組織激勵(lì)案例分析課件

案例分析——激勵(lì)施科長(zhǎng)的難題

所長(zhǎng)的辭職說明了什么案例——比特麗公司（1/7）比特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國(guó)食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。多年來，比特麗公司都采用購(gòu)買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購(gòu)買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購(gòu)買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。案例——比特麗公司（2/7）由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長(zhǎng)退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長(zhǎng)。董事長(zhǎng)德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。案例——比特麗公司（4/7）德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。公司專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。案例——比特麗公司（5/7）1、比特麗公司的分權(quán)程度如何？給其帶來了哪些問題？在組織結(jié)構(gòu)控制上應(yīng)該怎么做？分權(quán)程度非常高帶來問題：各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。需要平衡集權(quán)與分權(quán)，在現(xiàn)在基礎(chǔ)上適度集權(quán)形成更大的整體合力。案例——比特麗公司（6/7）2、你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法？如何改進(jìn)激勵(lì)方法以取得更好效果？可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎(jiǎng)勵(lì)起不到足夠的激勵(lì)作用。可以從兩方面改進(jìn)：一是提高（物質(zhì)）獎(jiǎng)金的額度，這樣對(duì)分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會(huì)起到刺激作用；二是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于人們?nèi)〉玫某煽?jī)和他們對(duì)不同需要的追求程度而定，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。案例——宏利服裝公司的激勵(lì)

（1/5）汪明明是宏利服裝公司的人事經(jīng)理，最近她剛剛兼職學(xué)習(xí)完MBA的所有課程并且獲得了某著名學(xué)府的MBA學(xué)位。在MBA學(xué)習(xí)的過程中，她對(duì)于管理中的激勵(lì)理論，特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當(dāng)注意。在她看來，馬斯洛的清晰的需求層次和赫茨伯格的激勵(lì)因素和保健因素理論的劃分非常具有操作性。因此她認(rèn)為可以立即在公司中實(shí)際運(yùn)用它們。案例——宏偉服裝公司的激勵(lì)

（2/5）據(jù)汪明明了解的可靠信息，宏利公司的工資和薪水水平在服裝行業(yè)中間是最好的。因此，她認(rèn)為公司在激勵(lì)下屬時(shí)應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵(lì)因素上。

經(jīng)過多次會(huì)談，她說服公司高層管理者。公司總裁授權(quán)她去制定工作計(jì)劃并且放手讓她去推行。在這種情況下，汪明明開始制定關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個(gè)人責(zé)任、成就以及使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計(jì)劃，并且在組織里開始推行。但是計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)了幾個(gè)月后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果和她的期望相差甚遠(yuǎn)。

案例——宏偉服裝公司的激勵(lì)

（3/5）首先是設(shè)計(jì)師們對(duì)于計(jì)劃的反應(yīng)很冷漠。他們認(rèn)為他們的工作本身就是一個(gè)很具有挑戰(zhàn)性的工作。他們?cè)O(shè)計(jì)的服裝在市場(chǎng)上很暢銷就是對(duì)他們工作成績(jī)的最大肯定，而且公司通過發(fā)放獎(jiǎng)金的方式對(duì)他們的工作已經(jīng)給予肯定?？傊麄冋J(rèn)為所有這些新計(jì)劃都是浪費(fèi)時(shí)間。有一個(gè)和汪明明比較熟悉的設(shè)計(jì)師甚至和她開玩笑地說："明明，你這些玩藝兒太小兒科了，你是不是把我們當(dāng)成小學(xué)生了，我看你理論學(xué)得太多了。"

案例——宏偉服裝公司的激勵(lì)

（5/5）思考題：1、結(jié)合案例談?wù)?，在調(diào)動(dòng)員工積極性方面，保健因素是否重要？2、結(jié)合案例資料，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，你認(rèn)為設(shè)計(jì)人員的主導(dǎo)需求和一線工人的主導(dǎo)需求有何不同？自我實(shí)現(xiàn)需要VS生理需要3、根據(jù)案例企業(yè)中不同員工的不同反應(yīng)，說明哪些人是“經(jīng)濟(jì)人”，哪些人是“社會(huì)人”？設(shè)計(jì)師——社會(huì)人大多數(shù)一線員工——經(jīng)濟(jì)人案例——施科長(zhǎng)的難題

（1/10）地點(diǎn)：富強(qiáng)油漆廠供應(yīng)科人物：供應(yīng)科科長(zhǎng)施迪聞，科員老張、小李事件：科室年終獎(jiǎng)金的發(fā)放第一場(chǎng)科長(zhǎng)辦公室

(施科長(zhǎng)坐在辦公桌旁和對(duì)面的老張討論科室的獎(jiǎng)金發(fā)放問題)老張：施科長(zhǎng)，我們科室的年終獎(jiǎng)金到底怎么發(fā)？同志們可都在議論這件事呢！施科長(zhǎng)：是啊老張，我最近也一直在考慮這件事，你覺得呢？老張：這是一個(gè)老大難問題，難?。∈┛崎L(zhǎng)：我看原來那套獎(jiǎng)金制度，是到了非改不可的地步了，是徹底的“大鍋飯”、平均主義。案例——施科長(zhǎng)的難題

（2/10）（老張點(diǎn)了點(diǎn)頭，施科長(zhǎng)喝了口茶）施科長(zhǎng)：你看，獎(jiǎng)金總額不跟利潤(rùn)掛鉤，每月按工資總額拿出5％當(dāng)獎(jiǎng)金，這5％是固定死了的，一共才那么一點(diǎn)錢。說是具體每人分多少，由各單位領(lǐng)導(dǎo)按每人每月工作表現(xiàn)去確定，要體現(xiàn)“多勞多得”原則，還要求搞什么，“重賞重罰，承認(rèn)差距”哩。可是談何容易，“巧婦難為無米之炊”呀!總共就那么一點(diǎn)點(diǎn)，還玩得出什么花樣?理論上是說要獎(jiǎng)勤罰懶，干得好的多給，一般的少給，差的不給?？墒悄阏娴牟唤o試試看?不給你造反才怪呢！老張：就是、就是

案例——施科長(zhǎng)的難題

（4/10）施科長(zhǎng)：改革科室獎(jiǎng)金制度，我也琢磨好久了，可就是想不出啥好點(diǎn)子來。上個(gè)月廠里派我去市管理干部學(xué)院參加一期中層管理干部培訓(xùn)班。有一位美國(guó)教授來給咱們作一次講演，對(duì)我的啟發(fā)很大老張：快說說！施科長(zhǎng)：教授說，美國(guó)有位學(xué)者，叫什么來著?……對(duì)，叫什么伯格，他提出一個(gè)新見解，說是企業(yè)對(duì)職工的管理，不能太依靠高工資和獎(jiǎng)金。又說：錢并不能真正調(diào)動(dòng)人的積極性。你說怪不?什么都講金錢萬能的美國(guó)佬，這回倒說起錢不那么靈來了老張：有意思案例——施科長(zhǎng)的難題

（5/10）施科長(zhǎng)：那教授繼續(xù)說，能影響人積極性的因素很多，按其重要性，他列出了一長(zhǎng)串單子。我記不太準(zhǔn)了，好像是，最要緊的是“工作的挑戰(zhàn)性”。這是個(gè)洋名詞，照他解釋，就是指工作不能太簡(jiǎn)單，輕而易舉地就完成了；要艱巨點(diǎn)，讓人得動(dòng)點(diǎn)腦筋，花點(diǎn)力氣，那活才有干頭。再就是工作要有趣，要有些變化，多點(diǎn)花樣，別老一套，太單調(diào)。他說，還要給自主權(quán)，給責(zé)任；要讓人家感到自己有所成就，有所提高。還有什么表?yè)P(yáng)啦，跟同事們關(guān)系友好融洽啦，勞動(dòng)條件要舒服安全啦什么的，我也記不準(zhǔn)、記不全了?？捎幸粭l我是記準(zhǔn)了：工資和獎(jiǎng)金是擺在最后一位的，也就是說，最無關(guān)緊要。案例——施科長(zhǎng)的難題

（6/10）（施科長(zhǎng)越說越激動(dòng)，站了起來）施科長(zhǎng)：老張，你想想，錢是無關(guān)緊要的！聞所未聞，乍一聽都不敢相信?？墒俏壹?xì)想想，覺得這話是有道理的，所有那些因素對(duì)人說來，可不都還是蠻重要的嗎?!我于是對(duì)那獎(jiǎng)金制度不那么擔(dān)心了，還有別的更有效的法寶呢。但那教授還說，這理論也有人批評(píng)，說那位學(xué)者研究的對(duì)象全是工程師、會(huì)計(jì)師、醫(yī)生這類高級(jí)知識(shí)分子，對(duì)其他類型的人未見得合適。他還講了一大堆新鮮事?？傊?，我這回可是大開眼界啦。老張，你聽懂了我的意思了嗎？（老張似懂非懂，點(diǎn)了點(diǎn)頭又搖了搖頭）施科長(zhǎng)：算了，反正我自有高招，你看著就是了。案例——施科長(zhǎng)的難題

（8/10）施科長(zhǎng)：小李，我知道這一年你挺努力的，工作業(yè)績(jī)也排在前幾名，明年我們還要再接再厲哦，要更好地發(fā)揮你的專長(zhǎng)，把你身邊的同志們都帶動(dòng)起來，要讓同志們覺得工作更有趣，責(zé)任更重，也更有挑戰(zhàn)性……小李：科長(zhǎng)放心，我一定會(huì)努力干好的施科長(zhǎng)：小李，至于這回的年終獎(jiǎng)，你跟大伙兒一樣，都是那么多。案例——施科長(zhǎng)的難題

（9/10）小李：（嚯一下站了起來，大聲嚷嚷）什么？就給我那一點(diǎn)？說了那一大堆好話，到頭來我就值那么一點(diǎn)？得啦，您那套好聽的請(qǐng)收回去送給別人吧，我不稀罕。表?yè)P(yáng)又不能當(dāng)飯吃！施科長(zhǎng)：（尷尬地站起來）小李、小李，別發(fā)火，我的意思是、是……施科長(zhǎng)滿心疑惑：這是怎么一回事：美國(guó)教授和學(xué)者的理論聽起來那么有道理，小李也是知識(shí)分子，怎么就不管用了呢，真把我搞糊涂了。案例——施科長(zhǎng)的難題

（10/10）思考題：

1.例中所提到的激勵(lì)理論，是指管理學(xué)中的哪個(gè)激勵(lì)理論？按照這個(gè)理論，工資和獎(jiǎng)金屬于什么因素？能夠起到什么作用？

2.科長(zhǎng)用美國(guó)教授介紹的理論去激勵(lì)小李，結(jié)果碰了釘子，問題可能出現(xiàn)在什么地方？根據(jù)案例提示的情況，說出你的理由。

3.你認(rèn)為富強(qiáng)油漆廠在獎(jiǎng)金分配制度上存在的主要問題是什么？可以用什么辦法解決？案例——所長(zhǎng)的辭職說明了什么（2/11）本來這任務(wù)與研究所無關(guān),與吳工本人也無關(guān),但經(jīng)不住總經(jīng)理及其他管理人員的一再請(qǐng)求,吳工勉強(qiáng)接受了這項(xiàng)可干可不干的任務(wù).當(dāng)時(shí)總經(jīng)理在會(huì)上面對(duì)幾十名員工承諾:這個(gè)任務(wù)完成后要獎(jiǎng)勵(lì)吳工個(gè)人10萬元人民幣.接受任務(wù)后,吳工查資料,翻圖書,上網(wǎng),去圖書館,不分晝夜地工作,終于在兩個(gè)月內(nèi)完成了全部設(shè)計(jì),并且被公司迅速采納.案例——所長(zhǎng)的辭職說明了什么（3/11）明眼人都看得出吳工瘦多了.有人開玩笑地說:吳工,10萬元事小,身體才是本錢.其實(shí),只有吳工心里清楚,這兩個(gè)月來,白天要打理研究所的日常工作,與其他人員一起討論設(shè)計(jì)方案,審核圖紙,業(yè)余時(shí)間全部搭在這項(xiàng)臨時(shí)的開發(fā)任務(wù)上了,許多的圖紙除了家人晚上幫忙以外,吳工甚至還請(qǐng)了一個(gè)老同事來幫忙.設(shè)計(jì)是被采納了,但獎(jiǎng)金之事遲遲沒有人提起.直到上個(gè)月底兌現(xiàn)半年獎(jiǎng)金時(shí),總經(jīng)理才經(jīng)過人事部給研究所批了2萬元,數(shù)量減少很多不說,人事部的通知上竟寫著獎(jiǎng)勵(lì)研究所全體員工而非吳工本人的字樣。案例——所長(zhǎng)的辭職說明了什么（6/11）員工們將越來越多的難題不是自己想法解決而是上交給王所長(zhǎng);一項(xiàng)又一項(xiàng)的科研任務(wù)誤期了,研究所成了總經(jīng)理在每周例會(huì)上經(jīng)常批評(píng)的對(duì)象,王某也失去了往日在老總跟前說話有份量的地位,許多人都開始疏遠(yuǎn)她.研究所的員工都十分懷念與吳工共事的日子,又有6名技術(shù)人員辭職了,其中4人追隨吳工而去.案例——所長(zhǎng)的辭職說明了什么（7/11）問題：1.為何吳工在研究所威望很高？2.私營(yíng)企業(yè)的總經(jīng)理拒絕給吳工10萬元的理由成立嗎作為領(lǐng)導(dǎo),該采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式才有可能取得成功,特別是追隨者的服從3.用10萬元來激勵(lì)吳工恰當(dāng)嗎還有沒有更好的激勵(lì)辦法4.王所長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)為什么不能取得成功其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格如何5.企業(yè)是不是缺乏溝通,總經(jīng)理如果將自己的想法開誠(chéng)布公的與吳工交流,效果如何？總經(jīng)理與王所長(zhǎng)在吳工事件發(fā)生前的溝通有問題嗎？案例——所長(zhǎng)的辭職說明了什么（8/11）問題：1、根據(jù)案例所給資料判斷,該私營(yíng)企業(yè)總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式是

A.專權(quán)式B.民主式C.放任式D.無法判斷2、從案例可以看出該私營(yíng)企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)是

A.簡(jiǎn)單式B.職能式C.事業(yè)部式D.矩陣式3、吳工離開企業(yè)的行為可以用下列哪種激勵(lì)理論加以解釋

A.公平理論B.期望理論

C.強(qiáng)化理論D.需要層次理論ABA案例——所長(zhǎng)的辭職說明了什么（9/11）4.你認(rèn)為下列哪種說法是比較符合管理原理和中國(guó)傳統(tǒng)文化總經(jīng)理應(yīng)該在公開場(chǎng)合說明不能完全兌現(xiàn)獎(jiǎng)金的原因，并向吳工表示歉意總經(jīng)理承諾就應(yīng)該兌現(xiàn)，哪怕分配不公也應(yīng)兌現(xiàn)總經(jīng)理應(yīng)該兌現(xiàn)承諾，但也應(yīng)制定相應(yīng)的規(guī)定作為以后實(shí)施的準(zhǔn)則，以降低承諾的隨意性私營(yíng)企業(yè)總經(jīng)理就該說了算，別人無法影響他的決定C案例——所長(zhǎng)的辭職說明了什么（10/11）5.以下哪種