效考核終止時(shí)，職員如能依照原先參與制定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)自我評(píng)估，較能客觀地同意考核的結(jié)果，減少考核者的壓力，還能轉(zhuǎn)變以往考核指標(biāo)是強(qiáng)制監(jiān)督和督促職員的不良觀念，同時(shí)也保證考核的嚴(yán)謹(jǐn)性。五、小結(jié)總體來說，本次績(jī)效考核盡管在專門多方面不盡人意，但作為新推