2023年戰(zhàn)略管理試題及答案

2023年7月戰(zhàn)略管理教程試卷一、單項選擇題<本大題共20小題，每小題1分，共20分）04的答案:1D,2A,3B,4B,5B,6A,7D,8C,9B,10A,11C,12D,13B,14D,15C,16D,17B,18B,19C,20Cb5E2RGbCAP1.經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是忽視了對公司競爭環(huán)境進行分析與選擇，在一定限度上填補這一缺陷的是<）A.錢德勒 B.安索夫 C.安德魯斯D.波特2.現(xiàn)有產(chǎn)品與現(xiàn)有市場領(lǐng)域組合而產(chǎn)生的一種公司成長戰(zhàn)略是<）A.市場滲透戰(zhàn)略 B.市場開發(fā)戰(zhàn)略 C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 D.多元化戰(zhàn)略3.紡織印染廠本來只是將坯布印染成各種顏色的花布供應服裝廠，現(xiàn)在紡織印染廠與服裝加工廠聯(lián)合，這屬于<B）p1EanqFDPwA.前向一體化B.后向一體化C.橫向一體化 D.混合一體化4.按照美國學者錢德勒的觀點，戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是<）A.組織戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu) B.組織結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略C.組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列 D.產(chǎn)生共同愿景DXDiTa9E3d5.某牙膏廠本來只生產(chǎn)牙膏，現(xiàn)在又增長生產(chǎn)牙刷，這屬于<）A.同心多元化B.水平多元化C.集團多元化D.一體化6.久負盛名的“戴爾直銷”模式的實質(zhì)是<）A.大規(guī)模定制 B.產(chǎn)品專業(yè)化C.市場專業(yè)化D.單一市場集中化7.差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的<）A.可靠性 B.信譽性 C.實用性 D.獨特性8.一般來說，進入壁壘低、退出壁壘高的產(chǎn)業(yè)是<）A.高利潤、高風險 B.穩(wěn)定的高利潤C.低利潤、低風險 D.穩(wěn)定的低利潤9.環(huán)境分析技術(shù)重要有兩種方法，一是戰(zhàn)略要素評價矩陣法，另一個是<）A.核心能力分析法B.SWOT分析法C.波士頓矩陣法D.生命周期分析法10.在行業(yè)吸引力-競爭能力矩陣中，擴張類經(jīng)營單位所處的象限也稱為<）A.綠燈區(qū) B.黃燈區(qū) C.紅燈區(qū) D.藍燈區(qū)11.在公司的價值活動中，屬于基本活動的是<）A.技術(shù)開發(fā) B.采購C.制造 D.人力資源管理12.下列哪一項屬于動態(tài)競爭戰(zhàn)略<）A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 B.差異化戰(zhàn)略C.重點集中戰(zhàn)略D.進攻戰(zhàn)略13.公司同時在幾個細分市場上經(jīng)營業(yè)務，并分別為每一細分市場制定不同的營銷計劃是<）A.無差異性營銷B.差異性營銷C.集中性營銷 D.大規(guī)模定制14.公司最重要的職能戰(zhàn)略是<）A.生產(chǎn)戰(zhàn)略 B.人力資源戰(zhàn)略C.財務戰(zhàn)略D.營銷戰(zhàn)略15.下列哪一項屬于公司長期資金籌集方式<）A.商業(yè)信用 B.銀行信用C.公司債券 D.應付賬款16.下列哪一項屬于人力資源開發(fā)戰(zhàn)略途徑<）A.任人唯賢 B.破格提拔C.崗位輪換D.自主培養(yǎng)17.思想靈活，能提出多種辦法并能迅速作出決策的戰(zhàn)略領(lǐng)導者行為模式屬于<）A.革新直覺型B.革新分析型C.保守直覺型 D.保守分析型18.戰(zhàn)略控制與評價的第一步是<）A.評價環(huán)境變化B.擬定評價指標C.評價實際效果 D.組建評價小組19.中小公司運用自己的特點進入那些市場容量小，且大公司不樂意或不方便進入的行業(yè)進行發(fā)展的戰(zhàn)略是<）RTCrpUDGiTA.特許權(quán)戰(zhàn)略 B.聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略C.市場空隙戰(zhàn)略 D.小而精戰(zhàn)略20.從行業(yè)生命周期各階段的特點來看，市場占有率基本穩(wěn)定的階段屬于<）A.投入期 B.成長期C.成熟期 D.衰退期二、名詞解釋題<本大題共5小題，每小題4分，共20分）21．公司戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是一個公司的整體戰(zhàn)略總綱，是公司最高管理層指導和控制公司一切行為的最高行動大綱5PCzVD7HxA22．戰(zhàn)略群體是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行相同或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組公司。23．公司使命管理者為公司擬定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特性和總的指導思想24．戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的公司為了一定目的通過一定方式組成的網(wǎng)絡式聯(lián)合體25．重點集中戰(zhàn)略稱為聚焦戰(zhàn)略，是指公司或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買集團、產(chǎn)品線的某一部分或某一地區(qū)市場的一種戰(zhàn)略jLBHrnAILg三、簡答題<本大題共4小題，每小題6分，共24分）26．產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的重要內(nèi)容。<1）產(chǎn)業(yè)的重要經(jīng)濟特性分析。<2）產(chǎn)業(yè)的市場結(jié)構(gòu)分析。<3）產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析。<4）對本公司最近和最重要的競爭對手進行分析。xHAQX74J0X27．公司采用穩(wěn)定性戰(zhàn)略的利弊。優(yōu)點：<1）運用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域、渠道，避免開發(fā)新市場和新產(chǎn)品所必需的大量資金投入、劇烈的競爭抗衡和巨大風險。<2）不需改革資源的分派方式，減少資源重新組合所必然導致的巨大浪費和時間上的損失。<3）保持人員安排上的相對穩(wěn)定。<4）保持公司家可以營規(guī)模和經(jīng)營資源、能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過快、過急導致的重大損失。LDAYtRyKfE風險：<1）環(huán)境發(fā)生動蕩貴打破戰(zhàn)略目的、外部環(huán)境、公司實力三者的平衡，使公司陷入困境。<2）將公司的所有力量集中于少數(shù)幾個市場面，使其具有更大的風險。<3）容易使公司的風險意識減弱，甚至形成懼怕風險、回避風險的公司文化。Zzz6ZB2Ltk28．公司文化與戰(zhàn)略實行之間的關(guān)系。：a、一致b、潛在一致c、不限協(xié)調(diào)d、很不一致29．跨國公司戰(zhàn)略管理的特殊性。跨國公司戰(zhàn)略管理的特殊性重要表現(xiàn)為：<1）跨國公司戰(zhàn)略管理特別注重戰(zhàn)略環(huán)境分析；<2）跨國公司戰(zhàn)略管理在戰(zhàn)略實行中要注重"跨文化管理"；<3）跨國公司戰(zhàn)略管理要注意選擇戰(zhàn)略控制手段；<4）跨國公司在戰(zhàn)略管理中應注意營造其戰(zhàn)略優(yōu)勢。dvzfvkwMI1四、論述題<本大題共2小題，每小題10分，共20分）30．試述戰(zhàn)略管理的演變過程。①計劃與控制階段<20世紀初，法約爾：管理的重要職能）；②長期計劃階段<20世紀50年代）；③戰(zhàn)略計劃階段<20世紀60年代）；④戰(zhàn)略管理階段<20世紀70年代）rqyn14ZNXI31．試述成熟行業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的基本思想和應注意的問題?；舅枷?<1）三種基本競爭戰(zhàn)略的選擇：小批量生產(chǎn)，采用差異化戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略；大批量生產(chǎn)，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。EmxvxOtOco<2）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略。<3）研究開發(fā)戰(zhàn)略。<4）市場滲透戰(zhàn)略。<5）國際市場開發(fā)戰(zhàn)略。<6）退出或多元化戰(zhàn)略。<7）低成本擴張戰(zhàn)略。SixE2yXPq5應注意的問題1）要有自知之明.<2）要避免進入“夾在中間”狀態(tài).<3）要防止盲目投資.<4）不要為了短期利益而容易放棄市場份額。<5）要重視工藝改革，不應過多強調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)。<6）要避免過多使用過剩勞動力。<7）要重新教育和激勵員工。6ewMyirQFL五、案例分析題<本大題涉及32-34三小題，共16分）人們記憶中的海天“冰茶”是1993年以一個供銷社為基礎發(fā)展起來的飲料巨頭，初期發(fā)展迅猛。1995年，海天冰茶銷量達成5，000萬元。1996年，這個數(shù)字驟然升至5個億，翻了10倍。在市場銷售最高峰的1998年，海天的銷售額達成了30億元。短短幾年間，海天集團一躍成為中國茶飲料市場的龍頭老大。kavU42VRUs海天的成功引來了眾多跟風者的競爭。康師傅、統(tǒng)一、可口可樂、娃哈哈等一群“冰紅茶”、“冰綠茶”相繼出現(xiàn)在消費者面前。海天“冰茶”的獨家生意不久就被分食、弱化了。2023年，海天的市場份額從最初的70%跌至30%，銷售額也隨之大幅下降。y6v3ALoS89隨著著產(chǎn)品先行者的優(yōu)勢被削弱，管理上的問題也越來越多地暴露出來。據(jù)介紹，在渠道建設方面，不管進入哪一個城市，不管什么職位，海天集團都從本地派遣人馬。但是，管理這些網(wǎng)點的制度規(guī)范卻很滯后，總部與網(wǎng)點之間更多的是激勵機制，少有約束機制。M2ub6vSTnP海天集團實行按照回款多少來考核工作業(yè)績的制度。有報道說，有些從集團派出的業(yè)務人員為了達成考核規(guī)定，私自和經(jīng)銷商商定；只要你答應我的回款規(guī)定，我就答應你的返利條件；可以從集團給你要政策，甚至允許你賣過期產(chǎn)品。更有些業(yè)務人員，重要精力除了用于催款和許諾，就是和經(jīng)銷商一起坑騙公司。0YujCfmUCw面對如此嚴峻的形勢，海天集團開始了變革。變革的力度可以用“大破大立”來形容：第一步是公司高層大換血。目的是將本來粗放、經(jīng)驗主義的管理轉(zhuǎn)為量化、標準化管理。集團引進了30多位博士、博士后和高級工程師，開始接手戰(zhàn)略管理、市場管理、品牌策劃和產(chǎn)品研發(fā)方面的工作。eUts8ZQVRd第二步是把1，000多名一線的銷售人員重新安排到生產(chǎn)部門，試圖從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變。集團總部建立了物流、財務、技術(shù)三個垂直管理系統(tǒng)，直接對大區(qū)公司進行調(diào)控，各大區(qū)公司再對所屬省級公司進行垂直管理。這樣的人員調(diào)動是集團成立8年來最大的一次。sQsAEJkW5T第三步是把集團的組織結(jié)構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部，涉及飲料事業(yè)部、冰茶紅酒事業(yè)部、茶葉事業(yè)部、資本經(jīng)營事業(yè)部和紡織及其他事業(yè)部，實現(xiàn)多元化經(jīng)營。GMsIasNXkA令人意想不到的是，大刀闊斧的變革并沒有讓產(chǎn)品的市場表現(xiàn)有所好轉(zhuǎn)，相反，組織內(nèi)部卻先亂了起來。在“空降兵”進入集團并擔任要職后，新老團隊之間的隔閡日益加深。由于公司最初沒有明確的股權(quán)認證，大家都不樂意自己的那一份被低估，元老們心里想的是“當初我的奉獻比你多”，而新人則認為“今天我的作用比你大”。同時，1，000多名一線業(yè)務人員被調(diào)回生產(chǎn)部門，不僅關(guān)系到個人利益的重新分派，并且關(guān)系銷售渠道的穩(wěn)定性和連續(xù)性。于是，矛盾不可避免地鋒利起來，公司出現(xiàn)了混亂。自2023年，如日中天的海天開始明顯地滑落，2023年下半年，海天停止銷貨。一度風光無限的“海天”漸漸成為人們腦海中的一個回憶。TIrRGchYzg請回答以下三個問題32．結(jié)合案例材料，分析海天集團進行戰(zhàn)略調(diào)整的動因。<6分）33．你認為海天集團戰(zhàn)略調(diào)整失敗的因素有哪些？<6分）34．假如你是當初海天集團的決策人，你會如何進行戰(zhàn)略調(diào)整？<4分）1.D<P27>

2.A<P9>

3.A<P96>

4.B<P230>

5.B<P102>

6.A<P190>

7.D<P145>

8.C<P47>

9.B<P64>

10.A<P131>

11.C<P59>

12.D<P154>13.B<P190>14.D<P183>

15.C<P210>

16.D<P218>

17.B<P261>18.B<P271>19.C<P289>

20.C<P137>

21.輔導書P5

22.輔導書P15

23.輔導書P26

24.輔導書P38

25.輔導書P56

26.P38

27.P116

28.輔導書P85

29.P292~293

30.P22

31.P175/P1777EqZcWLZNX2023年7月戰(zhàn)略管理教程試卷一、單項選擇題(本大題共20小題，每小題1分，共20分>05的答案:1B,2C,3A,4A,5D,6C,7B,8B,9D,10B,11C,12C,13D,14C,15A,16B,17B,18A,19D,20Clzq7IGf02E1.按公司內(nèi)部的各項職能如市場營銷、生產(chǎn)、財務、研究與開發(fā)、人力資源管理等來構(gòu)造的組織結(jié)構(gòu)，這是【B】zvpgeqJ1hkA.直線制組織結(jié)構(gòu)B.職能型組織結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) D.矩陣制組織結(jié)構(gòu)2.盡管一個公司與其競爭對手相比也許有許多長處或弱點，但它仍然可以擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢，即低成本或【C】NrpoJac3v1A.多元化 B.一體化C.差異化 D.集中化3.邁克爾·波特專家提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競爭力量是潛在進入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有公司間的競爭、供應商、購買者和【A】1nowfTG4KIA.替代品 B.互補品C.新產(chǎn)品 D.老產(chǎn)品4.為了減少調(diào)整的代價，公司需要選擇恰當?shù)膽?zhàn)略調(diào)整時機。一般地，有遠見的公司應選擇【A】A.提前性調(diào)整B.戰(zhàn)略性調(diào)整C.反映性調(diào)整 D.危機性調(diào)整5.公司以集中進攻方式，努力進行技術(shù)革新，追求公司技術(shù)領(lǐng)先地位和競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)公司市場擴張和多元化經(jīng)營成長，這是【D】fjnFLDa5ZoA.防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略 B.相機型研究與開發(fā)戰(zhàn)略C.滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略D.進攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略tfnNhnE6e56.市場增長率－相對市場占有率矩陣，即波士頓矩陣把公司從事的多項業(yè)務進行分類，處在矩陣左下角的業(yè)務屬于【C】A.瘦狗類 B.明星類C.金牛類 D.問號類HbmVN777sL7.一般來說，戰(zhàn)略群體的差異重要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營活動的重點不同。具體來說，重要涉及縱向一體化限度不同、研究開發(fā)限度不同、推銷重點不同以及【B】V7l4jRB8HsA.市場化限度不同B.專業(yè)化限度不同C.國際化限度不同D.多角化限度不同8.公司能否把握市場機會，有賴于目的市場的選擇。公司企圖為所有的顧客群體提供他們所需要的所有產(chǎn)品，這種目的市場選擇模式是指【B】83lcPA59W9A.產(chǎn)品專業(yè)化B.全面進入C.大規(guī)模定制 D.市場專業(yè)化9.生產(chǎn)能力戰(zhàn)略是制定生產(chǎn)戰(zhàn)略的起點。一般來說，公司的生產(chǎn)能力戰(zhàn)略涉及擴大戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、威懾戰(zhàn)略和【D】mZkklkzaaPA.同向戰(zhàn)略 B.質(zhì)量戰(zhàn)略C.緊縮戰(zhàn)略D.反向戰(zhàn)略10.戰(zhàn)略管理專家安索夫認為，公司戰(zhàn)略由四個要素構(gòu)成，即產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、協(xié)同作用和【B】AVktR43bpwA.核心能力B.競爭優(yōu)勢C.公司使命 D.外部環(huán)境11.并不是公司的所有資源、知識和技術(shù)都能形成連續(xù)的競爭優(yōu)勢，都能發(fā)展成為核心能力。核心能力的特性涉及價值性、異質(zhì)性、不可模仿性、難以替代性以及【C】ORjBnOwcEdA.獨立性 B.創(chuàng)新性C.擴展性 D.實用性12.為了進一步擴大彩電的生產(chǎn)規(guī)模，海爾集團公司整體收購合肥黃山電子集團公司，這屬于【C】2MiJTy0dTTA.橫向一體化B.縱向一體化C.相關(guān)多元化 D.混合一體化13.肯德基快餐店自1987年進入北京市場以來，不斷地發(fā)展加盟連鎖店，占領(lǐng)北京快餐市場，這屬于【D】gIiSpiue7AA.市場開發(fā)戰(zhàn)略B.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略C.多元化戰(zhàn)略D.市場滲透戰(zhàn)略14.EPRG模型根據(jù)戰(zhàn)略區(qū)域中心的不同將跨國公司戰(zhàn)略進行分類。跨國公司將戰(zhàn)略重心放在母國業(yè)務上，別國業(yè)務放在較次要地位上的區(qū)域戰(zhàn)略是指【C】uEh0U1YfmhA.多中心戰(zhàn)略 B.地區(qū)中心戰(zhàn)略C.本國中心戰(zhàn)略 D.全球中心戰(zhàn)略15.戰(zhàn)略實行離不開信息系統(tǒng)的支持。在戰(zhàn)略實行過程中，信息系統(tǒng)的重要作用體現(xiàn)在戰(zhàn)略分解與溝通、戰(zhàn)略反饋以及【A】A.戰(zhàn)略表達 B.戰(zhàn)略假設C.戰(zhàn)略互動 D.戰(zhàn)略支持IAg9qLsgBX16.穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以安全經(jīng)營為宗旨、不冒較大風險的一種戰(zhàn)略，它涉及無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、謹慎前進戰(zhàn)略和【B】WwghWvVhPEA.轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略 B.暫停戰(zhàn)略C.放棄戰(zhàn)略 D.清算戰(zhàn)略17.盡管對公司戰(zhàn)略存在不同的結(jié)識，但人們普遍認為，美國公司最早將戰(zhàn)略管理思想引進到公司經(jīng)營管理之中，時間是【B】asfpsfpi4kA.從20世紀50年代開始 B.從20世紀60年代開始C.從20世紀70年代開始 D.從20世紀80年代開始ooeyYZTjj118.美國電話電報公司對外宣稱，本公司“提供信息溝通的工具和服務而不是生產(chǎn)電話?！边@一表述屬于【A】BkeGuInkxIA.公司使命 B.公司愿景C.公司目的 D.公司價值觀19.根據(jù)SWOT分析圖，第Ⅲ類型的公司內(nèi)部存在劣勢，外部面臨強大威脅，應采用【D】A.扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 B.增長型戰(zhàn)略C.多種經(jīng)營戰(zhàn)略D.防御性戰(zhàn)略20.與傳統(tǒng)的職能管理相比，戰(zhàn)略管理對公司發(fā)展來說，重在改善效能，是一種高層次管理、整體性管理和【C】PgdO0sRlMoA.計劃性管理 B.應用性管理C.動態(tài)性管理 D.連續(xù)性管理第二部分非選擇題<共80分）二、名詞解釋<本大題共5小題，每小題4分，共20分）21.進入壁壘是指要進入一個產(chǎn)業(yè)需要克服的障礙和付出的代價22.公司愿景是公司領(lǐng)導者對公司前景和發(fā)展方向的一種高度概括。是一個公司的領(lǐng)導用以統(tǒng)一每個公司員工的思想和行動的有力武器。它由公司的核心理念和未來的展望兩部分所組成3cdXwckm1523.生產(chǎn)戰(zhàn)略是公司在生產(chǎn)的成本、質(zhì)量、流程等方面建立和發(fā)展相對競爭優(yōu)勢的基本途徑，規(guī)定公司生產(chǎn)制造和采購部門的工作方向，為實現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略服務。h8c52WOngM24.相關(guān)多元化又稱為同心多元化，是指雖然公司發(fā)展的業(yè)務具有新的特性，但它與公司的現(xiàn)有業(yè)務具有戰(zhàn)略上的適應性，它們在技術(shù)、工藝、銷售渠道、產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點。v4bdyGious25.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指公司通過有效途徑減少成本，使公司的所有成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。J0bm4qMpJ9三、簡答題<本大題共4小題，每小題6分，共24分）26.公司戰(zhàn)略目的的制定過程。調(diào)查研究、擬定目的、評價論證、目的擬定27.價值鏈分析的重要內(nèi)容。<1）基本活動：后勤進貨<內(nèi)部后勤）、制造<生產(chǎn)加工）、發(fā)貨后勤<外部后勤）、市場營銷、售后服務<2）支持活動：采購、研究開發(fā)、人力資源管理、公司基礎結(jié)構(gòu)XVauA9grYP28.戰(zhàn)略實行與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略，隨戰(zhàn)略的變化而變化。公司組織結(jié)構(gòu)是實行戰(zhàn)略的一項重要工具，一個好的公司戰(zhàn)略需要通過與其相適應的組織結(jié)構(gòu)去完畢，方能起作用。一個不適時宜的組織結(jié)構(gòu)必將對公司戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的損害作用，它會使良好的戰(zhàn)略設計變得無濟于事。因此，公司組織結(jié)構(gòu)必須隨戰(zhàn)略而定，必須隨戰(zhàn)略目的的變化而及時調(diào)整bR9C6TJscw29.衰退行業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的基本思緒。<1）領(lǐng)先戰(zhàn)略。<2）觀望戰(zhàn)略。<3）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。<4）快速退出戰(zhàn)略pN9LBDdtrd四、論述題<本大題共2小題，每小題10分，共20分）30.試論述戰(zhàn)略實行與資源的關(guān)系及公司如何進行戰(zhàn)略資源的分派。1、保證作用<資源保證戰(zhàn)略）；2、有效運用<戰(zhàn)略有效運用資源）；3、有效儲備<戰(zhàn)略有效儲備資源）DJ8T7nHuGT31.試論述穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點與風險。優(yōu)點：<1）運用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域、渠道，避免開發(fā)新市場和新產(chǎn)品所必需的大量資金投入、劇烈的競爭抗衡和巨大風險。QF81D7bvUA<2）不需改革資源的分派方式，減少資源重新組合所必然導致的巨大浪費和時間上的損失。<3）保持人員安排上的相對穩(wěn)定。<4）保持公司家可以營規(guī)模和經(jīng)營資源、能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過快、過急導致的重大損失。風險：<1）環(huán)境發(fā)生動蕩貴打破戰(zhàn)略目的、外部環(huán)境、公司實力三者的平衡，使公司陷入困境。<2）將公司的所有力量集中于少數(shù)幾個市場面，使其具有更大的風險。<3）容易使公司的風險意識減弱，甚至形成懼怕風險、回避風險的公司文化。五、案例題<本大題共1小題，共16分）32.悅來企劃有限公司<以下簡稱企劃公司）是悅來集團公司<以下簡稱悅來）控股的子公司，注冊資本為600萬元。自1998年設立以來，企劃公司一直贏利，凈資產(chǎn)收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤200萬元以上，營業(yè)收入年增長率為30%左右。然而，就是這么一個既贏利又在發(fā)展的公司，2023年被悅來悄無聲息地關(guān)閉了。4B7a9QFw9h因素很簡樸，用悅來創(chuàng)始人的話說：“悅來創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是盼望企劃公司可以開展管理征詢、公司策劃業(yè)務，借此提高悅來整體形象。悅來的主業(yè)是汽車零部件，凈資產(chǎn)收益率在10%以上，悅來不缺錢。悅來創(chuàng)辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經(jīng)營油條燒餅也能賺錢，但悅來集團公司不賺這個錢?！眎x6iFA8xoX事實上，企劃公司開展的是廣告業(yè)務，特別是戶外廣告業(yè)務和宣傳畫冊的發(fā)行業(yè)務。企劃公司每年的董事會上，悅來總部都一再強調(diào)企劃公司要開展管理征詢業(yè)務，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理征詢業(yè)務，2023年引進了某名牌大學的博士，2023年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理征詢業(yè)務仍沒能開展起來。由于連續(xù)6年企劃公司都沒能開展管理征詢業(yè)務，悅來創(chuàng)始人只好下令關(guān)閉企劃公司。wt6qbkCyDE悅來的主業(yè)，汽車零部件業(yè)屬技術(shù)成熟行業(yè)，員工通過簡樸學習后，都能進行生產(chǎn)活動。悅來的公司文化強調(diào)權(quán)力的支配作用，上級對下級具有絕對的控制權(quán)。悅來把這種文化同樣分毫不差地再移植到企劃公司中。悅來在主業(yè)方面實行的是低成本戰(zhàn)略，取得了成功。但低成本戰(zhàn)略在企劃公司碰到阻力，企劃公司員工不能忍受相對較低的工資水平，員工流動率高達100%。悅來在主業(yè)方面實現(xiàn)了“平凡的員工發(fā)明非凡的業(yè)績”<這里指生產(chǎn)出了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品），但在企劃公司，平凡的員工卻發(fā)明不了非凡的業(yè)績<這里指提供不了管理征詢服務）。Kp5zH46zRk根據(jù)你所學的戰(zhàn)略管理相關(guān)知識，請回答以下問題：(1>悅來從汽車零部件業(yè)進入新的管理征詢業(yè)，這是什么類型的多元化？<2分）(2>從權(quán)力分派的角度，悅來的公司文化屬于哪種類型？為什么同樣的公司文化，在企劃公司，平凡的員工為什么發(fā)明不了非凡的業(yè)績？<5分）Yl4HdOAA61(3>從人力資源戰(zhàn)略角度，同樣的工資水平，悅來的汽車零部件業(yè)取得了成功，企劃公司員工卻感到很不滿意，頻繁流動。這是為什么？<5分）ch4PJx4BlI(4>企劃公司一直贏利，悅來卻關(guān)閉該子公司，這是為什么？<4分）

2023年7戰(zhàn)略管理教程試卷一、單項選擇題<本大題共20小題，每小題1分，共20分）06的答案:1D,2C,3B,4A,5B,6B,7C,8C,9D,10B,11C,12D,13B,14B,15A,16B,17D,18A,19D,20Cqd3YfhxCzo1.

將職能管理人員沿縱向排列，同時將負責產(chǎn)品或獨立經(jīng)營單位的管理人員橫行排列而形成的組織結(jié)構(gòu)，這是DE836L11DO5A、直線制組織結(jié)構(gòu)B、職能型組織結(jié)構(gòu)C、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D、矩陣制組織結(jié)構(gòu)2.

盡管一個公司與其競爭對手相比也許有許多長處或弱點，但它仍然可以擁有兩種基本的競爭優(yōu)勢，即差異化或CS42ehLvE3MA、高贏利B、高質(zhì)量C、低成本D、低風險3.邁克爾·波特專家提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競爭力量是潛在進入者、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有公司間的競爭、替代品、購買者和B501nNvZFisA、服務商B、供應商C、生產(chǎn)商D、銷售商4.國內(nèi)外的公司戰(zhàn)略管理實踐證明，為了減少調(diào)整的代價，公司需要選擇對的的戰(zhàn)略調(diào)整時機，即選擇AA、提前性調(diào)整B、針對性調(diào)整C、反映性調(diào)整D、危機性調(diào)整5.

一個公司在不同的情況下，針對下屬單位和不同的產(chǎn)品，采用不同的研究與開發(fā)戰(zhàn)略，這是BA、防御型研究與開發(fā)戰(zhàn)略B、相機型研究與開發(fā)戰(zhàn)略C、滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略D、進攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略6.市場增長率—相對市場占有率矩陣，即波士頓矩陣把公司從事的多項業(yè)務進行分類，處在矩陣左上角的業(yè)務屬于BjW1viftGw9A、瘦狗類B、明星類C、金牛類D、問號類7.一般來說，戰(zhàn)略群體的差異重要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營活動的重點不同。具體來說，重要涉及專業(yè)化限度不同、研究開發(fā)限度不同、推銷重點不同以及CxS0DOYWHLPA、橫向一體化限度不同B、相關(guān)多元化限度不同C、縱向一體化限度不同D、不相關(guān)多元化限度不同8.“戴爾直銷”模式實現(xiàn)了“規(guī)模經(jīng)濟性”與“滿足顧客個性化需求”的良好結(jié)合，這種目的市場選擇模式是指LOZMkIqI0wA、產(chǎn)品專業(yè)化B、全面進入C、大規(guī)模定制D、市場專業(yè)化9.生產(chǎn)能力戰(zhàn)略是制定生產(chǎn)戰(zhàn)略的起點。一般來說，公司的生產(chǎn)能力戰(zhàn)略涉及擴大戰(zhàn)略、追隨戰(zhàn)略、反向戰(zhàn)略和ZKZUQsUJedA、同向戰(zhàn)略B、質(zhì)量戰(zhàn)略C、緊縮戰(zhàn)略D、威懾戰(zhàn)略10.戰(zhàn)略管理專家安索夫認為，公司戰(zhàn)略由四個要素構(gòu)成，即產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢和A、核心能力B、協(xié)同作用C、公司使命D、外部環(huán)境11．并不是公司的所有資源、知識和技術(shù)都能形成連續(xù)的競爭優(yōu)勢，都能發(fā)展成為核心能力。核心能力的特性涉及價值性、擴展性、不可模仿性、難以替代性以及dGY2mcoKtTA、獨立性B、創(chuàng)新性C、異質(zhì)性D、實用性12．處在不同產(chǎn)業(yè)部門、不同市場且互相之間沒有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的公司之間的聯(lián)合，是指A、橫向一體化B、縱向一體化C、相關(guān)多元化D、混合一體化13．上海通用汽車公司在中國市場上不斷推出新的汽車型號，擴大在中國汽車市場的占有率，這屬于A、市場開發(fā)戰(zhàn)略B、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略C、多元化戰(zhàn)略D、市場滲透戰(zhàn)略14．跨國公司將戰(zhàn)略重心放在一定區(qū)域內(nèi)的海外經(jīng)營業(yè)務上，追求這一區(qū)域內(nèi)海外子公司或分公司整體利益最大化的區(qū)域戰(zhàn)略是指rCYbSWRLIAA、多中心戰(zhàn)爭略B、地區(qū)中心戰(zhàn)略C、本國中心戰(zhàn)略D、全球中心戰(zhàn)略15．戰(zhàn)略實行離不開信息系統(tǒng)的支持。在戰(zhàn)略實行過程中，信息系統(tǒng)的重要作用體現(xiàn)在戰(zhàn)略分解與溝通、戰(zhàn)略表達以及FyXjoFlMWhA、戰(zhàn)略反饋B、戰(zhàn)略假設C、戰(zhàn)略互動D、戰(zhàn)略循環(huán)16、收縮型戰(zhàn)略是指公司從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略，它涉及轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略和TuWrUpPObXA、維持戰(zhàn)略B、放棄戰(zhàn)略C、穩(wěn)定戰(zhàn)略D、暫停戰(zhàn)略17．公司戰(zhàn)略管理一詞最早是在1976年出版的《戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理》一書提出來的，該書的作者是A、彼得·德魯克B、邁克爾·波特C、安德魯斯D、安索夫18.肯德基公司對外宣稱，“肯德基要成為在快餐行業(yè)中實力最強、贏利最多和增長最快的專營雞肉食品的公司?！边@一表述屬于7qWAq9jPqEA、公司使命B、公司愿景C、公司目的D、公司價值觀19.根據(jù)SWOT分析圖，第N類型的公司具有一定的內(nèi)部優(yōu)勢，但外部環(huán)境存在威脅，應采用A、扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略B、增長型戰(zhàn)略C、防御性戰(zhàn)略D、多種經(jīng)營戰(zhàn)略20.與傳統(tǒng)的職能管理相比，戰(zhàn)略管理對公司發(fā)展來說，重在改善效能，是一種高層次管理、動態(tài)性管理和A、計劃性管理B、應用性管理C、整體性管理D、連續(xù)性管理二、名詞解釋<本大題共5小題，每小題4分，共20分）21．退出壁壘是指公司在退出某個產(chǎn)業(yè)時要克服的障礙和付出的代價22．公司使命是管理者為公司擬定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特性和總的指導思想23．財務戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略就是根據(jù)公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的規(guī)定，對公司資金進行籌集、運用、分派以取得最大經(jīng)濟效益的方略llVIWTNQFk24．不相關(guān)多元化又稱為集團多元化，即公司通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務領(lǐng)域拓展到其它行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務與公司現(xiàn)有的業(yè)務、技術(shù)、市場毫無關(guān)系yhUQsDgRT125．差異化戰(zhàn)略是指為使公司產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采用的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性MdUZYnKS8I三、簡答題<本大題共4小題，每小題6分，共24分）26．成熟行業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇應注意的問題。<1）要有自知之明.<2）要避免進入“夾在中間”狀態(tài).<3）要防止盲目投資.<4）不要為了短期利益而容易放棄市場份額。09T7t6eTno<5）要重視工藝改革，不應過多強調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)。<6）要避免過多使用過剩勞動力。<7）要重新教育和激勵員工。e5TfZQIUB527．SWOT分析的重要內(nèi)容。美國哈佛商學院率先采用的一種經(jīng)典分析法，即根據(jù)公司所擁有的資源分析公司內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢，根據(jù)公司面臨的外部環(huán)境分析公司的機會與威脅，進而選擇最佳戰(zhàn)略的一種環(huán)境分析法s1SovAcVQM28．戰(zhàn)略實行的重要模式。<1）指揮型；<2）變革型；<3）合作型；<4）文化型；<5）增長型29．公司戰(zhàn)略選擇考慮的因素。<1）公司過去的戰(zhàn)略。<2）高層管理者對風險的態(tài)度。<3）公司環(huán)境。<4）公司文化與權(quán)力關(guān)系。<5）低層管理者或職能部門人員的態(tài)度。<6）競爭者行為和反映。<7）時限的長短。四、論述題<本大題共2小題，每小題10分，共20分）30．試論述人力資源開發(fā)戰(zhàn)略與人才使用戰(zhàn)略的基本途徑。人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的基本途徑:<1）引進人力戰(zhàn)略；<2）借用人才戰(zhàn)略；<3）招聘人才戰(zhàn)略；<4）自主培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；<5）定向培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；<6）鼓勵自學成人戰(zhàn)略。人力資源使用戰(zhàn)略的基本途徑:1）任人唯賢戰(zhàn)略；<2）崗位輪換使用戰(zhàn)略；<3）臺階提高使用戰(zhàn)略；<4）職務、資格雙軌使用戰(zhàn)略；<5）權(quán)力委讓使用戰(zhàn)略；<6）破格提拔使用戰(zhàn)略。GXRw1kFW5s31．試論述多元化戰(zhàn)略的類型及公司實行多元化戰(zhàn)略應注意的問題。答:多元化分為:相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化.應注意的問題<1）客觀評估公司多元化經(jīng)營的必要性與能力。<2）堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。<3）新業(yè)務領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務領(lǐng)域之間應具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。<4）建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務單元的關(guān)系。五、案例題<本大題16分）32．美國可口可樂公司在2023年財富全球五百家最大公司中排名299位，2023年營業(yè)收入173億美元，杭州娃哈哈公司2