績效考核-培訓(xùn)

主要內(nèi)容為什么要進(jìn)行績效考核注重績效過程管理關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)——KPI行之有效的績效考核方法第一頁，共27頁。引導(dǎo)案例－－拉繩實(shí)驗(yàn)隨著組織規(guī)模的增大，個(gè)體在完成組織任務(wù)時(shí)的努力將減小。即是社會(huì)懶惰現(xiàn)象。德國科學(xué)家林格爾曼在拉繩實(shí)驗(yàn)中觀察發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人單獨(dú)拉繩時(shí)的拉力為63公斤，3個(gè)人拉繩時(shí)每人的平均拉力為53公斤，8個(gè)人一起拉時(shí)每個(gè)人的平均拉力為31公斤。如下圖：一個(gè)人單干小群體大群體活動(dòng)方式每個(gè)人努力程度第二頁，共27頁?！袄K實(shí)驗(yàn)”中出現(xiàn)1+1小于2的情況，說明人都有與生俱來的惰性，單槍匹馬地獨(dú)立操作，能竭盡全力，到了一個(gè)集體，則把責(zé)任悄然分解、擴(kuò)散到其他人身上。這是集體工作時(shí)存在的一個(gè)普遍特征，可以說這是一種“社會(huì)浪費(fèi)”。

人人都有依賴心理，也有不可限量的潛力，誰能夠把身邊人員的潛力充分挖掘出來，誰就會(huì)收獲一筆意想不到的“財(cái)富”。

引導(dǎo)案例－－拉繩實(shí)驗(yàn)第三頁，共27頁。消除社會(huì)人懶惰的途徑明確每個(gè)人的貢獻(xiàn)---個(gè)體對(duì)組織的績效的貢獻(xiàn)都要能清楚的識(shí)別。增加任務(wù)的重要性和趣味性。任務(wù)越令人厭倦，社會(huì)懶惰就越嚴(yán)重。（工作再設(shè)計(jì)）根據(jù)個(gè)體對(duì)團(tuán)體的貢獻(xiàn)提供報(bào)酬，以增強(qiáng)組織成員對(duì)團(tuán)體的關(guān)心。（從按勞分配到按貢獻(xiàn)分配））利用懲罰，如發(fā)現(xiàn)偷懶，將嚴(yán)厲懲罰或公布于眾。引導(dǎo)案例－－拉繩實(shí)驗(yàn)第四頁，共27頁。為什么要進(jìn)行績效考核績效考核是一種正式員工評(píng)估制度。績效考核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時(shí)，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的"雙贏"。

什么是績效考核：第五頁，共27頁。為什么要進(jìn)行績效考核解決企業(yè)策略問題員工對(duì)工作不負(fù)責(zé)任好的員工流失員工工作效率低下員工責(zé)任感企業(yè)核心凝聚力工作效率員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)保持一致第六頁，共27頁。為什么要進(jìn)行績效考核解決員工發(fā)展問題誰適合做什么工作誰需要補(bǔ)充基礎(chǔ)知識(shí)誰需要學(xué)習(xí)新的知識(shí)員工職業(yè)路線能力特點(diǎn)能力提升幫助先進(jìn)持續(xù)發(fā)展，鼓勵(lì)落后者前進(jìn)第七頁，共27頁。為什么要進(jìn)行績效考核解決內(nèi)部管理問題誰應(yīng)該晉升誰應(yīng)該降薪誰應(yīng)該得到獎(jiǎng)金誰應(yīng)該進(jìn)行調(diào)動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰晉升與降職調(diào)薪整合建立員工認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)第八頁，共27頁。注重績效過程管理在某種意義上，管理者的管理工作其實(shí)就是一個(gè)績效管理的過程。績效管理絕不是在績效周期結(jié)束時(shí)對(duì)員工的績效做出評(píng)價(jià)那么簡單，而是要體現(xiàn)在管理者的日常工作中，成為一種經(jīng)常性的工作，在績效周期結(jié)束時(shí)對(duì)員工的績效做出評(píng)價(jià)只是這一過程的一個(gè)總結(jié)。

第九頁，共27頁。注重績效過程管理如何進(jìn)行員工績效過程跟蹤?

基層管理者和下屬進(jìn)行溝通，分解績效目標(biāo)，共同制定計(jì)劃（年/季/月）；員工根據(jù)績效改進(jìn)計(jì)劃，擬定具體的工作計(jì)劃時(shí)間節(jié)點(diǎn)；經(jīng)理對(duì)計(jì)劃進(jìn)行審核、提出修訂意見，布置工作重點(diǎn)；員工根據(jù)績效計(jì)劃和工作計(jì)劃，對(duì)工作進(jìn)行總結(jié)分析，填寫工作報(bào)表；（可明確格式，簡明扼要，包含任務(wù)、實(shí)際完成結(jié)果、遇到困難、原因分析等）當(dāng)員工很容易達(dá)成原定目標(biāo)，經(jīng)理與其溝通達(dá)成共識(shí)，激勵(lì)其向更高目標(biāo)挑戰(zhàn)。第十頁，共27頁。3K+行為考核=KPI+KO+KSA+行為考核績效考核的方法第十一頁，共27頁。

KPI（Key

Performance

Indication）,即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對(duì)組織內(nèi)部工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。能體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績指標(biāo)是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

KPI可以做到量化關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)——KPI第十二頁，共27頁。KPI設(shè)計(jì)原則：SMART原則關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)——KPISMRTA（Specific）明確性:

目標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)；（Relevant）實(shí)際性：目標(biāo)要和工作有相關(guān)性，不是被考核者的工作，別設(shè)定目標(biāo)；

（Measurable）衡量性：目標(biāo)要量化，考核時(shí)可以采用相同的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確衡量；（Achievable）可實(shí)現(xiàn)性：目標(biāo)要通過努力可以實(shí)現(xiàn)，也就是目標(biāo)不能過低和偏高，偏低了無意義，偏高了實(shí)現(xiàn)不了；（Time-based）時(shí)限性：目標(biāo)要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成第十三頁，共27頁。指標(biāo)選擇的常見問題：

1.錯(cuò)誤的增值指標(biāo)

2.工作產(chǎn)出項(xiàng)目過多

3.績效指標(biāo)無法被證明和評(píng)估

4.評(píng)估指標(biāo)不夠全面

5.對(duì)績效指標(biāo)跟蹤和監(jiān)控耗時(shí)過多

6.績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏超越的空間關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)——KPI考核體系引入過程中的常見問題：

1.對(duì)考核結(jié)果的認(rèn)識(shí)不清晰

2.很難找到合適的考核標(biāo)準(zhǔn)

3.對(duì)團(tuán)隊(duì)的考核難度較大

4.忽視對(duì)考核指標(biāo)的審核第十四頁，共27頁。KO的概念：KeyObjective,用關(guān)鍵任務(wù)考核。KO的選擇：體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。例：人事\財(cái)務(wù)等職能部門崗位推行的績效考核向績效管理改變的目標(biāo)：

A：所有非營主管均已接受理念；

B：考核體系已納入目標(biāo)管理。不可量化的指標(biāo)——關(guān)鍵任務(wù)（KO）第十五頁，共27頁。KSA的概念：Knowledge、Skill、Ability,即知識(shí)、技能和能力。例：績效主管

1、溝通協(xié)調(diào)能力；

2、2016年拿到中級(jí)職稱。

3K指標(biāo)第十六頁，共27頁。行為考核法：對(duì)于職能性不好量化的崗位，列出崗位的一些好的行為，用行為考核。行為觀察量表：是行為考核的一種打分方法，通過被考核者是否高效率保持好行為進(jìn)行考核。例：前臺(tái)，考量的行為:1、三次鈴響接聽電話的行為；2、微笑接待；3、主動(dòng)招呼；打分：偶爾，有時(shí)，經(jīng)常，總是。

行為考核法第十七頁，共27頁?？冃嬲劊和高^意見溝通，消除認(rèn)知差異，達(dá)到提升組織效率的目的1.檢討過去，建立績效改善方案：發(fā)現(xiàn)問題，工作教導(dǎo)2.把握現(xiàn)在，維持現(xiàn)有績效：給予認(rèn)同，肯定激勵(lì)3.展望未來，建立績效發(fā)展計(jì)畫：了解期望，設(shè)定目標(biāo)第十八頁，共27頁。行之有效的績效考核方法訂單跟進(jìn)表：采購產(chǎn)品保質(zhì)、保量、按時(shí)。資料庫：滿足客戶需求打造熱銷：賣點(diǎn)講解來料試產(chǎn)生產(chǎn)一、交期二、新產(chǎn)品開發(fā)采購員第十九頁，共27頁。

行之有效的績效考核方法A、BOM表、配件表B、材料把控：包材、成品物料C、熟悉生產(chǎn)工藝、流程三、砍價(jià)能力專業(yè)度自信心有底氣采購能力第二十頁，共27頁。行之有效的績效考核方法四、合作共贏共同目標(biāo)：客戶至上采購部與業(yè)務(wù)部溝通采購部與后勤部溝通積極解決問題的能力反饋?zhàn)栽u(píng)他評(píng)第二十一頁，共27頁。行之有效的績效考核方法五、建議提出建議不提建議解決問題形成抱怨第二十二頁，共27頁。行之有效的績效考核方法六、學(xué)習(xí)力七、幫助他人八、執(zhí)行力九、總結(jié)十、自律一本書的讀后感、思維導(dǎo)圖、演講解說等。樂于助人、心地善良。聽話照做、服從安排。歸結(jié)總結(jié)、復(fù)盤能力。形成良好的行為習(xí)慣。以上附加考核做成分紅、入股、提干、合伙人、股東候選人。第二十三頁，共27頁。人力資源部發(fā)放各考核表單各部門主管進(jìn)行員工評(píng)估人力資源部進(jìn)行綜合評(píng)估總經(jīng)辦確定考核激勵(lì)實(shí)施

考核流程總經(jīng)辦/部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行評(píng)估提交員工面談反饋確認(rèn)呈報(bào)確認(rèn)人力資源部備案及監(jiān)督實(shí)施第二十四頁，共27頁。

績效考評(píng)職能部門的考評(píng)：

工作效率（處理事務(wù)性工作的速度）工作效能（用最少的錢，辦最多的事情）員工評(píng)價(jià)（其他員工對(duì)服務(wù)的評(píng)價(jià)）獲取稀缺資源的能力（將很難辦成的事情辦成）應(yīng)變能力（突發(fā)事件的處理能力）第二十五頁，共27頁。

故事分享：

“愛若和布若”

愛若和布若同時(shí)受雇于一家超市，剛開始大家都一樣，從最底層干起?？刹痪脨廴羰艿娇偨?jīng)理的青瞇，一再被提升，從領(lǐng)班升到部門經(jīng)理。布若卻還是一個(gè)基層員工。有一天，布若向總經(jīng)理提出辭呈，并抱怨總經(jīng)理用人不公平。總經(jīng)理耐心地聽著，他了解這個(gè)小伙子，工作肯吃苦，但似乎缺少了點(diǎn)什么，缺什么呢？

他忽然有了個(gè)主意?？偨?jīng)理說：“布若先生，請(qǐng)您馬上到集市上去，看看今天有什么賣的？”布若很快從集市回來說，剛才集市上有一個(gè)農(nóng)民拉了車土豆在賣。

“價(jià)格多少”？布若再次跑到集市上。

總經(jīng)理望著跑得氣喘吁吁的他說：“請(qǐng)休息一會(huì)吧。您可以看看愛若是怎么做的?！闭f完喊來愛若對(duì)他說：“愛若先生，請(qǐng)您到集市去看看今天有什么賣的？”

愛若很快從集市回來了，匯報(bào)說到現(xiàn)在為止只有一個(gè)農(nóng)民在賣土豆，有10袋，價(jià)格適中，質(zhì)量很好，他帶回幾個(gè)樣品給總