管理學原理：18控制方法

管理與管理學（第1章）管理的基本原理（第3章）決策與計劃決策（第6章）計劃與計劃工作（第7章）計劃的實施（第8章）組織組織設(shè)計（第9章）人力資源管理（第10、11章）組織變革與文化（第12章）領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者（第13章）激勵（第14章）溝通（第15章）創(chuàng)新管理的創(chuàng)新職能（第19章）企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新（第20章）企業(yè)組織創(chuàng)新（第21章）主要影響次要影響信息反饋總論管理道德與社會責任（第4章）管理思想的發(fā)展（第2章）管理的基本方法（第5章）控制管理信息（第16章）控制與控制過程（第17章）控制方法（第18章）第一節(jié)

預(yù)算控制第二節(jié)

傳統(tǒng)的非預(yù)算控制第三節(jié)

計劃評審技術(shù)第十八章控制方法3第一節(jié)預(yù)算控制一、預(yù)算的含義預(yù)算：用數(shù)字編制未來某一時期的計劃，即用財務(wù)數(shù)字或非財務(wù)數(shù)字來表明預(yù)期的成果。預(yù)算控制是管理控制中使用最廣泛的一種控制方法。預(yù)算的含義⑴預(yù)算是一種計劃。⑵預(yù)算是一種預(yù)測，是對未來一段時期內(nèi)收支情況的預(yù)計。確定預(yù)算數(shù)字的方法包括統(tǒng)計方法、經(jīng)驗方法和工程方法。⑶預(yù)算是一種控制手段。預(yù)算控制傳統(tǒng)的非預(yù)算控制計劃評審技術(shù)4預(yù)算實際上是控制過程的第一步，即擬定標準。預(yù)算是數(shù)量化的，因此具有可考核性，有助于發(fā)現(xiàn)偏差和消除偏差。預(yù)算可以導(dǎo)致更好的計劃和協(xié)調(diào)，并為控制提供基礎(chǔ)，這也是編制預(yù)算的基本目的。預(yù)算控制傳統(tǒng)的非預(yù)算控制計劃評審技術(shù)5二、預(yù)算的種類

預(yù)算在形式上是一整套預(yù)計的財務(wù)報表和其他附表?？梢詣澐譃槿箢悾孩胚\營預(yù)算。企業(yè)日常發(fā)生的各種基本活動的預(yù)算。包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、單位生產(chǎn)成本預(yù)算、推銷及管理費用預(yù)算等。其中最基本和最關(guān)鍵的是銷售預(yù)算。銷售預(yù)算是預(yù)算控制的基礎(chǔ)。直接材料采購預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費用預(yù)算構(gòu)成對企業(yè)生產(chǎn)成本的統(tǒng)計。預(yù)算控制傳統(tǒng)的非預(yù)算控制計劃評審技術(shù)6⑵投資預(yù)算。在可行性研究基礎(chǔ)上，對企業(yè)固定資產(chǎn)購置、擴建、改造、更新等編制的預(yù)算。投資預(yù)算應(yīng)當力求和企業(yè)的戰(zhàn)略計劃以及長期計劃緊密聯(lián)系在一起。⑶財務(wù)預(yù)算。企業(yè)在計劃期內(nèi)反映現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算。主要包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計收益表和預(yù)計資產(chǎn)負債表。預(yù)計收益表（預(yù)計利潤表）是企業(yè)財務(wù)預(yù)算中最主要的預(yù)算表之一。財務(wù)預(yù)算是各項經(jīng)營業(yè)務(wù)和投資的整體計劃，因此也稱“總預(yù)算”。預(yù)算控制傳統(tǒng)的非預(yù)算控制計劃評審技術(shù)7三、預(yù)算的不足之處⑴容易導(dǎo)致控制過細，束縛管理者的手腳；⑵容易導(dǎo)致本位主義，以預(yù)算目標取代組織目標；⑶管理者傾向于根據(jù)過去的費用來編制預(yù)算，并習慣于使預(yù)算費用申請數(shù)大于實際需要，這容易掩蓋效能的低下；⑷缺乏靈活性，這是預(yù)算最大的缺陷。預(yù)算控制傳統(tǒng)的非預(yù)算控制計劃評審技術(shù)8四、傳統(tǒng)預(yù)算缺陷的糾正

采用可變預(yù)算和零基預(yù)算有助于克服預(yù)算的不足。⑴可變預(yù)算。這種預(yù)算通常隨著銷售量的變化而變化，主要應(yīng)用于費用預(yù)算。在實際中，可變預(yù)算主要用來控制固定費用（成本）。⑵零基預(yù)算。即在每個預(yù)算年度開始時，將所有還在進行的活動都看作重新開始，即以零為基礎(chǔ)。根據(jù)組織目標，重新審查每項活動對于組織目標的意義和效果，并在費用-效益分析基礎(chǔ)上，重新排出各項管理活動的優(yōu)先次序，并以此確定資金和其他資源的分配次序。預(yù)算控制傳統(tǒng)的非預(yù)算控制計劃評審技術(shù)9第二節(jié)傳統(tǒng)的非預(yù)算控制一、深入現(xiàn)場

一種最古老最直接的控制方法，基本作用在于獲得第一手資料，這有助于管理者保持和不斷更新自己對組織的感覺，發(fā)現(xiàn)人才并激勵下屬，創(chuàng)造良好組織氣氛。當然，管理者深入現(xiàn)場也可能使下屬認為這是對他們工作的干涉和不信任。預(yù)算控制傳統(tǒng)的非預(yù)算控制計劃評審技術(shù)10二、報告

控制報告的主要目的是提供一種如有必要，即可用作糾正措施的依據(jù)的信息。對控制報告的基本要求是：適時、突出重點、指出例外情況、簡明扼要。預(yù)算控制傳統(tǒng)的非預(yù)算控制計劃評審技術(shù)11三、比率分析

企業(yè)經(jīng)營活動分析中常用的比率分為兩大類：⑴財務(wù)比率，主要說明企業(yè)的財務(wù)情況。①資本金利潤率(=利潤總額/資本金總額)。說明一定時期企業(yè)投入資本的獲利水平，是直接衡量企業(yè)經(jīng)營成果的尺度。資本金利潤率高于銀行存款利率或債券利率，企業(yè)才能繼續(xù)經(jīng)營下去；②銷售利潤率（銷售收入利潤率=利潤/產(chǎn)品銷售收入）、營業(yè)收入利稅率（=[利潤+銷售稅金]/營業(yè)收入）；預(yù)算控制傳統(tǒng)的非預(yù)算控制計劃評審技術(shù)12③成本費用利潤率（=利潤/產(chǎn)品銷售成本或營業(yè)成本）。銷售利潤率、成本費用利潤率屬于收益性指標，不受生產(chǎn)規(guī)模大小的影響，可以比較企業(yè)不同時期的經(jīng)濟效益；以上三項指標屬于評價企業(yè)盈利能力的比率指標。

④資產(chǎn)負債率。反映企業(yè)長期償債能力，負債比例越低表明企業(yè)的償債能力越強；⑤流動比率。流動資產(chǎn)與流動負債的比率，用來衡量企業(yè)短期償債能力。流動資產(chǎn)大于流動負債，說明企業(yè)償還短期債務(wù)的能力強。經(jīng)驗表明，2:1左右的流動比率對于大多數(shù)企業(yè)是比較合適的；預(yù)算控制傳統(tǒng)的非預(yù)算控制計劃評審技術(shù)13⑥速動比率。速動資產(chǎn)（流動資產(chǎn)-存貨等流動性較差的資產(chǎn)）與流動負債的比率。是一個比流動比率更為敏感的衡量企業(yè)短期償債能力的指標，反映流動資產(chǎn)可立即用于償付流動負債的能力。速動比率又稱“酸性試驗率”。在美國，這個比率一般認為在100%為好，低于0.6說明某些事情或某些地方可能很糟糕，而低于0.4則接近破產(chǎn)邊緣。以上三種比率是用于評價企業(yè)償債能力的指標。

⑦應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率；⑧存貨周轉(zhuǎn)率。以上兩個指標用于分析企業(yè)營運能力。

預(yù)算控制傳統(tǒng)的非預(yù)算控制計劃評審技術(shù)14⑵經(jīng)營比率。包括市場占有率、相對市場占有率、投入-產(chǎn)出比率。四、盈虧平衡分析（量本利分析）

一種根據(jù)銷售量、成本和利潤三者之間的相互依賴關(guān)系，對企業(yè)的盈虧平衡點和盈利狀況的變化進行分析的方法。預(yù)算控制傳統(tǒng)的非預(yù)算控制計劃評審技術(shù)15第三節(jié)計劃評審技術(shù)計劃評審技術(shù)(PERT)一種計劃和控制方法，它把工程項目作為一個系統(tǒng)，用網(wǎng)絡(luò)圖表示各項具體工作的先后順序和相互關(guān)系，以時間為中心，找出從開工到完工所需時間最長的關(guān)鍵線路，并圍繞關(guān)鍵線路對系統(tǒng)進行統(tǒng)籌規(guī)劃、合理安排以及對各項工作的完成進度進行嚴格控制，以期用最少的時間和資源完成系統(tǒng)預(yù)定目標。我國在20世紀60年代初開始推行這種方法，并稱之為“統(tǒng)籌法”。預(yù)算控制傳統(tǒng)的非預(yù)算控制計劃評審技術(shù)16計劃評審技術(shù)的特點⑴體現(xiàn)了系統(tǒng)工程整體性、綜合性和科學性原理；⑵有助于主管人員進行計劃，掌握全局，找出主要矛盾，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)；⑶有助于對工作進度進行控制；⑷借助網(wǎng)絡(luò)分析，可以得出完成計劃的多個可行方案，有助于為選取最有方案創(chuàng)造條件；⑸工程項目越復(fù)雜，其優(yōu)點越顯著。預(yù)算控制傳統(tǒng)的非預(yù)算控制計劃評審技術(shù)17計劃評審技術(shù)的優(yōu)點⑴促使管理者去進行計劃；⑵促使管理者將計劃的擬定工作交給下級去做；⑶促使管理者將注意力集中在關(guān)鍵問題上；⑷計劃評審技術(shù)屬于前饋控制；⑸使包含若干子網(wǎng)絡(luò)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)有可能在恰當?shù)臅r間針對組織結(jié)構(gòu)中的恰當職位和管理層次提出報告，并為采取行動施加壓力。預(yù)算控制傳統(tǒng)的非預(yù)算控制計劃評審技術(shù)18計劃評審技術(shù)的局限性

⑴具體作業(yè)時間一般很難準確估計；⑵當網(wǎng)絡(luò)很復(fù)雜時，一旦某項關(guān)鍵工作出現(xiàn)延誤，需要花費大量時間和人力重新調(diào)整網(wǎng)絡(luò)計劃，尋找關(guān)鍵線路；⑶計劃評審技術(shù)確立了重視和正確利用控制原則的思想，但它并不能自動進行控制，成功實施這一技術(shù)仍取決于主管人員的認識、重視程度以及對這一技術(shù)的掌握和運用程度。預(yù)算控制傳統(tǒng)的非預(yù)算控制計劃評審技術(shù)19綜合控制綜合控制是對整個組織（而非部門）管理工作的成效進行總的衡量和評價。綜合控制很大程度上是通過對組織的財務(wù)活動進行控制來實現(xiàn)的。組織績效的綜合控制，還應(yīng)包括對管理工作質(zhì)量和水平的評價和控制。預(yù)算控制傳統(tǒng)的非預(yù)算控制計劃評審技術(shù)20損益控制法

根據(jù)一個組織（企業(yè)）的損益表，對其經(jīng)營和管理成效進行綜合控制的方法。其實質(zhì)是對利潤和直接影響利潤的因素進行控制。損益控制法適用于那些實行分權(quán)制或事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，它將受控制的單位看作利潤中心。實行損益控制意味著充分授權(quán)。對于一些企業(yè)來說，采取“模擬損益控制”也是可行的，它可以強化企業(yè)內(nèi)部各部門的經(jīng)濟責任，強化主管人員的成本意識和質(zhì)量意識。但也有缺點和局限。預(yù)算控制傳統(tǒng)的非預(yù)算控制計劃評審技術(shù)21如何閱讀損益表1、把握結(jié)果，與去年比較、與預(yù)算比較、與競爭對手比較2、分層觀察，在哪里賺錢3、項目對比財務(wù)費用：如借款利息投資收益：風險大，企業(yè)無法控制營業(yè)外收入：是偶然的，如處理設(shè)備，無形資產(chǎn)專利全權(quán)賣掉，或使用權(quán)，如經(jīng)常性的，就是營業(yè)收入。預(yù)算控制傳統(tǒng)的非預(yù)算控制計劃評審技術(shù)22投資報酬率控制法

以投資額和利潤額之比，從絕對數(shù)和相對數(shù)兩個方面來衡量企業(yè)或企業(yè)內(nèi)部某一部門的績效。與損益控制法不同，它不把利潤看作絕對數(shù)，而是將其理解為企業(yè)運用投資的效果。投資報酬率主要運用于那些實行分權(quán)制或事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)的內(nèi)部控制。在這種體制下，事業(yè)部不僅是利潤中心而且也是投資中心。典型的按職能和直線制組織起來的企業(yè)，可以將投資報酬率控制法應(yīng)用于不同的產(chǎn)品系列中。預(yù)算控制傳統(tǒng)的非預(yù)算控制計劃評審技術(shù)23投資報酬率一般以高于資金成本的一定比率作為最低標準，不利于促使事業(yè)部的新產(chǎn)品和新技術(shù)投資。為彌補這個缺陷，可在投資報酬率控制基礎(chǔ)上增加對剩余收益的考核與控制。剩余收益即投資中心的銷售利潤減去按最低限度投資報酬率計算的投資收益的余額。預(yù)算控制傳統(tǒng)的非預(yù)算控制計劃評審技術(shù)24管理審核與經(jīng)營審核管理審核指系統(tǒng)地評價鑒定一個組織全部管理工作績效的一種控制方法。經(jīng)營審核則是系統(tǒng)地評價鑒定一個企業(yè)經(jīng)營活動工作質(zhì)量的一種控制方法。管理審核側(cè)重于管理職能方面的審核，經(jīng)營審核則側(cè)重于管理決策方面的審核。預(yù)算控制傳統(tǒng)的非預(yù)算控制計劃評審技術(shù)25平衡計分卡（BSC）平衡計分卡方法是凱普蘭和諾頓提出的一種績效考評和綜合控制方法。它通過財務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學習與成長4套指標來系統(tǒng)地考核組織的績效：⑴財務(wù)方面的指標關(guān)注的是股東利益；⑵顧客滿意是財務(wù)成功的前提條件；⑶只有在有效的內(nèi)部關(guān)鍵過程基礎(chǔ)上，才能將為顧客創(chuàng)造價值轉(zhuǎn)化為股東的價值；⑷顧客價值創(chuàng)造必須是持久的，因此組織及其員工必須不斷地學習和發(fā)展。預(yù)算控制傳統(tǒng)的非預(yù)算控制計劃評審技術(shù)26平衡計分卡財務(wù)方面的指標學習與成長方面的指標顧客方面的指標內(nèi)部過程的指標使命目標戰(zhàn)略預(yù)算控制傳統(tǒng)的非預(yù)算控制計劃評審技術(shù)27每一位員工平衡計分卡的展開和落實平衡計分卡使個人目標與公司整體的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來并保持一致總公司事業(yè)部業(yè)務(wù)部基層部門預(yù)算控制傳統(tǒng)的非預(yù)算控制計劃評審技術(shù)28管理審核

是一個工作過程，它以管理學