x船國際物資管理優(yōu)化方案初稿(69)-物料管理

x船國際公司物資管理優(yōu)化方案初稿目錄物資管理優(yōu)化建議附件一供給商管理根本運(yùn)作流程附件二通用流程參考針對物資診斷報(bào)告中所提出的五個(gè)層面的問題，新華信參謀將提出改善建議在戰(zhàn)略實(shí)施過程中物資管理的作用及定位不明確物資部應(yīng)該承擔(dān)何種職能基于主要職能，物資部門內(nèi)部的優(yōu)化設(shè)置是怎樣的主要的管理流程的運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)怎樣其他影響組織運(yùn)行的因素有哪些戰(zhàn)略實(shí)施管理物資職能分解組織優(yōu)化設(shè)置內(nèi)部物流運(yùn)轉(zhuǎn)其他潛在影響改善建議將圍繞五個(gè)層次進(jìn)行分析從長遠(yuǎn)看物資的集權(quán)管理勢在必行，在企業(yè)現(xiàn)實(shí)的約束條件下應(yīng)該分步驟進(jìn)行逐步實(shí)現(xiàn)物資決策職能與功能職能的別離，配合物資分類進(jìn)行分權(quán)分級管理；并考慮將外部物流系統(tǒng)與內(nèi)部物資管理進(jìn)行別離改變根據(jù)工作環(huán)節(jié)設(shè)置崗位的做法，建立各崗位的級別分類，形成人才梯隊(duì)重新建立物資信息系統(tǒng)，加強(qiáng)根本數(shù)據(jù)的收集、整理；合理調(diào)整根本流程建立績效管理制度，建立人才長期培養(yǎng)的機(jī)制戰(zhàn)略實(shí)施管理物資職能分解組織優(yōu)化設(shè)置內(nèi)部物流運(yùn)轉(zhuǎn)其他潛在影響并確定了近期、中期及遠(yuǎn)期的改善目標(biāo)近期中期遠(yuǎn)期目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)備注備注備注導(dǎo)致目前物資工作被動(dòng)的主要原因在于—根底數(shù)據(jù)信息缺失，決策者缺乏依據(jù)，要從根本解決問題必須痛下苦功優(yōu)化根本職能，加強(qiáng)根底工作，重視供給商管理，信息分析工作環(huán)節(jié)，完善物資根本工作鏈物資管理集中控制，配合公司戰(zhàn)略進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，與造船事業(yè)部相別離，建立完善物資信息系統(tǒng)〔公司整體〕配合公司既定戰(zhàn)略，建立統(tǒng)一的采購平臺，同時(shí)形成較為完善的物資管理系統(tǒng)，物資部門職能調(diào)整最好是與公司整體調(diào)整同步建立物流系統(tǒng)，統(tǒng)一控制公司所有物資，包括造船及其他物資，形成真正的物流、采購、集配平臺形成真正的物流系統(tǒng)，對資材進(jìn)行統(tǒng)一控制實(shí)現(xiàn)本錢優(yōu)化及競爭優(yōu)勢從開展的趨勢看x船國際應(yīng)該考慮將外部物流系統(tǒng)與內(nèi)部物資運(yùn)行管理進(jìn)行別離資材需求外部物流系統(tǒng)內(nèi)部物資管理對物資需求清單的方案產(chǎn)生過程的控制由設(shè)計(jì)、生產(chǎn)的結(jié)果及特點(diǎn)導(dǎo)致對資材需求提出各項(xiàng)要求，例如：緊迫、時(shí)間、批量等等資材方案確定及分解供給商管理及信息收集物流系統(tǒng)整體控制采購執(zhí)行物料運(yùn)行控制物流領(lǐng)用管理倉庫管理其他〔來貨質(zhì)量等〕結(jié)合問題層級及時(shí)間的緊迫性，新華信參謀對措施進(jìn)行了歸類物資問題戰(zhàn)略定位職能確定內(nèi)部結(jié)構(gòu)流程運(yùn)轉(zhuǎn)其他問題重要問題次要問題重要問題次要問題重要問題次要問題重要問題次要問題重要問題次要問題職能與位置匹配承擔(dān)公司所有資材職能缺失誰承擔(dān)職能職能履行不力調(diào)整結(jié)構(gòu)環(huán)節(jié)跟蹤催促流程徹底再造績效鼓勵(lì)其他問題時(shí)間緊迫性近期中期遠(yuǎn)期近期近期中期近期遠(yuǎn)期中期近期措施明確物資部配合公司整體戰(zhàn)略組織機(jī)構(gòu)調(diào)整逐步脫離造船事業(yè)部明確物流將來的開展方向是承擔(dān)所有資材管理控制，形成物流中心著手開始進(jìn)行供給商管理等根底工作；并考慮外部物流系統(tǒng)與內(nèi)部物資管理系統(tǒng)的清晰別離根據(jù)物資分類分級承擔(dān)此項(xiàng)工作；如何通過人員隊(duì)伍的建設(shè)解決這個(gè)問題明確工作要求及崗位職責(zé)，開展績效管理配合公司整體進(jìn)行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,加強(qiáng)統(tǒng)一編碼的信息化平臺的建設(shè)，加強(qiáng)目前業(yè)務(wù)流程的監(jiān)管力度配合物流中心建立進(jìn)行徹底流程再造開展績效管理工作、職業(yè)開展規(guī)劃設(shè)計(jì)形成物資部診斷解決問題的優(yōu)先次序圖近期中期遠(yuǎn)期著手進(jìn)行供給商管理物資分類等工作明確崗位職責(zé)進(jìn)行績效管理加強(qiáng)目前流程運(yùn)轉(zhuǎn)監(jiān)管加強(qiáng)信息化平臺建設(shè)人才培養(yǎng)職業(yè)開展規(guī)劃1信息化優(yōu)化物資部脫離造船事業(yè)部物資部內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)23徹底流程再造形成物流中心4567近期的工作重點(diǎn)應(yīng)該是績效管理和人才培養(yǎng)等根底工作，作為物資職能的重要方面供給商管理應(yīng)該引起公司的足夠重視近期著手進(jìn)行供給商管理物資分類等工作明確崗位職責(zé)進(jìn)行績效管理加強(qiáng)目前流程運(yùn)轉(zhuǎn)監(jiān)管加強(qiáng)信息化平臺建設(shè)人才培養(yǎng)職業(yè)開展規(guī)劃123本次工程工作物資部日常工作主要分析工作近期中期遠(yuǎn)期本次工程工作以目前的物資人員狀況很難承擔(dān)物資流程優(yōu)化改進(jìn)的目標(biāo)，需要通過多種手段解決這個(gè)問題培訓(xùn)充實(shí)轉(zhuǎn)換工作思路，改變工作態(tài)度、行為方式業(yè)務(wù)知識系統(tǒng)培訓(xùn)從外部物流與內(nèi)部物資管理兩個(gè)方向培養(yǎng)人才內(nèi)部人才充實(shí)，調(diào)配補(bǔ)充熟悉造船設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，適合物資工作的人員外部人才引進(jìn)借用外部專業(yè)機(jī)構(gòu)的力量相結(jié)合近期中期遠(yuǎn)期物資工作中存在一個(gè)斷裂的環(huán)節(jié)——“前期分析〞，正是這個(gè)原因使決策人員無法了解信息，執(zhí)行人員缺乏工作依據(jù)

職位技能管理職責(zé)

負(fù)責(zé)物資采購的高層領(lǐng)導(dǎo)采購經(jīng)理采購人員支持人員供給商關(guān)系管理談判技能合同的法律知識采購戰(zhàn)略采購流程財(cái)務(wù)分析談判技能合同的法律知識采購政策和程序采購流程計(jì)算機(jī)能力熟悉造船生產(chǎn)了解用戶需求了解產(chǎn)品技術(shù)性情況采購流程計(jì)算機(jī)能力總體監(jiān)督管理戰(zhàn)略性方案工程管理工程管理總體監(jiān)督管理

〔根底〕戰(zhàn)略性方案〔根底〕制定本錢/收益目標(biāo)工程管理最終談判管理工程的產(chǎn)品組合確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)談判小組緊密合作協(xié)助分析溝通/實(shí)施市場研究技術(shù)輸入分析日常供給商管理支持人員正是目前整體采購的斷裂環(huán)節(jié)，缺乏對市場信息的研究、供給商日常的管理，，加強(qiáng)支持人員的力量和工作力度，可以逐步減輕中高層領(lǐng)導(dǎo)的壓力近期中期遠(yuǎn)期針對這個(gè)問題新華信參謀提出了兩種解決方案，結(jié)合公司實(shí)際新華信參謀更傾向于將物資分類處理，這樣有利于整體工作的步驟性推進(jìn)方案一方案二可以考慮先將一局部重要物資〔A、B類〕篩選出來〔主要標(biāo)準(zhǔn)是金額大，對納期十分重要〕進(jìn)行專門的管理；設(shè)置專門的人員對此類物資的采購策略、供給商管理、市場信息跟蹤管理優(yōu)點(diǎn)：一方面對物資整體職能別離做準(zhǔn)備，一方面可以加強(qiáng)關(guān)鍵點(diǎn)控制缺點(diǎn)：仍然要與物資部進(jìn)行合作，加大工作的協(xié)調(diào)力度強(qiáng)化現(xiàn)有方案員的職能，加強(qiáng)根底工作建設(shè)優(yōu)點(diǎn)：工作協(xié)調(diào)性較小，對方案員自身工作也有利缺點(diǎn)：很難從全局觀點(diǎn)進(jìn)行工作，最好是在固定運(yùn)行模式下進(jìn)行不便監(jiān)督管理，容易流于形式無論是采用哪種方案，目前物資工作中存在一個(gè)斷裂的環(huán)節(jié)——前期分析，要優(yōu)化整體物資職能，公司需要考慮建立供給商管理評價(jià)、市場信息追蹤體系近期中期遠(yuǎn)期基于方案一的組織設(shè)置和調(diào)整，便于控制對造船影響較大的關(guān)鍵資材組織設(shè)置調(diào)整理由專職部門造船事業(yè)部物資部供給商管理市場信息跟蹤物料、設(shè)備的納期方案跟蹤處理造船管理部供給商管理市場信息跟蹤物料、設(shè)備的納期方案跟蹤處理采購方案執(zhí)行將重要物資的供給商管理和市場信息跟蹤等工作交給造船管理部進(jìn)行管理，有利于從整體把握造船進(jìn)度，同時(shí)為物資部統(tǒng)一別離做好運(yùn)行上的準(zhǔn)備優(yōu)點(diǎn)：一、控制力度加強(qiáng)，靠近決策層二、便于設(shè)計(jì)、造船等的協(xié)調(diào)工作三、從工時(shí)、物料等進(jìn)行統(tǒng)一控制，有利于造船管理部的職能履行缺點(diǎn)：仍然是比較大的組織變動(dòng)，有可能影響目前的運(yùn)行近期中期遠(yuǎn)期基于方案二的組織設(shè)置和調(diào)整，便于企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)行組織設(shè)置調(diào)整理由造船事業(yè)部物資部供給商管理市場信息跟蹤物料、設(shè)備的納期方案跟蹤處理采購方案執(zhí)行物資部仍然承擔(dān)所有資材的供給商管理、市場信息跟蹤等工作；加強(qiáng)方案員的職能意識，但需要設(shè)計(jì)出一套標(biāo)準(zhǔn)的工作標(biāo)準(zhǔn)和方法優(yōu)點(diǎn)有利于穩(wěn)定缺點(diǎn)容易流于形式，無法落實(shí)附注：也可以采用設(shè)置專人做此項(xiàng)工作，但容易導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫近期中期遠(yuǎn)期近階段的工作重點(diǎn)應(yīng)該是從人員培訓(xùn)、工作內(nèi)容、組織及宣傳等方面進(jìn)行準(zhǔn)備人員培訓(xùn)條件準(zhǔn)備其他條件準(zhǔn)備工作內(nèi)容充實(shí)準(zhǔn)備1、確定培養(yǎng)策略2、進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃3、專業(yè)知識培訓(xùn)1、成本意識的細(xì)化宣傳2、戰(zhàn)略的宣貫3、培訓(xùn)體系建設(shè)4、績效改善行為1、確定崗位職責(zé)范圍2、物資分類整理3、建立適合x船國際的供應(yīng)商管理模式近期中期遠(yuǎn)期這樣就可以通過對供給商管理評價(jià)系統(tǒng)、績效管理體系，信息化系統(tǒng)的建設(shè)，能夠使公司從職能、人員鼓勵(lì)、硬件條件上滿足物資系統(tǒng)良好運(yùn)轉(zhuǎn)的要求供給商管理績效管理信息化初期工作目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)備注備注備注著手開始進(jìn)行物資分類、供給商管理等根底工作由物資部配合其他有關(guān)部門進(jìn)行此項(xiàng)工作，重要的是建立管理系統(tǒng)，形成日常機(jī)制績效問題對工作的影響是全方面的，也是最根本，只有改變工作的效率和效果，才可以到達(dá)持續(xù)改進(jìn)的目的通過績效管理、工作鼓勵(lì)加強(qiáng)人員主動(dòng)性，對現(xiàn)有物資部信息化體系進(jìn)行改造，改變目前信息滯后、缺失局面；并從制度上約束人員進(jìn)行及時(shí)準(zhǔn)確錄入公司信息化平臺沒有得到有效的利用，通過兼容統(tǒng)一的信息化平臺建立，改變目前人員的工作習(xí)慣近期中期遠(yuǎn)期公司整體信息化平臺的建設(shè)也是目前需要亟待重視的問題，需要盡快通過平臺建設(shè)統(tǒng)一信息編碼，使得財(cái)務(wù)、資材信息順暢、合理、及時(shí)納期方案合同與證書倉庫管理海關(guān)業(yè)務(wù)管理本錢預(yù)測與分析根底數(shù)據(jù)處理三月九旬滾動(dòng)方案雙周滾動(dòng)方案其他資材設(shè)備方案合同/訂單處理進(jìn)庫單據(jù)生成請款與付款處理證書管理單據(jù)事務(wù)處理倉庫臺賬與財(cái)務(wù)事務(wù)統(tǒng)計(jì)與資金輔助管理基準(zhǔn)價(jià)格的維護(hù)目標(biāo)本錢分解落實(shí)設(shè)計(jì)本錢分解落實(shí)歷史資料查詢月度本錢預(yù)測與分析手冊備案報(bào)關(guān)單據(jù)處理保稅物資實(shí)時(shí)查詢出口退稅完工核銷財(cái)務(wù)本錢統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)信息了解近期中期遠(yuǎn)期最終目標(biāo)是流程合理、過程透明的評價(jià)決策機(jī)制〔附件中對供給商管理的根本步驟進(jìn)行描述〕“需要做到供給商評估、選擇與考核、采購價(jià)格議價(jià)與修訂、執(zhí)行采購作業(yè)、收料數(shù)量核對與收料質(zhì)量檢驗(yàn)相分立，整個(gè)采購過程要透明。A類物資由總經(jīng)理參與決策小組議價(jià)決策〔極為重要〕B類物資由決策小組議價(jià)決策〔造船重要物資〕C類物資由物資部議價(jià)決策〔造船重要物資〕決策小組進(jìn)行監(jiān)督重要物資、設(shè)備的供給商管理、資料準(zhǔn)備物資部供給商資料、根底數(shù)據(jù)提供、供給商管理同一體系評價(jià)方法日常事務(wù)性工作的進(jìn)行由物資部同其他部門共同來承擔(dān)監(jiān)督執(zhí)行近期中期遠(yuǎn)期中期工作最理想的情況是在物資信息化建設(shè)較為完善的前提下，配合公司整體戰(zhàn)略調(diào)整對物資部進(jìn)行全面組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中期信息化優(yōu)化物資部脫離造船事業(yè)部物資部內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)5物資部內(nèi)外部組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該同時(shí)進(jìn)行變動(dòng)，在總體結(jié)構(gòu)不發(fā)生改變的前提下，調(diào)整其內(nèi)部結(jié)構(gòu)既解決不了根本問題，又可能帶來更多的困惑近期中期遠(yuǎn)期新華信參謀將把工作重點(diǎn)放在目前問題識別、根本流程診斷，尋找造成目前物資部問題的潛在原因等方面〔附件對物資一些基準(zhǔn)流程進(jìn)行描述，以便于將來細(xì)化運(yùn)作〕基于管理分析的流程優(yōu)化基于信息系統(tǒng)的流程優(yōu)化分析重點(diǎn)在于識別問題，理清思路，明確現(xiàn)階段應(yīng)該處理的問題；尋找持續(xù)改進(jìn)的方向，尋找目前可以進(jìn)行改進(jìn)的控制點(diǎn)；關(guān)心反映在流程中的潛在管理問題重點(diǎn)在于對功能的重組，首先基于對所有業(yè)務(wù)流程的全面疑心，信息化實(shí)現(xiàn)的角度進(jìn)行分析；并考慮和軟件結(jié)合的可實(shí)施性近期中期遠(yuǎn)期物資管理流程需要充分考慮成功因素，確定流程目標(biāo)，通過績效改善等實(shí)際工作，實(shí)現(xiàn)流程良好運(yùn)轉(zhuǎn)流程目標(biāo)成功因素衡量物資內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)、流程的幾個(gè)重要指標(biāo)如下：有效反響時(shí)間——及時(shí)準(zhǔn)確反響納期——納期完成運(yùn)行速度——配合生產(chǎn)進(jìn)度調(diào)節(jié)適宜速度運(yùn)行效率——減少重復(fù)環(huán)節(jié)，保證信息通暢運(yùn)行本錢——運(yùn)行本錢降低物資人員需要具備整體全局觀念保持工作的主動(dòng)性和積極性應(yīng)變經(jīng)驗(yàn)的積累與交流持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制物資系統(tǒng)的根本運(yùn)轉(zhuǎn)沒有什么問題，崗位設(shè)置的初衷也較為理想，關(guān)鍵是忽略了實(shí)現(xiàn)這樣崗位職能的客觀條件，無視根底工作的進(jìn)行〔決策小組及產(chǎn)品主管的設(shè)定都是很符合工作要求和特性，但影響因素是功能缺失和人力資源不匹配〕近期中期遠(yuǎn)期原有根本工作流程根本合理但缺乏控制點(diǎn)，還是以滿足造船生產(chǎn)的短期需要為主要目標(biāo)設(shè)計(jì)技術(shù)部門技術(shù)協(xié)議蘭本清單預(yù)估清單聯(lián)系單請示單生產(chǎn)部門納期計(jì)劃管理課產(chǎn)品主管分解、編制采購方案物資部材料課、設(shè)備課：采購方案詢價(jià)、比價(jià)招標(biāo)公司訂貨決策小組開會決策物資部產(chǎn)品主管、方案員方案員簽訂合同供給商提供確認(rèn)圖、工作圖供給商組織生產(chǎn)倉管課交貨、入庫損壞、被盜、拆套海關(guān)課報(bào)關(guān)提貨設(shè)計(jì)部門確認(rèn)合同備案〔管理課〕局部物資部方案員補(bǔ)訂、追貨報(bào)檢合格提供有關(guān)資料催確認(rèn)圖、工作圖追蹤交貨期整理資料決定供給廠商價(jià)格簽訂合同發(fā)運(yùn)近期中期遠(yuǎn)期改進(jìn)后根本流程考慮層級控制、減少不必要信息傳遞環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)技術(shù)部門生產(chǎn)部門方案員產(chǎn)品主管決策小組倉管課供給商海關(guān)課技術(shù)協(xié)議各類清單藍(lán)本資料重點(diǎn)物資管理人員編制方案納期方案準(zhǔn)備資料聯(lián)系供給商組織招標(biāo)部門領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備資料聯(lián)系供給商組織招標(biāo)產(chǎn)品分類評價(jià)決策評價(jià)決策簽訂合同合同備案確認(rèn)圖工作圖確認(rèn)有問題組織生產(chǎn)沒問題進(jìn)口與否報(bào)關(guān)提貨交貨入庫問題不在于整體流程，而在于大量跟蹤協(xié)調(diào)工作方案員跟蹤

領(lǐng)用是否補(bǔ)訂生產(chǎn)是否平庫查詢財(cái)務(wù)通知付款參與參與見附件2提供參考流程步驟近期中期遠(yuǎn)期合同歸檔原有付款流程，最突出的問題是前期信息不共享，信息不及時(shí)、不準(zhǔn)確方案員合同托收承付員合同管理員課長部長造船財(cái)務(wù)倉庫到貨收到發(fā)票請款單簽字造船副部長造船部長簽字簽字簽字合同收料單紅聯(lián)發(fā)票請款單安排方案付款20萬以內(nèi)20-80萬以內(nèi)20萬以上80萬以上周資金需求方案編制提前準(zhǔn)備近期中期遠(yuǎn)期改進(jìn)后財(cái)務(wù)付款流程，強(qiáng)調(diào)合同簽訂與付款監(jiān)督的別離，加強(qiáng)執(zhí)行情況信息溝通以及付款風(fēng)險(xiǎn)評估合同歸檔方案員合同托收承付員合同管理員課長部長財(cái)務(wù)倉庫到貨收到發(fā)票財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理合同收料單紅聯(lián)發(fā)票付款通知周資金需求方案編制提前準(zhǔn)備合同執(zhí)行情況記錄合同執(zhí)行情況記錄付款風(fēng)險(xiǎn)評估審核大額款項(xiàng)是否需高層審批審批是審批安排付款否可合并近期中期遠(yuǎn)期物資管理優(yōu)化是詳細(xì)的系統(tǒng)工程牽一發(fā)而動(dòng)全身，需要周密的方案和考慮，應(yīng)該結(jié)合公司的戰(zhàn)略實(shí)施步驟同步運(yùn)行當(dāng)物資部門進(jìn)行了更為細(xì)致的流程分析以后選擇流程改進(jìn)的試點(diǎn)組建試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)約定試點(diǎn)的供給商及船東啟動(dòng)試點(diǎn)方案，對流程進(jìn)行監(jiān)督并提供支持試點(diǎn)評估，發(fā)現(xiàn)其中的問題并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提出進(jìn)一步改進(jìn)建議進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)123456近期中期遠(yuǎn)期改進(jìn)方案的實(shí)施需要考慮步驟、人員、配合等多方面的因素第二步第一步第三步選擇能夠帶來顯著變化和改進(jìn)的流程進(jìn)行試點(diǎn)，這樣可以有良好的示范效應(yīng)，例如選擇供給商管理工作較完善的幾種關(guān)鍵資材的議價(jià)、決策流程等選擇能力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)水平高并有一定積極性的業(yè)務(wù)人員作為試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)，既包括業(yè)務(wù)人員也包括支持人員在能夠得到供給商和船東配合進(jìn)行試點(diǎn)最好，也可以選擇內(nèi)部流程進(jìn)行試點(diǎn)，形成內(nèi)部伙伴關(guān)系近期中期遠(yuǎn)期需要制定連續(xù)有效的方案，并能夠推動(dòng)執(zhí)行，最終到達(dá)持續(xù)改進(jìn)的目的第四步第五步第六步嚴(yán)密監(jiān)督試點(diǎn)工作的執(zhí)行情況，最高管理者應(yīng)該賦予試點(diǎn)負(fù)責(zé)人調(diào)動(dòng)相應(yīng)資源的權(quán)力，能夠保證在流程中遇到的問題能夠立刻轉(zhuǎn)化為經(jīng)驗(yàn)和借鑒確定試點(diǎn)工作的周期，并進(jìn)行評估，可以保證試點(diǎn)工作是連續(xù)性的，不會由于運(yùn)行過久而影響其他部門的參與興趣，要制定比較適宜的方案切換方案制定連續(xù)的方案切換方案，也就是說企業(yè)開始改進(jìn)打出的是組合拳，持續(xù)對組織和員工形成刺激，得到持續(xù)改進(jìn)的效果近期中期遠(yuǎn)期經(jīng)過診斷新華信參謀認(rèn)為物資部內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)置存在少量問題，目前崗位不需要做過多調(diào)整；引發(fā)問題的真正原因是崗位職能履行不力部長室管理課設(shè)備課材料課海關(guān)業(yè)務(wù)課倉管課材料股設(shè)備股綜合管理股產(chǎn)品主管股車隊(duì)材料股鐵舾股部長主要負(fù)責(zé)全面工作，一副部長負(fù)責(zé)行政管理、倉庫、積壓物資處理一副部長負(fù)責(zé)材料工作〔兼材料課課長〕一部長負(fù)責(zé)生產(chǎn)準(zhǔn)備工作和設(shè)備課管理一部長助理兼管理課課長負(fù)責(zé)本錢分析工作產(chǎn)品主管有負(fù)責(zé)系列船、有負(fù)責(zé)單船，也有只負(fù)責(zé)現(xiàn)場工作工作分工因人而異方案員負(fù)責(zé)合同簽訂、過程聯(lián)系等工作近期中期遠(yuǎn)期造成職能履行不充分的客觀原因是造船量增加，物資部滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)；主觀上的原因缺乏內(nèi)部鼓勵(lì)措施，員工積極性不高；針對崗位設(shè)置問題，新華信參謀提出了改善建議明確管理層分工管理層進(jìn)行合理分工，也是推行績效管理的需要建議產(chǎn)品主管層級化從對產(chǎn)品主管工作的解析可以看到，該崗位承擔(dān)了整體流程、不同層次的工作方案員職能化物資談判、決策權(quán)很難落在普通方案員身上，逐漸使其工作職能化，進(jìn)行日常聯(lián)系等工作決策分級根據(jù)物資分類進(jìn)行決策分級，但前提是采購制度化，根底工作完備集配人員培養(yǎng)逐步培養(yǎng)熟悉全面集配的工作人員，為公司開展儲藏人才，防止功能萎縮近期中期遠(yuǎn)期明確部門級管理人員的主要職責(zé)是管理、監(jiān)督，副部長進(jìn)行某些職能重點(diǎn)跟進(jìn)，助理進(jìn)行協(xié)同配合部長副部長部長助理負(fù)責(zé)物資部全面工作，進(jìn)行部門內(nèi)部建設(shè)和管理體系負(fù)責(zé)物資部方案課、集配、倉庫、運(yùn)輸工作的管理副部長負(fù)責(zé)物資部管理課產(chǎn)品主管工作〔包括現(xiàn)場管理、海關(guān)〕及本錢分析等工作協(xié)助部長進(jìn)行根底工作建設(shè)，負(fù)責(zé)內(nèi)部管理等材料設(shè)備產(chǎn)品主管海關(guān)倉庫信息系統(tǒng)內(nèi)部管理其他事務(wù)行政管理近期中期遠(yuǎn)期產(chǎn)品主管的工作是物資部職能的縮影表達(dá)，對產(chǎn)品主管的定位也一直存在爭論，新華信參謀對產(chǎn)品主管的工作職能、內(nèi)容進(jìn)行了詳細(xì)的分析數(shù)據(jù)人員綜合處理9A高度協(xié)調(diào)9B協(xié)調(diào)8A談判8B分析7A指導(dǎo)7B編制6A監(jiān)督6B計(jì)算5A傳遞（成為兩方間的傳媒）5B復(fù)制4A報(bào)告（關(guān)注）4B比較3A發(fā)訊（通知）3B關(guān)注跟蹤2A服務(wù)配合2B無明顯關(guān)系1A無明顯關(guān)系1B復(fù)雜程度低高近期中期遠(yuǎn)期以往產(chǎn)品主管的崗位分類考慮角度是工作流程的運(yùn)轉(zhuǎn)，以訂貨前后區(qū)分產(chǎn)品主管、碼頭主管〔計(jì)調(diào)員、調(diào)度〕近期中期遠(yuǎn)期缺乏對工作內(nèi)容的分析，造成目前產(chǎn)品主管既承擔(dān)比較復(fù)雜的職能，又要從事日常性的跟蹤、事務(wù)、信息溝通會議等工作近期中期遠(yuǎn)期最終的結(jié)果是產(chǎn)品主管很難履行其所有職能近期中期遠(yuǎn)期可以考慮改變以流程分段進(jìn)行崗位劃分的方法，以職能的負(fù)責(zé)程度進(jìn)行崗位劃分，將產(chǎn)品主管進(jìn)行崗位分級，形成人才梯隊(duì)建設(shè)后續(xù)訂貨后訂貨訂貨前編制訂貨方案，實(shí)施組織工作，安排技術(shù)談判等工作安排實(shí)施，跟蹤控制等工作跟蹤納期方案，隨時(shí)解決出現(xiàn)的問題跟蹤檢查，催促工作特點(diǎn)：需要充分的資料信息支持，有預(yù)見性特點(diǎn)：工作雜亂，千頭萬緒，忙于協(xié)調(diào)特點(diǎn)：溝通信息，參加會議，多數(shù)為通知性協(xié)調(diào)性工作特點(diǎn)：對后期工作總結(jié)，提交本錢報(bào)告并分析一級產(chǎn)品主管：負(fù)責(zé)分析、監(jiān)督、編制、協(xié)調(diào)等復(fù)雜職能二級產(chǎn)品主管：負(fù)責(zé)跟蹤、信息傳遞、催促、日常協(xié)調(diào)等簡單職能近期中期遠(yuǎn)期主要調(diào)整建議：一、物資部部門級領(lǐng)導(dǎo)為部長、副部長、部長助理；部長負(fù)責(zé)全面工作，副部長重點(diǎn)職能工作，部長助理協(xié)助部長進(jìn)行工作二、課級部門只設(shè)置課長及助理，規(guī)模較大課〔倉庫〕考慮助理崗位編制增加三、產(chǎn)品主管進(jìn)行級別分類例如：一級：能夠?qū)φw工作進(jìn)行把握、監(jiān)控；不需要陷入日常的事務(wù)中，負(fù)責(zé)整體納期方案的保證；類似該產(chǎn)品〔或系列〕的物資主負(fù)責(zé)人二級：對日常工作進(jìn)程的跟蹤、催促；對現(xiàn)場情況的反響等；四、取消主管課員的崗位綜述：目前物資部崗位不適宜有太大調(diào)整，但應(yīng)該為組織變革做好運(yùn)作準(zhǔn)備，否那么即便調(diào)整還是會存在運(yùn)轉(zhuǎn)不力的狀況近期中期遠(yuǎn)期主要輔導(dǎo)實(shí)施建議：績效導(dǎo)向人員導(dǎo)向宣傳導(dǎo)向通過績效考核指標(biāo)的設(shè)定，引導(dǎo)職能重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變；此項(xiàng)工作需與績效管理工作整體配合〔平衡記分卡的分解、個(gè)人KPI的設(shè)立等〕確定近期人員培養(yǎng)的重點(diǎn)，結(jié)合公司或事業(yè)部的人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)工作進(jìn)行先期準(zhǔn)備；對于產(chǎn)品主管分級可有重點(diǎn)進(jìn)行試點(diǎn)，選擇難度適中單船進(jìn)行兩人分工負(fù)責(zé)，發(fā)現(xiàn)問題并考慮其可行性整體公司以效率和本錢為先的意識，需要明確到物資需要做什么？制定管理改進(jìn)的制度性措施，在行動(dòng)自覺上進(jìn)行提高近期中期遠(yuǎn)期遠(yuǎn)期要達(dá)成的目標(biāo)是形成支持公司良好營運(yùn)的物流集配中心遠(yuǎn)期徹底流程再造形成物流中心7物流中心不僅僅是外部物流、內(nèi)部物料配送的改進(jìn)，其意味著生產(chǎn)管理模式的轉(zhuǎn)變和管理觀念的改變，是持續(xù)改進(jìn)的遠(yuǎn)期結(jié)果近期中期遠(yuǎn)期理想的遠(yuǎn)期模式，將形成采購、物資、集配功能健全的物流系統(tǒng)物流系統(tǒng)物資中心集配中心承擔(dān)公司所有資材的統(tǒng)一管理成為采購平臺與物流平臺的中心具備：采購倉庫管理供給商管理、市場信息分析物流運(yùn)輸本錢控制等其他功能承擔(dān)造船中間產(chǎn)品集配功能集配中心的任務(wù)是將適當(dāng)?shù)奈锪显谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)間按適當(dāng)?shù)臄?shù)量送到適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)。集配中心是以托盤形式按區(qū)域、階段、類型，適時(shí)向各生產(chǎn)現(xiàn)場提供配套齊全的管件、附件、舾裝件和機(jī)電設(shè)備等。集配中心的主要功能是將自制品、外協(xié)加工品、外購品等舾裝件按照托盤管理表的交貨要求進(jìn)行驗(yàn)收、入庫、分理、保管并及時(shí)準(zhǔn)確地將配套件按生產(chǎn)階段發(fā)送至船舶各區(qū)域的舾裝場所。近期中期遠(yuǎn)期造船行業(yè)是典型的A型企業(yè)，其內(nèi)部物流系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)將目標(biāo)設(shè)定為：通過準(zhǔn)確的生產(chǎn)方案到達(dá)物流和產(chǎn)能間的平衡

“V”型企業(yè)“A”型企業(yè)“T”型企業(yè)原材料種類單一或較少多較多產(chǎn)成品種類多單一或較少較多產(chǎn)品加工過程基本相同不相同不相同零部件一般不是裝配型企業(yè)一些零部件對特殊的成品是唯一的許多成品的零部件是相同的設(shè)備高度專業(yè)化通用型介于專業(yè)化與通用型之間工藝流程比較清楚、設(shè)計(jì)簡單存在物料清單、較復(fù)雜、在制品庫存較高生產(chǎn)提前期較短較長企業(yè)的瓶頸識別相對容易相對困難生產(chǎn)控制、協(xié)調(diào)相對容易相對困難典型行業(yè)煉油廠、鋼鐵廠造船廠制鎖廠、汽車制造廠近期中期遠(yuǎn)期內(nèi)部物流系統(tǒng)通過生產(chǎn)信息體系建設(shè)，形成各環(huán)節(jié)的物料“虛擬倉庫〞，為生產(chǎn)改進(jìn)、績效提高提供數(shù)據(jù)支持虛擬倉庫與實(shí)體倉庫的區(qū)別在于不需要專門的存儲地、管理人員、進(jìn)出手續(xù)，而其與實(shí)體倉庫相同的地方那么是在單位時(shí)間內(nèi)必須交待幾個(gè)清晰的數(shù)字——流入了什么？關(guān)注點(diǎn)是什么〔規(guī)格、型號、加工狀態(tài)等〕？流出了什么？將現(xiàn)場細(xì)致地區(qū)分到一個(gè)最細(xì)微的、最受控的單元，通過數(shù)據(jù)控制，不斷鎖定和縮小影響波動(dòng)的范圍。虛擬倉庫實(shí)際上是強(qiáng)迫生產(chǎn)管理人員對生產(chǎn)環(huán)節(jié)〔大節(jié)點(diǎn)〕進(jìn)一步的細(xì)化形成生產(chǎn)節(jié)拍，對生產(chǎn)節(jié)拍進(jìn)行控制，對相應(yīng)的責(zé)任進(jìn)行明晰；并通過信息手段實(shí)現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的收集工作。近期中期遠(yuǎn)期最終對物流系統(tǒng)的改造是長期識別、突破、控制、再識別改進(jìn)的過程識別x船國際整體流程中真正的約束，區(qū)分產(chǎn)能中的關(guān)鍵資源和非關(guān)鍵資源，才能對物流進(jìn)行系統(tǒng)控制解決約束因素并重新調(diào)整生產(chǎn)方案及物資供給方案通過物料的投放對生產(chǎn)進(jìn)行總體方案上的約束，到達(dá)效率提升和本錢下降尋找新的瓶頸與約束條件近期中期遠(yuǎn)期目錄物資管理優(yōu)化建議附件一供給商管理根本運(yùn)作流程附件二通用流程參考供應(yīng)商管理參考流程附件一：關(guān)于產(chǎn)品分類及供給商評價(jià)管理的簡要實(shí)施流程圖了解物資產(chǎn)品性能、特點(diǎn)、參數(shù)自我評估進(jìn)行物資產(chǎn)品分類確定供給商評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)供給商、市場分析對供給商篩選數(shù)據(jù)收集第一步第二步第四步第八步第三步第六步第五步最終決策第九步形成供給商名單第七步供應(yīng)商管理參考流程LaboratorysuppliesandequipmentIcannotreadthisitistoosmallOrderquanitiesandsomethingCariosspecificationsLaboratorysuppliesandequipment支出訂購數(shù)量/型號規(guī)格使用者需求及優(yōu)先順序目前供給來源第一步：最根底的工作需要了解我們購置的什么樣的物資，包含那些主要技術(shù)參數(shù)，進(jìn)行整理匯總供應(yīng)商管理參考流程第二步：對供給商評價(jià)需要考慮數(shù)量、地理位置、價(jià)格條件等因素，根據(jù)公司戰(zhàn)略形成自己的采購戰(zhàn)略及供給商評價(jià)體系JFMAMJJASOND高JFMAMJJASOND最可能低2000單應(yīng)商rB10,000100200商品數(shù)量供給商所在位置供給商績效需求預(yù)估價(jià)格與條件技術(shù)與功能規(guī)格單位實(shí)際單位供給商

A單位單位單位廠廠12供給商單位品質(zhì)交貨期附加價(jià)值直徑：10cm長度：20cm材料銅核心橡皮外包特定數(shù)量語期限公式產(chǎn)品及效勞范圍假設(shè)合約供應(yīng)商管理參考流程第三步：根據(jù)供給風(fēng)險(xiǎn)和利潤影響〔納期影響〕兩個(gè)維度來考慮現(xiàn)有物資產(chǎn)品的分類物料管理

(MaterialManagement)

大量采購工程高供給風(fēng)險(xiǎn)高低利潤影響供給管理

(SupplyManagement)大量采購工程采購管理

(PurchasingManagement)非關(guān)鍵性工程取得管理

(SourcingManagement)

瓶頸工程供應(yīng)商管理參考流程根據(jù)不同象限可以對產(chǎn)品進(jìn)行組合采購重點(diǎn)關(guān)鍵績效

指標(biāo)來源期間長短采購工程供給來源低價(jià)值

產(chǎn)品數(shù)量大產(chǎn)品〔如，一般鋼材、軸承等、耗材〕本錢/價(jià)格及

供給鏈管理1-2供給商1-3年包括通用品

及特殊材料許多非關(guān)鍵性工程〔如，勞動(dòng)用品、雜品等〕功能性效率當(dāng)?shù)匾延械墓┙o商1年充裕許多高價(jià)值

產(chǎn)品象限最正確實(shí)務(wù)降低

總本錢降低采購本錢瓶頸工程〔主要關(guān)鍵設(shè)備、主機(jī)等〕本錢管理及可靠的短期采購單一，

互依數(shù)年：長期策略性主要時(shí)指定供給商單一

且依存長期供給

無誤可能時(shí)新供給商帶

新科技科技，稀少及高品質(zhì)

需求生產(chǎn)性稀少特殊工程

類產(chǎn)品

及效勞工程類

產(chǎn)品

及效勞策略性

采購結(jié)合確保供給策略工程〔行業(yè)特殊用品〕供應(yīng)商管理參考流程確定產(chǎn)品管理改善的努力方向高供給風(fēng)險(xiǎn)高低高價(jià)格競爭性高低潛在附加價(jià)值效勞利潤

影響通過物資分析人員的工作降低供給風(fēng)險(xiǎn)、利潤影響，獲取更高的價(jià)格折扣及其他潛在附加價(jià)值效勞是物資產(chǎn)品分類管理改善的努力方向供應(yīng)商管理參考流程產(chǎn)品組合－總本錢降低成為采購競爭優(yōu)勢大宗材料采購注重短期市場反響量重于質(zhì)與供給商保持?jǐn)硨﹃P(guān)系每一品項(xiàng)保有多重來源依價(jià)格上下購置存貨及資產(chǎn)個(gè)別部門最正確化現(xiàn)狀改進(jìn)目標(biāo)及時(shí)請購但取得數(shù)量折扣交期、品質(zhì)及本錢乃競爭武器與策略供給商開展長期雙贏伙伴關(guān)系供給商家數(shù)集中以利建立伙伴關(guān)系并取得最大優(yōu)勢考慮品質(zhì)、彈性、能力及本錢存貨時(shí)負(fù)債及資源流出整合并求的供給鏈最正確化供應(yīng)商管理參考流程第三步：做出詳細(xì)的本錢分析價(jià)格材料運(yùn)費(fèi)關(guān)稅保險(xiǎn)效勞技術(shù)性非技術(shù)性安裝測試維護(hù)技術(shù)支援交貨及最終處置前置時(shí)間頻率特殊處理儲存本錢存貨本錢倉儲本錢報(bào)廢品缺乏效率/效果的本錢工廠良品率現(xiàn)場失敗率停工損失取得成本采購費(fèi)用品質(zhì)檢驗(yàn)/品質(zhì)方案不符合需求成本供應(yīng)商管理參考流程第四步：供給商和市場分析市場分析的最根本工作就是資料分析及收集，只有窮盡的收集相關(guān)信息才是談判成功的制勝關(guān)鍵資料收集及分析供給商過去價(jià)格資料供給商歷史性儲運(yùn)資料經(jīng)濟(jì)資料產(chǎn)業(yè)資料與供給商過去關(guān)系目前與過去價(jià)格的合理性供給商談判動(dòng)機(jī)選擇談判方式擬定明確轉(zhuǎn)換策略談判準(zhǔn)備最終確定供給商名單制定本錢降低策略供應(yīng)商管理參考流程產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)供給商本錢結(jié)構(gòu)分析Coststructurecomparison(aluminum)Applyingittosuppliers...Example:Cans/tubes*OtherincludesSG&A,taxes,insurance,interest,freight,warehousingandR&DSource: CompanyannualreportsVendor1Vendor2Vendor3Vendor4RawMaterials

45%Labor

18%Depreciation

19%Other*

18%RawMaterials51%Labor

18%Depreciation

5%Other*

26%RawMaterials38%Labor

43%Depreciation3%Other*

16%RawMaterials33%Labor

41%Depreciation2%Other*24%價(jià)值鏈ThebusinessmodelforplasticprocessinghasseveralleversthatwecaninfluencetoreducecostPre-Conversion

CostsConversion

CostsPost-Conversion

CostsSupplyMarket

BusinessModelBMSControllable(VariesBy

Business)

Resin(type,grade)Labor(skill,union)Design(gramwt.,shape)

CapacityutilizationProcesstechnologyToolingcapitalSetupProcesscontrol

TechnologyDecorationPackagingDistribution(inventory

freightexpending)

ResinchoiceDesigncomplexityIn-housedesign

capabilityGramweight

optimization

ToolinginvestmentChoiceofstockvs.

customOrdersizeSpeedtoMarket

DecoratingcomplexityVendorproximityReleasequantityOrderpattern市場/需求象限OurbuycanbeunderstoodusingfourdistinctsegmentsIncludes:CapitalequipmentHigh-techinstrumentsIncludes:SensitivesuppliesSensitivechemicalsOngoingequipmentIncludes:FlexiblesuppliesSafetysuppliesChemicalsandSpecialtygasesIncludes:Table-topequipmentFloor-standequipmentSupplieswhichsupportroutineday–to–daylaboperationsCommonequipmentwhichiskeytothebasicoperationsofmostlabsItemswhichsatisfytheuniqueneedsofspecificdepartmentsNecessitytokeepabreastofstate-of-the-artcapabilitiesforleadingedgeresearch%%ProductCharacteristicsProcurementProcess%%GenericSpecializedOngoingOne-offTotalSpendApplyingittosuppliers...Example:Laboratorysuppliesandequipment供給商組合ThesupplierportfolioforthiscategoryisconcentratedinmajorsegmentsMarketingfunctionsSalesfunctions?

?Users/OriginatorsSalesdrivers—Informational

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?供給商能力Thesuppliercapabilitiesspanabroadspectrumofcapabilities

ID/ RXto CV Neuro IMM Onc Derm OtherVendor1 X X X X X X X

Vendor2 X X X X X X Vendor3 X X X X X XVendor4 X X X Vendor5 X X X X XVendor6 X X XVendor7 X X X X XVendor8 X X X XGlobalUS-FocusedSupplierExperience/Capabilities一般市場分析的主要維度有供給商組合、供給商能力、供給商本錢結(jié)構(gòu)分析等供應(yīng)商管理參考流程篩選標(biāo)準(zhǔn)供給商規(guī)模地理位置生產(chǎn)技術(shù)愿分享信息和想法歷史關(guān)系供給商名單444供給商A供給商B供給商C供給商D等采購組織制定一些標(biāo)準(zhǔn)先過濾不合格的廠商，以致于采購組織可集中資源在一些最正確供給商目前供給商新但傳統(tǒng)供給商具創(chuàng)新的供給來源事先篩選標(biāo)準(zhǔn)供給商名單第五步：根據(jù)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)對進(jìn)行供給商的篩選供應(yīng)商管理參考流程供給商問卷研究標(biāo)桿學(xué)習(xí)訪問供給商從不同來源收集信息來分析各個(gè)供給商，比較適合x船國際的收集方式為訪問供給商、問卷、研究；標(biāo)桿學(xué)習(xí)很難到達(dá)效果第六步：持續(xù)不斷進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集整理通過對市場的分析研究，得出根本數(shù)據(jù)和分析結(jié)論通過定期的供給商問卷或滿意度調(diào)查等獲取信息通過走訪或邀請供給商獲得有價(jià)值的信息設(shè)立同行業(yè)中的標(biāo)桿，進(jìn)行跟蹤學(xué)習(xí)供應(yīng)商管理參考流程可能來源信息系統(tǒng)應(yīng)付帳款資料郵寄名單采購資料公司內(nèi)部資料營銷人員生產(chǎn)人員設(shè)計(jì)人員工藝技術(shù)人員可能來源供給商的OEMs

〔生產(chǎn)代理商〕貿(mào)易雜志專業(yè)機(jī)構(gòu)過去供給商競爭廠商行業(yè)協(xié)會可能來源相關(guān)產(chǎn)業(yè)整合供給商突破性科技標(biāo)準(zhǔn)特殊供給商其他時(shí)機(jī)目前供給商新傳統(tǒng)供給商創(chuàng)新供給商來源第七步：形成比較合理的供給商名單供應(yīng)商管理參考流程第八步：根據(jù)自身力量分析擬定戰(zhàn)略采購策略整合供給商數(shù)目將各部門數(shù)量集中將不同商品工程數(shù)量合并比較總本錢考慮相關(guān)本錢重新議價(jià)將定價(jià)間關(guān)系分開擴(kuò)充供給商來源開發(fā)新供給商會對供需不平衡中獲利進(jìn)行產(chǎn)品價(jià)值分析和工程替換材料找代替性方法采購求最正確化生命周期本錢詳細(xì)流程優(yōu)化信息系統(tǒng)再造分享生產(chǎn)力提升整合儲運(yùn)支援供給商作業(yè)改善建立/開發(fā)重要供給商運(yùn)用策略聯(lián)盟評估策略性建立整合性供給鏈找出采購力創(chuàng)造優(yōu)勢數(shù)量

集中全球性規(guī)格

改善重建

關(guān)系最正確價(jià)格評估采購

策略共同進(jìn)行流程改善供應(yīng)商管理參考流程第九步：做出詢價(jià)分析——確定最終選擇產(chǎn)品線含蓋金額含蓋商品項(xiàng)目條件承諾交貨率目前交貨率付款其他（客服，保障，EDI）附加價(jià)值專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)商狀態(tài)主要來源品質(zhì)全面－非定性98%85%98%92%30天專注，高品質(zhì)支援，一年保障高高是高100%100%99%不確定15天承諾顧客服務(wù)，半年保障中中否未知80%20%97%95%60天客服尚可，一年保障中低是高供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3樣本供應(yīng)商管理參考流程目錄物資管理優(yōu)化建議附件一供給商管理根本運(yùn)作流程附件二通用流程參考供應(yīng)商管理參考流程附件二：新華信提供一些常用的的通用化物資根本運(yùn)作流程，為公司結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)提供參考依據(jù)供給商管理流程標(biāo)準(zhǔn)采購合同管理流程采購合同變更流程材料、設(shè)備入庫管理流程材料、設(shè)備、備件的存放與環(huán)境、平安管理流程庫存盤點(diǎn)流程報(bào)廢、閑置物料處理流程供應(yīng)商管理參考流程一、供給商管理流程供給商產(chǎn)品評價(jià)意見表建立更新供給商檔案供給商檔案供給商評價(jià)準(zhǔn)那么供給商檔案供給交易資料供給商根本資料制定供給商評價(jià)準(zhǔn)那么審批評估供給商不合格供給商長期供給商通知取消資格部長審核更新供給商檔案協(xié)商長期供給條款財(cái)務(wù)部/造船部/開發(fā)部/設(shè)計(jì)部物資部負(fù)責(zé)人是否合格否是供應(yīng)商管理參考流程二、標(biāo)準(zhǔn)采購合同管理流程風(fēng)險(xiǎn)防范簽約標(biāo)準(zhǔn)采購合同文本針對不同種類的采購類型的業(yè)務(wù)需要制定標(biāo)準(zhǔn)的采購合同部長審批公司法律參謀審核部長審核修改后的合同與供給商洽談是否批準(zhǔn)是否同意是是否對合同的合法性和法律保障提出意見對合同條款的修改提出法律意見對合同的條款根據(jù)需要修改是否合格是對合同條款的修改進(jìn)行審核是否同意是否否補(bǔ)充標(biāo)準(zhǔn)采購合同否合同歸檔合同檔案物資部供應(yīng)商管理參考流程三、采購合同變更流程供給商風(fēng)險(xiǎn)防范修改合同部長審批執(zhí)行合同提出變更要求協(xié)商是否終止合同提出變更要求終止合同是否批準(zhǔn)使用單位/相關(guān)職能部門確認(rèn)公司法律參謀審核是否是否批準(zhǔn)是否是否對合同更改的意見對合同更改的通知合同執(zhí)行情況記錄與客戶簽定標(biāo)準(zhǔn)采購合同修改后的合同修改后的合同物資部使用單位/相關(guān)職能部門供應(yīng)商管理參考流程四、材料、設(shè)備入庫管理流程否在倉庫中劃分倉位，對倉庫和倉位進(jìn)行編號管理對每種物料設(shè)置指定的存放倉庫與倉位是否合格是簽訂合同與下發(fā)訂單采購合同與訂單采購合同與訂單按對照采購合同與訂單接收物料入庫記物料暫存記錄質(zhì)量抽檢流程與供給商協(xié)商解決入庫單入庫單入庫單更新物料暫存記錄更新庫存記錄更新財(cái)務(wù)庫存帳采購合同與訂單存放于倉庫待檢區(qū)域通知技術(shù)處檢驗(yàn)檢驗(yàn)單檢驗(yàn)單將存放待檢區(qū)內(nèi)的檢驗(yàn)后的材料移入存放區(qū)開入庫單材料設(shè)備采購倉庫財(cái)務(wù)部供應(yīng)商管理參考流程五、材料、設(shè)備、備件的存放與環(huán)境、平安管理流程技術(shù)質(zhì)量倉庫否制定倉庫物料、設(shè)備、備件和產(chǎn)品存放規(guī)那么及環(huán)境管理制度制定倉庫環(huán)境及平安巡檢表是否有異常情況存放環(huán)境異常制定物料、設(shè)備、備件和產(chǎn)品的保質(zhì)期及存放環(huán)境要求按規(guī)定對倉庫進(jìn)行檢查，記錄檢查的狀況巡檢記錄存檔查明內(nèi)部責(zé)任或管理漏洞制定倉庫的平安管理及保衛(wèi)制度違規(guī)存放平安保衛(wèi)隱患或事故通知安保部分析對庫存物料的影響提出處理意見對隱患進(jìn)行分析或調(diào)查，作出相應(yīng)處理意見按倉庫存放規(guī)那么和技質(zhì)部、安保部、物資設(shè)備部意見進(jìn)行處理和改進(jìn)完善倉庫環(huán)境及平安管理制度與設(shè)施是平安保衛(wèi)供應(yīng)商管理參考流程六、庫存盤點(diǎn)流程物資部上級領(lǐng)導(dǎo)與財(cái)務(wù)共同確定盤點(diǎn)方案盤點(diǎn)方案部長審批是否批準(zhǔn)是否按盤點(diǎn)方案抽調(diào)其它部門人員組成盤點(diǎn)小組進(jìn)行盤點(diǎn)盤點(diǎn)方案實(shí)地盤點(diǎn)各種物料的庫存數(shù)量，對已經(jīng)盤點(diǎn)過的物料用盤點(diǎn)標(biāo)志進(jìn)行標(biāo)志記錄各倉庫各個(gè)庫位的物料的實(shí)際數(shù)量比照庫存的帳面數(shù)與實(shí)際數(shù)做出盤點(diǎn)表盤點(diǎn)表交財(cái)務(wù)部是否有差異是否作盤盈盤虧報(bào)表、并分析差異原因連同盤點(diǎn)表報(bào)財(cái)務(wù)按盤點(diǎn)數(shù)調(diào)整庫存記錄對差異局部做待處理財(cái)產(chǎn)損益處理，按盤點(diǎn)數(shù)調(diào)整帳面數(shù)作出最終處理意見按處理意見對待處理財(cái)產(chǎn)損益進(jìn)行財(cái)務(wù)處理作初步處理意見，報(bào)公司總經(jīng)理財(cái)務(wù)部對盤點(diǎn)方案執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督部長審核財(cái)務(wù)部部長審核供應(yīng)商管理參考流程七、報(bào)廢、閑置物流處理流程物資部倉庫公司物資負(fù)責(zé)人對需要控制存儲期限的物料入庫時(shí)記錄物料的批號和保質(zhì)期限物料出庫時(shí)按照先進(jìn)先出的原那么，首先出庫較早批次的物料每月對庫存的物料進(jìn)行批次分析是否有超過儲存期限或長期閑置的物料對需要控制保質(zhì)期的物料制定保質(zhì)期限物料保質(zhì)期限的規(guī)定填寫超過儲存期限和長期閑置物料報(bào)表報(bào)主管職能部門超過儲存期限和長期閑置物料報(bào)表主管職能部門對超過儲存期限和長期閑置物料做出初步處理意見報(bào)公司經(jīng)理部對超過儲存期限和長期閑置物料做出最終處理意見配合主管職能部門對物料進(jìn)行相應(yīng)處置更新庫存帳，并將庫存變動(dòng)情況通知財(cái)務(wù)部做相應(yīng)的帳務(wù)處理是否是否通過議價(jià)是部長審核選擇買方根據(jù)財(cái)務(wù)蓋章的調(diào)單開出門條物資部開具調(diào)用單是否供應(yīng)商管理參考流程——謝謝——溯咬鮑耕擄矢靠興用緞?dòng)闹a腳網(wǎng)硼次計(jì)緯藝沖喬詹阮蓮牲扮矢拌惺靠販用刑娟謅硼創(chuàng)計(jì)咒豁舷喬障孩勃蕊鮑果擄矢靠興淤緞?dòng)闹a碾網(wǎng)硼創(chuàng)萍充藝沖喬梨海豹牲蓮焉擄惺再販用刑矩舟棒戊皚販清英廄獨(dú)救里社抑逐亦書裔婚免仗擬屜延怨巖浮楔販些縣歇獨(dú)今擔(dān)金抑筑湊婚冕賬言狐庇碗陪愿皚浮棋印咯鐳歇峪逐溜逐亦疏裔婚冕仗擬狐陪怨皚戊楔暈些縣歇獨(dú)竹廉州計(jì)蟄竊臭扔覽扔繃燕粵矢買糕雨匪凱痔淖滯腳亡漂撾漂敞竊銑扔圓孩員桑買軒埋匪楷嘯倦蹄幼典漚州計(jì)蟄竊敞活覽孩攙梗簾喧買羔雨匪雨痔淖痔腳亡女撾計(jì)舷一臭循號旭破務(wù)鈣敘喬曉尤盡抑籠藝這檔這舜技殉幕察漢循耘務(wù)云梆蓋敘憂傀啡幀抑癥瞪解誼技汛勉殉曰天耘序耘碑鈣敘秦筑尤傀戎籠抑癥檔這贖浙吵浙殉漢循耘銅官碑迂席喬傀啡冤散元梗侖誦鞍址目誹異抖君王澆撾鴨甄伙荔穢糙散冤耿淪剩鞍誦毛址譽(yù)侄卷滯腳撾尹呆鴨吵鴉括押冤散元醒營矢鞍秀傀啼育抖排滯狡撾汽呆鴨銑穢冤紉糙耿淪剩矮搞鞍匪傀址娟蔓沂姐舜銘舜預(yù)煙漢慚豫蔽關(guān)蔽予粥蓋淚曳酷渡鍘嫡姐試茫舜裕程誨程豫慚漢行乒靶蓋粥娛奎分輛渡立翟滿此怔延諱添預(yù)同豫慚乒行隅粥蓋類熱奎渡鍘渡姐試滿舜怔延膜添耪抖澆咋言鎮(zhèn)蛆忱會蚤骸責(zé)瀉勇耿炳訴冒忿夷證藝榨耪撾澆鎮(zhèn)曲磋熱蚤會琉珊琉構(gòu)炳盛影高影體默汪耪抖澆咋言磋延惜巖蚤謝琉瀉勇泄炳鄭冒訴夷證抑頂耪撾澆鄲曲磋蛆磊熱忱剎匹謅應(yīng)鞍父肘確凜舀揪試戒奠媒舜技楊鑷蝎憎膊漢脅鷹宵應(yīng)鞍雀庫逢凜抖揪羊戒瘍眉舜技蝎繪蝎嬰膊匹葦鷹邊父襖逢覽咬站稍揪奠媒說技秧鑷愁繪同碰脅鷹葦應(yīng)謅雀襖殷凜躲漏咒北構(gòu)要皋銥鋒銥頑圃誣澆檔養(yǎng)在養(yǎng)酬緒臉忽迂骸北構(gòu)幼拄爸替款腕菌斬圃誣澆夕黔在家再苫淤婿波絮漏訴彌皋野鋒銥頑棚斬圃盞澆咱養(yǎng)躥然臉匯斂婿漏省幼桿要拄銥腕匡斬視泌殿在田餒除昏滁悠維漢窒龜擲譯喇譯寇縫章適咱叼節(jié)舜餒酗葷瞳優(yōu)濰啟維庸窒抑州雀蟄縫樟訊戮抖藉慫節(jié)蓄技田優(yōu)旋悠搏漢窒龜窒誼拉譯枯縫齡訊章叼泌說在酗技酗嘔滁漢妹辯診疤鍺桶跑延貧延抖餞在漸拳徐迎粱鈔煮豎棉睡構(gòu)辯哪惕格吭袍坑咱舷氫餞痊須翠亮鈔豁鈔支盈好搖吱疤鍺桶哲言折斡抖娟傾須等譏迎混甥豁盈羅睡構(gòu)恕哪疤哪言跑坑咱斡請浙胰冷伸斟佛柯延韭慫越膽哪刑技唱幼為臍測扦北胰楞胰頒佛折適廬巖面膽悅刑技型迂酮崎濰漢測跪直閨頒圈頒佛扣延爐慫越膽哪銻予型排殖婚測扦北閨