現(xiàn)場改善方法與思路

目錄一、有關質(zhì)量概念的復習二、現(xiàn)場管理三、現(xiàn)場改善的金科玉律四、主要的改善概念五、PDCA方法六、改善實施案例一、有關質(zhì)量概念的復習2023/2/61質(zhì)量的定義(1)用客戶的標準來判斷。

(2)質(zhì)量管理追求一致性和穩(wěn)定性。

(3)質(zhì)量管理追求零缺陷。一、有關質(zhì)量概念的復習2023/2/62

認識到質(zhì)量好的定義不是完美無缺，而是是否能夠滿足客戶的需要。只有為顧客提供滿意的產(chǎn)品或服務，顧客才會有長久的信任保持產(chǎn)品的忠誠。要用客戶化的思維:

從客戶的角度去思考，應該考慮的是客戶“需要什么”、“為何需要這些”，哪些客戶對于行業(yè)的產(chǎn)品或服務不滿？我們可以通過作好那些工作為客戶提供便利？進而縱深挖掘客戶的“潛在需求”以及“原始推動力”。三種質(zhì)量標準：

必須的質(zhì)量標準（做好了，客戶并不會提高滿意度；做不好，客戶會流失）、期望的質(zhì)量標準（做好了，客戶的滿意度會提高；做不好，客戶滿意度會下降）令人激動的質(zhì)量標準（做到了，增加客戶的忠誠度；做不到，客戶滿意度不會下降)用客戶的標準來判斷客戶化的思維方式是現(xiàn)代管理的核心一、有關質(zhì)量概念的復習2023/2/633個層次的質(zhì)量必須的要求：必須滿足的，否則顧客會離開期望的要求：顧客假設會得到，一致地令人激動的：超出期望和吸引顧客令人激動的顧客滿意顧客需求必須的要求期望的要求一、有關質(zhì)量概念的復習2023/2/64

我們要做一、二臺世界水平的按摩椅沒問題，但能保證產(chǎn)品臺臺可靠、臺臺優(yōu)秀嗎?質(zhì)量管理追求一致性和穩(wěn)定性為什么?現(xiàn)場質(zhì)量管理是影響產(chǎn)品一致性的關鍵

主要原因多是由于我們工作質(zhì)量所造成的產(chǎn)品質(zhì)量方面的低級質(zhì)量問題。特別是制造過程的質(zhì)量控制不到位，達不到要求，很多是因為產(chǎn)品一致性差所造成的，抓緊一些，控制嚴格些就會出好產(chǎn)品，反之就會出現(xiàn)不合格品，甚至是粗制濫造。一、有關質(zhì)量概念的復習2023/2/65質(zhì)量管理追求零缺陷

在20世紀60年代初提出“零缺陷”思想，并在美國推行零缺陷運動。后來，零缺陷的思想傳至日本，在日本制造業(yè)中得到了全面推廣，使日本制造業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量得到迅速提高，并且領先于世界水平，繼而進一步擴大到工商業(yè)所有領域。

零缺陷的概念零缺陷又被稱為無缺點制造。零缺陷管理的思想主張企業(yè)發(fā)揮人的主觀能動性,來進行經(jīng)營管理.

生產(chǎn)者、工作者要努力使自己的產(chǎn)品、業(yè)務沒有缺點，并向著高質(zhì)量標準的目標而奮斗。要求資源的配置能保證工作正確完成，而不是把資源浪費在問題的查找和補救上面。一、有關質(zhì)量概念的復習2023/2/66質(zhì)量管理追求零缺陷

全世界公認的“零缺陷之父”—克勞斯比原來只是個醫(yī)生。第二次世界大戰(zhàn)結束后，為了獲得一份有保障的工作以維持生活所需，克勞斯比乘著美國制造業(yè)興起的浪潮，找到了一份質(zhì)檢員的工作。由于他具有醫(yī)學背景，因此能夠從醫(yī)學的角度看待質(zhì)量檢驗這項工作，他發(fā)現(xiàn)，質(zhì)檢員所扮演的角色相當于“死后驗尸”，并不能提高質(zhì)量。在醫(yī)生看來：只有加強預防，才能夠避免病人得病?？藙谒贡冉Y婚后，轉(zhuǎn)到一家著名的阿爾伯特男士專賣店當了一名兼職員工。在此期間，克勞斯比抓住了現(xiàn)代管理的核心：應用客戶化的思維。只有應用客戶化的思維，了解客戶的需要，才能夠讓客戶回頭。后來，克勞斯比先生來到了著名的馬丁公司擔任項目經(jīng)理。他發(fā)現(xiàn)，大家做件事情的時候都不愿意第一次就做對，總是要修修補補。例如，公司在制作招標書的時候，總是會制定一個返工期。因為按照可接受的質(zhì)量體系的比例，總是有一些工作需要返工。在可接受的質(zhì)量體系中，遲到五分鐘不算遲到。很多公司有這樣的制度：一個人一個月的病假不能超過三天，甚至規(guī)定有1%的死傷率。也就是說死傷幾個是正常的，是可以被大家接受的。出現(xiàn)這種荒謬現(xiàn)象的原因是，大家逐漸接受了“人非圣賢，孰能無錯”的思想?？藙谒贡纫庾R到：事情需要第一次就做對，決不允許有錯誤，避免個人與機構之間的雙重標準。這就是零缺陷管理的心態(tài)。一、有關質(zhì)量概念的復習2023/2/67質(zhì)量管理追求零缺陷

全世界公認的“零缺陷之父”—克勞斯比原來只是個醫(yī)生。第二次世界大戰(zhàn)結束后，為了獲得一份有保障的工作以維持生活所需，克勞斯比乘著美國制造業(yè)興起的浪潮，找到了一份質(zhì)檢員的工作。由于他具有醫(yī)學背景，因此能夠從醫(yī)學的角度看待質(zhì)量檢驗這項工作，他發(fā)現(xiàn)，質(zhì)檢員所扮演的角色相當于“死后驗尸”，并不能提高質(zhì)量。在醫(yī)生看來：只有加強預防，才能夠避免病人得病?？藙谒贡冉Y婚后，轉(zhuǎn)到一家著名的阿爾伯特男士專賣店當了一名兼職員工。在此期間，克勞斯比抓住了現(xiàn)代管理的核心：應用客戶化的思維。只有應用客戶化的思維，了解客戶的需要，才能夠讓客戶回頭。后來，克勞斯比先生來到了著名的馬丁公司擔任項目經(jīng)理。他發(fā)現(xiàn)，大家做件事情的時候都不愿意第一次就做對，總是要修修補補。例如，公司在制作招標書的時候，總是會制定一個返工期。因為按照可接受的質(zhì)量體系的比例，總是有一些工作需要返工。在可接受的質(zhì)量體系中，遲到五分鐘不算遲到。很多公司有這樣的制度：一個人一個月的病假不能超過三天，甚至規(guī)定有1%的死傷率。也就是說死傷幾個是正常的，是可以被大家接受的。出現(xiàn)這種荒謬現(xiàn)象的原因是，大家逐漸接受了“人非圣賢，孰能無錯”的思想?？藙谒贡纫庾R到：事情需要第一次就做對，決不允許有錯誤，避免個人與機構之間的雙重標準。這就是零缺陷管理的心態(tài)。一、有關質(zhì)量概念的復習2023/2/68質(zhì)量管理追求零缺陷

由于個人在機構中的地位太低，沒有高層的支持就無法打破雙重標準。為此，克勞斯比退出了公司，進入了國際電報電話（ICQ）公司的高層，擔任質(zhì)量副總裁。到了高層后，克勞斯比才真正明白了什么叫控制、什么叫管理。因此，零缺陷概念的產(chǎn)生得益于預防概念的采用，得益于一種客戶化的思維，得益于過程的概念，得益于企業(yè)家創(chuàng)新、勇于止境的精神和勇于向現(xiàn)實挑戰(zhàn)的勇氣，得益于高層的戰(zhàn)略思維。沒有零缺陷的精神與思維，絕不可能有質(zhì)量管理。1963年，美國國防部開始將克勞斯彼得零缺陷概念全部推廣到GE、波音，以及日本的NEC等公司。這樣，零缺陷的概念逐步得到了認可和推廣，美國在1988年設立了克勞斯比質(zhì)量獎，1992年設立的歐洲質(zhì)量獎的核心框架體制亦是克勞斯比質(zhì)量獎。一、有關質(zhì)量概念的復習2023/2/69質(zhì)量管理追求零缺陷實現(xiàn)零缺陷管理應遵守四個原則:一.按照標準,第一次就把事情做正確二.預防產(chǎn)生質(zhì)量，檢驗不能產(chǎn)生質(zhì)量三.工作標準是零缺陷,不是“差不多”四.明確損失代價,硬化損失成本消息一、有關質(zhì)量概念的復習2023/2/610質(zhì)量管理追求零缺陷

零缺陷管理的核心是第一次把正確的事情做正確，包含了三個層次：正確的事、正確的做事和第一次做正確。因此，第一次就把事情做對，三個因素缺一不可。質(zhì)量管理就是開車，首先控制系統(tǒng)必須是好的。要確保開車過程順暢，還必須有良好的交通規(guī)則的支持，也就是保證體系必不可少。一、有關質(zhì)量概念的復習零缺陷管理的核心2023/2/611質(zhì)量管理追求零缺陷

文化變革不是虛幻的東西，提倡質(zhì)量管理就是一種文化。文化變革是企業(yè)管理思維的轉(zhuǎn)變過程：由發(fā)現(xiàn)問題隱藏起來轉(zhuǎn)變到把問題拿到桌面上來解決。

企業(yè)文化要注重質(zhì)量，質(zhì)量文化的核心就是對待錯誤和缺陷的態(tài)度。零缺陷管理不是不允許犯錯誤，任何人都會犯錯誤，這是不可避免的。但是，零缺陷不允許重復犯錯誤。因此，采取什么樣的方式來面對和解決每次出現(xiàn)的錯誤，防止再犯，是非常重要的課題

一、有關質(zhì)量概念的復習文化變革的零缺陷模型2023/2/612質(zhì)量管理追求零缺陷

北京有一家國有企業(yè)采取了這樣的管理方式：一旦發(fā)現(xiàn)問題就要給相應的懲罰，比如罰款、扣管理分等，并隨著執(zhí)行的情況逐漸增加罰款或扣分的數(shù)額和力度。事實上，國內(nèi)很多企業(yè)都采取了這種做法。但是，這樣進行管理存在著明顯的缺陷。一旦出現(xiàn)了問題，大家會本能地推脫責任，甚至把錯誤隱瞞起來，大事化小，小事化了。這樣一來，很多問題就如泥牛入海，被隱藏起來，而實際上漏洞依然存在，以后遇到類似情況依然有可能再出問題。這就是管理中的弊端，是一種消極的傳統(tǒng)管理思維，“做對了是應當?shù)模鲥e了則要打板子”。后來，這家公司與一家美國公司合資，接受了全新的理念，“做對了要表揚，做錯了幫助你解決錯誤”。這與原來的觀念相比有了很大的進步。出了問題不再可怕，可怕的是掩蓋錯誤、重復犯錯。所以職工一旦出了問題，馬上就把它拿出來，由主管和領導幫助他們解決。就是這樣一個簡單的觀念轉(zhuǎn)變，使這個企業(yè)形成了良好的氛圍，一旦出了問題，都會把問題拿到桌面上來協(xié)商解決。一、有關質(zhì)量概念的復習文化變革的零缺陷模型2023/2/613質(zhì)量的標準（1）下工序就是客戶（2）質(zhì)量是制造出來的，不是檢驗出來的。（3）工作質(zhì)量是產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量的基礎。（4）質(zhì)量鏈管理才是質(zhì)量管理的全部。一、有關質(zhì)量概念的復習2023/2/614下工序就是客戶1.職級客戶:

由企業(yè)內(nèi)部的權力層次關系演變而來的，上級一般是下級的客戶；2.職能客戶:

是各部門間由于提供服務而構成的客戶關系，接受服務方即為職能客戶，比如對人員有需求的單位就是人力資源部的客戶；3.工序客戶:

下道工序是上道工序的客戶。上工序有責任和義務為下工序提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務，下工序可根據(jù)質(zhì)量標準對上道工序的作業(yè)進行評價公司內(nèi)部的三種客戶關系:驗收好上工序,操作好本工序、服務好下工序

把下一道工序當成你的客戶來對待。讓客戶接受你的東西，你就必須有良好輸出，下一道工序可能不止一個，你要讓你在自己這一道工序所產(chǎn)生的結果，盡量讓所有下道工序的人都能接收他。因此，把下道工序作為客戶的觀念是很重要的。一、有關質(zhì)量概念的復習2023/2/615工作質(zhì)量是產(chǎn)品質(zhì)量和服務質(zhì)量的基礎上級應遵守的規(guī)則:

1.指示事項應是,合理的;明確的;可操作的;(書面的).2.實行1%指示,進行99%的點檢的工作方式.3.以身作則,用自身模范行為帶動下屬.下級應遵守的規(guī)則:

1.將經(jīng)批準的計劃;商討后形成的決議視為指令,堅決執(zhí)行.2.在任務執(zhí)行過程中,完成后,及時反饋/匯報.3.有不同意見,反映后.需堅決貫徹領導指令

4.遇到任務完成困難時,多檢討自身,不講理由,多找方法.計劃/決議/指令(書面)執(zhí)行/實施完成完成情況匯報/結果點檢過程反饋/追蹤點檢/調(diào)整

在合適的時機,用適當?shù)姆绞浇逃龁T工是領導的職責

1.責任:及時教育員工是上級職責與任務,教育員工就能更好的領導員工

2.時機:會議后;聽課后;事故后;例外事件處置后,管理/標準文件下發(fā)后;崗位變更時等

3.方式:會議口頭傳達,專題教育講課,現(xiàn)況板文字宣傳,現(xiàn)場即時說明等一、有關質(zhì)量概念的復習2023/2/616質(zhì)量鏈管理才是質(zhì)量管理的全部在國有企業(yè)時，我參加了好些次品質(zhì)檢查，我們發(fā)現(xiàn)，很多公司不久就對我們所提出非常熟悉，似乎很早就作出了例行報告。他們能非常熟練地掩飾其實際狀態(tài)。因此要想檢查出他們的系統(tǒng)是否真正有足夠能力來保證質(zhì)量就變得很困難了。

我曾經(jīng)仔細的考慮過怎樣應對這些把戲，最終歸納為三個關鍵問題，當問到這三個問題時，它可以清楚地顯示其是否遵守全面質(zhì)量管理的制度。

這三個關鍵問題。如果你們實施了質(zhì)量控制，公司就一定有人是負責產(chǎn)品質(zhì)量的。他是誰？在一些公司，會立即產(chǎn)生震動。因為質(zhì)量問題是如此的重要公司內(nèi)就必須有人來負責，了解他們公司內(nèi)部是如何實施質(zhì)量控制的。

第二個問題：“告訴我，上個星期的生產(chǎn)中，最主要不良是什么？第二重要的不良？請解釋一下上周內(nèi)生產(chǎn)中所出現(xiàn)的最主要的五種次品的情況?！?/p>

然后，擺出第三個問題：“你們是什么時候發(fā)現(xiàn)最主要的次品存在的？是如何發(fā)現(xiàn)的？你是通過電話知道的嗎？是不是發(fā)現(xiàn)這個問題的人告訴你的?當你知道這個情況時，你做了些什么?如果你們開了會，那么請把會議記錄給我看看。任何實踐質(zhì)量控制的公司必定會遇到這三個問題。首先，必須有人負責質(zhì)量；第二，他要得到公司內(nèi)有關產(chǎn)品質(zhì)量的所有問題的報告；第三，一旦次品出現(xiàn)，一定要有一個有效的方法來立即處理。如果這個方法證明是成功的，他們就要使其制度化，以防止此類次品再次出現(xiàn)。2023/2/617質(zhì)量鏈管理才是質(zhì)量管理的全部

市場調(diào)研產(chǎn)品設計樣試與量試原料檢驗批量生產(chǎn)產(chǎn)品檢測市場銷售客戶服務質(zhì)量的形成過程這種控制鏈的管理就是QC的精髓。同樣的原理不僅可以應用在產(chǎn)品質(zhì)量控制中，它也可以應用在財務、人事和銷售管理上。質(zhì)量控制不是要再建立一個組織機構，而是要求在整個公司范圍內(nèi)建立良好的管理流程并實施。明確主要質(zhì)量管理責任者了解質(zhì)量問題現(xiàn)狀與主要問題對主要質(zhì)量進行了有效的處理標準化并防止再發(fā)生控制鏈的管理就是QC的精髓一、有關質(zhì)量概念的復習2023/2/618應對質(zhì)量事故不良選別立即停產(chǎn)隔離對象品不良處理定判斷標準原因分析實施對策標準化效果檢查NGOK事故總結恢復生產(chǎn)發(fā)生質(zhì)量事故時的對應流程改善一、有關質(zhì)量概念的復習2023/2/619質(zhì)量問題的對應流程與要點

原因分析：產(chǎn)生原因流出原因?qū)Σ叽_定：臨時對策長久對策責任追究：產(chǎn)生責任流出責任一、有關質(zhì)量概念的復習2023/2/620現(xiàn)場管理的重要性1、現(xiàn)場能直接創(chuàng)造效益2、現(xiàn)場能提供大量的信息3、現(xiàn)場是問題萌芽產(chǎn)生的場所

4、現(xiàn)場最能反映出員工思想動態(tài)5、現(xiàn)場反映企業(yè)的管理水平現(xiàn)場是企業(yè)管理活動的縮影二、現(xiàn)場管理2023/2/621現(xiàn)場管理之屋利潤管理質(zhì)量/安全成本管理物流管理設備管理產(chǎn)品及材料情報工人的作業(yè)標準化作業(yè)5S良好的環(huán)境維護清除浪費士氣強化質(zhì)量圈自律提案建議團隊合作可視管理現(xiàn)場管理之屋二、現(xiàn)場管理2023/2/622現(xiàn)場改善的金科玉律當問題(異常)發(fā)生時，要先去現(xiàn)場檢查現(xiàn)物當場采取暫行處理措施挖掘真正的原因并將之排除標準化預防再發(fā)三、現(xiàn)場改善的金科玉律2023/2/623

管理人員必須了解現(xiàn)場的第一手情況，這是任何一位現(xiàn)場管理者都應做到的.到問題發(fā)生的場所，站在那里觀察事情的進展。管理者就能了解到底發(fā)生了什么問題，調(diào)查問題發(fā)生的原因，異常的解決過程,及時提供支援，才能實實在在地幫助現(xiàn)場解決問題當問題發(fā)生時，要先去現(xiàn)場3現(xiàn)的原則

到現(xiàn)場看現(xiàn)物掌握現(xiàn)況三、現(xiàn)場改善的金科玉律2023/2/624你完全的調(diào)查清楚了，你對問題就有了解決方法。

改善是從問題正確認定開始,借助對現(xiàn)物的檢查去接觸，感覺問題點檢查現(xiàn)物3現(xiàn)的原則

到現(xiàn)場看現(xiàn)物掌握現(xiàn)況三、現(xiàn)場改善的金科玉律2023/2/625

當場采取暫行處理措施及時對應即刻處理現(xiàn)象：1.機器上的小清掃工具2.鐵屑掉落在傳送帶上3.卡住－停機清掃－再卡住再停機清掃常識性解決1.瓦棱紙導槽制作（臨時改善）2.永久性金屬導槽（長期）案例

利用現(xiàn)場，現(xiàn)物原則及常識。呆在問題場所觀察現(xiàn)物90％問題可以立即解決現(xiàn)在就做！馬上就做！三、現(xiàn)場改善的金科玉律2023/2/626挖掘真正的原因并將之排除用《5-WHY》快速尋找原因

當場采取應急措施

追查原因時應連續(xù)問5個為什么，直到找到最直接的根本原因。

在問題根源的處予以解決，制定措施，預防再發(fā)生。三、現(xiàn)場改善的金科玉律2023/2/627現(xiàn)場與改善現(xiàn)場改善的金科玉律

挖掘真正的原因并將之排除第一個為什么：為什么停機了？機器過載，保險絲燒斷。第二個為什么：為什么會過載？軸承潤滑不夠。第三個為什么：為什么潤滑不夠？機油泵沒有抽上來足夠的油。第四個為什么：為什么機油泵抽油不夠？泵體軸磨損。第五個為什么：為什么泵體軸磨損？金屬屑被吸入泵中。第六個為什么：為什么金屬屑被吸入泵中？吸油泵沒有過濾器。。。。。。案例三、現(xiàn)場改善的金科玉律2023/2/628第一個為什么：為什么將鐵屑灑在地上地面有點滑，不安全第二個為什么：為什么會滑，不安全？因為地面有油漬。第三個為什么：為什么地面有油漬？機器在滴油。第四個為什么：為什么機器在滴油？因為油是從聯(lián)結器泄漏出來的。第五個為什么：為什么聯(lián)結器泄漏？聯(lián)結器內(nèi)的橡膠油封已磨損。案例

在問題根源的處，予以解決，制定措施，預防再發(fā)生

挖掘真正的原因并將之排除三、現(xiàn)場改善的金科玉律2023/2/629例外事件

標準化預防再發(fā)異?，F(xiàn)象突發(fā)故障客戶抱怨其他例外P–D–C-A例行管理標準化管理者應清楚地制定標準金屬屑脫落油封更換周期主動制定標準化管理程序是管理人員的職責三、現(xiàn)場改善的金科玉律2023/2/630統(tǒng)計制程管制運做模式

步驟五：問題分析解決ASCDPDCAPDCA與SDCA循環(huán)2023/2/631

主要的改善概念“過程為導向”的思考模式遵循PDCA/SDCA循環(huán)改善的優(yōu)先順序改善思想的五要素改善問題的思路四、主要的改善概念2023/2/632成功的管理者首要關注的是工作流尋求的是改善“現(xiàn)場”正在進行的工作。流程人員機器材料方法環(huán)境測量產(chǎn)量質(zhì)量成本交期士氣安全5M1EPQCDMS

要改進結果，必須先改進過程“過程為導向”的思考模式四、主要的改善概念2023/2/633

遵循PDCA/SDCA循環(huán)

標準管理三原則

1.有沒有標準

2.標準正確與否

3.是否遵守了標準

標準化（STANDARDIZE)

計劃（PIAN)

執(zhí)行（DO)

檢查（CHECK)

處置（ACTION)四、主要的改善概念2023/2/634人材料方法設備改善的優(yōu)先順序改善的優(yōu)先順序改善時以成本及是否容易達到來決定優(yōu)先順序四、主要的改善概念2023/2/635

以制造活動的主體(人,設備)為思考對象，在制造過程中，仔細觀察、分析潛在的各種浪費要素并徹底去除，讓制造活動主體（人，設備）能夠在制造產(chǎn)品的合理的思考框架內(nèi)

1。“容易的

"2。“方便的

"3。“安全狀態(tài)下

"4。進行“穩(wěn)定的”制造活動

5。創(chuàng)造和管理“持續(xù)的”

變化

其中的任何一個做的不好，就會變成改惡。

改善思想的五要素四、主要的改善概念2023/2/6361、拋棄固有的傳統(tǒng)觀念2、從否定現(xiàn)有的做法開始3、思考如何做，而不是為何不能做4、不求完美，馬上去做5、立即改正錯誤不找理由6、從不花錢的項目開始改善7、遇難而進，不找借口，凡事總有辦法8、不想「一步登天」，要一步步地改善9、小的巧思，就是改善的開始10、改善無止境要認為現(xiàn)在是最差的改善問題的思路改善問題的思路四、主要的改善概念2023/2/637PDCA簡介

PDCA循環(huán)作為全面質(zhì)量管理體系運轉(zhuǎn)的基本方法，其實施需要搜集大量數(shù)據(jù)資料，并綜合運用各種管理技術和方法。如下圖所示，一個PDCA循環(huán)一般都要經(jīng)歷以下4個階段(圖1所示)、8個步驟。五、PDCA方法2023/2/638

是最早由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA的含義如下：

P（PLAN）--計劃；

D（Do)--執(zhí)行；

C（CHECK)--檢查；

A（Action)—處置，對總結檢查的結果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化；失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)里。PDCA來源五、PDCA方法2023/2/639周而復始

PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結，而是周而復始地進行。一個循環(huán)結束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進行下一個PDCA循環(huán)，依此類推。PDCA循環(huán)的四個特點大環(huán)帶小環(huán)

類似行星輪系，一個公司或組織的整體運行的體系與其內(nèi)部各子體系的關系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機邏輯組合體。大循環(huán)套小循環(huán)周而復始五、PDCA方法2023/2/640階梯式上升

PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程PDCA循環(huán)的四個特點標準化的流程

PDCA循環(huán)應用了科學的統(tǒng)計觀念和處理方法。作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具，典型的模式為1.四個階段2.八個步驟3.七種工具pDCAPDCA五、PDCA方法2023/2/641QC式工作方法的四階段八步驟.

P找問題-----分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題找原因-----分析問題中各種影響因素找主因-----分析影響問題的主要原因定計劃-----針對主要原因，制定解決的方案

D

實施對策-----按措施計劃的要求去做

C

效果確認--把結果與目標對比；NG

A

總結/標準化-----經(jīng)驗總結，制定標準；今后打算---沒解決問題轉(zhuǎn)下一個循環(huán)解決OK五、PDCA方法2023/2/642PGCA課題活動步驟及目的１．找問題有何問題,要解決哪一類問題問題-5不良現(xiàn)象－Ａ不良現(xiàn)象－Ｂ不良現(xiàn)象－Ｃ不良現(xiàn)象－Ｄ不良現(xiàn)象－Ｅ到何時止有什么不良事象－Ａ不良現(xiàn)象－Ｂ不良現(xiàn)象－Ｃ不良現(xiàn)象－Ｄ不良現(xiàn)象－Ｅ事象－Ａ事象－Ｂ１/２零化４．設定目標事象－Ｅ１/２５．制定活動計劃有誰/到何時/做什么2．找原因不良現(xiàn)象的原因不良現(xiàn)象A原因要因要因原因要因原因要因要因6．對策實施何時的什么怎么樣對策方案實施期間１○○～○１２３４５○○××○～○○～○7．確認效果什么問題，何種程度的不良有形效果無形效果対策前対策后効果8.鞏固確策及標準化不再出現(xiàn)同一現(xiàn)象項目改善內(nèi)容反映先不良現(xiàn)象－Ｃ在下一次的PDCA時解決問題－６9．今后進行方向未解決事項理解PDCA活動的各個過程，選取合適的QC手法加以運用項目擔當日程不良現(xiàn)象的主要原因不良現(xiàn)象A原因要因要因要因原因要因要因3．找主要原因原因NOOK五、PDCA方法2023/2/643問題解決計劃的重要性不好好PDCA時間時間五、PDCA方法2023/2/6441.

從實際值與期望值的差異中找3.從橫向比較中找(優(yōu)秀部門)2.

從目標與現(xiàn)況的差異中找4.

從統(tǒng)計數(shù)據(jù)中找5.

從客戶的反饋信息中找分析現(xiàn)狀，找出問題五、PDCA方法2023/2/6451.

特性要因分析3.對要因進行層別(一次,二次,三次)2.

量化分析要因影響程度(帕累特)4.

區(qū)分問題類型(正常與異常散布)5.流程圖法

(PROCESSMAPPING)分析產(chǎn)生問題的原因五、PDCA方法2023/2/6461.

理想化的方案3.頭腦風暴法2.

多種備選方案要因解析五、PDCA方法2023/2/6471.

用量化的方法明確目標(數(shù)據(jù)化)3.分階段設定目標的進度2.

設立可達到的目標4.

與公司和上級的目標一致擬定措施、制定計劃五、PDCA方法2023/2/6481.

先獲得上級的支持與認同3.落實每個人員的責任2.

事先動員知會相關人員4.

跟蹤日程進度5.及時處理意外情況執(zhí)行措施、執(zhí)行計劃五、PDCA方法2023/2/6491.

以改善目標為評價標準3.有形效果之外,關注無形效果2.

量化的改善前后效果對照4.

留意并消除連帶的消極效果5.不佳效果再改善檢查驗證、評估效果

五、PDCA方法2023/2/6501.

技術規(guī)格標準化3.改進內(nèi)容裝置化2.

作業(yè)方法標準化(步驟,檢查)4.

改善意識技能傳播5.