人力資源管理專業(yè)課程之人員招聘與配置59課件

人力資源管理專業(yè)課程之

人員招聘與配置劉漢輝,男，副教授，博士，現就職于廣東省華南師范大學經濟與管理學院人力資源管理系，人口、資源與環(huán)境經濟學專業(yè)碩士點導師。1994年9月至2004年7月，先后就讀于福建師范大學與南開大學，分別獲得法學學士學位、法學碩士學位以及經濟學博士學位。多年以來，主要致力于人口、資源與環(huán)境經濟學領域的相關研究，尤其重視人口與勞動經濟、終身教育與組織學習理論以及人力資源開發(fā)方面的研究。多次在《人口研究》、《人口學刊》、《生產力研究》、《廣東社會科學》以及《華南師范大學學報》等核心刊物上發(fā)表專業(yè)學術論文；作為主要研究成員先后參與了《職業(yè)生涯“入口”的性別不平等與勞動力市場的性別平等政策研究》、《廣東人口與社會發(fā)展問題研究》等重大課題的研究，取得了一定的成果。在本科教學方面，主要承擔《員工招聘》課程的教學活動，曾擔任國家職業(yè)資格培訓教程——《企業(yè)人力資源管理師》中的人員招聘與配置部分的培訓工作。個人簡介

《人員招聘與配置》是人力資源管理的專業(yè)課程之一，包括員工招聘與員工配置兩個方面，主要闡述企業(yè)應如何滿足自身的人力資源需求并進行資源的優(yōu)化配置，涉及到人力資源招聘的概念、理念、原則以及招聘的基本流程、招聘的渠道與方法、面試的實施與技巧、人力資源配置等諸多內容，各項內容之間既相互獨立，又密不可分。通過本課程的認真學習，必將會對人員招聘與配置形成一個全面、系統(tǒng)與具體的認識，有助于積累人力資源管理的專業(yè)知識與專業(yè)技能，有助于為企業(yè)人力資源招聘與配置的實踐活動提供科學的理論指導。課程導學參考緒論一、人員招聘與配置的重要性（一）招聘的重要性（二）配置的重要性二、人員招聘與配置同其他人力資源管理業(yè)務的關系（一）與人力資源規(guī)劃的關系（二）與工作崗位分析的關系（三）與人員培訓及開發(fā)的關系（四）與工作績效考核的關系（五）與薪酬管理的關系（六）與社會保障和工作安全的關系三、人員招聘與配置的內容結構（見下圖）人員招聘與配置的內容結構圖人員招聘概述(第一章)招聘的準備階段(第二章)招聘的招募階段(第三章)招聘的甄選階段(第四章)招聘的錄用階段(第五章)招聘的評估階段(第六章)人力資源的微觀配置(第七章)人力資源的宏觀配置(第八章)人員招聘人員配置人員招聘與配置第一章人員招聘概述根據我們對招聘概念的考察和分析，可以發(fā)現，招聘活動包括諸多內容，且內容之間呈現出一定的先后順序，表現出一個工作流程。具體而言，招聘活動主要包括招募、甄選、錄用與評估四項內容。

（一）招募(Recruiting)招募主要包括招聘計劃的制定與審批、招聘渠道的選取、招聘信息的設計與發(fā)布，以及組織應聘者。其主要目的就是吸引足夠的應聘者。

（二）甄選(Selection)甄選包括資格審查、初選、筆試、面試、心理測試以及其他測試、個人資料核實、背景調查、體檢等。其主要目的就是從應聘者中選出組織需要的最合適的人選。

二、招聘的內容

（三）錄用(Employment)錄用一般包括試用和正式錄用，主要包括新員工培訓、上崗引導以及簽訂相關勞動合同等。主要目的就是確定雇傭關系。（四）評估(Assessment)評估主要包括招聘成本與效益評估、錄用員工數量、質量與結構評估；招聘方法的成效評估等。其主要目的就是了解有關招聘的成本、效益狀況以及存在的問題，為未來的招聘行為提供經驗參考和吸取教訓。三、人員招聘的意義（一）確保錄用人員的質量，提高企業(yè)核心競爭力（二）降低招聘成本，提高招聘的工作效率（三）為企業(yè)注入新的活力，增強企業(yè)創(chuàng)新力（四）擴大企業(yè)知名度，樹立企業(yè)良好形象（五）減少離職，增強企業(yè)內部的凝聚力（六）有利于人力資源的合理流動，提高人力資源潛能發(fā)揮的水平五、人員招聘的原則（一）人崗（人事）匹配原則（黃金法則）（二）效率原則（三）三公原則（公平、公正、公開）（四）準確原則（五）守法原則（六）協(xié)調互補（七）著眼于戰(zhàn)略和未來（八）重視應聘者的綜合素質和潛在發(fā)展能力六、招聘的影響因素——宏觀因素

（一）國家政策法規(guī)（二）社會經濟制度（三）宏觀經濟形勢（四）知識創(chuàng)新與技術進步（五）勞動力市場狀況（六）產品市場的條件（七）社會文化環(huán)境（八）社會政治環(huán)境（九）社會生活方式的變化

（一）職位的性質（二）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略（三）組織的經營狀況（四）企業(yè)的形象和聲望（五）企業(yè)生命周期（六）企業(yè)的管理水平和組織結構（七）企業(yè)的報酬、福利待遇及發(fā)展機遇（八）企業(yè)的地理位置（九）企業(yè)的人才理念及用人政策（十）企業(yè)的組織文化（十一）企業(yè)的招聘成本七、招聘的影響因素——微觀因素3.應聘者的動機與偏好（1）動機和偏好的強度職業(yè)期望值的高低職業(yè)獲得概率的高低（2）動機和偏好的內容及排序4.個性特征不同的人具有不同的個性特征，而不同的個性特征具有不同的擇業(yè)傾向；反之，不同的職業(yè)也具有不同的個性要求。個性特征對招聘的影響就是招聘工作必須在個性與職業(yè)之間尋求優(yōu)化配置，這就需要招聘人員必須明確職位的個性要求，同時對應聘者的個性特征進行正確、有效的甄選。

（二）招聘者個人因素招聘人員的個人因素也將對招聘工作帶來影響，尤其是招聘過程各環(huán)節(jié)的主要負責人以及相關專家，其勝任力的高低直接影響招聘工作能否得以順利、有效的開展。因此，招聘工作必須重視招聘工作人員尤其是負責人的選拔工作。九、招聘的基本流程準備階段招募階段甄選階段錄用階段招聘的基本流程圖43215評估階段一、人力資源規(guī)劃（一）人力資源規(guī)劃的概念（二）人力資源規(guī)劃的主要內涵（三）人力資源規(guī)劃的目的或重要性（四）人力資源規(guī)劃的內容（五）人力資源規(guī)劃的流程（六）人力資源規(guī)劃的目標：供求平衡（七）人力資源規(guī)劃的編制過程（八）人力資源規(guī)劃與員工招聘的關系1.人力資源規(guī)劃是根據組織今日發(fā)展的需要和未來組織發(fā)展的目標，預測、估計、評價企業(yè)對人力資源的需求。（廖泉文）2.人力資源規(guī)劃是指根據企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對企業(yè)未來的人力資源需求和人力資源供給狀況的分析及預測，采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發(fā)、薪酬設計和員工重新配置等人力資源管理手段，制定使企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展相適應的綜合性發(fā)展計劃。（諶新民）（一）人力資源規(guī)劃的概念（二）人力資源規(guī)劃的主要內涵1.人力資源規(guī)劃的目的是為了實現企業(yè)發(fā)展的目標2.人力資源規(guī)劃具有前瞻性，是面向未來的管理活動3.人力資源規(guī)劃必須進行科學預測4.人力資源規(guī)劃是一種綜合性規(guī)劃（四）人力資源規(guī)劃的內容1.對現有的人力資源檔案進行分析歸類（應包括培訓狀況分析）2.制定人力資源供求平衡計劃3.制定人力資源招聘補充計劃4.制定招聘人員的培訓發(fā)展計劃5.加強人力資源職業(yè)管理6.對人力資源進行評價、控制和調節(jié)

（五）人力資源規(guī)劃的流程認識組織愿景、組織目標和戰(zhàn)略規(guī)劃認識組織目標對人力資源的影響編制組織發(fā)展對人力資源的需求清單分析組織內部人力資源供給的可能性分析組織外部人力資源供給的可能性編制符合需求清單的人力資源供給計劃采取糾偏措施和重新審視組織愿景、目標和規(guī)劃實施人力資源規(guī)劃并對其跟蹤控制制定人力資源規(guī)劃實施的細節(jié)與控制體系2.供求失衡的調整供不應求的調整外部招聘內部招聘聘用臨時工延長工作時間內部晉升技能培訓調寬工作范圍供過于求的調整提前退休減少人員補充增加無薪假期裁員結構失衡的調整內部調整外部調整（當企業(yè)不缺乏生氣時以內部調整為主，當企業(yè)比較僵化時，給企業(yè)帶來一些新技術和新的管理措施，以外部調整為主）人力資源供求預測模型人力資源供求預測人力資源需求預測人力資源供給預測人力資源供求的綜合平衡組織條件現有經營的擴張外部補充接任計劃晉升管理人員開發(fā)開拓新產品或服務

的多種經營外部補充接任計劃技術培訓計劃晉升管理人員開發(fā)穩(wěn)定狀況外部補充技術培訓計劃外部補充晉升管理人員開發(fā)退休辭退工作分享下降（七）人力資源規(guī)劃的編制過程編制培訓計劃制定人力資源管理政策調整計劃編制人力資源費用預算確定員工供給狀況合理預測各部門人員需求編制職務計劃與人員配置計劃根據企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，結合企業(yè)各部門的人力資源需求報告進行盤點，確定人力資源需求的大致情況（八）人力資源規(guī)劃與員工招聘的關系人力資源戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃員工招聘（規(guī)劃）確定員工招聘的必要性招聘的人數、種類以及層次確定分批招聘的時間和地點確定招聘的方式組建招聘小組，指定招聘負責人聘請招聘專家及面試主考官招聘的財務預算招聘人員的培訓發(fā)展計劃二、工作崗位分析（一）概念（二）工作崗位分析的目的（三）工作崗位分析提供的信息（四）工作崗位分析的信息運用（五）工作崗位分析的作用（六）工作崗位分析與員工招聘的關系（一）概念工作崗位分析是指對工作崗位的活動、任務、職責類型，以及勝任工作崗位的工作人員的資格進行分析和確定的過程，其主要結果是形成工作說明書和工作崗位規(guī)范。（二）工作崗位分析的目的工作崗位分析的目的：告訴員工公司的目標是什么，如何實現這個目標，每一個員工應分別扮演什么樣的角色，他們如何實現這個角色定位，評價標準是什么等。（三）工作崗位分析提供的信息工作信息（一）（二）（三）（四）（五）（六）工作活動工作中人的行為工作設備與工具工作的績效標準工作背景工作資格1.某項工作包括了哪些活動；2.如何執(zhí)行這些活動；3.為什么要執(zhí)行這些活動以及何時、何地執(zhí)行等。1.工作對承擔工作的人有什么樣的行為要求，如需要人消耗多少能量、要走多遠的路途等。1.生產什么產品；2.加工什么樣的材料；3.接觸或需要運用何種知識；4.需要提供何種服務等。1.包括工作的質量、數量或工作的每一方面所消耗的時間要求。1.工作的物理環(huán)境；2.工作時間表；3.工作的組織形式；4.工作的社會環(huán)境；5.工作激勵。1.承擔工作的人的知識或技能（教育水平、培訓經歷、工作經驗等）；2.承擔工作的人的個性特征（才能、生理特征、人格品行以及興趣等。（四）工作崗位分析的信息運用工作分析工作說明書與工作規(guī)范招募與甄選決策工作績效評價工作評價以及工資和獎金決定（報酬）培訓要求（五）工作崗位分析的作用1.有利于人員招聘與任用2.可作為職業(yè)培訓的依據3.有利于工作評價4.有利于人員考核5.有利于人員晉升與調動管理6.有助于工作簡化7.有助于處理勞資關系8.可起到工作指導作用9.有助于確保職業(yè)健康與安全（六）工作崗位分析與員工招聘的關系工作崗位分析員工招聘確定員工招聘的數目應聘者的工作知識應聘者的智力要求應聘者的熟練及精確度應聘者的工作經驗應聘者的教育與訓練應聘者的身體條件應聘者的特性三、招聘規(guī)劃（一）招聘規(guī)劃的制定原則（二）招聘規(guī)劃的制定程序（三）招聘規(guī)劃的主要內容（四）招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作（五）制定招聘規(guī)劃應注意的問題（一）招聘規(guī)劃的制定原則1.充分考慮內部、外部環(huán)境的變化2.確保組織員工的合理使用3.使組織和員工都得到長期的利益1.獲取人員需求信息2.選擇招聘信息的發(fā)布時間和發(fā)布渠道3.初步確定招聘團4.初步選擇確定挑選方案5.明確招聘預算6.編寫工作時間表7.草擬招聘廣告樣稿（二）招聘規(guī)劃的制定程序（三）招聘規(guī)劃的主要內容1.錄用人數以及達到規(guī)定錄用率所需要的人員2.從候選人應聘到雇傭之間的時間間隔3.錄用標準4.錄用來源5.招聘錄用成本計算1.單位高層管理者主要職責：審核和批準招聘規(guī)劃，制定招聘的總體政策，確定招聘錄用的標準等。2.部門經理主要職責：提供本部門空缺職位的數量和類型的信息，參加對本部門應聘者面試、篩選工作等。3.人力資源部門主要職責：（1）同有關部門研究員工需求情況。（2）分析招聘的影響因素。（3）制定具體的招聘策略和招聘程序。（4）進行具體的招聘工作。（四）招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作1.不同的企業(yè)或處于不同發(fā)展階段的同一企業(yè)，在編制人員招聘規(guī)劃時，應區(qū)別對待，突出重點。2.人員招聘規(guī)劃不僅要規(guī)劃未來，還要反映目前現有員工的情況，如員工的調入、調出、升遷等。3.從錄用方式看，包括定期錄用、臨時錄用、個別錄用等。對錄用計劃來講，應明確區(qū)分錄用方式，分別規(guī)劃安排。4.企業(yè)處于多變的經濟環(huán)境中，人員招聘規(guī)劃應不斷根據實際情況的變化加以調整。（五）制定招聘規(guī)劃應注意的問題第三章招聘的招募階段一、招募的概念

招募是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現，以企業(yè)人力資源規(guī)劃和工作崗位分析為基礎，借助各種信息發(fā)布，通過一定的渠道發(fā)現和吸引具備任職資格和條件的求職者的過程。二、招募的目的與內容

招募的目的主要是吸引合格求職者或潛在員工。為了實現這一目標，企業(yè)招募活動內容主要包括：招募計劃的制定與審批、招募人員的選拔與組織，招募渠道的選取、招聘信息的設計與發(fā)布、以及組織應聘者等。三、招募的原則（一）合法性原則（二）公平競爭原則（三）公開原則（四）真實性原則（五）全面性原則（六）適合性原則（七）效益原則（八）內外兼顧原則四、招募活動的組織（一）明確招募工作的職責人力資源部門直線部門經理招募職責1.預測招募需求2.對應聘者進行登記

與審查通知參加選拔

的應聘者1.預測崗位需求2.提出招募崗位說明書及錄用標準招募活動中人力資源部門與直線部門經理的職責劃分（二）展開招募工作的培訓（三）制定招募工作的計劃1.招募計劃的內容（1）人員需求，包括招募的職務名稱、人數、任職資格要求等；（2）招募信息發(fā)布的時間、渠道和方式；（3）招募小組成員名單，其中包括人員姓名、職務、職責等；（4）應聘者的選拔方案，其中包括選拔的場所、種類、時間及負責人名單；（5）招募活動的工作時間表，包括開始與結束時間；（6）招募費用預算，包括可能的資料費、廣告費等。2.招募計劃的編寫步驟（1）確定人員需求信息；（2）選擇招募信息的發(fā)布時間、渠道、方式與范圍；（3）確定招募小組名單；（4）確定選拔方案與選拔程序；（5）編寫招募活動的工作時間表；（6）制定招募預算方案。五、招募活動流程（一）制定招募活動流程的目的1.規(guī)范招募行為2.提高招募效率與質量3.展示組織形象（二）制定招募活動流程的步驟1.對現行的組織結構、職務和崗位進行分析和了解；2.對組織的各項管理制度、規(guī)章及工作流程進行分析和掌握；3.對以往的招募流程進行總結，明確招募的負責人；4.對崗位說明書中任職資格部分進行分析；5.起草招募流程初稿；6.將初稿與相關人員進行討論，征求建議和意見；7.對初稿進行修改，確定招募流程試行稿；8.在招募活動中，實際使用招募流程試行稿；9.根據實際應用情況，對招募流程試行稿加以修訂；10.正式確定和使用組織招募活動流程；11.根據變化了的情況，適時加以調整和完善。六、招募管理策略招募管理策略（一）招募地點策略（二）招募時間策略（三）招募渠道策略（四）組織宣傳策略（五）發(fā)布信息策略（一）招募地點策略1.組織外部因素（1）勞動力市場狀況；（2）所需人才分布規(guī)律；（3）求職申請者的活動范圍以及組織所在地區(qū)的經濟生活水平。2.組織內部因素（1）招募的職位；（2）組織的知名度；（3）組織的財力。按地理范圍劃分的勞動力市場種類組織招募的職位普通員工中級專業(yè)技術和管理人員高級專業(yè)技術和管理人員地方性勞動力市場比率高比率較高比率不高區(qū)域性勞動力市場比率不高比率高比率較高全國性勞動力市場比率不高比率不高比率高國際性勞動力市場比率不高比率不高比率不高勞動力市場的種類與組織職位之間選擇程度表（二）招募時間策略根據招聘管理中效益原則的要求,組織必須對招募過程確定一個合適的時間策略。時間太短將有可能降低招募質量或無法完成招募任務；時間太長則將增加招募成本。因此，必須仔細確定每一個步驟可能要花費的時間,以便估算出整個招募程序完成所需要花費的全部時間。（三）招募渠道策略不同的招募渠道具有不同的特點與適用條件，因此，招募渠道的選擇應根據勞動力市場、招募的崗位和職務、職位的性質、組織的規(guī)模和財政實力等具體情況而定。（四）組織宣傳策略1.組織的網站或中介機構的招募網頁；2.精心安排的招募會；3.舉止得體的招募者。（見案例）[案例]組織形象與員工招募組織形象與組織招募之間具有密切關系，好的形象有助于促進組織招募，壞的形象不利于招募目標的實現。道化學公司在20世紀70和80年代生產過凝固汽油彈、橙劑（一種有毒性的除草劑，因容器標志是橙色條紋而得名）以及不良隆胸物質等在社會上引起廣泛爭議，這種爭議使得公司的形象相當糟糕，這種不利的公眾形象對道化學公司在大學校園里的招募工作產生了致命打擊——沒有人愿意到這樣一個聲名狼籍的公司就職。后來公司被迫于90年代投入6000萬美元制作電視廣告，以修補其企業(yè)形象。（五）發(fā)布信息策略1.面廣原則2.及時原則3.層次原則4.效益原則七、招募渠道的分析、比較、選擇與實施員工招募渠道流程圖招募渠道的分析招募渠道的比較招募渠道的選擇招募渠道的實施（一）招募渠道的劃分1.內部招募內部提升；職務調動；崗位輪換；內部人員返聘。2.外部招募（1）組織自行招募：利用親屬或朋友關系介紹；同業(yè)公會和勞工組織的推薦；傳統(tǒng)媒體的廣告招募。（2）委托或聯合相關機構招募：校園招募；中介機構；獵頭公司；網絡招募。（見下圖）招募渠道內部招募外部招募內部提升職務調動崗位輪換內部人員返聘組織自行招募利用親屬或朋友關系介紹同業(yè)公會和勞工組織的推薦傳統(tǒng)媒體的廣告招募委托或聯合相關機構招募校園招募中介機構獵頭公司網絡招募招募渠道的劃分圖（二）影響招募渠道選擇的因素1.組織經營戰(zhàn)略2.組織現有人力資源狀況3.招募的目的4.人工成本或招募成本5.組織的用人風格6.組織所處的外部環(huán)境渠道類別崗位性質時間長短地理區(qū)域招募成本公平程度親屬或朋友推薦同業(yè)公會和勞工組織廣告招募校園招募中介機構獵頭公司網絡招募各種各種各種技術和管理層普通層技術和管理層各種短短適中長適中長短大小大大小大大低低高適中或高適中高適中或高低低適中高高高高注：轉引自趙耀：《組織中的招聘管理》，中國勞動出版社2005年版，第78頁，表4-2。

影響因素與外部招募方法的選擇優(yōu)點缺點1.激發(fā)員工的內在積極性；2.迅速地熟悉工作和進入工作；3.保持企業(yè)內部的穩(wěn)定性；4.盡量地規(guī)避識人用人的失誤；5.人才獲取的成本比較低。1.容易形成企業(yè)內部人員的板塊；2.可能引發(fā)企業(yè)高層領導的不團結因素；3.缺少思想碰撞的火花，影響企業(yè)的活力和競爭力；4.當企業(yè)高速發(fā)展時，容易以次充優(yōu)；5.隱私舞弊的現象難以避免；6.會出現漣漪效應；7.近親繁殖影響企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。（三）內部與外部招募渠道的優(yōu)缺點1.內部招募渠道的優(yōu)缺點優(yōu)點缺點1.帶來新思想、新觀念，補充新鮮血液，使企業(yè)充滿活力；2.加強戰(zhàn)略性人力資源目標的實現；3.可以規(guī)避漣漪效應產生的各種不良反映；4.避免過度使用內部不成熟的人才；5.大大節(jié)省培訓費用。1.人才獲取的成本高；2.可能會選錯人；3.給現有員工以不安全感；4.文化的融合需要時間；5.工作的熟悉以及與周邊工作關系的密切配合也需要時間。2.外部招募渠道的優(yōu)缺點3.各種具體招募渠道的優(yōu)缺點內部招募優(yōu)點缺點內部提升對雇員產生激勵作用，并促進雇員之間展開工作競爭可能找不到最勝任的人選，也可能帶來內部沖突、近親繁殖和阻礙提高競爭力職務調動有助于中層管理人員得到相關工作的經驗，全面了解組織和協(xié)調各部門的工作和利益調動依據不統(tǒng)一，容易挫傷員工的積極性崗位輪換有助于擴大員工對組織各個工作環(huán)節(jié)的了解；有助于發(fā)現員工的長處和短處作為培訓方式，只適合一般的直線管理人員的開發(fā)。作為高層管理者的培養(yǎng)方式，由于不斷輪換，難以證明其在輪換職位上的能力與工作業(yè)績內部人員返聘能夠提高返聘人員的工作積極性；同時緩解人才短缺現象用優(yōu)厚待遇吸引返聘者，增加人工成本外部招募優(yōu)點缺點親屬或朋友推薦成功率較高，就職后較穩(wěn)定可能導致小集團主義

和任人唯親同業(yè)公會和勞工組織方便，成功率相對較高有一定的行業(yè)限制

和時間限制廣告招募針對性較強，范圍廣成本較高校園招募針對性強，選擇面大，具有層次性，同時可塑性強缺乏經驗，同時期望值過高中介機構方便、快捷信息的真實性較差獵頭公司快捷、質量高、效果顯著成本高，且適用于

中高層技術和管理人員網絡招募方便、快捷且成本低要求應聘者具有一定的素質，

同時信息的真實性較差[案例]不同招募方式的員工更替率貝恩公司是一家規(guī)模很大的咨詢公司，它在對一家尋求削減人員更替率的大經紀公司進行調查時發(fā)現，第一年的上崗員工中，由員工推薦上崗應聘者的更替率是最低的，而由競爭應聘上崗的人員更替率是最高的。一年后就離開公司的新員工比例數據如下：由其他員工推薦：30%大學招聘：45%通過報紙應聘：55%競爭應聘：67%影響招募渠道選擇的因素分析內部與外部招募渠道優(yōu)點與缺點的比較招募渠道的優(yōu)化組合1.優(yōu)先考慮內部招募2.確保足夠的申請者3.避免過多的申請者4.按優(yōu)先順序或重要性排列（四）招募渠道的正確組合（五）廣告招募1.廣告招募必須面對的三大主題2.幾種主要廣告媒介的優(yōu)缺點比較3.廣告設計的原則4.廣告的內容5.撰寫廣告詞的技巧6.廣告招募的幾點建議選用何種媒體如何設計、構思和撰寫廣告廣告招募應當注意什么問題1.廣告招募必須面對的三大主題報紙2.幾種主要廣告媒介的優(yōu)缺點比較優(yōu)點標題短小精煉。廣告大小可靈活選擇。發(fā)行集中于某一特定的地域。各種欄目分類編排，便于積極的求職者查找適用

條件當你想將招募限定于某一地區(qū)時。當可能的求職者集中于某一地區(qū)時。當有大量的求職者在翻看報紙，并且希望被雇傭時缺點容易被未來可能的求職者所忽視。集中的招募廣告容易導致招募競爭的出現。發(fā)行對象無特定性，企業(yè)不得不為大量無用的讀者付費。廣告的印刷質量一般也較差雜志優(yōu)點專業(yè)雜志會到達特定的職業(yè)群體手中。廣告大小富有靈活性。廣告的印刷質量較高。有較高的編輯聲譽。時限較長，求職者可能會將雜志保存起來再次翻看適用

條件當所招募的工作承擔者較為專業(yè)時。當時間和地區(qū)限制不是最重要的時候。當與正在進行的其他招募計劃有關聯時缺點發(fā)行的地域太廣，故在希望將招募限定在某一地域時通常不能使用。廣告的預約期較長廣播電視不容易被觀眾忽略。能夠比報紙和雜志更好地讓那些不是很積極的求職者了解到招募信息?？梢詫⑶舐氄邅碓聪薅ㄔ谀骋惶囟ǖ赜?。極富靈活性。比印刷廣告能更有效地渲染雇傭氣氛。較少因廣告集中而引起招募競爭只能傳遞簡短的、不是很復雜的信息。缺乏持久性，求職者不能回頭再了解（需要不斷地重復播出才能給人留下印象）。商業(yè)設計和制作（尤其是電視）不僅耗時而且成本很高；缺乏特定的興趣選擇。為無用的廣告接收者付費當處于競爭的情況下，沒有足夠的求職者看你的印刷廣告時。當職位空缺有許多種，而在某一特定地區(qū)又有足夠求職者的時候。當需要迅速擴大影響的時候。當在兩周或更短的時間內足以對某一地區(qū)展開“閃電式轟炸”的時候。當用于引起求職者對印刷廣告注意的時候優(yōu)點缺點適用條件優(yōu)點缺點適用條件在求職者可能采取某種立即行動的時候，引起他們對企業(yè)雇傭的興趣。極富靈活性作用有限。要使此種措施見效，首先必須保證求職者能到招募現場來在一些特殊場合，如為勞動者提供就業(yè)服務的就業(yè)交流會、公開招聘會、定期舉行的就業(yè)服務會上布置的海報、標語、旗幟、視聽設備等。或者當求職者訪問組織的某一工作地時，向他們散發(fā)招募宣傳材料招募現場的宣傳資料3.廣告設計的原則合法與符合倫理簡潔與清晰要能夠引起求職者對工作的興趣要引起求職者的愿望應當能夠鼓勵求職者積極采取行動真實性必須能夠引起求職者對廣告的注意4.廣告的內容

組織的情況介紹；招募職位的信息；應聘者的資格條件；相關的薪酬以及福利待遇和發(fā)展機會等；應聘者投寄簡歷的方式、報名的截止日期等；5.撰寫廣告詞的技巧設計廣告使其能抓住讀者的注意力，促使他們深入閱讀；不要做出你無法遵守的承諾來誤導候選人，對于晉升、挑戰(zhàn)、責任要誠實列出；對工作要求和所需資格要詳細描述；描述為該公司工作的好處；經濟地使用廣告空間，廣告的規(guī)模應與職位的重要性及所尋求的候選人的數量相匹配；確保廣告易于閱讀且語法正確，印刷字體應清晰明了并有吸引力；為讀者提供一個獲取更多信息的來源（即地址或電話號碼）。6.廣告招募的幾點建議

仔細選擇媒體。考慮的主要因素：組織的成本限制；媒體的影響能力；空缺崗位的特點；潛在應聘者的選擇偏好。

仔細考慮使用不具名廣告。難以得到目前有工作的人員的響應。最好的經驗：除非有充分的理由，否則各公司最好說明自己的身份。對公司的價值進行交流[案例]企業(yè)文化和價值觀的重要性史蒂夫?坎特是華盛頓特區(qū)諾索斯軟件公司的總裁，他在報紙上刊登了一則招聘廣告，結果應聘者比報紙告訴他的期望數目要多5倍，共有175人應聘，他非常高興地聘用了5名最終入圍決賽的應聘人員。廣告的開頭是：“小型企業(yè)誠聘才思敏捷的文學學士，要求有遠見、道德準則和個性”?？蔡睾髞硪脩刚叩脑捳f他們主要是看到了“道德準則”一詞才應聘的。

仔細考慮應答機制第四章招聘的甄選階段一、人員甄選的概念人員甄選是指用人單位在招募工作完成后，根據用人條件和用人標準，運用適當的方法和手段，對應聘者進行審查和選擇的過程。二、人員甄選的目的從眾多的應聘者中選拔出與崗位要求相匹配的人員。三、人員甄選的意義

（一）可以使事得其人，人適其事，從而實現人與事的科學結合（二）可以形成人員隊伍的合理結構，從而實現共事人的密切配合（三）可以保證人員個體素質優(yōu)良，從而使此后的一系列人力資源管理活動順利進行四、人員甄選的原則（一）因事擇人原則（二）德才兼?zhèn)湓瓌t（三）用人所長原則（四）民主集中原則（五）回避原則五、人員甄選的流程與步驟（一）準備階段1.明確甄選目的和對象2.選擇合理的甄選方法和甄選工具3.選擇甄選人員4.甄選人員的培訓（二）實施階段1.甄選前的組織動員2.甄選時間和環(huán)境的選擇3.甄選操作程序（1）宣傳并訓練被測人員（2）指導甄選方法的操作（3）控制協(xié)調甄選活動（4）搜集并紀錄甄選信息（三）分析和決策階段六、人員甄選的方法（一）主要方法（二）面試（三）心理測試（四）評價中心（一）主要方法１.面試２.心理測試３.評價中心此外，人員甄選還包括書面信息的分析、操作能力測試、績效考評以及物理測試等方法。（二）面試1.面試的內涵2.面試的發(fā)展3.面試的特點4.面試的分類5.面試的作用6.面試設計與實施7.面試提問的技巧1.面試的內涵（1）形式：面對面（2）操作：存在嚴重分歧2.面試的發(fā)展（1）概念一種經過精心設計，在特定場景下以面對面的交談與觀察為主要手段，由表及里測評應試者的方式。（2）基本要點：①精心設計：區(qū)別于一般性的面談、交談與談話②特定場景：區(qū)別于日常的觀察與考察測評③綜合性：包括了問、聽、察、覺、析、判等，有別于一般的口試、筆試、操作演示、情景模擬以及訪問調查等④有關素質：強調面試并非萬能的，只能對一些素質進行測評（３）面試的發(fā)展趨勢形式多樣化程序規(guī)范化試題彈性化結果標準化內容全面化（見教材１６９頁：面試的主要內容）考官內行化3.面試的特點（１）對象的單一性（２）內容的靈活性（３）信息的復合性（４）交流的直接互動性（５）判斷的直覺性（６）面試的平等性4.面試的分類（１）目的與用途分：招工面試、招干面

試、招兵面試、招生面試等（２）操作規(guī)范程度分：結構面試、半結構

面試與非結構面試（３）應聘者數量與規(guī)模分：個別面試與集

體面試（４）面試氣氛分：壓力面試與非壓力面試（５）操作模式分：回答基本式與操作綜合

式（６）主試結構和實施程序分：逐步面試、

依序面試與小組面試5.面試的作用（１）可以有效避免高分低能者或冒名頂替者入選（２）可以彌補筆試的失誤（３）可以綜合考察應聘者的素質（４）可以靈活、具體、確切地考察一個人的知識、能力、經驗及品德特征6.面試設計與實施（１）面試客體與對象的分析①應聘職位的工作分析與回顧②應聘人材料分析（２）面試大綱設計與問題設計①面試問話提綱面試問題的設計技巧根據工作規(guī)范與應聘者個人資料通過篩選簡歷與申請表發(fā)現問題②面試評價量表（3）面試方案或計劃制定①面試時間的確定②面試場所的選取③面試方式的選擇（4）考官的選擇與培訓（5）面試中應注意的問題①注意事項主題明確營造輕松、和諧的氣氛避免重復談話保證面試內容的一致性注意應聘人的肢體語言避免面試誤差尊重應聘人，盡量不打斷應聘者講話盡量避免提出引導性的問題有意提出一些相互矛盾的問題，引導應聘者做出可能矛盾的回答來判斷應聘者是否在面式中隱瞞了真實情況弄清應聘者的求職業(yè)動機②面試中主考官易犯的錯誤第一印象效應暈輪效應強調應聘人的負面材料對職位缺乏了解受錄用壓力影響面試次序的影響身體語言和性別的影響①提問技巧自然、親切、漸進式地導入使用合適的語言，表達簡明、扼要先易后難、先熟悉后生疏、先具體后抽象選擇恰當的提問方式并恰倒好處的轉換、收縮、結束，擴展問題和問話7.面試提問的技巧②提問方式開放式提問（答復范圍廣泛）封閉式提問（兩種不同意思）清單式提問（多項排序選擇）假設式提問（情景假設）重復式提問（回答確認）確認式提問（關心、理解與肯定）舉例式提問（案例介紹與分析）（三）心理測試1.概念心理測驗實質上是行為樣組的客觀的和標準化的測量2.基本類型：知識測試技能測試品德測試氣質測試價值觀測試態(tài)度測試3.應用心理測試法的基本要求要注意對應聘者的隱私加以保護要有嚴格的程序心理測試的結果不能作為唯一的評定依據（四）評價中心1.概念2.特點3.主要形式4.優(yōu)點5.評價中心的應用1.概念評價中心是以測評管理素質為中心的標準化的一組評價活動。它是一種測評方式，不是一個單位，也不是一個地方。2.特點形象逼真復雜性全面性動態(tài)性、標準化、互動性、信息量大、行為性等3.主要形式公文處理小組討論管理游戲角色扮演其他形式：面談模擬、事實判斷以及書面案例分析等4.優(yōu)點（1）有助于全面考察應聘者，有利于企業(yè)獲得最佳人選（2）測試比較具有有效性與真實性，往往可直接上崗，有助于節(jié)省培訓費用5.評價中心的應用（1）公文處理模擬法的具體步驟①發(fā)給每個被測評者一套文件匯編②向應試者介紹有關的背景材料，然后告訴應試者以某崗位任職者的身份全權負責處理文件框里的所有公文材料③最后將處理結果交給測評組，按既定的考評維度與標準進行考評（2）無領導小組討論法的具體步驟①分組（人數不宜過多）②向應試者介紹背景材料并引導小組展開討論③觀察者按既定維度根據每一位參試者在討論中的表現予以評分第五章招聘的錄用階段一、人員錄用的意義（一）人員錄用是造就一流員工隊伍的前提（二）人員錄用是提高組織績效的前提（三）人員錄用是傳播和發(fā)展組織文化的前提二、人員錄用的程序總結應聘者的信息分析錄用決策的影響因素決策方法的選擇作出錄用決策制定錄用策略通知錄用人員申請辦理錄用的手續(xù)辦理入職手續(xù)轉正與任用建立員工檔案崗前引導與培訓（一）制定錄用策略1.讓最優(yōu)秀的應聘者盡量多地了解組織的信息2.在優(yōu)秀的候選人與組織之間尋找共同點3.提前擬定組織與應聘者在報酬方面的立場4.吸引優(yōu)秀的應聘者必須迅速5.要讓候選人感覺組織很看重他們的價值6.進一步排除對優(yōu)秀候選人尚存在的疑惑（二）總結應聘者的信息1.收集信息，同時確保信息的完整、準確2.對應聘者的信息進行分析注意對能力的分析注意對個人品質的分析注意對特長與潛力的分析注意對個人社會資源的分析注意對個人的學歷背景和成長背景的分析注意對面試現場表現的分析3.根據信息分析對應聘者進行總結，并根據一定的比例確定供最終錄用決策的候選人能做什么？愿做什么？有可能做什么？（三）分析錄用決策的影響因素1.是以應聘者自身最高潛能發(fā)揮為主，還是根據組織的現有需要？2.企業(yè)現有的薪酬水平與應聘者要求的差距。3.是以目前對工作的適應度為準，還是以將來發(fā)展?jié)摿Φ囊鬄闇剩?.合格與不合格是否存在特殊要求？5.超出合格標準的人員是否在考慮范圍之列？（四）決策方法的選擇1.診斷法（決策者的素質和經驗起著關鍵作用）2.統(tǒng)計法（1）補償模式（2）多切點模式（3）跨欄模式（五）作出錄用決策1.誰是錄用決策者2.錄用決策的依據工作崗位說明書：候選人與錄用標準之間進行比較擇優(yōu)錄?。汉蜻x人之間進行比可以適當放寬錄用標準，保持一定的靈活性3.錄用決策的注意事項（1）與錄用無關的人應退場（2）給大家一個令人信服的解釋兩種解釋方式：樣本參照測驗：根據測試分數在團體中的相對位置加以解釋。標準參照測驗：把測驗的結果與事先制定的標準加以對照并解釋。（六）通知錄用人員1.錄用通知注意事項：及時發(fā)出通知；說明報到的起止時間、報到地點以及報到程序，同時不要忘記對新員工表示感謝和歡迎；要讓被錄用者了解他們的到來對企業(yè)發(fā)展的重要意義；通知形式和措辭應該是相同的（以信函通知為佳）。2.辭謝通知注意事項：不要忽視辭謝通知；用語禮貌委婉；對應聘者表示感謝，并表示祝愿；以電話或信函形式（后者為佳），切忌使用明信片；在獲得許可的情況下，保留落選者的有關材料。3.拒聘的處理注意事項：積極爭取的態(tài)度；了解拒聘的原因并在公正合理的范圍內作相應的調整。（七）申請辦理錄用的手續(xù)報送員工登記表主管部門審查同意（蓋章）（八）辦理入職手續(xù)職員登記表工資檔案以及勞動合同等（九）崗前引導與培訓做好試用期間崗前引導與培訓的考核與記錄（十）轉正與任用1.員工試用期的考核鑒定；2.根據考核結果做出正式錄用決策；3.明確員工相應的待遇；4.與員工就其本人的職業(yè)生涯發(fā)展進行交談，共同制定員工進一步發(fā)展的長短規(guī)劃；5.為員工的工作和提高提供必要的幫助與咨詢等。（十一）建立員工檔案以個人為單位,組織按照一定的原則和方法加工整理過的個人材料。包括員工工作經歷、教育與培訓背景、思想品德、業(yè)務能力、工作績效等。（一）因事擇人，知事識人（二）任人唯賢，知人善用（三）用人不疑，疑人不用（四）嚴愛相濟，指導幫助（五）專業(yè)人才，善聘善用三、錄用過程需要注意的問題第六章招聘的評估階段員工招聘活動評估體系基本框架成本效益評估數量質量評估測評方法評估招聘成本評估成本效用評估招聘收益評估數量評估質量評估信度評估效度評估員工招聘的評估一、成本效益評估（一）招聘成本：總成本與單位成本1.總成本：直接成本與間接成本（費用）2.單位成本：總成本/實際錄用人數3.指標價值：單位成本越低，招聘效用越高，反之則越低（二）成本效用評估1.總成本效用：錄用人數/招聘總成本2.招募成本效用：應聘人數/招募費用3.選拔成本效用：被選中人數/選拔費用4.人員錄用效用：正式錄用人數/錄用費用5.指標價值：比例越高，效用越高，反之則相反（三）招聘收益成本比1.招聘收益成本比：所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值/招聘總成本2.指標價值：招聘收益-成本越高則招聘工作越有效，反之則相反二、數量與質量評估（一）數量指標1.錄用比：錄用人數/應聘人數×100%2.招聘完成比：錄用人數/計劃招聘人數×100%3.應聘比：應聘人數/計劃招聘人數×100%4.指標價值：比例越高，則招聘工作完成的越好，反之則相反（二）質量指標1.根據工作規(guī)范或招聘要求進行分析2.采取其他評估指標，例如招聘收益成本比、錄用比以及應聘比等3.指標價值：越符合要求質量越高；或者招聘收益成本比越高、錄用比越低以及應聘比越高則質量越高，反之則相反三、信度與效度評估（一）信度評估1.穩(wěn)定系數（再測信度）2.等值系數（復本信度）3.內在一致性系數（一致性信度）4.評分者信度（二）效度評估1.預測效度2.內容效度3.同側效度（預測效度與同測效度統(tǒng)稱關聯效度）4.結構效度四、招聘評估的作用（一）有利于為組織節(jié)省開支（二）數量評估是對招聘工作有效性檢查的一個重要方面（三）質量評估是對招聘的工作成果與方法的有效性檢驗的另一個重要方面（四）信度與效度評估有助于檢驗甄選方法的正確性與有效性，從而提高招聘工作的質量第七章人力資源的微觀配置人力資源的微觀配置空間配置時間配置配置原理企業(yè)勞動分工企業(yè)勞動協(xié)作工作地組織員工配置的基本方法工作時間組織的內容工作輪班組織應注意的問題四班三運轉制的優(yōu)點工作輪班的組織形式對過細的勞動分工進行改進的方法人力資源的微觀配置體系圖一、人力資源配置的主要原理

（一）要素有用原理（二）系統(tǒng)優(yōu)化原理（三）能級對應原理（四）系統(tǒng)動力原理（五）反饋控制原理（六）彈性冗余原理（七）互補增值原理（八）利益相容原理（九）動態(tài)適應原理（十一）競爭強化原理二、人力資源的空間配置（一）企業(yè)勞工分工（二）企業(yè)勞動協(xié)作（三）工作地的組織（四）員工配置的基本方法（一）企業(yè)勞工分工1.概念企業(yè)內部生產過程的分解與專業(yè)化，表現為各部門以及各生產者之間的從事著不同的，但又相互聯系的工作，屬于個別分工2.作用3.形式（1）職能分工（2）專業(yè)分工（3）技術分工4.原則（1）把直接生產工作和管理工作、服務工作分開（2）把不同的工藝階段和工種分開（3）把準備性工作和執(zhí)行性工作分開（4）把基本工作和輔助工作分開（5）把技術高低不同的工作分開（6）防止勞動分工過細帶來的消極影響5.對過細的勞動分工進行改進的方法（1）擴大業(yè)務法（2）充實業(yè)務法（3）工作連貫法（4）輪換工作法（5）小組工作法（6）兼崗兼職（7）個人包干負責（二）企業(yè)勞動協(xié)作1.形式（1）簡單協(xié)作與復雜協(xié)作（2）企業(yè)之間的協(xié)作與企業(yè)內部的協(xié)作（3）空間范圍的勞動協(xié)作和時間范圍的勞動協(xié)作2.基本要求（1）盡可能固定各種協(xié)作關系（2）實行經濟合同制（3）加強計劃、財務、勞動人事等各項管理3.作業(yè)組（1）類型①專業(yè)作業(yè)組和綜合作業(yè)組②輪班作業(yè)組與圓班作業(yè)組（2）組織作業(yè)組的條件①生產作業(yè)需工人共同來完成②看管大型復雜的機器設備③工人的工作彼此緊密相關④為了便于管理和相互交流⑤為了加強工作聯系⑥在工人沒有固定的工作地，或者沒有固定工作任務的情況下，為了便于調動和分配他們的工作（3）作業(yè)組組織工作的主要內容①搞好作業(yè)組的民主管理，同時結合生產實際情況，建立完善的崗位責任制度②為作業(yè)組正確配備人員③選擇好一個好的組長④合理確定作業(yè)組的規(guī)模（三）工作地的組織1.工作地的概念是指配置一定的設備、工具、器具，能夠使勞動者從事某項生產活動或進行工作的地點。2.工作地組織的基本內容（1）合理裝備和布置工作地（2）保持工作地的正常秩序和良好的環(huán)境（3）正確組織工作地的供應和服務工作3.工作地組織的要求（1）應有利于工人進行生產勞動，減少或消除多余、笨重的操作、減少體力消耗，縮減輔助作業(yè)時間（2）應有利于發(fā)揮工作地裝備以及輔助器具的效能，盡量節(jié)約空間，減少占地面積（3）要有利于工人的身心健康，使工人有良好的勞動條件與工作環(huán)境，防止職業(yè)病，避免各種設備或人身事故（4）要為企業(yè)的所有人員創(chuàng)造良好的勞動環(huán)境，使企業(yè)員工在健康、舒適、安全的條件下工作（四）員工配置的基本方法1.以人員為標準進行配置

（按得分最高項配置崗位：縱向維度）2.以崗位為標準進行配置

（挑選最好的人：橫向維度）3.以雙向選擇為標準進行配置三、人力資源的時間配置（一）工作時間組織的內容（二）工作輪班組織應注意的問題（三）四班三運轉制的優(yōu)點（四）工作輪班的組織形式（一）工作時間組織的內容1.工作班制的形式（1）單班制（2）多班制（3）彈性工作制度（4）非全時制（5）分職制（6）大班制（二）工作輪班組織應注意的問題1.從生產的具體情況出發(fā)，充分利用工時和節(jié)約人力2.要平衡各個輪班人員的配備3.建立和健全交接班制度4.適當組織各班工人交叉上班5.工作輪班對人的生理與心理都有一定的負面影響（三）四班三運轉制的優(yōu)點1.有利于提高設備利用率，增加產量2.縮短了工人工作時間3.有利于工人的休息與生活4.有利于增加工人學習技術的時間5.有利于為社會提供更多的就業(yè)崗位（四）工作輪班的組織形式1.兩班制2.三班制（1）間斷性三班制（2）連續(xù)性三班制（四班三運轉）3.四班制（1）四八交叉制（2）四六工作制（3）五班輪休制第八章人力資源的宏觀配置（一）配置的種類（二）人力資源配置的要點（三）配置的基本途徑與手段（四）配置的原則（五）人力資源結構（六）就業(yè)結構一、國內人力資源配置（一）配置的種類1.地區(qū)配置2.部門配置3.職業(yè)配置1.人力資源配置必須符合國家、地區(qū)、部門的總體經濟、社會發(fā)展戰(zhàn)略的要求，把握好中長期規(guī)劃中人力資源的內涵。2.人力資源配置必須處理好同物質資源的關系，選擇符合國情的產業(yè)結構和技術結構，強化對自然資源的深度開發(fā)與多次利用，以保持生態(tài)環(huán)境的平衡。3.人力資源配置必須把握好其追加的投向，保證經濟重點項目的人力供給區(qū)域，并兼顧一般。（二）人力資源配置的要點4.人力資源配置必須注意各地區(qū)自然資源、現有生產能力和發(fā)展?jié)摿Φ确矫娴牟町?，使各區(qū)域均衡發(fā)展又各具特色。5.人力資源配置必須重視國民經濟重點行業(yè)、帶頭行業(yè)和新興行業(yè)的發(fā)展，并為其提供人力保證。6.人力資源配置必須保證一定規(guī)模的地域內勞動力的合理流動與地區(qū)間人力資源的遷移，以改善人力資源同物質資源的結合狀況。（三）配置的基本途徑與手段1.計劃配置2.市場配置（四）配置的原則1.充分就業(yè)原則2.合理使用原則3.良性結構原則4.提高效率原則（五）人力資源結構１.年齡結構２.性別結構３.質量結構４.地區(qū)結構（六）就業(yè)結構1.就業(yè)結構的作用（1）就業(yè)結構是一個國家（或地區(qū)）經濟發(fā)展的綜合反應（2）就業(yè)結構是影響國民經濟發(fā)展的一個重要因素（3）就業(yè)結構合理化是改善生產力布局的重要內容2.就業(yè)結構的影響因素（1）基本經濟狀況（2）人口與人力資源狀況（3）經濟類型（4）經濟發(fā)展目標3.就業(yè)結構的演變（1）就業(yè)結構演變的總趨勢：由第一產業(yè)向第二、三產業(yè)流動，經濟服務化是經濟發(fā)展的必然趨勢。（2）職業(yè)就業(yè)人數由體力勞動逐步流向腦力勞動(見教材表7-2)。二、國際人力資源配置勞務外派與引進概念形式外派勞務工作基本程序工作管理勞務引進工作管理勞務外派與引進的簡要體系（一）勞務外派與引進：概念與形式1.概念2.形式（1）按主體劃分：公派與民間（2）按合作方式劃分：外派與引進（3）按跨國企業(yè)人員的來源劃分：從母公司派駐外人員（駐外人員）從第三國選拔人員（第三國公民）從東道國招聘人員（當地國民）（二）外派勞務工作的基本程序1.個人填寫《勞務人員申請表》進行預約登記。2.外派公司負責安排雇主面試勞務人員，或將申請人留存的個人資料推薦給雇主進行挑選。3.外派公司與雇主簽訂《勞務合同》，并由雇主對錄用人員發(fā)邀請函。4.錄用人員遞交辦理手續(xù)所需的有關資料5.勞務人員接受出境培訓6.勞務人員到檢疫機關辦理國際旅行《健康證明書》、《預防接種證明》7.外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證的手續(xù)。8、離境前交納有關費用。（三）外派勞務的管理1.外派勞務項目的審查2.外派勞務人員的挑選3.外派勞務人員的培訓（四）勞務引進的管理1.聘用外國人的審批2.聘用外國人就業(yè)的基本條件3.入境后的工作（五）國際招聘與配置必須注意的問題1.文化適應能力2.語言交流能力3.家庭因素4.婦女員工海外就業(yè)問題ThankYou!aMdPgSkVnYq$t*x-A1D5G8JbNeQiTlWo#r%u(y+B3E6H9LcOfRjUmYp!s&w)z0C4F7IaMdPhSkVnZq$t*x-A2D5G8KbNeQiTlXo#r%v(y+B3E6I9LcOgRjUmYp!t&w)z1C4F7JaMePhSkWnZq$u*x+A2D5H8KbNfQiTlXo#s%v(y0B3E6I9LdOgRjVmYp!t&w-z1C4G7JaMePhTkWnZr$u*x+A2E5H8KcNfQiUlXp#s%v)y0B3F6IaLdOgSjVmYq!t*w-z1D4G7JbMePhTkWoZr$u(x+A2E5H9KcNfRiUlXp#s&v)y0C3F6IaLdPgSjVnYq!t*w-A1D4G8JbMeQhTlWoZr%u(x+B2E6H9KcOfRiUmXp#s&v)z0C3F7IaLdPgSkVnYq$t*A2E5H9KcNfRiUlXp#s&v)y0C3F6IaLdPgSjVnYq!t*w-A1D4G8JbMeQhTlWoZr%u(x+B2E5H9KcOfRiUmXp#s&v)z0C3F7IaLdPgSkVnYq$t*w-A1D5G8JbNeQhTlWo#r%u(y+B2E6H9LcOfRjUmXp!s&w)z0C4F7IaMdPgSkVnZq$t*x-A1D5G8KbNeQiTlWo#r%v(y+B3E6H9LcOgRjUmYp!s&w)z1C4F7JaMdPhSkWnZq$u*x-A2D5H8KbNfQiTlXo#r%v(y0B3E6I9LcOgRjVmYp!t&w)z1C4G7JaMePhSkWnZr$u*x+A2D5H8KcNfQiUlXo#s%v)y0B3F6I9LdOgSjVmYq!t&w-z1D4G7JbMePhTkWnZr$u(x+A2E5H8KcNfRiUlXp#s%v)y0C3F6IaLdOgSjVnYq!t*w-z1D4G8JbMeQhTkWoZr%u(x+B2E5H9KcOfRiUmXp#s&v)y0C3F7IaLdPgSjVnYq$t*w-A1D4G8JbNeQhTlWoZr%u(y+B2E6H9KcOfRjUmXp!s&v)z0C4F7IaMdPgSkVnZq$t*x-A1D5G8KbNeQiTlWo#r%u(y+B3E6H9LcOfRjUmYp!s&w)z0C4F7JaMdPhSkVnZq$u*x-A2D5G8KbNfQiTlXo#r%v(y0B3E6I9LcOgRjVmYp!t&w)z1C4F7JaMePhSkWnZq$u*x+A2D5H8KbNfQiUlXo#s%v(y0B3F6I9LdOgRjVmYq!t&w-z1C4G7JbMePhTkWnZr$u(x+A2E5H8KcNfQiUlXp#s%v)y0B3F6IaLdOgSjVmYq!t*w-z1D4G7JbMeQhTkWoZr$u(x+B2E5H9KcNfRiUmXp#-z1C4G7JbMePhTkWnZr$u*x+A2E5H8KcNfQiUlXp#s%v)y0B3F6IaLdOgSjVmYq!t*w-z1D4G7JbMeQhTkWoZr$u(x+B2E5H9KcNfRiUmXp#s&v)y0C3F6IaLdPgSjVnYq!t*w-A1D4G8JbMeQhTlWoZr%u(x+B6IaLdOgSjVmYq!t*w-z1D4G7JbMeQhTkWoZr$u(x+B2E5H9KcNfRiUlXp#s&v)y0C3F6IaLdPgSjVnYq!t*w-A1D4G8JbMeQhTlWoZr%u(x+B2E6H9KcOfRiUmXp!s&v)z0C3F7IaMdPgSkVnYq$t*w-A1D5G8JbNeQhTlWo#r%u(y+B2E6H9LcOfRjUmXp!s&w)z0C4F7IaMdPhSkVnZq$t*x-A2D5G8KbNeQiTlXo#r%v(y+B3E6I9LcOgRjUmYp!s&w)z1C4F7JaMdPhSkWnZq$u*x-A2D5H8KbNfQiTlXo#s%v(y0B3E6I9LdOgRjVmYp!t&w-z1C4G7JaMePhTkWnZr$u*x+A2D5H8KcNfQiUlXo#s%v)y0B3F6I9LdOgSjVmYq!t&w-z1D4G7JbMePhTkWoZr$u(x+A2E5H9KcNfRiUlXp#s&v)y0C3F6IaLdOgSjVnYq!t*w-z1D4G8JbMeQhTkWoZr%u(x+B2E5H9KcOfRiUmXp#s&v)z0C3F7IaLdPgSkVnYq$t*w-A1D5G8JbNeQhTlWo#r%u(y+B2E6H9KcOfRjUmX*w-z1D4G8JbMeQhTkWoZr%u(x+B2E5H9KcOfRiUmXp#s&v)z0C3F7IaLdPgSkVnYq$t*w-A1D4G8JbNeQhTlWoZr%u(y+B2E6H9KcOfRjYq!t*w-z1D4G8JbMeQhTkWoZr%u(x+B2E5H9KcOfRiUmXp#s&v)z0C3F7IaLdPgSjVnYq$t*w-A1D4G8JbNeQhTlWoZr%u(y+B2E6H9KcOfRjUmXp!s&v)z0C4F7IaMdPgSkVnZq$t*x-A1D5G8KbNeQiTlWo#r%u(y+B3E6H9LcOfRjUmYp!s&w)z0C4F7JaMdPhSkVnZq$u*x-A2D5G8KbNfQiTlXo#r%v(y0B3E6I9LcOgRjVmYp!t&w)z1C4G7JaMePhSkWnZq$u*x+A2D5H8KbNfQiUlXo#s%v(y0B3F6I9LdOgRjVmYq!t&w-z1C4G7JbMePhTkWnZr$u(xE6I9LcOgRjUmYp!t&w)z1C4F7JaMePhSkWnZq$u*x+A2D5H8KbNfQiUlXo#s%v(y0B3F6I9LdOgRjVmYq!t&w-z1C4G7JbMePhTkWnZr$u*x+A2E5H8KcNfQiUlXp#s%v)y0B3F6IaLdOgSjVmYq