庫存管理案例

案例五分步實施，全面突破庫存管理的背景庫存管理是企業(yè)的一項重要工作，為了保證叉車生產(chǎn)連續(xù)和均衡地進行，就必須管理好物資，從而改善企業(yè)各項技術(shù)經(jīng)濟指標，取得良好的經(jīng)濟效益。在叉車制造行業(yè)，由于材料費用在叉車的生產(chǎn)制造成本中所占比重較大（占75%以上），所以做好庫存管理工作，降低物耗、加快資金周轉(zhuǎn)是降低成本的重要途徑。隨著企業(yè)的發(fā)展，庫存管理工作已表現(xiàn)出越來越多的管理問題。原來的手工管理方法已不能適應生產(chǎn)實際的需要，造成庫存積壓物資較多，反應遲緩，流動資金周轉(zhuǎn)較慢，因此，從1992年A廠就開始建立微機庫存數(shù)據(jù)庫，利用微機管理倉庫物資進出，取得較好的效果。但是微機數(shù)據(jù)庫是單機操作，信息利用率不高，無法實現(xiàn)資源共享，數(shù)據(jù)唯一，而且原始憑證繁多，工作效率低，逐漸也無法適應現(xiàn)代化生產(chǎn)管理的需要。為了及時掌握庫存動態(tài)信息，做到資源共享，數(shù)據(jù)唯一，調(diào)節(jié)供應與需求的關(guān)系，實現(xiàn)庫存的最佳控制，加速資金周轉(zhuǎn)，以及減輕管理人員繁瑣的事務性工作，以提高工作效率，A廠實施了美國EMS公司TCM-EMS系統(tǒng)的庫存管理模塊。軟件實施A廠1994年建立庫存數(shù)據(jù)，1995年初開始試運行，幾年來，A廠先后分別實施了鋼材庫、橡膠庫等倉庫，實施了TCM-EMS庫存管理的倉庫占庫存占用資金的85%以上。在實施TCM-EMS系統(tǒng)的庫存管理時，首先是數(shù)據(jù)環(huán)境的建立。A廠采取了責任到人，抓住中心，逐步完善的方式，保證庫存管理數(shù)據(jù)的完整性和準確性。庫存項目主文件的建立，包含物料的標識項目號、說明、分類標識、控制標志、工程數(shù)據(jù)以及重訂貨數(shù)據(jù)等。在這些數(shù)據(jù)中定義了關(guān)鍵的數(shù)據(jù)元素（如項目號、分類標識）并且定義了要裝入庫存管理信息的來源。通過半年的數(shù)據(jù)整理、輸入，至1997年3月，A廠已建立庫存項目主文件18876項，完成近10萬個庫存管理數(shù)據(jù)項，為庫存管理順利實施提供了保證。在庫存管理運行階段，A廠讓倉庫保管員直接上機進行操作維護庫存數(shù)據(jù)的準確性，其中，最主要的是庫存物料的現(xiàn)有量。實現(xiàn)主生產(chǎn)計劃和MRP必須保證庫存現(xiàn)有量準確性至少達到95%，因為，庫存現(xiàn)有量是編制物料需求計劃的啟動數(shù)據(jù)，如果某項物料庫存現(xiàn)有量不準確，那么，該項物料的計劃也將是不正確的，由此產(chǎn)生的訂單也是錯誤的，根據(jù)訂單展開的所有下層物料的毛需求也將是錯誤的，計劃編制失去意義。結(jié)果是從計算機系統(tǒng)產(chǎn)生大量的錯誤建議，從而導致整個管理系統(tǒng)的失效。由此可見，我們必須維護庫存數(shù)據(jù)的高度準確性。廠里向庫存管理人員提供了TCM-EMS系統(tǒng)中的庫存管理模塊，通過培訓教會倉庫保管員使用庫存管理模塊，并明確工作職責，堅持一絲不茍的工作態(tài)度，使庫存管理人員理解庫存記錄的準確性是非常重要的，并且要求庫存事務處理及時反映倉庫的真實情況，做到在實際事務發(fā)生后，12小時內(nèi)即可輸入計算機終端。同時，為了提高庫存管理的準確性，在各倉庫實行了庫存管理準確率檢查標準，直至庫存準確率達到95%以上為止。在TCM-EMS系統(tǒng)庫存管理中，提供了周期盤點作為保持庫存記錄準確性的有效途徑。周期盤點是指每天對庫存中的部門物料項目進行盤點，從而使一年中對所有物料項目的盤點數(shù)達到預定值。周期盤點可以校正不正確的記錄，發(fā)現(xiàn)庫存錯誤，檢驗系統(tǒng)運行結(jié)果。同時庫存記錄的準確性已達到了95%以上，可以逐步取消年度庫存盤點。實行周期盤點具體方法是采用了ABC分類盤點，按庫存項目價值不同，A類物資每月盤點一次，B類物資每半年盤點一次，C類物資每年盤點一次，按分類分別求出物資數(shù)量，并以相應盤點次數(shù)的乘積之和，除以一年的工作日，即可得到全廠每天盤點物資的數(shù)量。根據(jù)盤點數(shù)量來提取盤點物資進行盤點，經(jīng)過周期盤點，產(chǎn)生一份周期盤點報告，從而保證庫存管理數(shù)據(jù)準確性達到95%以上。知識點1、 庫存管理的作用2、 庫存管理系統(tǒng)帶來的好處3、 庫存管理的方法案例六影像柯達1877年，一位銀行職員外出旅行，他帶著使用濕板的照相器材，裝滿了一馬車，他為此很生氣，開始積極研究把濕板變?yōu)楦砂澹笏圃斐隽诵⌒驼障鄼C，與膠卷一起出售，同時開始沖洗顯像服務。這位使照相機風行世界的發(fā)明家，就是美國柯達公司的創(chuàng)始人喬治?伊斯特曼。從柯達創(chuàng)立至今，一個世紀過去了。在照相技術(shù)上，這家公司一直走在前面，即使就第二次世界大戰(zhàn)之后的攝影歷史來看，柯達在彩色、黑白膠卷方面，都是遙遙領(lǐng)先。還有，從人類首次成功登上月球的阿波羅計劃開始，有關(guān)美國開發(fā)太空的記錄，沒有柯達產(chǎn)品是無法想象的。從創(chuàng)立那一天起，柯達便堅持“創(chuàng)造好產(chǎn)品”這一方針。即使如此，它也并非一帆風順。80年代初期，由于美元強勢，導致柯達在海外盈余大幅度削減，而且讓競爭者有機可乘，以削價滲透進入市場。膠卷的第二名牌一一富士便一度瓜分走了由柯達獨占的美國市場的十分之一?？逻_將以往的功能式組織重新組為24個事業(yè)單位，每一個事業(yè)單位都獨立核算，成立了10個投資單位從事新產(chǎn)品的開發(fā)工作。如今，公司的決策開始下放給較低層，新產(chǎn)品上市的速度也快多了。其中的一個投資事業(yè)一一尖端科技，便開發(fā)出柯達的新產(chǎn)品鋰電池，并成長為3億至5億美元的市場。這項新產(chǎn)品在兩年內(nèi)便上了商品陳列架，以往通常要花5至7年的時間?？逻_的方針使自己渡過難關(guān)，保持在競爭中的不敗地位。1987年，名列美國50家最大工業(yè)公司第25位，營業(yè)額133億美元，利潤11.78億美元。同年，名列美國50家最大出口公司的第25位，出口額22.55億美元。為了適應開發(fā)創(chuàng)新的需要，1985年，柯達把組織形態(tài)改為營業(yè)線結(jié)構(gòu)，以適應國際市場各種不同的需求，以及全球各地互異的生產(chǎn)方式。柯達的每一條營業(yè)線，都是一個獨立的組織。負責某項產(chǎn)品的研究開發(fā)、生產(chǎn)、行銷等業(yè)務。另外，營業(yè)線也必須為自己的決策以及成敗負責。營業(yè)線的建立，使該公司向質(zhì)量管理國際化邁進一大步，而營業(yè)線的實質(zhì)意義是賦予各個營業(yè)線經(jīng)理決策權(quán)，以快速反應市場變化。對營業(yè)線而言，是把符合市場需求的產(chǎn)品，自研究開發(fā)到推出的時間減半。如底片沖洗部改良一項產(chǎn)品，既提高這項產(chǎn)品的服務品質(zhì)，又使照相館沖洗底片的時間減半。如果是在舊有的組織下，至少需要7年才能完成。然而在營業(yè)線組織結(jié)構(gòu)下，只花了兩年的時間，便把改良后的產(chǎn)品推出上市。1988年漢城奧運會籌備委員會在1986年才決定由柯達負責奧運會影像紀錄設備。柯達公司的電子攝影部，迅速展開桌上型彩色錄像帶印刷機的開發(fā)工作，并于18個月后推出上市，比漢城奧運會揭幕的時間早了約6個月。消費產(chǎn)品部意識到市場需求的變化，于是著手開發(fā)兩款35毫米的單鏡頭相機，并于2年后推出上市。正好趕上對低成本的35毫米單鏡頭相機的熱潮。電影與視覺效果產(chǎn)品部于1987年推出的兩款35毫米電影膠片，獲得美國電影藝術(shù)與科學學院的技術(shù)成就獎。這是上述兩院成立60年來，首次在一年內(nèi)頒發(fā)兩項技術(shù)成就獎給同一家公司。幾年前，當瑞?迪穆林就任柯達公司專業(yè)攝影部經(jīng)理時，他決定直接收集市場對柯達產(chǎn)品的反應，于是親自拜訪客戶，在陪同一位新聞攝影記者進行采訪工作時，他注意到攝影記者無法一手拿相機，一手打開柯達膠卷盒。迪穆林回到公司，立刻決定開發(fā)一種單手易開的膠卷盒，這項開發(fā)工作不僅要投下大筆資金，重新鑄模和更換生產(chǎn)設備，同時也不可能在短期內(nèi)回收，然而柯達還是展開研究開發(fā)工作。結(jié)果開發(fā)出來的成果，深受新聞攝影從業(yè)人員的喜愛。1987年10月，柯達各部門的研究開發(fā)負責人成立專家小組，試圖通過協(xié)調(diào)，尋求一項產(chǎn)品開發(fā)最有效、最快速的辦法。小組成員首先比較柯達與其他公司產(chǎn)品開發(fā)有何不同；其次再檢討柯達最近3項新產(chǎn)品的開發(fā)過程，以確認柯達產(chǎn)品開發(fā)的優(yōu)劣點；然后專案小組開始擴大規(guī)模，行銷與生產(chǎn)部門一起加入研討?？逻_加速開發(fā)新產(chǎn)品的成功做法是：根據(jù)市場需求，將產(chǎn)品功能明確化，將無形的市場信息，歸結(jié)出產(chǎn)品可具備的功能，是一件困難的工作，但卻也是增加企業(yè)競爭力的關(guān)鍵所在。不過，收集方法必須正確，否則，不但會導致開發(fā)出來的產(chǎn)品無人問津，更浪費公司寶貴的資源?？逻_為了確保市場信息的正確，特別訂立了一套作業(yè)流程，包括收集市場信息、消化信息，直到用之以開發(fā)產(chǎn)品。將產(chǎn)品開發(fā)過程明確化。專題小組制訂一套產(chǎn)品開發(fā)作業(yè)系統(tǒng)，不但詳細列出各項開發(fā)步驟，同時詳列檢查步驟，以確保開發(fā)工作順利進行。這套產(chǎn)品開發(fā)作業(yè)系統(tǒng)，適用于柯達每條營業(yè)線、部門，而這套系統(tǒng)被定名為“制造能力確保系統(tǒng)?！币詫ｎ}管理的方式，成立專題小組，來從事各項產(chǎn)品的開發(fā)工作?？逻_認為任何一項產(chǎn)品的開發(fā)，都必須先成立專題小組。而專題小組的成員則包括研究開發(fā)、生產(chǎn)、行銷等部門的有關(guān)人員。不過，小組的成員與組長，將隨著產(chǎn)品開發(fā)工作的進行而有所改變。鼓勵在各部門間流通。柯達特別成立一個委員會，以加薪與獎金的方式鼓勵在公司內(nèi)部轉(zhuǎn)換工作，以確保各部門的活力，并充分運用人力資源。以充分利用時間?？逻_在剛開始成立營業(yè)線時，授權(quán)各營業(yè)線自行購買所需設備，結(jié)果設備重復的情況層出不窮?，F(xiàn)在柯達要求各營業(yè)線共同使用部分設備，而營業(yè)線應確保自己使用設備的時間與其他營業(yè)線不產(chǎn)生沖突，這樣就必須事先規(guī)劃整個工作流程并利用等待設備的空閑時間訓練職工，或從事新產(chǎn)品測試工作。(6)建立小量生產(chǎn)的生產(chǎn)線。柯達的開發(fā)工作接近尾聲時，事先小量生產(chǎn)，以測試市場反應，作為改良的依據(jù)。盡管建立小量生產(chǎn)的生產(chǎn)線，必須花下大筆投資，不過卻可以免除暫停一條生產(chǎn)線的浪費。這幾條措施使柯達的新產(chǎn)品開發(fā)適度加快，從而占據(jù)了有利競爭位置。知識點1、 新產(chǎn)品開發(fā)2、 產(chǎn)品決策權(quán)的下放3、 小量生產(chǎn)方式4、 生產(chǎn)流程案例七神州摩托一、概況神州摩托車自行車專營商店，是一家批發(fā)和零售各種型號摩托車、自行車及其零配件的商店，每年銷售各種類型摩托車約7000輛，自行車30000輛，年銷售額近5000萬元。過去幾年產(chǎn)品暢銷，商店效益好，但是管理比較粗放，主要靠經(jīng)驗管理。由于商店所在地離生產(chǎn)廠家距離較遠，前幾年鐵路運輸比較緊張，為避免缺貨，神州商店經(jīng)常保持較高的庫存量。近兩年來，經(jīng)營同類業(yè)務的商店增加，市場競爭十分激烈。神州商店摩托車經(jīng)銷部新聘任徐先生擔任主管，徐先生具有大學本科管理專業(yè)學歷，又有幾年在百貨商店實際工作的經(jīng)驗。他上任以后，就著手了解情況，尋求提高經(jīng)濟效益的途徑。摩托車自行車采購的具體方式是，參加生產(chǎn)廠家每年一次的訂貨會議，簽訂下年度的訂貨合同，然后按期到生產(chǎn)廠辦理提貨手續(xù)，組織進貨。徐先生認為摩托車經(jīng)營部應當按照庫存控制理論，在保證市場供應的前提下，盡量降低庫存，是提高經(jīng)濟效益的主要途徑。二、經(jīng)濟訂購批量的計算神州商店銷售不同型號的摩托車，徐先生首先選擇XH公司生產(chǎn)的產(chǎn)品為例，計算其經(jīng)濟訂購批量。（一）已知條件徐先生計算XH公司供應的摩托車的經(jīng)濟批量，他收集了如下數(shù)據(jù)：#11、 每年對XH公司生產(chǎn)的摩托車需用量為3000輛，平均每輛價格為4000元。2、 采購成本。主要包括采購人員處理一筆采購業(yè)務的旅費、住勤費、通訊等費用。以往采購人員到XH公司出差，乘飛機住賓館、坐出租車，一次采購平均用16至24天，采購員各項支出每人平均為6700元，每次訂貨去兩名采購員，采購成本為6700x2=13400（元/次）。3、 每輛摩托車的年保存費用。（1） 所占用資金的機會成本。每輛摩托車平均價格為4000元，銀行貸款利率年息為6%。所占用資金的機會成本=4000x6%=240（元/輛、年）（2） 房屋成本（倉庫房租及折舊、庫房維修、庫房房屋保險費用等平均每輛摩托車分擔的成本）商店租用一倉庫，年租金52000元。倉庫最高庫存量為700輛，最低時不足100輛，平均約為400輛，因此，每輛車年房屋成本可取為130元/輛.年。（3） 倉庫設施折舊費和操作費。吊車、卡車折舊和操作費平均10元/輛年。（4） 存貨的損壞、丟失、保險費用平均20元/輛.年。以上各項合計年保存費用為：240+130+10+20=400（元/輛、年）知識點1、 經(jīng)濟訂購批量2、 訂購時間3、 安全庫存案例八神州摩托一、概況神州摩托車自行車專營商店，是一家批發(fā)和零售各種型號摩托車、自行車及其零配件的商店，每年銷售各種類型摩托車約7000輛，自行車30000輛，年銷售額近5000萬元。過去幾年產(chǎn)品暢銷，商店效益好，但是管理比較粗放，主要靠經(jīng)驗管理。由于商店所在地離生產(chǎn)廠家距離較遠，前幾年鐵路運輸比較緊張，為避免缺貨，神州商店經(jīng)常保持較高的庫存量，采用經(jīng)濟批量的方法訂貨。近兩年來，經(jīng)營同類業(yè)務的商店增加，市場競爭十分激烈。神州商店摩托車經(jīng)銷部新聘任徐先生擔任主管，徐先生具有大學本科管理專業(yè)學歷，又有幾年在百貨商店實際工作的經(jīng)驗。他上任以后，就著手了解情況，尋求提高經(jīng)濟效益的途徑。二、時變需求下的庫存控制徐先生在仔細調(diào)查了商店XH摩托車的銷售數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)，摩托車的銷售量在一年之中并不是均衡的，它與季節(jié)有一定的關(guān)系。摩托車一月份銷售量較大，一月份即新年到春節(jié)之間，許多單位發(fā)年終獎或雙工資，在春節(jié)前形成一購買高峰，在高峰過后，銷量驟減。其余各月銷售量有波動，但不是很大。徐先生根據(jù)西爾弗一米爾啟發(fā)式方法，根據(jù)銷售量的分布，重新安排了訂購時間及訂購量。由于全年訂購次數(shù)為6次，每次訂購成本為13400元，全年總訂購成本為13400x6=80400（元）#4每輛摩托車年保存成本為400元，每月的保存成本應為400/12，即33.3元，期末庫存總計為1580輛，總保存成本應為：1580x33.3=52614（元）總庫存成本為80400+52614=133014（元）這種算法忽略了訂購提前期及安全庫存。徐先生認為可按訂購提前期為一個月考慮安排訂購，訂購提前期原為2