招商銀行市場定位分析

*招商銀行市場定位

*市場定位存在的問題

*對策與建議第1頁/共25頁第一頁，共26頁。招商銀行市場定位

如果說在現實世界，招商銀行與傳統(tǒng)大行相比，在資產上還差得很遠，那么在應用新技術和開發(fā)新的業(yè)務上，招行卻遠遠走在前頭。特別是在互聯(lián)網領域，目前招商銀行網上對公和對私業(yè)務的交易量已經把國內其他銀行遠遠地甩在后邊。在這個新的世界里，招商銀行變成了領跑的“大行”?！飳λ拇笮刑幱谔魬?zhàn)者定位，對于股份制銀行處于領導者定位。第2頁/共25頁第二頁，共26頁。招商銀行成立于1987年4月8日，是中國第一家完全由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行，總行設在深圳。早期的招商銀行最早也是一個以對公業(yè)務為主的批發(fā)性銀行，但隨著90年代初國內經濟的“過熱”，銀行對公業(yè)務呆帳率很高，風險也越來越大。而當時招商銀行剛好完成了第二次增資擴股，把步伐邁向全國。同時，招商銀行也看到了一機遇：那時的個人儲蓄很穩(wěn)定，個人存款在整個國家資金盤子里占了50％以上，是一個相當誘人的市場；另外，個人貸款的信用要遠遠好過不少企業(yè)。對這一切，招行決定加強個人金融服務的念頭。1995年2月招商銀行成立了針對個人銀行業(yè)務的儲蓄信用卡部，主推“一卡通”。1.業(yè)務定位第3頁/共25頁第三頁，共26頁。1996年6月，“一卡通”實現了全國聯(lián)網通存通兌。1998年，招商銀行根據國內信用機制的不健全，而國外在短短幾年內，沒有透支功能的電子借記卡的發(fā)行速度已經超過了信用卡幾十倍的情況，認為借記卡很有可能在中國會更有前途。而恰好，“一卡通”這個載體有足夠的空間和能力來完成借記卡的任務。于是，招商銀行在信用卡上主動示弱，而把自己全部的精力放到了獨辟蹊徑去建立一個中國最早也是最好的電子借記卡網絡之上。第4頁/共25頁第四頁，共26頁。招商銀行根據其優(yōu)勢，大力開發(fā)以電子技術為依托的安全高效的結算網絡、電子貨幣產品，完善硬件設施，并在業(yè)務競爭中實現趕超的技術手段，做到柜臺業(yè)務電子化、資金結算電子化。積極引進、應用新科學、高技術，早起步、高起點、高質量，加快電子化建設，完善信息和銀行業(yè)務網絡，發(fā)展電子銀行業(yè)務，創(chuàng)造科技優(yōu)勢。第5頁/共25頁第五頁，共26頁。2.區(qū)域定位●招行的市場定位是發(fā)達地區(qū)，四大行不僅覆蓋發(fā)達地區(qū)，在其他二三線城市甚至不發(fā)達地區(qū)均有覆蓋，市場縱深根本不是招行能比的，況且四大行還有國有背景。與四大行相比，在網點數量上招行也是望塵莫及。據銀監(jiān)會最新數據顯示，四大行網點數量均上萬，農行最多達23434家，而招行擁有分支行僅為896家，約是農行的1/25。第6頁/共25頁第六頁，共26頁。綜上所述：

招行抓住了信息化和網絡化的機會，在一卡通的基礎上推出一網通，以彌補網點不足的劣勢。并大力發(fā)展零售銀行業(yè)務，提高非利息收入占比。零售業(yè)務來講，無論是品牌、人員還是系統(tǒng)，招行優(yōu)勢還是非常明顯的。第7頁/共25頁第七頁，共26頁。

*招商銀行市場定位

*市場定位存在的問題

*對策與建議第8頁/共25頁第八頁，共26頁。（1）產品創(chuàng)新的頻率越來越低招行當初的優(yōu)勢是通過一卡通、信用卡等產品驅動建立起來的。由于在招行開始投入國內零售市場時，國外的很多銀行產品都已基本成型，在實踐經驗上也已相對成熟。所以招商銀行在開始時，可以借鑒國外豐富的經驗與構思。但最近這幾年里，招行前些年慣用的移植性創(chuàng)新遇到了瓶頸，創(chuàng)新點都被做了，再往下就越來越難了。盡管同城通兌、綜合理財平臺這些也做得不錯，但還沒有形成一卡通、一網通那么大的優(yōu)勢，效果還是不明顯。第9頁/共25頁第九頁，共26頁。（2）信用卡營銷戰(zhàn)略不明確①市場細分效率較低，導致市場定位不明確目前我國信用卡市場也進行了一些細分，但是效果卻并不明顯。當前的市場細分還只是把一個具有共同特征的消費群體單獨拿出來，為他們開發(fā)出一種信用卡，而不是把整個的客戶群體按照一個統(tǒng)一的因素來細分。銀行在進行市場定位時總是希望能夠兼顧各個地區(qū)的客戶群體，把高、中、低端客戶全部攬入，并且信用卡中心在發(fā)行新卡時會制定一個具體的營銷策略，忽視了沿海經濟發(fā)達地區(qū)和中西部經濟相對落后地區(qū)的不同，不同層次客戶的需求不同。實行同一策略的后果往往是銀行無法有效的確定自己的目標市場，從而無法穩(wěn)定的占領該市場，而客戶也無法對該行的信用卡產品記憶深刻，最終導致營銷效果的不明顯。第10頁/共25頁第十頁，共26頁。2003年7月，招商銀行率先與中國國際航空公司發(fā)行了“國航知音卡”，持卡人除了可以享受信用卡所有的服務外，還可以通過持卡消費積分兌換航空里程。所有的持卡人是不是經常有需要乘坐飛機，乘坐飛機的目的是旅行還是工作，乘坐飛機的頻率是否都到達了一定的程度呢?持卡人是否對航空兌換里程有很大的需求呢?

這種市場細分的單一性無疑會導致市場細分的效率較低，缺乏系統(tǒng)性。而市場細分的低效率必然會使得各銀行無法按照區(qū)域經濟特點和自身優(yōu)勢在市場定位方面進行細化和明確，而是盲目的跟從導致同質化現象嚴重。之后2004年11月中國南方航空公司與廣東發(fā)展銀行聯(lián)手發(fā)行“南航明珠信用卡’’，該卡同時具有信用卡的金融功能和南航明珠會員的航空會員服務等。相關案例第11頁/共25頁第十一頁，共26頁。對于信用卡這個新興市場來說，價格戰(zhàn)是市場發(fā)展初期各行占領市場的一個重要手段，各行為了擴大自己的發(fā)卡量，增加自己的市場份額，紛紛提出了各種優(yōu)惠。招商銀行也不免在發(fā)行信用卡時以發(fā)卡量作為衡量員工業(yè)績的一個標準。（在銀行工作的人把周圍的朋友都發(fā)動起來，拿著朋友們的身份證復印件來給每個人申請一個信用卡，至于有沒有人使用這張卡就不得而知了。這種現象也造成了招商銀行目前也）存在著大量的睡眠卡，擠占了銀行有限的信息、人力和管理資源，增大了管理成本。②拼價格、重數量導致惡性競爭第12頁/共25頁第十二頁，共26頁。③過度重視信用卡發(fā)行，忽視信用卡知識的普及招商銀行在營銷信用卡時不斷通過各種優(yōu)惠政策和營銷手段大力推進信用卡發(fā)行量，但是與此同時卻不能及時跟進對消費者和持卡人信用卡知識的普及和刷卡消費的推動。雖然商業(yè)銀行在各自的網站上對各自的信用卡產品做出了一定的介紹，但是由于信息渠道過于單一，很多人都對信用卡的申請及使用一知半解，有些人甚至還認為信用卡只是有錢人才可以擁有的。信用卡銷售人員在營銷新客戶時往往一味地強調信用卡的透支消費功能，由于中國人歷來的消費習慣是量入為出，因此很多消費者不接受這種理念，這也是導致銀行無法進行系統(tǒng)的市場細分的一個重要原因。第13頁/共25頁第十三頁，共26頁。2005年8月，京華時報曾報道過一起信用卡中介公司詐騙案，其原因就是因為很多消費者不了解信用卡的基本知識，認為申請信用卡需要很多條件和限制，因此相信了中介公司可以代辦信用卡的宣傳，給個人帶來了較大損失。這一案例充分證明了銀行在信用卡營銷的同時應該先做好信用卡知識的普及，使消費者真正理解使用信用卡可以為生活帶來的便利，以此來促進消費者持續(xù)的刷卡消費給銀行帶來穩(wěn)定的用卡收益。第14頁/共25頁第十四頁，共26頁。

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*市場定位存在的問題

*對策與建議第15頁/共25頁第十五頁，共26頁。找位過程包括細分品牌對象和選擇品牌對象，即要找到商業(yè)銀行所服務的品牌對象，并研究品牌對象各方面的特征。招商銀行在繼續(xù)做好大眾服務的同時，致力于為高端客戶提供量身定制的“一對一”的尊貴服務，不斷提高金融服務的專業(yè)化、個性化水平。比如“金葵花”面對的是零售業(yè)務的高端客戶。

第一步：找位———確定目標市場第16頁/共25頁第十六頁，共26頁。案例：2008年招商銀行聯(lián)手Visa，在國內首次發(fā)行頂級信用卡———招商銀行Visa無限卡。該信用卡面向我國1％的高收入人群，提供頂級商旅和高爾夫增值服務。這類客戶群體的基本特征是：35歲以上，頂級成功人士，消費能力強，信譽良好，在百貨、航空及餐飲方面用信用卡消費占主導，喜歡打高爾夫等。第17頁/共25頁第十七頁，共26頁。第二步：選位———三維需求定位選位過程包括細分品牌對象需求和選擇品牌對象需求，即要求商業(yè)銀行細分品牌對象需求并找出他們最為關注的利益點，結合銀行競爭優(yōu)勢找到經營行為中品牌對象關注的利益點，以該利益點為出發(fā)點，選擇金融品牌價值定位點和金融品牌屬性定位點；

具體操作：秉承“因您而變”的經營理念，招商銀行在國內業(yè)界率先通過各種方式改善客戶服務質量；率先構筑了網上銀行、電話銀行、手機銀行、自助銀行等電子服務網絡，為客戶提供“3A”式現代金融服務；第18頁/共25頁第十八頁，共26頁。第三步：占位———賦予人格特征占位過程包括細分品牌對象人格傾向和選擇企業(yè)品牌人格特征，這要求銀行在金融品牌的利益、價值和屬性的定位基礎上，從金融品牌對象的文化品位和個性偏好出發(fā)，交融形成獨特的、難以復制的金融品牌文化和品牌個性，占據有利的市場位置。

具體例子：“因您而變”是招商銀行品牌的核心理念，“向日葵”則是這個理念的形象闡釋?！翱蛻羰翘枺猩蹄y行就是向日葵。向日葵是迎著太陽轉動的，招商銀行要做到的是‘因您而變’，永遠以滿足客戶需求為根本。順應客戶的需求而變化，招商銀行才能取得長足發(fā)展”。第19頁/共25頁第十九頁，共26頁。第四步：到位———實施營銷組合到位過程包括品牌產品、品牌價格、品牌渠道和品牌傳播等策略的組合，即通過組合營銷要素，使品牌定位的目標人格形象步入品牌對象心中，并深深根植于品牌對象的腦海里。招商銀行努力為客戶提供優(yōu)質、高效、增值的金融服務，不斷改革金融的服務方式，一張卡、一個網、一卡通、一網通，國際標準的信用卡、點擊理財、財富賬戶等一系列的知名金融品牌深受客戶的歡迎。

第20頁/共25頁第二十頁，共26頁。在品牌傳播上，招商銀行圍繞“謀新圖變，因思而變”，構建了一個品牌因子體系：一句話，一朵花，一個人。一句話———“因你而變”；一朵花———“向日葵”；一個人———形象代言人鋼琴家郎朗，他“我思固我變”的思維剛好吻合招商銀行對“變”的追求。在品牌渠道上，招商銀行通過有組織、有規(guī)劃地舉辦論壇，投放廣告，實施贊助，發(fā)布新聞，宣傳報道，組織大型活動，以及開展品牌聯(lián)盟等多渠道、多方式地進行品牌營銷，并在營銷中有機地融入慈善、環(huán)保、體育、文化等公益元素。

第21頁/共25頁第二十一頁，共26頁。具體例子：招商銀行有統(tǒng)一的品牌視覺識別系統(tǒng)，從金融產品的推動到服務區(qū)域的劃分、服務流程的改造、網點的裝飾和全行的設計，包括招行的標準底色、招商紅以及員工的工作服都是全國統(tǒng)一的。從宣傳手冊、每一個接觸點、網頁界面、服務用語到每一個媒介點，從服務理念到服務行為，從產品的標識到企業(yè)的標識，招行對遍布全國各地的分行和經營代辦機構都要求整齊，都要求統(tǒng)一，下大力氣建立統(tǒng)一規(guī)范具有鮮明特色的個性的形象識別系統(tǒng)，強調一種聲音的說法、一種形象對外，所以客戶無論在哪個地方見到的所有招行的宣傳形象都會產生一個統(tǒng)一的認識。

第22頁/共25頁第二十二頁，共26頁。另外：招行試圖通過建立綜合金融服務平臺化解危機感。招商基金、西藏信托已是招行子公司，收購招商信諾保險只待監(jiān)管批準，馬蔚華行長更是親任招商基金和招商信諾董事長，招行的綜合金融服務平臺愈加完善。與綜合金融平臺相關的，還有在此平臺上的營銷能力。銀行競爭加劇，招行將會轉向中國平安的風格，強調通過營銷拓展客戶和業(yè)務。第23頁/共25頁第二十三頁，共26頁。以招商銀行廣州分行為例營銷的確切含義：營銷并不是以精明的方式兜售自己的產品和服務，而是一門真正為客戶創(chuàng)造價值的藝術招行廣州分行的營銷訣竅有三點：持續(xù)開展“行長工程”營銷。始終堅持“分行搭臺、支行唱戲”。根據特定行業(yè)、特定區(qū)域、特定群體實施客戶細分，由分行組織開展分層次的營銷活動，積極為各支行的市場拓展搭建平臺。先后與廣州地區(qū)各大券商、基金公司、主要樓盤銷售部、房地產中介聯(lián)