化解渠道沖突

第十七章化解渠道沖突

分銷渠道的設(shè)計(jì)是渠道成員在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影響下完成的，因此，渠道沖突是不可避免的。西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院1企業(yè)營銷渠道沖突：案例導(dǎo)入

櫻花衛(wèi)廚是一家專業(yè)從事廚衛(wèi)電器生產(chǎn)和銷售的臺資企業(yè)，在剛進(jìn)入上海市場時(shí)，采用“廣泛撒網(wǎng)，銷量為先”的策略迅速提升了品牌的知名度。當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)打到在終端每臺只賺10元左右，終端網(wǎng)點(diǎn)銷售的積極性開始下降并且一些重點(diǎn)商場要求公司立即進(jìn)行市場整頓否則就停止合作的時(shí)候，櫻花開始了聲勢浩大的渠道盤整行動。西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院2企業(yè)營銷渠道沖突案例

按照原先預(yù)定的計(jì)劃，對一些小網(wǎng)點(diǎn)或不能滿足公司要求的網(wǎng)點(diǎn)停止了供貨，對原先價(jià)格已亂的機(jī)型進(jìn)行了集中處理。一些沒能與公司合作而懷有成見的客戶也進(jìn)行了耐心的說服和安撫工作并對庫存的完好產(chǎn)品退回轉(zhuǎn)至其他區(qū)域銷售。而在市場規(guī)范過程中，對惡意降低零售價(jià)的客戶毫不留情地進(jìn)行了處罰。經(jīng)過一段時(shí)間的渠道盤整與市場整頓，櫻花的渠道和網(wǎng)點(diǎn)又重新煥發(fā)了生機(jī)。西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院3企業(yè)營銷渠道沖突案例

下面分析櫻花衛(wèi)廚的營銷渠道沖突原因的具體表現(xiàn)形式：

1.角色不一致。一個渠道成員的角色是指每一渠道成員都可接受的行為范圍。當(dāng)發(fā)生角色不一致時(shí)，一個渠道成員的行為就超出了由其他成員角色預(yù)期的可接受范圍。

2.觀點(diǎn)差異。觀點(diǎn)差異是指一個渠道成員如何理解一種情景或如何對不同刺激做出反應(yīng)。渠道成員也可能對同樣的刺激做出不同的反應(yīng)。西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院4企業(yè)營銷渠道沖突案例

3.決策權(quán)分歧。決策權(quán)分歧是指渠道成員對他應(yīng)當(dāng)控制特定領(lǐng)域的交易的強(qiáng)烈感受。分歧發(fā)生在渠道成員們對外在影響的范圍不滿意的時(shí)候。

4.期望差異。期望差異涉及一個渠道成員對于其他成員行為的預(yù)期。

5.目標(biāo)錯位。目標(biāo)錯位是指不同渠道成員的目標(biāo)可能不一致。

西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院5企業(yè)營銷渠道沖突案例6.溝通困難。溝通困難是指渠道成員間緩慢或不精確的信息傳遞。目前，退換貨問題極易引起渠道成員間不愉快的出現(xiàn)。為了減少溝通困難，可通過信息網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)信息共享。

7.資源稀缺。資源稀缺是指由于稀缺資源分配引起的沖突。

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渠道沖突的直接原因

(1)價(jià)格原因

各級批發(fā)價(jià)的價(jià)差常是渠道沖突的誘因。制造者常抱怨分銷商的銷售價(jià)格過高或過低，從而影響其產(chǎn)品形象與定位。而分銷商則抱怨給其的折扣過低而無利可圖。

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渠道沖突的直接原因

(2)存貨水平

制造商和分銷商為了自身的經(jīng)濟(jì)效益，都希望把存貨水平控制在最低。而存貨水平過低又會導(dǎo)致分銷商無法及時(shí)向用戶提供產(chǎn)品而引起銷售損失甚至使用戶轉(zhuǎn)向競爭者。同時(shí)，分銷商的低存貨水平往往會導(dǎo)致制造商的高存貨水平，從而影響制造商的經(jīng)濟(jì)效益。此外，存貨過多還會產(chǎn)生產(chǎn)品過時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。因此，存貨水平也是容易產(chǎn)生渠道沖突的問題。

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渠道沖突的直接原因

(3)大客戶原因

制造商與分銷商之間存在著的持續(xù)不斷的矛盾的來源是制造商與最終用戶建立直接購銷關(guān)系，這些直接用戶通常是大用戶，是“廠家寧愿直接交易而把余下的市場領(lǐng)域交給渠道中間商的客戶(通常是因?yàn)槠滟徺I量大或有特殊的服務(wù)要求)”。由于工業(yè)品市場需求的80／20規(guī)則非，常明顯，分銷商擔(dān)心其大客戶直接向制造商購買而威脅其生存。

西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院9企業(yè)營銷渠道沖突案例

渠道沖突的直接原因

(4)爭占對方資金

制造商希望分銷商先付款、再發(fā)貨(如寶鋼)，而分銷商則希望能先發(fā)貨、后付款。尤其是在市場需求不確定的情況下，分銷商希望采用代銷等方式，即貨賣出去后再付款。而這種方式增加了制造商的資金占用，加大了其財(cái)務(wù)費(fèi)用支出。

西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院10企業(yè)營銷渠道沖突案例

渠道沖突的直接原因

(5)技術(shù)咨詢與服務(wù)問題

分銷商不能提供良好的技術(shù)咨詢和服務(wù)，常被制造商作為采用直接銷售方式的重要理由。對某些用戶來說，甚至--些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)比較固定的產(chǎn)品，仍需要通過技術(shù)咨詢來選擇最適合其產(chǎn)品性能的產(chǎn)品以滿足生產(chǎn)過程的需要。

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渠道沖突的直接原因

(6)分銷商經(jīng)營競爭對手產(chǎn)品

制造商顯然不希望他的分銷商同時(shí)經(jīng)營競爭企業(yè)同樣的產(chǎn)品線。尤其在當(dāng)前的工業(yè)品市場上，用戶對品牌的忠誠度并不高，經(jīng)營第二產(chǎn)品線會給制造商帶來較大的競爭壓力。

西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院12一、渠道沖突的含義

渠道沖突是指當(dāng)分銷渠道中的某一成員將另一成員視為敵人，且對其進(jìn)行傷害、設(shè)法阻撓或在損害該成員的基礎(chǔ)上獲得稀缺資源的情景。西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院13二、渠道沖突的表現(xiàn)形式

1、水平性沖突指的是同一渠道模式中，同一層次中間商之間的沖突。

產(chǎn)生的原因是：生產(chǎn)企業(yè)沒有對目標(biāo)市場的中間商分管區(qū)域作出合理的規(guī)劃，使中間商為各自的利益互相傾軋。西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院14二、渠道沖突的表現(xiàn)形式

1、水平性沖突

例如，某一地區(qū)經(jīng)營A產(chǎn)品的中間商1，可能認(rèn)為同一地區(qū)經(jīng)營A產(chǎn)品的另一家中間商2在定價(jià)、促銷和售后服務(wù)等方面過于進(jìn)取，搶了他們的生意。如果發(fā)生了這類矛盾，生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)及時(shí)采取有效措施，緩和并協(xié)調(diào)這些矛盾，否則，就會影響渠道成員的合作及產(chǎn)品的銷售。另外，生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)未雨綢繆，采取相應(yīng)措施防止這些情況的出現(xiàn)。西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院15二、渠道沖突的表現(xiàn)形式

2、垂直性沖突

指在同一渠道中不同層次企業(yè)之間的沖突，這種沖突較之水平渠道沖突要更常見。例如：某些批發(fā)商可能會抱怨生產(chǎn)企業(yè)在價(jià)格方面控制太緊，留給自己的利潤空間太小，而提供的服務(wù)(如廣告，推銷等)太少；零售商對批發(fā)商或生產(chǎn)企業(yè)，可能也存在類似的不滿。西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院16二、渠道沖突的表現(xiàn)形式

3、不同渠道間的沖突

不同渠道間的沖突指的是生產(chǎn)企業(yè)建立多渠道營銷系統(tǒng)后，不同渠道服務(wù)于同一目標(biāo)市場時(shí)所產(chǎn)生的沖突。

例如：美國的李維牌牛仔褲原來通過特約經(jīng)銷店銷售，當(dāng)它決定將西爾斯百貨公司和彭尼公司也納為自己的經(jīng)銷伙伴時(shí)，特約經(jīng)銷店表示了強(qiáng)烈的不滿。西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院17三、正確認(rèn)識渠道沖突

根據(jù)是否阻礙或促進(jìn)企業(yè)的渠道管理和分銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，可以把渠道沖突分為:1.良性渠道沖突

適當(dāng)?shù)膲毫蜎_突可以加強(qiáng)渠道系統(tǒng)的聯(lián)合，增強(qiáng)其穩(wěn)定性；渠道系統(tǒng)發(fā)生變化時(shí)會發(fā)生沖突，但這種沖突將導(dǎo)致業(yè)績的提升。

2.惡性渠道沖突當(dāng)渠道系統(tǒng)中出現(xiàn)相互交叉的努力，渠道成員的資源部分浪費(fèi)，以及渠道成員利用各自的資源來增加沖突而不是解決沖突時(shí)，便是惡性渠道沖突。西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院18四、渠道沖突的根本原因1、角色不一致

角色是對某一崗位的成員的行為所做的一整套規(guī)定。例如：特許權(quán)授予者應(yīng)該向特許經(jīng)營者提供廣泛的經(jīng)營協(xié)助以及促銷支持，反之，特許經(jīng)營者也應(yīng)該嚴(yán)格按照特許權(quán)授予者的標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營程序來經(jīng)營。如果有一方偏離其既定角色（例如，特許經(jīng)營者決定制定一些自己的政策），沖突就產(chǎn)生了。西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院19四、渠道沖突的根本原因2、觀點(diǎn)差異

觀點(diǎn)差異是指：渠道成員如何理解一種情景或如何對不同的刺激作出反應(yīng)。

例如：小零售商將制造商的合作廣告計(jì)劃看作重要的促銷工具，而大零售商可能會認(rèn)為這種計(jì)劃無效。西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院20四、渠道沖突的根本原因3、決策權(quán)的分歧

價(jià)格決策正是一個典型的例子。許多零售商認(rèn)為價(jià)格決策屬于他們的決策領(lǐng)域，而有的制造商則認(rèn)為他們才有權(quán)定價(jià)。那些在激烈競爭的市場中需要定價(jià)靈活性的零售商時(shí)常感到制造商試圖通過操縱定價(jià)侵入其領(lǐng)域。這有時(shí)會導(dǎo)致長期的激烈沖突。西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院21四、渠道沖突的根本原因4、期望差異

典型的例子是全美最大的運(yùn)輸維修業(yè)務(wù)公司Aamoco公司。Aamoco特許經(jīng)營商預(yù)測：隨著汽車制造商提供的維修保證越來越多，他們今后的業(yè)務(wù)會越來越難做。

這種業(yè)務(wù)會削減的預(yù)期使很多特許經(jīng)營商迫切要求將特許使用費(fèi)率從9%降至5%，同時(shí)擴(kuò)大其經(jīng)營區(qū)域。激烈的沖突由此而引發(fā)。

Aamoco公司辯解：因?yàn)轭A(yù)期未來運(yùn)輸維修業(yè)務(wù)將會下降，公司需要提高特許權(quán)費(fèi)用以便做更大的廣告宣傳。西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院22四、渠道沖突的根本原因5、目標(biāo)錯位

以一家百貨店的男士襯衫部為例，這里同時(shí)銷售三種品牌。該部門賣出哪個品牌的襯衫都無所謂。而對于制造商來講，其特定品牌產(chǎn)品的銷售量和市場占有率決定其“生死存亡”，其品牌銷售觀與零售商有著天壤之別。

若其中廠商感到零售商無視其品牌，零售商的行為就會被廠商視為對其所定目標(biāo)的阻礙，由此也就埋下了目標(biāo)沖突的種子。西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院23四、渠道沖突的根本原因6、溝通困難

溝通困難指渠道成員間緩慢或不精確的信息傳遞。如：制造商直接通過最終消費(fèi)者回收一種產(chǎn)品，或者制造商不能得到銷售的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。

通過電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)來傳送采購單、發(fā)票、及提前裝運(yùn)。西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院24四、渠道沖突的根本原因7、資源稀缺

有時(shí)，渠道成員要實(shí)現(xiàn)其各自的目標(biāo)，在一些貴重資源的分配問題上產(chǎn)生了分歧，此時(shí)也會產(chǎn)生沖突。西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院25五、渠道沖突的直接原因（1）價(jià)格原因（2）存貨水平（3）大客戶原因（4）爭占對方資金（5）技術(shù)咨詢和服務(wù)問題（6）中間商經(jīng)營競爭對手產(chǎn)品西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院26六、化解渠道沖突的方法1、針對影響采取相應(yīng)行動沖突對企業(yè)利潤影響小，但破壞性大

——放棄該渠道沖突對企業(yè)利潤影響大，但破壞性小

——立即愛撫，增強(qiáng)控制沖突對企業(yè)利潤影響小，且破壞性小

——

持續(xù)關(guān)注沖突對企業(yè)利潤影響大，且破壞性大

——立即行動，化解沖突西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院27六、化解渠道沖突的方法2.渠道沖突的解決方法（1）長遠(yuǎn)戰(zhàn)略：建立產(chǎn)銷戰(zhàn)略聯(lián)盟所謂建立產(chǎn)銷戰(zhàn)略聯(lián)盟，就是制造商和分銷商之間通過簽訂協(xié)議的方式，形成風(fēng)險(xiǎn)——利益共同體。產(chǎn)銷戰(zhàn)略聯(lián)盟能否實(shí)現(xiàn)，取決于五種基本力量中的一種或幾種：強(qiáng)迫力量、報(bào)酬力量、法定力量、專家力量、聲譽(yù)力量。產(chǎn)銷戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)的方式：會員制、銷售代理制、聯(lián)營公司。西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院28六、化解渠道沖突的方法2.渠道沖突的解決方法（2）短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)管理銷售促進(jìn)激勵協(xié)商談判的藝術(shù)清理渠道成員法律手段西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院29七、竄貨管理

竄貨是經(jīng)商網(wǎng)絡(luò)中的公司分支機(jī)構(gòu)或中間商受利益驅(qū)動，把所經(jīng)銷的產(chǎn)品跨區(qū)域銷售，造成市場傾軋、價(jià)格混亂，嚴(yán)重影響廠商聲譽(yù)的惡性營銷現(xiàn)象。西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院30七、竄貨管理1.竄貨的種類按照性質(zhì)分類，可分為3類：（1）惡性竄貨：經(jīng)銷商為了牟取非正常利潤，蓄意向非轄區(qū)傾銷貨物；（2）自然性竄貨：一般發(fā)生在轄區(qū)臨界處或物流過程，非供銷商惡意所為；（3）良性竄貨：經(jīng)銷商流通性很強(qiáng)，貨物經(jīng)常流向非目標(biāo)市場。西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院31七、竄貨管理1.竄貨的種類按照市場，也可分為3類：（1）同一市場內(nèi)部的竄貨——甲乙互相倒貨；（2）不同市場之間的竄貨——兩個同一級別的總經(jīng)銷之間相互倒貨；（3）交叉市場之間的竄貨——經(jīng)銷區(qū)域重疊。西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院32七、竄貨管理2.竄貨的原因

（1）價(jià)格體系混亂（2）廠家唯利是圖（3）企業(yè)盲目地向經(jīng)銷商加壓加（4）公開返利導(dǎo)致價(jià)格新空間（5）經(jīng)銷商防止廠家別擇賢良而違約操作（6）推廣費(fèi)由經(jīng)銷商自己掌握，變相為低價(jià)位，造成新的價(jià)格空間（7）銷售人員受利益驅(qū)使鼓動經(jīng)銷商違規(guī)西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院33七、竄貨管理3.竄貨的控制（1）產(chǎn)品策略（2）價(jià)格策略（3）促銷策略（4）分銷策略（5）硬性策略（6）銷售隊(duì)伍的建設(shè)與管理西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院34案例分析：格力與國美的沖突

格力，一個連續(xù)九年行業(yè)排名第一、2003年銷售額高達(dá)90多億元的空調(diào)龍頭；國美，一個擁有150多家門店的家電連鎖零售業(yè)老大。

2004年2月，成都國美和成都格力發(fā)生爭端，原因是國美在沒有提前通知廠家的情況下，突然對所售的格力空調(diào)大幅度降價(jià)。對此，格力表示，國美的價(jià)格行為嚴(yán)重?fù)p害了格力在當(dāng)?shù)氐募榷▋r(jià)格體系，也導(dǎo)致其他眾多經(jīng)銷商的強(qiáng)烈不滿。

西南科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院35案例分析：格力與國美的沖突

國美不甘現(xiàn)狀，要求繞過格