2023年MBA面試領(lǐng)導力考查高分策略

【驗證性問題】MBA面試領(lǐng)導力考察高分策略

【MBA領(lǐng)導力考評——面試問題1】請簡述一下你們公司的績效考核體系，你們部門的績效考核機制是如何的？【考察方向】考察申請人對現(xiàn)代公司績效管理制度的了解限度，進而考察申請人對現(xiàn)代公司管理制度的理解和管理者綜合素質(zhì)。【解析】績效考核是現(xiàn)代公司管理的重要內(nèi)容，公司的長期發(fā)展和高效率的管理離不開科學的績效考核機制。優(yōu)秀的績效考核機制有助于激發(fā)員工的工作熱情和積極性，形成公司的凝聚力，有助于公司的高效運營和長期發(fā)展；反之，一套不合理的績效考核機制往往會嚴重削弱員工的工作積極性，甚至導致公司員工人浮于事、嚴重內(nèi)耗的不利局面。因此，制定和執(zhí)行一套有效的績效考核體系是公司管理者所承擔的重要任務(wù)，也是現(xiàn)代公司管理的重要組成部分。這部分內(nèi)容也是MBA提前面試所要考察的重點內(nèi)容?！久嬖囍笇А吭诨卮鸨久嬖噯栴}時，考生應當系統(tǒng)總結(jié)所在公司的績效考核機制，并說明其中的具體實行細則和重要考慮的方面，同時加入自己對現(xiàn)代公司績效考核的理解。例如，對于管理職能崗位、銷售崗位、技術(shù)崗位等不同類型的崗位應當有不同的績效考核機制和評價理念。從管理學的角度來講，績效管理（performanceexamination)是指公司在既定的戰(zhàn)略目的下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導的過程和方法。在中外公司管理實踐中，最常用的員工績效考核指標是公司關(guān)鍵業(yè)績指標(KeyProcessIndication,KPI)。該指標是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)立、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目的式量化管理指標，是把公司的戰(zhàn)略目的分解為可運作的遠景目的的工具，是公司績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的重要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。KPI績效考核體系強調(diào)用工作結(jié)果來證實工作能力，通過被考評者在自然狀態(tài)下穩(wěn)定的工作表現(xiàn)證明其實際能力，在公司管理過程中，規(guī)定任職中具有一定能力的目的，實質(zhì)上是盼望任職者有預期的工作表現(xiàn)，能達成預定的工作目的。按照考評的主體，我們可以將業(yè)績考評分為以下幾類：(1)主管考評。指上級主管對下屬員工的考評。這種由上而下的考評，由于考評的主體是主管領(lǐng)導，所以能較準確地反映被考評者的實際狀況，也能消除被考評者心理上不必要的壓力。但有時也會受主管領(lǐng)導的疏忽、偏見、感情等主觀因素的影響而產(chǎn)生考評偏差。(2)自我考評。指被考評者本人對自己的工作實績和行為表現(xiàn)所作的評價。這種方式透明度較高，有助于被考評者在平時自覺地按考評標準約束自己，但最大的問題是有“傾高”現(xiàn)象存在。(3)同事考評。指同事間互相考評。這種方式體現(xiàn)了考評的民主性，但考評結(jié)果往往受被考評者的人際關(guān)系的影響。(4)下屬考評。指下屬員工對他們的直接主管領(lǐng)導的考評。一般選擇一些有代表性的員工，用比較直接的方法，如直接打分法等進行考評，考評結(jié)果可以公開或不公開。(5)顧客考評。許多公司把顧客也納人員工績效考評體系中。在一定情況下，顧客經(jīng)常是唯一可以在工作現(xiàn)場觀測員工績效的人，此時，他們就成了最佳的績效信息來源。事實上，上述5個角度的業(yè)績考評及構(gòu)成管理學意義上的“360度考評方法根據(jù)西方國家的最新管理理論，公司所指定的業(yè)績考核指標應當遵循SMART原則，即:S(Specific)——明確的、具體的，指標要清楚、明確，讓考核者與被考核者可以準確地理解目的。M(Measurable)——可量化的。一家公司要量化老板、量化公司、量化組織架構(gòu)。目的、考核指標更要量化，“比較好”、“還不錯”這種詞都不具有可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差。A(Attainable)——可實現(xiàn)的。目的、考核指標，都必須是付出努力可以實現(xiàn)的，既但是高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核，去年銷售收入2023萬元，今年規(guī)定1.5億元，也不給予任何支持，這就是一個完全不具有可實現(xiàn)性的指標。指標的目的值設(shè)定應是結(jié)合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的。R(Relevant)——實際性的、現(xiàn)實性的，而不是假設(shè)性的?，F(xiàn)實性的定義是具有現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實實在在的。T(Timebound)——有時限性的。目的、指標都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完畢，時間一到，就要看結(jié)果。如規(guī)定2023萬元的銷售額，單單這么規(guī)定是沒故意義的，必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完畢2023萬元的銷售額，這樣才故意義。公司的績效考核，應當分作六個具體的行動環(huán)節(jié)組織實行，把每一個環(huán)節(jié)列為一個作業(yè)單元：第一步：擬定考核周期。依據(jù)公司經(jīng)營管理的實際情況（涉及管理形態(tài)、市場周期、銷售周期和生產(chǎn)周期），擬定合適的考核周期，工作考核一般以月度為考核周期。每個周期進行一次例行的重點工作績效考核。對需要跨周期才也許完畢的工作，也應列入工作計劃，進行考核?？梢詫嵭袝r段與終端相結(jié)合的考核方法，在開展工作的考核周期，考核工作的進展情況，在完畢工作的考核周期，考核工作的終順結(jié)果。第二步：編制工作計劃。按照考核周期，作為考核對象的職能部門、業(yè)務(wù)機構(gòu)和工作負責人，于周期期初編制所在部門或崗位的工作計劃，對納人考核的重點工作內(nèi)容進行簡要描述。每一項重點工作都要明確設(shè)立工作完畢的時間指標和質(zhì)效指標。同時按照預先設(shè)定的計分規(guī)定，設(shè)立每一項重點工作的考核分值。必要時，附加開展重點工作的保障措施。周期工作計劃應按照時間規(guī)定編制完畢，并報送考核執(zhí)行人確認，然后付諸實行。第三步：校正量效化指標?？冃Э己藦娬{(diào)重點工作的開展和完畢必須設(shè)立量效化指標，量化指標是數(shù)據(jù)指標，效化指標是成效指標。重點工作的量效化指標，反映了重點工作的效率規(guī)定和價值預期。此外，在實際工作的操作中，并不是所有的工作結(jié)果或成效，都可以用數(shù)據(jù)指標進行量化的，而效化指標則比較難以設(shè)立和擬定，需要一定的專業(yè)素質(zhì)和及時的信息溝通。因此，考核執(zhí)行人應會同考核對象，對重點工作的量效化指標進行認真校正并最終擬定，保障重點工作的完畢質(zhì)效。第四步：調(diào)控考核過程。在管理運轉(zhuǎn)中，存在并發(fā)生著不擬定性因素，容易導致工作變數(shù)，考核也是如此。當工作的變化、進展和預置的計劃發(fā)生沖突時，一方面應當對變化的事物進行分析，準確辨認變化的因素和走向，然后對工作計劃和考核指標作出及時、適當?shù)恼{(diào)整改善。第五步：驗收工作成效。每個周期期末，在設(shè)定的時間內(nèi)，考核執(zhí)行人依據(jù)預置或調(diào)整的周期工作計劃，對考核對象的重點工作完畢情況，進行成效驗收。按照每項工作設(shè)立的量效化指標和考核分值，逐項核算工作成效，逐項進行評分記分，累計計算考核對象該考核周期重點工作完畢情況的實際得分，并就工作的績效改善作出點評。第六步：考核結(jié)果運用。考核的目的是改善績效、推動工作、提髙效率?？己藢ο笾攸c工作完畢情況的實際得分即為考核結(jié)果。如何運用考核結(jié)果，會直接影響考核的激勵作用。要切實結(jié)合公司管理資源的實際情況，充足考慮公司文化的負載能力，在這個基礎(chǔ)上選擇和擬定考核結(jié)果的運用方式。在這里簡說幾種考核結(jié)果的運用方法。一是考薪掛鉤，就是考核結(jié)果與薪資收入并軌，按照考核得分，計算薪資實際收入。這個薪資也許是職能職務(wù)薪酬或崗位工資，也可以是獨立設(shè)立的績效工資，還也許是效益獎金。二是考職掛鉤，把考核結(jié)果與考核對象的職位掛鉤?？己藢ο笥捎谥饔^因素，在較長時間內(nèi)不能按計劃完畢重點工作或者不適于承擔所在崗位的工作職責，應合理地調(diào)整其崗位或職務(wù)，避免重點工作遭受損失。三是信息整合，通過考核，可以反映、整合并有效運用多個方面的考核信息。有資源配置信息、崗位設(shè)立信息、管理損耗信息、工作問題信息和人才信息等。考核結(jié)果的信息運用，可認為公司的工作決策、管理運轉(zhuǎn)和人才的培養(yǎng)使用，提供重要的信息支持?！綧BA領(lǐng)導力考評——面試問題2】請你談一談你是如何理解管理者與領(lǐng)導者之間的區(qū)別與聯(lián)系的?！究紪朔较颉靠疾焐暾埲藢芾韺W基本概念的了解限度，進而了解申請人的領(lǐng)導力水平和對自身管理職能的認知限度。【解析】在公司平常管理中，擔任管理職務(wù)的領(lǐng)導者往往對管理者與領(lǐng)導者之間的區(qū)別與聯(lián)系缺少清楚的結(jié)識。雖然本道面試題目側(cè)重概念的分析，但也從側(cè)面反映出申請人的自身管理者素質(zhì)?！久嬖囍笇А?一)概念領(lǐng)導者是一種社會角色，特指領(lǐng)導活動的行為主體，即能實現(xiàn)領(lǐng)導過程的人。管理者是指在組織中從事管理活動、擔負管理職能的人，即承擔對別人的工作進行計劃、組織、領(lǐng)導和控制等工作，以期實現(xiàn)組織目的的人。管理者是被任命的，他們擁有合法的權(quán)力進行獎勵和處罰，其影響力來自于他們所處的職位和組織所賦予的正式權(quán)力，領(lǐng)導者則可以是任命的，也可以是從一個群體中產(chǎn)生的，領(lǐng)導者可以不運用正式權(quán)力而以自身影響力和魅力來影響別人的活動。（二）聯(lián)系領(lǐng)導者和管理者都是在組織中擁有權(quán)力的個體，在組織中處在舉足輕重的位置，他們工作的最終目的都是為了組織發(fā)展，他們的工作對組織的發(fā)展產(chǎn)生重大影響，兩者之間沒有主線的利益沖突，只有兩者之間合作才干使組織更好地發(fā)展，“抱負情況下，管理者應當同時就是領(lǐng)導者”。(三）區(qū)別對于領(lǐng)導和管理的區(qū)別，約翰?科特是這樣說的：“領(lǐng)導是用來做什么的？是用來構(gòu)建一個遠景和策略的，是用來協(xié)調(diào)、擬定策略和協(xié)調(diào)相關(guān)人士的，他要排除障礙，要提高員工的能力，以實現(xiàn)遠景。什么是管理？管理不僅僅是上面的這些東西，管理是運用計劃、預算、組織、人事、控制以及問題來解決、維持既有的體系?！鳖I(lǐng)導者和管理者有著如下區(qū)別：1.在工作范圍方面：一方面從領(lǐng)導者方面來說，領(lǐng)導者提供的是方向性的東西，需要從宏觀上把握組織的發(fā)展方向，為組織制定長期規(guī)劃，并且要時刻思考如何打破固有秩序，不斷創(chuàng)新，通過進行創(chuàng)新型活動來進行組織變革。領(lǐng)導者要解決的是本組織發(fā)展中的主線性問題，同時還要對組織的未來進行一定限度的預見，總的來說，其工作要具有概括性、創(chuàng)新性、前瞻性。另一方面從管理者方面來說，管理者要做的是具體化的東西，需要在已有規(guī)劃指導下做好細部工作，為組織平常工作作出奉獻，管理者要研究的不是變革，而是如何維持目前良好狀態(tài)并使之穩(wěn)定保持，因此有時管理者會進行一些反復性的工作，管理者對待問題不需要過度追本溯源，他們要做的是將已出現(xiàn)的問題很好地解決，總體來說，其工作具有具體性、反復性、現(xiàn)實性。2.在自身素質(zhì)方面，不同的工作也對他們提出了不同的素質(zhì)規(guī)定：(1)領(lǐng)導者在活動中重要運用的是個人魅力，好的領(lǐng)導者用個人魅力影響其下屬，使他們樂意去聽從領(lǐng)導者，樂意遵照領(lǐng)導者說的去做，而管理者似乎更傾向于運用組織上賦予的權(quán)力去做事，管理者用權(quán)力樹立威嚴，讓下級“懼怕”，不得不聽從其指揮，按其指示去做事。(2)“領(lǐng)導者規(guī)定做對的的事情，有關(guān)于任務(wù)的愿望，習慣從外向內(nèi)看事情，喜歡進一步第一線，知道如何做，對生活充滿熱情，首目的驅(qū)動，關(guān)注對的事情。管理者規(guī)定對的地做事情，知道做什么，有對任務(wù)的見解，習慣從里向外看世界，喜歡高高在上，知道說什么，喜歡得過且過，行動保守，受約束驅(qū)動”。(3)領(lǐng)導者積極、大膽，具有拓展創(chuàng)新精神，喜歡討論且性格隨和，善于搞好人際關(guān)系、安撫員工，認為工作是一種樂趣，對待工作主觀性較強，較為隨意。管理者相對于領(lǐng)導者而言較為保守、冷靜，喜歡守成多于開拓，獨立自主性較強，管理層與員工涇渭分明，管理者把工作看做是完畢任務(wù)的過程，為工作而工作，工作似乎成為了一種承擔，對待工作冷靜、理智、客觀，較少隨意性。(4)一個好的管理者是可以通過學習而培養(yǎng)出來的，而好的領(lǐng)導者更傾向于天賦性。3.在工作側(cè)重點方面：(1)領(lǐng)導者看重的是結(jié)果是否符合他的預計，但是多關(guān)注過程，而管理者強調(diào)的是完畢目的的過程是否符合規(guī)定，有無偏差。(2)雖然都對效率和效益有追求，但手段不同?！邦I(lǐng)導者是通過人與文化的運作，因此是柔和而溫暖的；管理者則是以階層和系統(tǒng)運作為主，所以是剛硬而冷酷的?！?3)領(lǐng)導者關(guān)注人，管理者關(guān)注生產(chǎn)；領(lǐng)導者提出問題，管理者解決問題。(4)“領(lǐng)導者強調(diào)‘有機的情感非邏輯’，管理者強調(diào)‘機械的效率邏輯’”。4.在工作方法方面：(1)領(lǐng)導者工作較為隨意，靈活性強，不按理出牌，工作與領(lǐng)導者個性有很大關(guān)系；管理者以冷酷無情形象示人，把規(guī)章奉為信條，更具客觀性，因此有時領(lǐng)導者在部屬犯錯時可以法外開恩，但管理者卻遵章辦事。(2)領(lǐng)導者傾向于運用激勵，“通過調(diào)動組織成員積極性來達成目的”；管理者傾向于運用控制，“按照給定條件和預定的目的，對受控對象施加積極影響”。綜上所述，領(lǐng)導者與管理者雖有相同之處，但絕不可以混為一談，對的結(jié)識兩者的區(qū)別與聯(lián)系有助于對平常的管理活動進行更好的把握，從而促進組織的發(fā)展?！綧BA領(lǐng)導力考評——面試問題3】你在剛開始工作時是從事技術(shù)工作，后來轉(zhuǎn)作管理，你覺得有哪些轉(zhuǎn)變？【考査方向】了解申請人對管理工作的理解，進而評估申請人的管理者潛質(zhì)?！窘馕觥吭贛BA面試考生中，很多來自IT和制造等領(lǐng)域的考生有不同年限的技術(shù)工作經(jīng)驗，其后轉(zhuǎn)作管理工作。對于MBA面試考官而言，考生的上述職業(yè)履歷，一方面意味著考生對技術(shù)有較為進一步的理解，可以在充足把握技術(shù)細節(jié)的基礎(chǔ)上作出更為科學的管理決策；另一方面，假如考生的技術(shù)背景過于深厚，則有也許導致其管理職能的發(fā)揮受到限制或在管理職能的轉(zhuǎn)變上存在困難。面試考官提出本道面試問題的目的在于了解申請人對智能轉(zhuǎn)換的理解以及管理者潛質(zhì)?！久嬖囍笇А颗c技術(shù)工作不同，管理職能重要體現(xiàn)在以下五個方面：(一）計劃計劃是為實現(xiàn)組織既定目的而對未來的行動進行規(guī)劃和安排的工作過程。在具體內(nèi)容上，它涉及組織目的的選擇和確立，實現(xiàn)組織目的方法的擬定和抉擇，計劃原則的確立，計劃的編制，以及計劃的實行。計劃是所有管理職能中最基本的職能，也是實行其他管理職能的條件。計劃是一項科學性極強的管理活動。(二）組織為實現(xiàn)管理目的和計劃，就必須設(shè)計和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)里，把為達成目的所必需的各種業(yè)務(wù)活動進行組合分類，把管理每一類業(yè)務(wù)活動所必需的職權(quán)授予主管這類工作的人員，并規(guī)定上下左右的協(xié)調(diào)關(guān)系，為有效實現(xiàn)目的，還必須不斷對這個結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，這一過程即為組織。組織為管理工作提供了結(jié)構(gòu)保證，它是進行人員管理、指導和領(lǐng)導、控制的前提。(三）人員管理人員管理是對各種人員進行恰當而有效的選擇、培訓以及考評，其目的是為了配備合適的人員去充實組織機構(gòu)規(guī)定的各項職務(wù)，以保證組織活動的正常進行，進而實現(xiàn)組織既定目的。人員配備與管理的其他四個職能——計劃、組織、指導與領(lǐng)導、控制，都有著密切的關(guān)系，直接影響到組織目的能否實現(xiàn)。(四）指導與領(lǐng)導指導與領(lǐng)導就是對組織內(nèi)每名成員和全體成員的行為進行引導和施加影響的活動過程，其目的在于使個體和群體可以自覺自愿而有信心地為實現(xiàn)組織既定目的而努力。指導與領(lǐng)導所涉及的是主管人員與下屬之間的互相關(guān)系。指導與領(lǐng)導是一種行為活動，目前已形成了專門的領(lǐng)導科學，成為管理科學的一個新分支。(五）控制控制是按既定目的和標準對組織的活動進行監(jiān)督、檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，采用糾正措施，使工作能按原訂計劃進行，或適當調(diào)整計劃以達預期目的?？刂乒ぷ魇且粋€延續(xù)不斷的、反復發(fā)生的過程，其目的在于保證組織實際的活動及其成果同預期目的相一致。管理職能循序完畢，并形成周而復始的循環(huán)往復，這就是管理的基本過程，其中每項職能之間是互相聯(lián)系、互相影響的，以構(gòu)成統(tǒng)一的有機整體。除了上述幾個方面的理論知識外，申請人在回答本面試問題時，也可以結(jié)合自己的管理實踐和碰到的具體管理問題來陳述自己對管理職能的結(jié)識和獨特的管理思緒，通常有助于獲得面試考官的正面評價?！綧BA領(lǐng)導力考評——面試問題4】請談一談你們公司的管理風格。你認為在公司的不同發(fā)展階段，公司的管理風格是否應當有所改變？【考査方向】了解申請人對所在公司管理風格的了解限度，進而考察申請人對現(xiàn)代公司管理方式的理解限度和管理者綜合素質(zhì)?！窘馕觥吭趨⑴cMBA面試以前，考生應當對偏重實踐的公司管理問題有較為進一步、全面的理解和掌握?！久嬖囍笇А吭谄匠５墓芾碇校ǔ４嬖谒姆N管理風格：1.指令式的管理風格由管理者來指定下屬或團隊的具體工作，做什么事，如何做，何時做，在何處做，做到什么限度，事無巨細，無微不至（稱為高職責行為）。其管理行為模式是：“我來決定，你來做”。其使用的管理工具是告知、指示、指導和建立。2.教練式的管理風格在具有指令式特性的同時，管理者與下屬之間采用雙向或多向的溝通、傾聽、鼓勵、輔導、澄清和激勵（稱為高支持行為）。其管理行為模式是：“我們探討，我來決定”。其使用的管理工具是推銷、解釋、澄清和說服。3.團隊式的管理風格管理者給下屬大體說明，并與下屬一同展開工作，注意傾聽下屬的意見與感受，激勵下屬積極地參與。其管理行為模式是：“我們探討，我們決定”。其使用的管理工具是參與、鼓勵、合作和承諾。4.授權(quán)式的管理風格管理者在充足相信下屬的前提下，給予下屬以充足的授權(quán)，在管理過程中更多地使用高支持（關(guān)系）行為。其管理行為模式是：“你來決定，你來做”。在傳統(tǒng)的管理理論中，局限于比較不同管理風格的優(yōu)劣，關(guān)注的是哪一種管理風格更有效，管理者應當采用支持行為，還是職責行為。其結(jié)論往往是鼓勵管理者多采用授權(quán)式的或團隊式的管理風格。而許多管理者也存在固定的思維模式，認為自己的管理風格是長期形成,難以改變，最終形成“本色管理”，拒絕改變，而希望下屬適應自己的管理風格。例如，聯(lián)想、海爾、三九集團都是中國比較知名的公司，這三個公司的管理模式和風格卻有很大差別。海爾、三九是群牛式（集權(quán)式）領(lǐng)導體制。在海爾，張瑞敏是一言九鼎；在三九，趙新先是一人拍板說了算。而聯(lián)想則是群雁式（民主式）的領(lǐng)導體制。在聯(lián)想，柳傳志作重大決策時，一般會和副總及部長們交流和溝通，并且他尚有一個做法，一旦一把手和副總發(fā)生矛盾的時候，一方面要聽副總的意見，而不是一把手的意見。在柳傳志看來，主管副總最了解有關(guān)情況，所以由他一方面作出決策。根據(jù)公司的成長周期理論，一個組織的成長大體將分為四個階段：創(chuàng)業(yè)期、成長期、穩(wěn)定期、衰退期。組織業(yè)務(wù)的發(fā)展必將經(jīng)歷這四個階段。在公司的不同成長階段，其所適合的管理風格也不盡相同。1.業(yè)務(wù)初創(chuàng)期：公司具有規(guī)模小、尚未定型、低速發(fā)展、缺少目的與標準等特性。此時，公司的管理者自身缺少經(jīng)驗積累，無法制定出明確的長期目的及相應標準；同時，由于組織處在萌芽狀況，未來的發(fā)展態(tài)勢并不明朗，公司對員工的有形吸引力不大。因此公司的管理者應當采用以親和型為主的管理風格，將更多的精力集中于與員工建立良好的關(guān)系、培養(yǎng)家庭般的組織氛圍、加強組織的無形吸引力上；同時由于組織整體經(jīng)驗的缺少，管理者應當鼓勵員工采用靈活自主的開拓行為，進行多方面的嘗試，以探索出組織未來的發(fā)展方向。2.業(yè)務(wù)成長期：公司具有方向基本擬定、高速發(fā)展、標準逐漸建立等特性。此時，公司的管理者通過創(chuàng)業(yè)期的摸索，已經(jīng)逐漸明確自身的發(fā)展目的,從而對員工進行過程控制有了必要的依據(jù)；同時，組織成長步人加速期，未來發(fā)展態(tài)勢良好，公司規(guī)模急速擴張，新員工數(shù)量劇增。因此公司的管理者應當采用以教導型為主的管理風格，給予員工長期的工作目的及相應標準，并增強對新員工的培養(yǎng)力度，使之能快速適應公司發(fā)展的需要。3.業(yè)務(wù)穩(wěn)定期：公司具有規(guī)模穩(wěn)定、方向穩(wěn)定、發(fā)展穩(wěn)定等特性。此時，組織進入了一個相對穩(wěn)定的時期，不穩(wěn)定的因素減少了，由數(shù)年經(jīng)驗積累而成的業(yè)務(wù)規(guī)則與業(yè)務(wù)標準已經(jīng)自成體系，同時公司通過前期的發(fā)展，達成了前所未有的規(guī)模，員工的數(shù)量遠遠地超過了公司管理者有形控制的范圍。因此公司的管理者應當采用以權(quán)威型為主的管理風格，依據(jù)公司的發(fā)展方向，在公司中建立自上而下的標準體系，同時向員工解釋公司采用方針標準背后的因素以謀求員工的認同，在員工心目中樹立權(quán)威，運用自身的無形影響力去引導員工。4.業(yè)務(wù)衰退期：公司具有規(guī)模萎縮、業(yè)務(wù)衰退等特性。此時，組織的成長環(huán)境開始惡化，組織業(yè)務(wù)進入萎縮衰退狀況，公司急需變革；同時，公司員工也由于已經(jīng)意識到危機的到來，因而人心惶惶，極大地影響了組織的凝聚力。對此，公司的管理者應當采用以民主型為主的管理風格，讓員工充足地了解公司的發(fā)展態(tài)勢，并征求員工的意見，讓員工參與公司的決策，極大地激發(fā)了員工的主人翁精神，發(fā)揮群策群力的效應，并鼓勵員工對以往的陳規(guī)舊習進行改革，從而避免較大的動蕩與損失并從中謀取生路，以備東山再起。【MBA領(lǐng)導力考評——面試問題5】當團隊失去信心的時候，你作為銷售經(jīng)理如何提高團隊的士氣？【考査方向】考察申請人的團隊組織能力和領(lǐng)導力?！窘馕觥繄F隊組織能力和領(lǐng)導力是MBA招生院?？疾斓暮诵姆矫?。具體而言，以清華、北大為代表的知名商學院希望其錄取的考生不僅具有豐富的管理知識、較好的教育背景和公司背景，更注重申請人的團隊合作能力和領(lǐng)導力，這些能力也是MBA培養(yǎng)的重要方向和非常關(guān)注的個人素質(zhì)方面。有關(guān)團隊組織能力和領(lǐng)導力的相關(guān)面試問題是MBA面試中最為常見的考察方面之一?！久嬖囍笇А夸N售團隊中，團隊的士氣與其銷售的業(yè)績是有很大關(guān)系的。從某種意義上來講，團隊和個體同樣，在業(yè)績和士氣上都會有起伏的情況，這些現(xiàn)象是必然的，也是很正常的，銷售經(jīng)理的重要職責之一就是提高團隊的整體業(yè)績和士氣。一般來講，作為銷售經(jīng)理，當團隊士氣低落時，重要應當考慮以下影響團隊士氣的因素：1.個人目的與團隊目的不一致（個人對團隊的價值