第九章部門與協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)

第九章部門與組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì)

一部門設(shè)計(jì)

二組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì)第一節(jié)部門設(shè)計(jì)一、部門設(shè)計(jì)概述（一）部門與部門設(shè)計(jì)的概念部門是承擔(dān)一定管理職能的組織單位，是由某些具有緊密聯(lián)系的管理業(yè)務(wù)和人員所構(gòu)成的集合，它分布在企業(yè)管理組織的各個(gè)層次上。部門設(shè)計(jì)就是確定企業(yè)管理部門的設(shè)置及其職權(quán)配置。實(shí)質(zhì)是進(jìn)行管理業(yè)務(wù)組合，分別設(shè)置相應(yīng)的部門來承擔(dān)，并授予這些部門從事這些管理業(yè)務(wù)所必需的各種職權(quán)。部門設(shè)計(jì)概述（二）部門設(shè)計(jì)的任務(wù)規(guī)定企業(yè)管理組織在總體上應(yīng)采取的橫向分工形式，從而提出部門設(shè)計(jì)的框架。解決每一項(xiàng)管理業(yè)務(wù)特別是那些具有爭議的業(yè)務(wù)工作究竟應(yīng)歸屬于哪一個(gè)部門，使框架設(shè)計(jì)細(xì)化。配置職權(quán)。主要是直線職權(quán)與職能職權(quán)的設(shè)計(jì)及職能部門綜合化問題。二、部門設(shè)計(jì)的方法按職能設(shè)計(jì)部門按產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門按地區(qū)設(shè)計(jì)部門按顧客設(shè)計(jì)部門按銷售渠道設(shè)計(jì)部門按項(xiàng)目設(shè)計(jì)部門按項(xiàng)目和職能綜合設(shè)計(jì)部門按職能設(shè)計(jì)部門按管理業(yè)務(wù)活動(dòng)的性質(zhì)與技能相似性，對全部管理業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行分類管理。

總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總裁研發(fā)副總裁生產(chǎn)副總裁營銷副總裁人事副總裁財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)研究產(chǎn)品開發(fā)工藝開發(fā)采購維護(hù)制造市場研究產(chǎn)品銷售廣告推廣招聘績效考核培訓(xùn)按職能劃分部門優(yōu)點(diǎn)：①管理權(quán)力集中，便于實(shí)施嚴(yán)格控制；②避免人力和物質(zhì)資源的重復(fù)配置；③有利于強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率；缺點(diǎn)：①導(dǎo)致員工重視方法和手段輕視目的和成果；②橫向協(xié)調(diào)性差；③企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重；④不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的管理人才。

按產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門（事業(yè)部組合）

采用產(chǎn)品劃分部門的企業(yè)原來大多是按功能劃分部門的，隨著企業(yè)的成長，各部門主管的工作越來越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直屬下級人員，于是產(chǎn)生了按產(chǎn)品劃分部門的方法?？偛酶笨偛酶笨偛酶笨偛酶笨偛秒娖髁慵翰繖C(jī)械零件群部轎車及貨車群部車身裝配群部別克分部凱迪拉克分部雪佛蘭分部蓬迪克分部通用轎車及貨車分部通用汽車公司按產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)按地區(qū)劃分部門

將資源組合起來以便為某一特定地區(qū)的顧客提供服務(wù)總裁華東區(qū)華南區(qū)華中區(qū)

華西區(qū)

華北區(qū)

湖北片區(qū)

湖南片區(qū)河南片區(qū)按地區(qū)劃分部門按顧客設(shè)計(jì)部門

按顧客劃分部門可以使組織更好地滿足特定顧客的需求。雖然提供的產(chǎn)品可能一致或非常相似，但它們面向不同的買主，需要采用不同的銷售渠道和價(jià)格策略。

從制造業(yè)看，組織中按顧客劃分部門可以采用以下三種形式：各分部負(fù)責(zé)制造并銷售產(chǎn)品給確定的顧客。各分部負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品給其本身顧客，但集中由一個(gè)分部為其他分部制造產(chǎn)品。各分部只負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品給其本身的顧客，產(chǎn)品的制造統(tǒng)一由一個(gè)單獨(dú)的生產(chǎn)部負(fù)責(zé)。按銷售渠道設(shè)計(jì)部門

按銷售渠道設(shè)計(jì)部門與按顧客設(shè)計(jì)部門有類似之處：后者側(cè)重于最終顧客（消費(fèi)者或用戶），前者側(cè)重于將產(chǎn)品分配至最終顧客所要經(jīng)過的中間商?？偨?jīng)理藥房分部雜貨店分部百貨公司分部銷售部廣告部財(cái)務(wù)部廣告部銷售部廣告部銷售部安培面皂公司按銷售渠道劃分的組織結(jié)構(gòu)職能型組織與事業(yè)部型組織

以上幾種部門化方式中，第一種按工作的階段過程（活動(dòng)和技能）來劃分部門，其余的各種都是以工作活動(dòng)的結(jié)果（產(chǎn)品、地區(qū)和銷售渠道）為基準(zhǔn)來劃分部門的。第一類部門化方式主要為了追求專業(yè)化分工的經(jīng)濟(jì)性，以便更好地發(fā)展、維持和使用所投入的資源，按這種方式所設(shè)計(jì)出來的組織，通常稱為職能型或功能性組織。采用第二種部門劃分方式，則主要是為了追求產(chǎn)出方面的協(xié)調(diào)性，以便在適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，通過適當(dāng)?shù)那?，為合適的顧客提供滿意的產(chǎn)品。這種部門化的方式所形成的組織，稱為事業(yè)部型或分部型組織。

按項(xiàng)目劃分部門

企業(yè)根據(jù)工程項(xiàng)目或規(guī)劃項(xiàng)目之類的工作任務(wù)來劃分部門，各部門通常由各類具有專門技能的專家所組成?？偨?jīng)理總經(jīng)濟(jì)師總經(jīng)濟(jì)師總經(jīng)濟(jì)師原始設(shè)計(jì)原始設(shè)計(jì)原始設(shè)計(jì)原始設(shè)計(jì)原始設(shè)計(jì)工程公司中的項(xiàng)目小組按項(xiàng)目與按職能設(shè)計(jì)部門相結(jié)合

將各類專業(yè)人員安置在其所在的職能部門中，然后根據(jù)任務(wù)開展的需要從各職能部門抽調(diào)有關(guān)人員組成項(xiàng)目小組，在工作進(jìn)行中同時(shí)接受職能部門領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目小組領(lǐng)導(dǎo)的雙重指揮。在工作完成之后，相關(guān)人員又回到自己所屬的職能部門，等待加入新的項(xiàng)目小組。職能部門甲職能部門乙職能部門丙工程項(xiàng)目1工程項(xiàng)目2工程項(xiàng)目3●●●●●●●●●矩陣型組織部門化方式小結(jié)

以上幾種組織的部門化方式，在組織設(shè)計(jì)中可以混合使用。在不同組織層次上以及同一層次不同系統(tǒng)內(nèi)部的部門劃分，都可以采用不同的部門化方式。稱之為混合部門化。三、直線與職能職權(quán)關(guān)系的設(shè)計(jì)職權(quán)關(guān)系：企業(yè)作為一個(gè)分工與協(xié)作的整體，各部門和主管人員進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)所涉及的上下左右的關(guān)系。職權(quán)關(guān)系的種類直線職權(quán)參謀職權(quán)職能職權(quán)直線職權(quán)

直線職權(quán)是指上級指揮下級的權(quán)力。在組織結(jié)構(gòu)圖上，這種職權(quán)關(guān)系用一條由上級部門或人員直通下級部門或人員的直線來表示。

特點(diǎn)：1.上級有指揮命令權(quán)，下級必須貫徹執(zhí)行；2.下級對自己的直線上級負(fù)責(zé)，并報(bào)告工作。廠長生產(chǎn)副廠長生產(chǎn)副廠長生產(chǎn)副廠長生產(chǎn)副廠長直線職能形成的命令鏈參謀職權(quán)

參謀職權(quán)是一種提出建議或服務(wù)，協(xié)助其他部門或人員做好工作的權(quán)力。

特點(diǎn)：不能向其他部門發(fā)號施令，而是幫助工作，為整個(gè)其企業(yè)或某些部門提供服務(wù)，發(fā)揮助手作用。

廠長生產(chǎn)副廠長技術(shù)安全科生產(chǎn)科車間主任車間主任車間主任核算員計(jì)劃員工段長工人廠長助理職能職權(quán)

職能職權(quán)是由直線組織的上級主管人員向參謀機(jī)構(gòu)和人員授權(quán)，允許其按照規(guī)定的程序和制度，在一定的職能工作范圍內(nèi)做出規(guī)定，向下一級直線部門和人員發(fā)布指示、提出要求的權(quán)利。參謀機(jī)構(gòu)和人員發(fā)布指示的權(quán)力只有在得到上級主管人員認(rèn)可，并按一定的制度和程序行使。

優(yōu)點(diǎn)：分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)工作負(fù)擔(dān)；加快信息傳遞速度，提高管理工作效率；保證企業(yè)內(nèi)部政策的一致性

職能職權(quán)的兩種形式——1

直接向下一級組織的主管人員提出要求，由該主管人員組織執(zhí)行。廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任面向直線主管人員的職能職權(quán)職能職權(quán)的兩種形式——2

參謀機(jī)構(gòu)和人員向下一級組織中的相應(yīng)機(jī)構(gòu)和人員提出要求，并進(jìn)行檢查監(jiān)督?？偨?jīng)理生產(chǎn)科財(cái)務(wù)科質(zhì)量控制科設(shè)備科計(jì)劃員核算員技術(shù)員質(zhì)量基建員質(zhì)量控制科班組長面向下級組織相應(yīng)機(jī)構(gòu)和人員的職能職權(quán)三類職權(quán)配置的基本原則維護(hù)統(tǒng)一指揮原則保證權(quán)責(zé)一致原則讓參謀機(jī)構(gòu)確實(shí)發(fā)揮作用原則對職權(quán)做出明文規(guī)定原則維護(hù)統(tǒng)一指揮原則

維護(hù)統(tǒng)一原則指在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中要保證對生產(chǎn)經(jīng)營的指揮集中統(tǒng)一，不要造成多頭領(lǐng)導(dǎo)。難點(diǎn)在于對參謀職權(quán)和職能職權(quán)的設(shè)計(jì)。

措施：直線部門負(fù)責(zé)人對本部門工作擁有決定權(quán)；把職能職權(quán)用于真正必要的業(yè)務(wù)活動(dòng)上；職能職權(quán)關(guān)系盡量不超越直線主管人員下屬的第一級組織機(jī)構(gòu)。

維護(hù)統(tǒng)一指揮原則總經(jīng)理人事部公共關(guān)系部人事部人事部人事部人事部人事部工廠工廠工廠職能職權(quán)集中在關(guān)系最接近的地方

這樣做的目的就是將職能職權(quán)盡可能集中在關(guān)系最為接近的機(jī)構(gòu)，以保證直線指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一。

保證權(quán)責(zé)一致原則

由于權(quán)力是履行責(zé)任的必要條件，所以職權(quán)設(shè)計(jì)必須貫徹權(quán)責(zé)一致的原則，保證各級主管人員的職責(zé)和權(quán)力相對應(yīng)，有多大責(zé)任就有多大權(quán)力。

措施決策權(quán)、指揮權(quán)和用人權(quán)相統(tǒng)一；運(yùn)用貢獻(xiàn)分析法，正確處理直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的關(guān)系。從事提供成果的業(yè)務(wù)活動(dòng)部門及主管人員應(yīng)享有直線職權(quán)；從事支援性業(yè)務(wù)活動(dòng)部門及主管人員應(yīng)享有參謀職權(quán)和職能職權(quán)。讓參謀機(jī)構(gòu)切實(shí)發(fā)揮作用的原則

措施實(shí)行強(qiáng)制參謀制度。（1）參謀人員提出的建議，直線指揮人員雖然有權(quán)決定取舍，但無權(quán)拒絕聽??；（2）直線人員在制定重要的決策和計(jì)劃之前，必須征詢參謀機(jī)構(gòu)的意見，無權(quán)省略這一程序。

授予參謀機(jī)構(gòu)和人員越級報(bào)告權(quán)。使參謀機(jī)構(gòu)和人員具有一定的獨(dú)立性，鼓勵(lì)他們發(fā)表真知灼見，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)避免重大失誤。對職權(quán)做出明確規(guī)定原則措施對各部門及主管人員的職責(zé)進(jìn)行全面、具體的說明；組織設(shè)計(jì)中必須用科學(xué)、確切的語言進(jìn)行直觀的描述，盡量避免產(chǎn)生歧義；以書面形式明文規(guī)定。常借助于圖表：組織結(jié)構(gòu)圖、職務(wù)權(quán)限表、職務(wù)說明書等。職能部門的綜合化

專業(yè)分工與協(xié)作原則是組織設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的基本原則之一，但分工過細(xì)，也會(huì)帶來一系列缺點(diǎn)。分工超過一定限度，反而會(huì)使管理效率下降。

高O細(xì)分工程度管理效率適當(dāng)過細(xì)分工效率曲線第二節(jié)組織協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì)明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)一、明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論

協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段論是加拿大麥吉爾大學(xué)管理學(xué)院明茨伯格教授在1983年的專著《五字組織結(jié)構(gòu)》中提出的。明茨伯格認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)是人們在組織內(nèi)進(jìn)行勞動(dòng)分工和協(xié)調(diào)方式的總和，而這種協(xié)調(diào)方式隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、人員的增加、分工的細(xì)化、工作復(fù)雜性的提高隨之發(fā)生變化。

協(xié)調(diào)方式的三個(gè)階段相互調(diào)整方式；直接監(jiān)督方式；標(biāo)準(zhǔn)化方式。相互調(diào)整方式

當(dāng)工作人員很少時(shí)，協(xié)調(diào)方式比較簡單，只需雙方直接接觸，調(diào)整彼此的工作。

M管理者AOO作業(yè)者作業(yè)者分析者相互協(xié)調(diào)方式

通常只需雙方進(jìn)行簡單的口頭交換意見，甚至只要通過手勢、面部表情就能達(dá)到彼此默契。直接監(jiān)督方式

當(dāng)協(xié)作勞動(dòng)人數(shù)增多，只依靠個(gè)人間相互調(diào)整的方式就不夠了，必須有一名管理者負(fù)責(zé)統(tǒng)一指揮和監(jiān)督每個(gè)人的活動(dòng)，已達(dá)到整體的協(xié)調(diào)一致。

M管理者AOO作業(yè)者作業(yè)者分析者直接監(jiān)督方式

除口頭溝通交換意見外，運(yùn)用規(guī)章制度、書面文件來協(xié)調(diào)工作的比重逐步增加。標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)調(diào)方式

如果工作過程和產(chǎn)出的成果都無法預(yù)先確定標(biāo)準(zhǔn)，需要對工作人員的技能素質(zhì)實(shí)施控制，以保證工作過程和成果達(dá)到統(tǒng)一的要求。

與相互調(diào)整方式及直接界監(jiān)督方式相比較，實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化方式，將增加大量的規(guī)章、條例和書面文件。M管理者AOO作業(yè)者作業(yè)者分析者標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)調(diào)方式對明茨伯格的三階段理論的評價(jià)

明茨伯格關(guān)于協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段的論述，對現(xiàn)代企業(yè)橫向聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)有重要的實(shí)用價(jià)值。這一理論告訴我們，協(xié)調(diào)方式由簡單到復(fù)雜的逐步發(fā)展，是由企業(yè)規(guī)模的大小以及復(fù)雜程度決定的；協(xié)調(diào)方式的發(fā)展雖然經(jīng)歷了三個(gè)階段，但他們并不相互排斥，在現(xiàn)代企業(yè)中都有實(shí)用價(jià)值；為人們分析業(yè)務(wù)活動(dòng)特點(diǎn)，以及選用相應(yīng)的協(xié)調(diào)方式，提供了切實(shí)可行的辦法。二、部門協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)造成橫向協(xié)調(diào)不良的因素

組織運(yùn)行因素組織結(jié)構(gòu)因素人際關(guān)系因素制度性方式結(jié)構(gòu)性方式人際關(guān)系方式（一）制度性方式

制度性方式不改變原有組織結(jié)構(gòu)，只是改變、完善組織運(yùn)行的規(guī)則和方式，如管理工作流程、管理工作標(biāo)準(zhǔn)和管理工作方法的科學(xué)化和合理化。

管理工作標(biāo)準(zhǔn)化制度

例會(huì)制度工序服從制度跨部門直接溝通聯(lián)合辦公和現(xiàn)場調(diào)度（二）結(jié)構(gòu)性方式——組織的橫向聯(lián)系

通改變原有組織結(jié)構(gòu)，通過增設(shè)一些機(jī)構(gòu)或人員來改善組織運(yùn)行的方式。

低高低高信息系統(tǒng)設(shè)置聯(lián)絡(luò)員團(tuán)隊(duì)專職整合員臨時(shí)性任務(wù)小組聯(lián)系機(jī)制的信息容量橫向協(xié)調(diào)要求的車程度橫向聯(lián)系與協(xié)調(diào)機(jī)制的層次結(jié)構(gòu)