人力資源管理工作分析演示文稿

人力資源管理工(Gong)作分析演示文稿第一頁，共二百零三頁。人力資源管理工作分(Fen)析第二頁，共二百零三頁。3課(Ke)程內(nèi)容專題一：工作分(Fen)析概述專題二：工作分析流程專題三：工作分析成果第三頁，共二百零三頁。4專題一：工作分析概(Gai)述工作分析的定義工作分析的術(shù)語工作分析的內(nèi)容(Rong)工作分析的作用工作分析的發(fā)展第四頁，共二百零三頁。5專題二：工作分析的(De)流程確定工作分(Fen)析的目標(biāo)確定工作分析的側(cè)重點(diǎn)確定欲收集的信息選定收集信息的方法信息的收集與整理確認(rèn)與調(diào)整形成工作說明書第五頁，共二百零三頁。6專題三：工作分析的(De)結(jié)果工作內(nèi)容是什么責(zé)任職責(zé)分析崗(Gang)位分析工作標(biāo)準(zhǔn)是什么績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分析工作權(quán)限是什么工作權(quán)限分析工作關(guān)系是什么溝通、匯報(bào)關(guān)系分析工作基本信息基本識(shí)別信息分析工作需要什么人任職資格分析職位描述任職資格第六頁，共二百零三頁。7專題一(Yi)：工作分析概述第七頁，共二百零三頁。8主要內(nèi)(Nei)容1.1工作分析的定義1.2工作分析的術(shù)語1.3工作分析的時(shí)機(jī)(Ji)1.4工作分析的目的1.5工作分析的作用1.6工作分析的發(fā)展第八頁，共二百零三頁。9分析工作(Zuo)分析工作分析是對(duì)組(Zu)織中某個(gè)特定工作的目的、任務(wù)或職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等相關(guān)信息進(jìn)行收集與分析，以便對(duì)該職務(wù)的工作作出明確的規(guī)定，并確定完成該工作的所需要的行為、條件、人員的過程。1.1什么是工作分析第九頁，共二百零三頁。101.1工作(Zuo)分析所應(yīng)包含的信息-7W工作分析公式：1、用誰（Who）2、做什么（What）3、何時(shí)(Shi)（When）4、在哪里（Where）5、如何（How）6、為什么（Why）7、為誰（Forwhom）第十頁，共二百零三頁。11主要內(nèi)(Nei)容1.1工作分析的(De)定義1.2工作分析的術(shù)語1.3工作分析的時(shí)機(jī)1.4工作分析的目的1.5工作分析的作用1.6工作分析的發(fā)展第十一頁，共二百零三頁。12工作分析的常(Chang)用術(shù)語工作要素：工作中不能繼續(xù)再分解的最小動(dòng)作單位。任務(wù)：為達(dá)到某一明確目的所從事的一系列活動(dòng)。崗位：即職位，在特定的組織中，在一定的時(shí)間和空間內(nèi)，由一名員工承擔(dān)若干項(xiàng)任務(wù)，并具有一定的責(zé)任和權(quán)限(Xian)。職務(wù)：即工作，是按規(guī)定擔(dān)任的工作或?yàn)閷?shí)現(xiàn)某一目的而從事的明確的工作行為，由一組主要職責(zé)相似的職位所組成。職責(zé)：組織要求的在特定崗位上需要完成的任務(wù)。職權(quán)：指依法賦予的完成特定任務(wù)所需要的權(quán)利。職業(yè)：指在不同組織中從事相似活動(dòng)的一系列職務(wù)。第十二頁，共二百零三頁。131.2.1工(Gong)作要素和任務(wù)

采(Cai)購與供應(yīng)商洽談下訂單收貨任務(wù)工作要素工作要素工作要素第十三頁，共二百零三頁。141.2.2崗(Gang)位崗(Gang)位即職位，在特定的組織中，在一定的時(shí)間和空間內(nèi)，由一名員工承擔(dān)若干項(xiàng)任務(wù)，并具有一定的責(zé)任和權(quán)限。組織機(jī)構(gòu)采購部門營銷部門財(cái)務(wù)部門采購經(jīng)理采購員業(yè)務(wù)員營銷總監(jiān)出納財(cái)務(wù)主管第十四頁，共二百零三頁。15崗位是組織(Zhi)的細(xì)胞，任何工作作業(yè)、信息流轉(zhuǎn)都是以崗位為基本單元進(jìn)行的任務(wù)分(Fen)析任務(wù)組合(崗位設(shè)置）組織結(jié)構(gòu)公司業(yè)務(wù)任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3任務(wù)4崗位崗位1.2.2.1崗位的作用第十五頁，共二百零三頁。16崗位設(shè)(She)置不合理就會(huì)導(dǎo)致工作效率低下、組織運(yùn)行混亂，就像細(xì)胞受到病毒攻擊人體會(huì)生病一樣流感病(Bing)毒感冒病人1.2.2.1崗位的作用第十六頁，共二百零三頁。171.2.2.2崗位和職(Zhi)位的使用范圍在人力資源管理實(shí)踐中，職位和崗位的使用范圍：崗位：對(duì)于工業(yè)企業(yè)中主要進(jìn)行操作的藍(lán)(Lan)領(lǐng)工人工作職位：對(duì)于國家機(jī)關(guān)、團(tuán)體、事業(yè)單位等組織中的人員第十七頁，共二百零三頁。181.2.2.3職位的特(Te)點(diǎn)

先有職能，后有職位，再有相應(yīng)(Ying)的工作人員；職位不能隨人走，若員工離職，其職位仍然存在；同一職位可以在不同時(shí)間里由不同的員工擔(dān)任；職位不是一成不變的，隨著職能的變化，職位在流程中所扮演的角色發(fā)生變化，職位設(shè)置、權(quán)責(zé)也將發(fā)生變化。由于工作量大小不同，有的職位可以由一個(gè)人來承擔(dān)，有的職位需要由多個(gè)人來承擔(dān)。職位說明書的對(duì)象是職位，擔(dān)任同一職位，但在工作內(nèi)容上又有分工不同的任職者可以享用同一個(gè)職位說明書。第十八頁，共二百零三頁。191.2.2.4職位(Wei)分類按照業(yè)務(wù)性質(zhì)（橫向）按照責(zé)任大小、教育程度、技術(shù)高低（縱向）職組職級(jí)職系職等第十九頁，共二百零三頁。201.2.2.4職位(Wei)的分類職系：指一些工作性質(zhì)相同，而責(zé)任輕重和困難程度不同所以職級(jí)職等也不同的職位系列。職組：工作性質(zhì)相近的若干職系綜合而成為職組。職級(jí)：工作內(nèi)容、難易程度、責(zé)任大小、所需資格皆很相似的職位。職等：工作性質(zhì)不同或主要(Yao)職務(wù)不同，但其困難程度、職責(zé)大小、工作所需資格等條件充分相同的職級(jí)為同一職等。第二十頁，共二百零三頁。21職系、職組、職等之間的(De)關(guān)系與區(qū)別

職等職職組系職級(jí)54321

員級(jí)助級(jí)中級(jí)副高職正高職

高等教育教師助教講師副教授教授科研人員助理工程師工程師高級(jí)工程師實(shí)驗(yàn)人員實(shí)驗(yàn)員助理實(shí)驗(yàn)師實(shí)驗(yàn)師高級(jí)實(shí)驗(yàn)師圖書、資料、檔案管理員助理館員館員副研究館員研究館員科學(xué)研究研究人員研究實(shí)習(xí)員助理研究員副研究員研究員醫(yī)療衛(wèi)生醫(yī)療、保健、預(yù)防醫(yī)士醫(yī)師主治醫(yī)師副主任醫(yī)師主任醫(yī)師第二十一頁，共二百零三頁。22舉(Ju)例1人(Ren)張三職位系主任工作教學(xué)任務(wù)教授研究服務(wù)課程規(guī)劃與設(shè)計(jì)準(zhǔn)備教案教材上課課后輔導(dǎo)考試與評(píng)分?????工作分析的對(duì)象????????第二十二頁，共二百零三頁。23職業(yè)職業(yè)運(yùn)動(dòng)員職業(yè)足球職業(yè)籃球職業(yè)棒球職業(yè)曲棍球工作族棒球手工作/職務(wù)內(nèi)野手外野手接投球手第一壘第二壘第三壘游擊手左野手中野手右野手接球手投球手職責(zé)一些防守任務(wù)職位職位職位舉(Ju)例2第二十三頁，共二百零三頁。24主(Zhu)要內(nèi)容1.1工作分析(Xi)的定義1.2工作分析的術(shù)語1.3工作分析的時(shí)機(jī)1.4工作分析的目的1.5工作分析的作用1.6工作分析的發(fā)展第二十四頁，共二百零三頁。251.3工作(Zuo)分析的時(shí)機(jī)案例1：公司需(Xu)要什么樣的員工?T公司是國內(nèi)IT行業(yè)頗具規(guī)模的公司之一，由于業(yè)務(wù)發(fā)展需要，公司準(zhǔn)備招聘一批維修工程師。人事部門按照一般形式起草了招聘廣告并在報(bào)紙上公布：負(fù)責(zé)計(jì)算機(jī)芯片維修及筆記本電腦維修。應(yīng)具有計(jì)算機(jī)相關(guān)專業(yè)本科學(xué)歷，三年以上相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)．英語四級(jí)以上。招聘廣告公布后，收到大批求職簡(jiǎn)歷。人事部門按照招聘要求對(duì)求職者進(jìn)行了篩選，從中初選了6名候選人由業(yè)務(wù)部門面試，但是6名候選人或不能滿足崗位要求，或他們提出的工資要求公司無法接受，最后無一人被公司錄用。第二十五頁，共二百零三頁。261.3工作分析(Xi)的時(shí)機(jī)案例2：工作到底該由誰做？（工作職責(zé)分歧）一個(gè)機(jī)床操作工把大量的液體灑在他機(jī)床周圍的地板上，車間主任叫操作工把灑在地板上的液體打掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是任職說明書里并(Bing)沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查任職說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃工作。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是任職說明書里同樣也沒有包括這一類工作，這個(gè)工作應(yīng)該由清雜工來完成，因?yàn)榍咫s工的責(zé)任之一是作好清掃工作。車間主任威脅服務(wù)工說要解雇他，因?yàn)椋@種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時(shí)工。服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完以后立即向公司投訴。第二十六頁，共二百零三頁。27

有關(guān)人員看了投訴(Su)以后，審閱了這三類人員的任職說明書：機(jī)床操作工、服務(wù)工和清雜工。機(jī)床操作工的任職說明書上規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作的狀態(tài)，但并未提及清掃地板；服務(wù)工的任職說明書上規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原料和工具，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)，但也沒有包括清掃工作。清雜工的任職說明書確實(shí)包括了各種形式的清掃工作，但他的工作時(shí)間是從正常工人下班以后開始。1.3工作(Zuo)分析的時(shí)機(jī)第二十七頁，共二百零三頁。281.3工作分析(Xi)的時(shí)機(jī)職責(zé)不清，協(xié)調(diào)工(Gong)作困難部門人員多,因人設(shè)崗忽略重要職能或流程煩瑣效率低員工缺乏積極性組織目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)缺乏客觀的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)過多突發(fā)事件職責(zé)重疊/分散工作中常出現(xiàn)的問題第二十八頁，共二百零三頁。29干部天天在開(Kai)會(huì)組織(Zhi)決策和效率越來越慢不知道自己的客戶是誰IBM公司為了使自己成為百年老店，專門在1995年聘請(qǐng)著名的咨詢公司調(diào)查一百家成功的企業(yè)和不成功的企業(yè)，寫出企業(yè)的管理圣經(jīng)《憂郁的巨人》文章中談到：以下三個(gè)情況出現(xiàn)了的時(shí)候，組織就危險(xiǎn)了什么時(shí)候組織需要變革了？第二十九頁，共二百零三頁。301.3工作分析的時(shí)(Shi)機(jī)三種情形下必須做工作分析：當(dāng)新組織建立，工作分析首次被正式引進(jìn)(Jin)時(shí)；當(dāng)工作由于新技術(shù)，新方法，新工藝或新系統(tǒng)的產(chǎn)生而發(fā)生重大變化時(shí)企業(yè)沒有進(jìn)行過職務(wù)分析。第三十頁，共二百零三頁。31主要(Yao)內(nèi)容1.1工作分析的(De)定義1.2工作分析的術(shù)語1.3工作分析的時(shí)機(jī)1.4工作分析的目的1.5工作分析的作用1.6工作分析的發(fā)展第三十一頁，共二百零三頁。32促使工作的名稱與含義在整個(gè)組織中(Zhong)表示特定而一致的意義，實(shí)現(xiàn)工作用語的標(biāo)準(zhǔn)化。確定工作要求，以建立適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與培訓(xùn)內(nèi)容。確定員工錄用與上崗的最低條件。為確定組織的人力資源需求、制定人力資源計(jì)劃提供依據(jù)。確定工作之間的相互關(guān)系，以利于合理的晉升、調(diào)動(dòng)與指派獲得有關(guān)工作與環(huán)境的實(shí)際情況，利于發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致員工不滿、工作效率下降的原因。為制定考核程序及方法提供依據(jù)，以利于管理人員執(zhí)行監(jiān)督職能及員工進(jìn)行自我控制。辨明影響安全的主要因素，以及時(shí)采取有效措施，將危險(xiǎn)降至最低。為改進(jìn)工作方法積累必(Bi)要的資料，為組織的變革提供依據(jù)目的一（建立標(biāo)準(zhǔn)）目的二（分析問題）第三十二頁，共二百零三頁。331.4工作分(Fen)析的根本目的

人崗匹(Pi)配第三十三頁，共二百零三頁。34我們來看幾個(gè)最該改行的(De)皇帝蕭衍創(chuàng)立了儒佛道三教同源的理論,認(rèn)為儒教、道教皆來源于佛教。他曾四次舍身寺廟，由大臣們拿錢把他贖回，累計(jì)花費(fèi)四億。梁武帝蕭衍佛教徒被篡位誰制定了“佛教徒不可以吃(Chi)肉的戒律”？I第三十四頁，共二百零三頁。35我們來看幾個(gè)最(Zui)該改行的皇帝

春花秋月何時(shí)了，往事知多少。

小樓昨夜又東風(fēng)，

故國(Guo)不堪回首月明中。

雕欄玉砌應(yīng)猶在，只是朱顏改。

問君能有幾多愁，

恰似一江春水向東流。

虞美人南唐后主李煜著名詞人亡國之君王國維《人間詞話》所言：“詞至李后主而眼界始大，感慨遂深。”

A第三十五頁，共二百零三頁。36我們來看幾個(gè)(Ge)最該改行的皇帝宋徽宗－趙佶畫家(Jia)、書法家亡國被金所虜瘦金體《臘梅山禽圖》A第三十六頁，共二百零三頁。37我們來看幾個(gè)最該改行(Xing)的皇帝“斧斤之屬,皆躬(Gong)自操。雖巧匠,不能過焉”－－史書評(píng)價(jià)明熹宗－朱由校天才工匠宦官亂國赤膊短褲揮汗如雨地運(yùn)刨掄斧,制造桌椅案柜,雕刻屏風(fēng)R第三十七頁，共二百零三頁。38主(Zhu)要內(nèi)容1.1工作分析(Xi)的定義1.2工作分析的術(shù)語1.3工作分析的時(shí)機(jī)1.4工作分析的目的1.5工作分析的作用1.6工作分析的發(fā)展第三十八頁，共二百零三頁。391.5工作分析在人力資(Zi)源管理中的地位工作描述職位說明書職責(zé)權(quán)限任職資格授權(quán)體系協(xié)作關(guān)系工作流程工作條件角色定位績效指標(biāo)職位評(píng)價(jià)績效管理薪酬激勵(lì)人力規(guī)劃員工培訓(xùn)招聘錄用職涯規(guī)劃公平管理工作分析是人力資源管理的平臺(tái)，是整個(gè)人力資源管理體系搭建的基礎(chǔ)第三十九頁，共二百零三頁。401.5.1工作分析(Xi)與人力資源規(guī)劃什么是人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃模型人力資源規(guī)劃內(nèi)容工(Gong)作分析與人力資源規(guī)劃的關(guān)系第四十頁，共二百零三頁。411.5.1.1什么是人力(Li)資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是指為了達(dá)到企業(yè)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，基于現(xiàn)有(You)的人力資源狀況，制定的為了滿足企業(yè)發(fā)展需要的人力資源配置和使用計(jì)劃。人力資源規(guī)劃要對(duì)企業(yè)未來發(fā)展所需人力進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)，特別是人力資源的結(jié)構(gòu)和數(shù)量。

第四十一頁，共二百零三頁。42人力資源(Yuan)規(guī)劃模型第四十二頁，共二百零三頁。431.5.1.2工作分析與人力資源規(guī)劃的(De)關(guān)系解決組織發(fā)展過程中“人”與“工作”相互適應(yīng)的關(guān)系需要通過組織內(nèi)現(xiàn)有工作信息的了解，以及預(yù)測(cè)組織未來工作可能發(fā)生的變化，制(Zhi)定人員的補(bǔ)充規(guī)劃、晉升規(guī)劃、人員配置與調(diào)整規(guī)劃、培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃、報(bào)酬規(guī)劃等。第四十三頁，共二百零三頁。441.5.2工作分析與(Yu)人員招聘

人員招聘的總體流程職位分析與招聘廣告的關(guān)(Guan)系招聘職位的名稱招聘職位的主要工作內(nèi)容招聘職位的人員任職要求工作分析與人員甄選的關(guān)系工作分析與面試的關(guān)系第四十四頁，共二百零三頁。45人(Ren)員招聘的總體流程人力資源規(guī)劃人事部門會(huì)同用人部門設(shè)(She)計(jì)方案確定選錄標(biāo)準(zhǔn)人員招聘征召候選人收集應(yīng)聘資料人員甄選選擇實(shí)施方案面試對(duì)應(yīng)聘者評(píng)估選錄決定錄用人員崗前培訓(xùn)試用期評(píng)估考核確定任職資格筆試人員招聘的總體流程正式上崗第四十五頁，共二百零三頁。461.5.2.2職位分析與(Yu)招聘廣告的關(guān)系工(Gong)作摘要基本職責(zé)任職資格職位名稱工作內(nèi)容任職要求直接轉(zhuǎn)換提煉最重要的部分提煉最重要的部分職位說明書工作標(biāo)識(shí)招聘廣告的內(nèi)容職位分析與人員招募的關(guān)系第四十六頁，共二百零三頁。47第四十七頁，共二百零三頁。481.5.2.3工作分析與人員(Yuan)甄選的關(guān)系人員甄選步驟主要考察指標(biāo)與職位說明書的聯(lián)系方式職位說明書的對(duì)應(yīng)部分求職申請(qǐng)書篩選學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、資格證書直接教育程度、工作經(jīng)驗(yàn)、資格證書考試基礎(chǔ)知識(shí)、崗位知識(shí)直接職位所需要的知識(shí)初次面試知識(shí)、能力與經(jīng)驗(yàn)間接知識(shí)、能力與經(jīng)驗(yàn)要求復(fù)試知識(shí)、能力與經(jīng)驗(yàn)間接知識(shí)、能力與經(jīng)驗(yàn)要求第四十八頁，共二百零三頁。491.5.2.4職位分析與(Yu)面試的關(guān)系儀表氣質(zhì)風(fēng)度語言表達(dá)行業(yè)知識(shí)產(chǎn)品/服務(wù)知識(shí)一般能力要求崗位能力要求工作經(jīng)驗(yàn)(內(nèi)容)崗位知識(shí)與能力要求通用性要(Yao)求職位要求觀察提問職位分析的貢獻(xiàn)工作分析對(duì)面試的貢獻(xiàn)第四十九頁，共二百零三頁。501.5.3工作分析與人(Ren)員培訓(xùn)現(xiàn)代企業(yè)的培訓(xùn)流程培訓(xùn)流程什么是培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析的目的培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容工(Gong)作分析與培訓(xùn)的關(guān)系第五十頁，共二百零三頁。511.5.3.1培訓(xùn)流(Liu)程第五十一頁，共二百零三頁。52什么是培訓(xùn)需(Xu)求分析?培訓(xùn)需求分析：為幫助企業(yè)員工解決現(xiàn)存問題及幫助企業(yè)員工彌補(bǔ)為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展目標(biāo)所存在的不足之處而進(jìn)行(Xing)的分析。具體講，即為解決企業(yè)培訓(xùn)工作的“5W”和“2H”而進(jìn)行的分析：誰需要培訓(xùn)（who）為什么要培訓(xùn)（why）需要培訓(xùn)什么（what）何時(shí)進(jìn)行培訓(xùn)（when）何地進(jìn)行培訓(xùn)（where）如何進(jìn)行培訓(xùn)（how）對(duì)多少人進(jìn)行培訓(xùn)（howmany）

第五十二頁，共二百零三頁。53培(Pei)訓(xùn)需求分析的內(nèi)容組織分析任(Ren)職資格分析人員分析第五十三頁，共二百零三頁。54培訓(xùn)需求的內(nèi)容--組織(Zhi)分析組織分析：這一層次的分析是以組織整體作為分析單位。組織分析是建立在組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)基礎(chǔ)之上，為了完成組織的戰(zhàn)略與目標(biāo)，需要各層各類的員工具備什么樣的知識(shí)、技能(Neng)與能(Neng)力，從而形成組織的人力資源需求；然后將這樣的需求與組織的人力資源狀況相對(duì)比，找到差距。這樣的差距可以通過兩個(gè)途徑加以解決：一種是外部的招聘；另一種是對(duì)現(xiàn)有人員的培訓(xùn)。組織分析就是要在這兩者之間作出選擇。第五十四頁，共二百零三頁。55培訓(xùn)需求的內(nèi)容—任職(Zhi)資格分析

任職資格分析：以對(duì)工作任務(wù)和義務(wù)的研究為基礎(chǔ)，來確定培訓(xùn)項(xiàng)目內(nèi)容的過程。在這一步里，我們的任務(wù)是要檢查工作說明書及要求，針對(duì)每一個(gè)具體的職位，通過分析其工作職責(zé)、任務(wù)與情景因素，去推導(dǎo)出完成這樣(Yang)的工作，并取得良好的績效，需要任職者具備什么樣(Yang)的知識(shí)、技能與能力。第五十五頁，共二百零三頁。56培訓(xùn)需求的內(nèi)(Nei)容--人員分析人員分析:

建立在任職資格分析的(De)基礎(chǔ)上，以職位的(De)任職資格要求為參照系，對(duì)任職者的(De)知識(shí)、技能和能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，尋找差距，從而找到培訓(xùn)的(De)需求點(diǎn)。人員分析內(nèi)容：確定培訓(xùn)內(nèi)容確定是培訓(xùn)需求還是管理需求是否愿意接受培訓(xùn)第五十六頁，共二百零三頁。571.5.4工作分析與職(Zhi)位評(píng)價(jià)什么是職位評(píng)價(jià)工作分析(Xi)與職位評(píng)價(jià)的關(guān)系第五十七頁，共二百零三頁。581.5.4.1職位評(píng)(Ping)價(jià)

指的是通過一套系統(tǒng)性的方法，用以確定每個(gè)職位在整個(gè)組織的戰(zhàn)略目(Mu)標(biāo)實(shí)現(xiàn)和價(jià)值創(chuàng)造過程中的價(jià)值與貢獻(xiàn)，它是現(xiàn)代薪酬體系設(shè)計(jì)的起點(diǎn)和最基本的依據(jù)，是人力資源管理體系的重要基礎(chǔ)。第五十八頁，共二百零三頁。59工作分析職位評(píng)價(jià)要素評(píng)分職位評(píng)價(jià)要素設(shè)計(jì)職位評(píng)價(jià)理論的貢獻(xiàn)實(shí)際的貢獻(xiàn)職位(Wei)分析對(duì)職位(Wei)評(píng)價(jià)兩個(gè)方面的貢獻(xiàn)1.5.4.2工作分析與職(Zhi)位評(píng)價(jià)的關(guān)系

第五十九頁，共二百零三頁。60工作分析與職(Zhi)位評(píng)價(jià)的關(guān)系

評(píng)(Ping)價(jià)工具工作信息職位說明書職位分析員的知識(shí)判斷職位信息常被忽略職位分析對(duì)職位評(píng)價(jià)的具體貢獻(xiàn)第六十頁，共二百零三頁。611.5.5工(Gong)作分析與績效考核什么(Me)叫績效考核工作分析與績效考核的關(guān)系第六十一頁，共二百零三頁。621.5.5.1績效(Xiao)考核“績效考核”顧名思義就是要考核“績”和“效”，也就是說考核員工(Gong)的職責(zé)履行情況，具體來講就是“工(Gong)作業(yè)績”和“工(Gong)作表現(xiàn)”

第六十二頁，共二百零三頁。631.5.5.2工作分析(Xi)與績效考核的關(guān)系工作分(Fen)析職位目的：－－－－－－－－－工作職責(zé)：1.------------2.-------------3.-------------業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)責(zé)任細(xì)分指標(biāo)篩選與可操作化考核指標(biāo)的補(bǔ)充基于職位分析的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)過程第六十三頁，共二百零三頁。64主要內(nèi)(Nei)容1.1工作(Zuo)分析的定義1.2工作分析的術(shù)語1.3工作分析的時(shí)機(jī)1.4工作分析的目的1.5工作分析的作用1.6工作分析的發(fā)展第六十四頁，共二百零三頁。65為了保持組織機(jī)能健康、促進(jìn)企(Qi)業(yè)的快速發(fā)展，需要進(jìn)行崗位分析，理論界和企(Qi)業(yè)界對(duì)崗位分析工作的關(guān)注點(diǎn)經(jīng)歷了四個(gè)階段的變化個(gè)(Ge)體過程工作產(chǎn)出群體過程工作投入1

科學(xué)管理學(xué)派關(guān)注個(gè)體操作規(guī)范2目標(biāo)管理學(xué)派關(guān)注工作結(jié)果3

全面質(zhì)量管理流程再造學(xué)派關(guān)注群體協(xié)作效率4

素質(zhì)模型學(xué)派關(guān)注個(gè)體績優(yōu)特質(zhì)1.6工作分析的發(fā)展第六十五頁，共二百零三頁。66泰勒，現(xiàn)代科學(xué)管理之父，同時(shí)也是西方最早進(jìn)行崗位分析的人(Ren)－－關(guān)注個(gè)體操作規(guī)范用科學(xué)的方法對(duì)工人的操作方法、工具、勞動(dòng)和休息時(shí)間的搭配，機(jī)器的安排和作業(yè)環(huán)境的布置等進(jìn)行分析，消除各種不合理的因(Yin)素。——泰勒思路方法局限性21世紀(jì)隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，高等教育的普及，涌現(xiàn)了大批知識(shí)、技術(shù)型崗位，依靠不可觀察的腦力勞動(dòng)進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造，動(dòng)作分析的方法不再可行。FrederickTaylor1.6.1工作分析的發(fā)展-科學(xué)管理學(xué)派第六十六頁，共二百零三頁。67

科學(xué)管理的先驅(qū)泰勒在伯利恒鋼鐵廠運(yùn)用工作描述設(shè)計(jì)流程與工作地點(diǎn)的布局，使勞動(dòng)生產(chǎn)率得到很大提高。伯利恒鋼鐵廠的5座高爐由75名訓(xùn)練有素的生鐵裝卸工裝車，他們的平均裝車量為每人每天12.5噸，這在當(dāng)時(shí)相對(duì)任何地方來說，都是(Shi)速度最快和費(fèi)用最低廉的。通過工作分析發(fā)現(xiàn)一流的生鐵裝卸工每人每天的裝卸量不是(Shi)12.5噸，而應(yīng)該是它的近4倍，約為47噸或48噸。但是必須嚴(yán)格按照規(guī)定的時(shí)間和動(dòng)作干活。如搬起鐵快、開步走、放下鐵塊、坐下休息等。經(jīng)過實(shí)施一個(gè)裝卸工一天可以47.5噸的速度來裝生鐵，裝卸工的工資比周圍其他的工人多掙60%的工資。

第六十七頁，共二百零三頁。68

亨利·福特一世不僅是一位(Wei)家族老板，而且是企業(yè)工作分析的行家與始祖。他在自己的傳記《我的生活和工作》中詳細(xì)地?cái)⑹隽薚型轎車8000多道工序?qū)と说囊螅?/p>

949道工序需要強(qiáng)壯、靈活、身體各方面都非常好的成年男子；

3338道工序需要普通身體的男工；

剩下工序可由女工或年紀(jì)稍大的兒童承擔(dān)，其中：

50道工序由沒有腿的人來完成；

2637道工序由一(Yi)條腿的人來完成；

2道工序由沒有手的人完成；

715道工序由一只手的人完成；

10道工序由失明的人完成。這從一個(gè)側(cè)面說明福特一世對(duì)企業(yè)的工作流程了如指掌，連用什么樣的殘疾人可以勝任工作都分析出來了，這對(duì)降低成本、管理企業(yè)、避免人力資源浪費(fèi)無疑有巨大的意義與作用。

第六十八頁，共二百零三頁。69彼得?德魯克，現(xiàn)代管理之(Zhi)父，倡導(dǎo)通過設(shè)定目標(biāo)實(shí)施結(jié)果控制－－關(guān)注個(gè)體工作結(jié)果“目標(biāo)管理”的最大優(yōu)點(diǎn)是它使得經(jīng)理人能夠自我控制，使得管理由“別人統(tǒng)治”被替代為“自我控制”，它意味著(Zhuo)更高的成就目標(biāo)和更廣闊的眼界，這是管理真正的自由?！卖斂薑PI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）的出現(xiàn)直接源于德魯克的思想PeterF.Drucker思路方法局限性關(guān)注個(gè)體，一定程度上忽視系統(tǒng)的存在和作用。1.6.2工作分析的發(fā)展-目標(biāo)管理學(xué)派第六十九頁，共二百零三頁。70戴明，全面質(zhì)量管理之父－－主張通過改善系統(tǒng)提高業(yè)績，關(guān)注系統(tǒng)群(Qun)體協(xié)作效率85%的業(yè)績由系統(tǒng)決定，個(gè)人(Ren)的作用不到15%?！髅魍ㄟ^界定流程、借助PDCA質(zhì)量循環(huán)衡量、分析、改善業(yè)績W.dwardsDeming思路方法局限性對(duì)于決定業(yè)績的本源－－個(gè)人素質(zhì)能力關(guān)注不夠1.6.3工作分析的發(fā)展-流程再造學(xué)派第七十頁，共二百零三頁。71麥克萊蘭德，素質(zhì)模(Mo)型之父－－主張業(yè)績通常由個(gè)體自身的動(dòng)機(jī)、品質(zhì)、個(gè)性和能力等特質(zhì)決定，關(guān)注個(gè)體的績優(yōu)特質(zhì)探尋個(gè)體身上決定優(yōu)秀績效的本質(zhì)特征，探尋范圍由單純的知識(shí)技能擴(kuò)大到(Dao)了動(dòng)機(jī)、個(gè)性、自我認(rèn)知等心理學(xué)特質(zhì)。David.McClelland思路方法局限性很多深層次個(gè)體特質(zhì)的測(cè)量方法還不成熟，仍在探索之中1.6.4工作分析的發(fā)展-素質(zhì)模型學(xué)派第七十一頁，共二百零三頁。72探求真理的過程是逐步深入的，各個(gè)學(xué)派都是看到并抓住了崗位分析某一方(Fang)面的問題1.6工作分析的(De)發(fā)展第七十二頁，共二百零三頁。專題(Ti)二：工作分析的流程第七十三頁，共二百零三頁。專題(Ti)二：工作分析的流程立項(xiàng)(Xiang)階段準(zhǔn)備階段信息收集階段信息處理階段反饋驗(yàn)證階段定稿運(yùn)用階段修訂階段第七十四頁，共二百零三頁。步驟一：發(fā)現(xiàn)需要職位分析的前(Qian)期征兆步驟三：人力(Li)資源管理體系診斷分析步驟二：成立職位分析籌備小組步驟四：立項(xiàng)（職位分析導(dǎo)向定位）2.1立項(xiàng)階段第七十五頁，共二百零三頁。2.1.1步驟一：發(fā)現(xiàn)需要職位分析的(De)前期征兆1.戰(zhàn)略空置,缺乏管理支持,無法落地；2.組織管理體系、業(yè)務(wù)流程運(yùn)行不暢；3.組織變革、新流程、新技術(shù)引進(jìn)；4.人浮于事、職責(zé)不明；5.職位說明書虛置，與實(shí)際不符；6.其他人力資源管理工作（如薪酬、招聘、培訓(xùn)、考核等）缺乏信息基(Ji)礎(chǔ)。第七十六頁，共二百零三頁。2.1.2步驟(Zhou)二：成立職位分析籌備小組

在發(fā)現(xiàn)職位分析需求征兆后，應(yīng)由(You)公司高層主管領(lǐng)導(dǎo)牽頭組建職位分析籌備小組，其他成員包括人力資源部經(jīng)理、主管以及其他部門經(jīng)理（如財(cái)務(wù)部、行政部等）。職位分析籌備小組的主要職責(zé)是：確認(rèn)職位分析需求；制定職位分析總體原則、導(dǎo)向和預(yù)算等；外部咨詢團(tuán)隊(duì)選聘；咨詢或內(nèi)部分析的過程監(jiān)控；最終結(jié)果確認(rèn)；成果推廣運(yùn)用；項(xiàng)目述職。第七十七頁，共二百零三頁。2.1.3步驟三：人力資源管理體系診斷分(Fen)析職位分析籌備小組成立后，應(yīng)在組織內(nèi)部開展職位分析的需求分析，采用的方法包括問卷調(diào)查、重點(diǎn)員工訪談等，以形成對(duì)組織人力資源管理現(xiàn)狀(Zhuang)的診斷分析報(bào)告。當(dāng)然，本步驟可以聘請(qǐng)外部咨詢專家，采用規(guī)范、系統(tǒng)的人力資源管理診斷工具來完成，具體按組織需要而定。第七十八頁，共二百零三頁。2.1.4步驟四：立項(xiàng)（職位(Wei)分析導(dǎo)向定位(Wei)）在人力資源管理體系診斷分析的基礎(chǔ)上，職位分析籌備小組應(yīng)編寫職位分析立項(xiàng)報(bào)告，向組織高層申請(qǐng)立項(xiàng)。立項(xiàng)報(bào)告應(yīng)在原則上確定職位分析的導(dǎo)向、目的、主要用途、開展方式、外部專(Zhuan)家的選聘，以及大致時(shí)間進(jìn)程和預(yù)算等。第七十九頁，共二百零三頁。步驟一：確定職位分析參(Can)與人員（外部咨詢機(jī)構(gòu)選聘）步驟四(Si)：確定職位分析工作計(jì)劃步驟三：前期信息準(zhǔn)備步驟五：編制職位說明書模版2.2準(zhǔn)備階段步驟二：成立職位分析項(xiàng)目組步驟六：人員培訓(xùn)第八十頁，共二百零三頁。2.2.1步驟一:確定(Ding)職位分析參與人員內(nèi)部操(Cao)作和外部咨詢各自的適用條件內(nèi)部操作外部咨詢技術(shù)性或程序性失敗的成本較低技術(shù)性或程序性失敗的成本較高項(xiàng)目范圍有限項(xiàng)目范圍較為綜合、寬泛項(xiàng)目需要長期、持續(xù)進(jìn)行項(xiàng)目是短期的階段性過程項(xiàng)目希望開發(fā)內(nèi)部員工的相關(guān)技能組織關(guān)注于項(xiàng)目的技術(shù)質(zhì)量和水平盡量減少成本固定成本實(shí)施者對(duì)組織文化、專業(yè)術(shù)語的了解對(duì)于最終結(jié)果很關(guān)鍵職位分析技術(shù)的質(zhì)量和外部經(jīng)驗(yàn)對(duì)于最終結(jié)果很關(guān)鍵內(nèi)部人相關(guān)技術(shù)的可信度較高需外部專家介入才能推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)程職位分析結(jié)果將采用定性、敘述性的表達(dá)方式職位分析結(jié)果要求結(jié)構(gòu)化、標(biāo)準(zhǔn)化和定量化第八十一頁，共二百零三頁。2.2.1步驟一:確定職位分析(Xi)參與人員獲取咨詢機(jī)構(gòu)資料并進(jìn)行初步篩選發(fā)放標(biāo)書并審閱咨詢機(jī)構(gòu)提交的項(xiàng)目建議(Yi)書各咨詢公司進(jìn)行述標(biāo)確定最終入圍的咨詢機(jī)構(gòu)選擇外部咨詢機(jī)構(gòu)的步驟第八十二頁，共二百零三頁。2.2.2步驟二(Er):成立職位分析項(xiàng)目組職位分析(Xi)項(xiàng)目組組成人員崗位名稱崗位職責(zé)人員構(gòu)成項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目進(jìn)程控制和結(jié)果控制咨詢師、人力資源部經(jīng)理職位分析師選取職位分析的方法、模板、進(jìn)行數(shù)據(jù)分析處理等咨詢師業(yè)務(wù)專家企業(yè)中精于業(yè)務(wù)的員工崗位分析專員協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行各部門的聯(lián)絡(luò)人力資源部負(fù)責(zé)崗位分析或定崗定編的人部門聯(lián)絡(luò)人負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)本部門內(nèi)部以及項(xiàng)目組和本部門的聯(lián)系各個(gè)部門內(nèi)勤或各個(gè)部門中層骨干第八十三頁，共二百零三頁。2.2.3步(Bu)驟三:前期信息準(zhǔn)備1.組織基本構(gòu)架2.組織各環(huán)節(jié)的運(yùn)行狀況3.任職者對(duì)職位的大致了解4.針對(duì)本次職位分析項(xiàng)目的目的，了解員工對(duì)相關(guān)人力資(Zi)源管理工作的看法5.員工對(duì)職位分析工作的認(rèn)識(shí)和看法6.對(duì)項(xiàng)目組的要求、意見和建議等7.對(duì)員工進(jìn)行職位分析基本知識(shí)的輔導(dǎo)

探索性問卷包含的內(nèi)容第八十四頁，共二百零三頁。2.2.4步驟四:制定職位分(Fen)析工作計(jì)劃時(shí)間安排地點(diǎn)(Dian)安排人員安排預(yù)算安排設(shè)備安排第八十五頁，共二百零三頁。2.2.5步驟五:編(Bian)制職位說明書模板模板見(Jian)附件第八十六頁，共二百零三頁。2.2.6步驟六:人員培(Pei)訓(xùn)信息收集人(Ren)員職位分析師項(xiàng)目經(jīng)理第八十七頁，共二百零三頁。步驟一(Yi)：編制、修訂正式職位分析調(diào)查問卷步驟三(San)：初步提煉分析信息步驟二：?jiǎn)柧碚{(diào)查步驟四：標(biāo)桿職位訪談2.3信息收集階段第八十八頁，共二百零三頁。2.3步驟一：編制、編訂正式職(Zhi)位分析調(diào)查問卷

職位分析調(diào)查問(Wen)卷的編制是建立在對(duì)職位分析導(dǎo)向/用途的把握，以及前期文獻(xiàn)分析/探索性問卷結(jié)果分析的基礎(chǔ)之上的，具有個(gè)性化的特點(diǎn)。例如，對(duì)于國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)側(cè)重于構(gòu)建人力資源管理信息基礎(chǔ)的職位分析導(dǎo)向來說，問卷的編制力求完整、具體、邏輯嚴(yán)密。第八十九頁，共二百零三頁。2.3步驟(Zhou)二：?jiǎn)柧碚{(diào)查選擇調(diào)查樣本(Ben)調(diào)查對(duì)象輔導(dǎo)發(fā)放問卷中期跟蹤輔導(dǎo)收取問卷第九十頁，共二百零三頁。2.3步驟三：初(Chu)步提煉分析信息

對(duì)于問卷中存在的信息殘缺、有悖常理、差異較大等問題應(yīng)按職位詳細(xì)記錄；在分析提煉信息的基礎(chǔ)上，初步填寫職位說明書(Shu)模板，對(duì)其中出現(xiàn)的模糊信息應(yīng)詳細(xì)記錄。第九十一頁，共二百零三頁。2.3步驟四：標(biāo)桿職位訪(Fang)談

在上述初步問卷分析的(De)基礎(chǔ)上進(jìn)行的(De)訪談帶有較強(qiáng)的(De)針對(duì)性和目的(De)性。第九十二頁，共二百零三頁。2。4信息(Xi)處理階段

信息處理即分析工作信息，就是將利用各種收集信息方(Fang)法所收集到的信息進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析、研究、歸類的一個(gè)過程。對(duì)工作信息進(jìn)行分析是為了獲得各種規(guī)范化的信息，如重點(diǎn)工作項(xiàng)目、任職資格要求、工作族等，并最終形成格式統(tǒng)一的工作說明書。第九十三頁，共二百零三頁。2。4信(Xin)息處理階段分析信息的內(nèi)容：1。工作名稱、工作編碼、所屬部門、職務(wù)職級(jí)的分析2。工作任務(wù)的分析3。工作責(zé)任的分析（風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任、過錯(cuò)責(zé)任、領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任等）4。職責(zé)權(quán)限劃分分析5。工作強(qiáng)度、復(fù)雜性及危(Wei)險(xiǎn)性分析6。工作關(guān)系分析（內(nèi)部關(guān)系、行政關(guān)系、對(duì)外關(guān)系等）7。工作環(huán)境分析（物理環(huán)境、安全環(huán)境、社會(huì)環(huán)境等）8。任職資格條件分析（知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力、心理等）第九十四頁，共二百零三頁。2.4信息處理驗(yàn)證階(Jie)段1.工作目的、職責(zé)表述的準(zhǔn)確性2.績效標(biāo)準(zhǔn)的針對(duì)性及可操作性3.任職資格在組織中橫向及縱向的比較4.從組織層面上考慮組織功(Gong)能的完整性需重點(diǎn)討論確認(rèn)的信息第九十五頁，共二百零三頁。步驟一：職位說明(Ming)書使用培訓(xùn)步驟二：職位說明(Ming)書的修訂2.5結(jié)果運(yùn)用修訂階段第九十六頁，共二百零三頁。2.5.1職位說明書使用(Yong)培訓(xùn)1.面向組織全體員工的公開宣講：主要講授職位分析的目的、意義、用途以及職位說明書各信(Xin)息板塊的閱讀使用方法。2.在職位分析人員（內(nèi)部或外部專家）參與下，各部門內(nèi)部針對(duì)具體崗位開展培訓(xùn)，明確各自工作職責(zé)、績效標(biāo)準(zhǔn)、任職資格、學(xué)習(xí)和培訓(xùn)方向等。3.針對(duì)人力資源部職能管理人員的培訓(xùn)，主要包括職位說明書如何運(yùn)用于薪酬、考核、招聘、培訓(xùn)等人力資源管理功能模塊。職位說明書使用培訓(xùn)的三種類型第九十七頁，共二百零三頁。2.5.2職位說明(Ming)書的修訂

一般說來，在穩(wěn)定的組織中(Zhong)，職位說明書具有相對(duì)穩(wěn)定性，但由于職位分析是在相對(duì)集中的時(shí)間內(nèi)完成，對(duì)于各信息板塊的分析整理難免會(huì)有疏漏之處，因此對(duì)于職位說明書的管理和使用是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。職位分析主崗人員應(yīng)在實(shí)踐過程中，建立職位說明書反饋渠道，不斷收集反饋信息，對(duì)職位說明書加以完善，同時(shí)總結(jié)職位分析過程中的缺陷和漏洞，為以后新的職位分析工作積累經(jīng)驗(yàn)。第九十八頁，共二百零三頁。專題三：工作分析成(Cheng)果-職位說明書的編寫第九十九頁，共二百零三頁。崗位分析工作成功的四大關(guān)鍵要(Yao)素1234明確的定位負(fù)責(zé)任的跨職能團(tuán)隊(duì)成熟的分析工具和方法強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫支持崗位分析工作關(guān)鍵成功因素1234Factor1Factor2Factor3Factor4Fourdynamicfactors第一百頁，共二百零三頁。對(duì)于不同類別、不同層級(jí)的人員有不同的工作分析關(guān)(Guan)注點(diǎn)和適用方法中、高級(jí)管(Guan)理人員和專業(yè)、技術(shù)人員一般專業(yè)、技術(shù)人員事務(wù)類、操作類崗位工作導(dǎo)向分析人員導(dǎo)向分析關(guān)注任職資格、工作結(jié)果、工作權(quán)限關(guān)注群體協(xié)作、工作行為、工作結(jié)果關(guān)注群體協(xié)作、工作行為訪談法集體座談法問卷調(diào)查法觀察法資料研究法問卷調(diào)查法人員類型關(guān)注重點(diǎn)分析方法明確的定位第一百零一頁，共二百零三頁。工作分(Fen)析需要組建一個(gè)多方參與的混合型團(tuán)隊(duì)，合理分(Fen)工，貢獻(xiàn)自己的專長崗位(Wei)分析企業(yè)高層人力資源部崗位分析專家崗位員工部門負(fù)責(zé)人方法論、數(shù)據(jù)庫、項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)、組織、整體平衡提出要求、指明方向基于自己的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析，提出建議審核、把關(guān)負(fù)責(zé)任的跨職能團(tuán)隊(duì)第一百零二頁，共二百零三頁。高質(zhì)量的崗位分析需要借助專業(yè)的工(Gong)具和方法職責(zé)樹流程樹流程圖職責(zé)分析矩陣崗位分析調(diào)查問卷文獻(xiàn)分析法權(quán)限表行為事件訪談?dòng)^察法成熟的分(Fen)析工具和方法第一百零三頁，共二百零三頁。強(qiáng)(Qiang)大的數(shù)據(jù)庫將為崗位分析工作的推進(jìn)提供便利部門職責(zé)與清單數(shù)(Shu)據(jù)庫：九大中心3450條數(shù)據(jù)動(dòng)詞庫：143項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)工作分析動(dòng)詞相關(guān)素質(zhì)能力數(shù)據(jù)庫（基本個(gè)性特質(zhì)要求25項(xiàng)，身體與運(yùn)動(dòng)能力要求15項(xiàng)，管理能力要求24項(xiàng)，其它能力要求10項(xiàng)）行業(yè)經(jīng)驗(yàn)與教育背景及資格證書數(shù)據(jù)庫（14大行業(yè),118個(gè)職業(yè)；61類教育,1350余項(xiàng)專業(yè);36類,130種證書）強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫支持第一百零四頁，共二百零三頁。強(qiáng)大(Da)的數(shù)據(jù)庫支持--“主要工作職責(zé)和內(nèi)容”的填寫詞庫提議，幫助，分析，評(píng)價(jià)，預(yù)測(cè)，解釋，推薦，協(xié)調(diào)，支援，確認(rèn)，核對(duì)，分發(fā)，收集，發(fā)行，獲得，操作，提示，推進(jìn)，制(Zhi)作，處理，供給，提出，支付履行，評(píng)價(jià)，達(dá)成，確保，明確，提高，加強(qiáng)，擴(kuò)大，設(shè)置，判斷，控制，維持，監(jiān)督，分工，指示，認(rèn)可，批準(zhǔn)，定義，決定，開發(fā)，指揮，確立，計(jì)劃，編制，承辦，核定，審核，經(jīng)辦，審批業(yè)務(wù)類管理類第一百零五頁，共二百零三頁。106強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫支持--每個(gè)權(quán)限通常還有一些其他的稱(Cheng)呼

核對(duì)檢查復(fù)核復(fù)核權(quán)知情權(quán)參謀權(quán)查詢推薦知會(huì)監(jiān)督參謀監(jiān)督權(quán)咨詢督察審查監(jiān)控備案報(bào)備制訂擬訂提議提案建議權(quán)建議審核權(quán)審批權(quán)審議決定核準(zhǔn)決議審核主辦協(xié)辦審批會(huì)簽批準(zhǔn)執(zhí)行執(zhí)行權(quán)起草第一百零六頁，共二百零三頁。

崗位分析實(shí)質(zhì)上是全面了解工作并提取有關(guān)信息的基礎(chǔ)(Chu)性管理活動(dòng)，主要進(jìn)行以下六方面的分析工(Gong)作內(nèi)容是什么責(zé)任職責(zé)分析崗位分析工作標(biāo)準(zhǔn)是什么績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分析工作權(quán)限是什么工作權(quán)限分析工作關(guān)系是什么溝通、匯報(bào)關(guān)系分析工作基本信息基本識(shí)別信息分析工作需要什么人任職資格分析職位說明書的內(nèi)容第一百零七頁，共二百零三頁。職位說明書主(Zhu)體內(nèi)容介紹一、職(Zhi)位描述二、任職資格第一百零八頁，共二百零三頁。3.1職(Zhi)位描述-概念職位描述是對(duì)職位本身的內(nèi)涵和外延加以規(guī)范的描述性文件。其主要內(nèi)容包括工作的目的、職責(zé)、任務(wù)、權(quán)限、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、職位關(guān)系、工作的環(huán)境條件和工作的負(fù)荷等。職位分析實(shí)踐告訴我們，不同的職位分析目的和不同的職位描述的使用(Yong)者，對(duì)職位描述的內(nèi)容具有不同的要求。職位描述的內(nèi)容分為兩種：一部分成為核心內(nèi)容。另一部分為選擇性內(nèi)容。第一百零九頁，共二百零三頁。根據(jù)用途選擇(Ze)職位描述的內(nèi)容分類內(nèi)容項(xiàng)目項(xiàng)目內(nèi)涵應(yīng)用目標(biāo)核心內(nèi)容工作標(biāo)識(shí)工作名稱、部門、薪點(diǎn)范圍工作概要職位的目標(biāo)與工作內(nèi)容的概要性陳述工作職責(zé)所必需獲得的工作成果和擔(dān)負(fù)的責(zé)任工作關(guān)系該職位在組織中的位置選擇性內(nèi)容工作權(quán)限在人事、財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)上作出決策的范圍和層級(jí)組織優(yōu)化、職位評(píng)價(jià)履行程序?qū)Ω黜?xiàng)工作職責(zé)的完成方式的詳細(xì)分解與描述績效考核、上崗引導(dǎo)工作范圍能夠直接控制的資源的數(shù)量和質(zhì)量管理人員的職位評(píng)價(jià)、上崗引導(dǎo)職責(zé)的量化信息職責(zé)的評(píng)價(jià)性和描述性量化信息職位評(píng)價(jià)、績效考核工作條件職位存在的物理環(huán)境職位評(píng)價(jià)工作負(fù)荷職位對(duì)任職者造成的工作壓力職位評(píng)價(jià)工作特點(diǎn)與領(lǐng)域上崗引導(dǎo)/職位評(píng)價(jià)3.1職(Zhi)位描述第一百一十頁，共二百零三頁。3.1職位(Wei)描述根據(jù)職位類(Lei)型選擇職位描述的內(nèi)容項(xiàng)目管理職位專業(yè)/技術(shù)職位操作工人工作標(biāo)識(shí)工作概要工作職責(zé)描述工作關(guān)系工作權(quán)限履行程序工作范圍職責(zé)的量化信息工作環(huán)境條件工作負(fù)荷工作特點(diǎn)與領(lǐng)域√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√第一百一十一頁，共二百零三頁。職位描述主體內(nèi)容介(Jie)紹二、工(Gong)作職責(zé)描述三、工作權(quán)限四、工作關(guān)系五、關(guān)鍵績效指標(biāo)一、工作基本信息第一百一十二頁，共二百零三頁。3.1.1工作基(Ji)本信息工作基本信息內(nèi)(Nei)容介紹一、工作標(biāo)識(shí)二、工作概要三、工作范圍第一百一十三頁，共二百零三頁。3.1.1工作基本信(Xin)息－工作標(biāo)識(shí)工作標(biāo)識(shí)，是關(guān)于職位的基本信息，是一職位區(qū)別于其他職位的基本標(biāo)志。通過工作標(biāo)識(shí)，可以向職位描述的閱讀者傳遞關(guān)于該職位的基本信息，使其能夠獲得對(duì)該職位的基本認(rèn)識(shí)。除了關(guān)于職位的基本信息之外，在該部分還常常有關(guān)于職位分析的時(shí)間、人(Ren)員、有效期等。第一百一十四頁，共二百零三頁。工作基本信(Xin)息－工作標(biāo)識(shí)常見的工作(Zuo)標(biāo)識(shí)

職位基本信息職位分析的基本信息職位名稱職位分析的時(shí)間職位代碼職位說明書的有效期所在部門職位分析員人名或代碼直接上級(jí)的職位名稱工作地點(diǎn)目前任職者的姓名該職位的職位等級(jí)該職位的薪點(diǎn)范圍第一百一十五頁，共二百零三頁。工作基本信息(Xi)－工作標(biāo)識(shí)（舉例）第一百一十六頁，共二百零三頁。工作基本信息是該崗位的最基本屬(Shu)性和識(shí)別信息崗位名稱物資供應(yīng)處長崗位編號(hào)03-02-01所在部門工程建設(shè)部/設(shè)備物資部/物資供應(yīng)處直接上級(jí)崗位名稱

設(shè)備物資部長直接下屬人數(shù)5崗位編制1企業(yè)行政層級(jí)副經(jīng)理級(jí)薪酬級(jí)別10級(jí)舉例常(Chang)見項(xiàng)目3.1.1工作基本信息－工作標(biāo)識(shí)（舉例）第一百一十七頁，共二百零三頁。3.1.1工作基本信息－工作概(Gai)要工作基本信息(Xi)內(nèi)容介紹一、工作標(biāo)識(shí)二、工作概要三、工作范圍第一百一十八頁，共二百零三頁。3.1.1工作基(Ji)本信息－工作概要工作概要，又稱為工作目的，是指用非常簡(jiǎn)潔和明確的一句話來表述該職位存在的價(jià)值和理(Li)由。第一百一十九頁，共二百零三頁。3.1.1工作基(Ji)本信息－工作概要的寫法工作依據(jù)

工作行動(dòng)工作對(duì)象工作目的＋＋＋銷售部經(jīng)(Jing)理根據(jù)公司的銷售戰(zhàn)略利用和調(diào)動(dòng)銷售資源，管理銷售過程、銷售組織、關(guān)系，開拓和維護(hù)市場(chǎng)以促進(jìn)公司經(jīng)營目標(biāo)和銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)第一百二十頁，共二百零三頁。工(Gong)作基本信息－工(Gong)作范圍工作基本信息(Xi)內(nèi)容介紹一、工作標(biāo)識(shí)二、工作概要三、工作范圍第一百二十一頁，共二百零三頁。工作基(Ji)本信息－工作范圍所謂工作范圍，是指該職位的任職者所能掌控(Kong)的資源數(shù)量和質(zhì)量，以及該職位的活動(dòng)范圍，它代表了該職位能夠在多大程度上對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響，在多大程度上能夠給企業(yè)帶來損失。該部分信息并非所有職位描述中的必備內(nèi)容，往往用于管理職位、以職位評(píng)價(jià)為目標(biāo)的職位描述。第一百二十二頁，共二百零三頁。3.1.1工作(Zuo)基本信息－工作(Zuo)范圍的內(nèi)容

工作范圍常常采用清單(Dan)的方式來表達(dá)，主要包括人力資源、財(cái)務(wù)資源和活動(dòng)范圍三個(gè)部分的內(nèi)容。項(xiàng)目內(nèi)容人力資源直接下級(jí)的人數(shù)與級(jí)別、間接下級(jí)的人數(shù)與級(jí)別等財(cái)務(wù)資源年度預(yù)算、項(xiàng)目成本、年度收入（營業(yè)額）、年度利潤、銷售回款等活動(dòng)范圍根據(jù)職位的不同存在著較大的差異，例如銷售職位的“每星期接待客戶的人數(shù)”；人事經(jīng)理的“每星期進(jìn)行內(nèi)部溝通的次數(shù)”等第一百二十三頁，共二百零三頁。3.1.3工作基本信息(Xi)－工作范圍（舉例）第一百二十四頁，共二百零三頁。職位描(Miao)述主體內(nèi)容介紹二、工作職責(zé)描(Miao)述三、工作權(quán)限四、工作關(guān)系五、關(guān)鍵績效指標(biāo)六、任職資格

一、工作基本信息第一百二十五頁，共二百零三頁。3.1.2工(Gong)作職責(zé)－內(nèi)涵任何一份工作描述都會(huì)包含該職位主(Zhu)要做什么的內(nèi)容，這一部分內(nèi)容，在工作描述中常被稱為工作職責(zé)。所謂工作職責(zé)，主(Zhu)要指該職位通過一系列什么樣的活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，并取得什么樣的工作成果。它是在前面的工作標(biāo)識(shí)與工作概要的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步對(duì)職位的內(nèi)容加以細(xì)化的部分。第一百二十六頁，共二百零三頁。

本部分的主要任務(wù)是介紹如何將紛繁復(fù)雜的崗位職責(zé)(Ze)系統(tǒng)梳理成一個(gè)有機(jī)的整體紛繁復(fù)雜的(De)崗位職責(zé)有機(jī)的整體系統(tǒng)梳理數(shù)百個(gè)崗位，數(shù)千條職責(zé)相互聯(lián)系、相互統(tǒng)一3.1.2工作職責(zé)的梳理方法第一百二十七頁，共二百零三頁。3.1.2工作職責(zé)的梳理方(Fang)法基于戰(zhàn)略的職責(zé)分解基于流程的職責(zé)分析在實(shí)踐中，往往是上述兩種方法結(jié)合使用，互為補(bǔ)充。即通過戰(zhàn)略分解得到職責(zé)的具體內(nèi)容，通過流程分析，界定在這些職責(zé)中該職位應(yīng)該扮演什么樣的角色，應(yīng)該擁有什么樣的權(quán)限。因此，對(duì)職責(zé)的構(gòu)建，我們可以通過兩個(gè)(Ge)順承的部分來完成。第一百二十八頁，共二百零三頁。3.1.2工(Gong)作職責(zé)的梳理方法它往往側(cè)重于對(duì)具體職責(zé)內(nèi)容的界定它要回答的是“該職位(Wei)需要通過完成什么樣的職責(zé)，來為組織創(chuàng)造價(jià)值？”側(cè)重于對(duì)每項(xiàng)工作職責(zé)中的角色與權(quán)限進(jìn)行理順?biāo)卮鸬氖恰霸诿宽?xiàng)工作職責(zé)中，該職位應(yīng)該扮演什么樣的角色？應(yīng)該如何處理與流程上下游之間的關(guān)系？”

基于戰(zhàn)略的職責(zé)分解

基于流程的職責(zé)分析完整的職責(zé)描述職責(zé)構(gòu)建的方法示意圖第一百二十九頁，共二百零三頁。組織中不同層級(jí)之間，職責(zé)呈現(xiàn)一種瀑布式的層層分解關(guān)系(Xi)，低層級(jí)職責(zé)是對(duì)高層級(jí)職責(zé)的分解和細(xì)化公(Gong)司業(yè)務(wù)事業(yè)部業(yè)務(wù)部門職責(zé)科室職責(zé)崗位職責(zé)事業(yè)部1公司戰(zhàn)略事業(yè)部2部門1部門2科室1科室2崗位1崗位2崗位3科室3崗位4崗位5職責(zé)分解瀑布圖部門職責(zé)是對(duì)公司運(yùn)營業(yè)務(wù)和管理職能的分解；科室職責(zé)是對(duì)部門職責(zé)的分解和細(xì)化；崗位職責(zé)是對(duì)科室職責(zé)的分解和細(xì)化基于戰(zhàn)略的職責(zé)分解第一百三十頁，共二百零三頁?；趹?zhàn)略的職責(zé)(Ze)分解－步驟確定職位目的分解關(guān)鍵成果領(lǐng)域確定職責(zé)目標(biāo)確定達(dá)成職責(zé)目標(biāo)的行(Xing)動(dòng)形成初步的職責(zé)描述第一百三十一頁，共二百零三頁。步(Bu)驟一：確定職位目的根據(jù)組織的戰(zhàn)略和部(Bu)門的職能職責(zé)定位，確定該職位需要達(dá)成的目的。第一百三十二頁，共二百零三頁。步驟二：分解(Jie)關(guān)鍵成果領(lǐng)域通過對(duì)職位目的的分解得到該職位的關(guān)鍵成果領(lǐng)(Ling)域。所謂關(guān)鍵成果領(lǐng)(Ling)域，是指一個(gè)職位需要在哪幾個(gè)方面取得成果來實(shí)現(xiàn)職位的目的。關(guān)鍵成果領(lǐng)(Ling)域，可以利用魚骨圖作為工具對(duì)職位目的進(jìn)行分解而得到。人事經(jīng)理關(guān)鍵成果領(lǐng)域分解示例第一百三十三頁，共二百零三頁。步驟三：確定(Ding)職責(zé)目標(biāo)即確定(Ding)該職位在該關(guān)鍵成果領(lǐng)域中必須達(dá)成的目標(biāo)（取得的成果）。因?yàn)槁氊?zé)的描述是要說明這項(xiàng)職責(zé)主要作什么，以及為什么做。因此，從成果導(dǎo)向出發(fā)，應(yīng)該在關(guān)鍵成果領(lǐng)域中，進(jìn)一步明確所要達(dá)成的目標(biāo)，并且所有關(guān)鍵成果領(lǐng)域的目標(biāo)都將與職位的整體目標(biāo)之間存在著整體與部分的邏輯關(guān)系。第一百三十四頁，共二百零三頁。步驟四：確定職責(zé)目(Mu)標(biāo)第一百三十五頁，共二百零三頁。步驟五：確定達(dá)成職責(zé)目標(biāo)(Biao)的行動(dòng)即確定該職位為了取得達(dá)成這些職責(zé)目標(biāo)，需要采取的行動(dòng)。職責(zé)目標(biāo)表達(dá)了在該職位為什么要完成這些職責(zé)，而確定行動(dòng)則表達(dá)了任職者到底要進(jìn)行什么樣的活動(dòng)來達(dá)成這些目標(biāo)。對(duì)行動(dòng)的確定，主(Zhu)要依靠對(duì)訪談和問卷中所獲得的關(guān)于任職者行為與活動(dòng)的信息進(jìn)行歸納與提煉而得到。其具體的表達(dá)方法為“行動(dòng)方式＋具體對(duì)象”。其中，行動(dòng)方式需要用準(zhǔn)確的動(dòng)詞來表達(dá)，我們會(huì)在“流程分析”部分進(jìn)一步詳細(xì)講解。第一百三十六頁，共二百零三頁。步驟(Zhou)六：形成初步的職責(zé)描述

通過將上述四個(gè)步驟得到的職責(zé)目標(biāo)與行動(dòng)相結(jié)(Jie)合，我們可以得到關(guān)于該職位的基本職責(zé)的初步描述。職責(zé)條目的具體數(shù)量與關(guān)鍵成果領(lǐng)域相一致。行動(dòng)方式具體對(duì)象職責(zé)目標(biāo)（成果）關(guān)鍵成果領(lǐng)域關(guān)鍵成果領(lǐng)域與職責(zé)目標(biāo)的對(duì)應(yīng)第一百三十七頁，共二百零三頁。職責(zé)設(shè)置不應(yīng)出現(xiàn)“交叉、缺失、冗余或錯(cuò)(Cuo)位”現(xiàn)象甲乙兩個(gè)屬同一層次，職責(zé)有交叉(Cha)部分甲乙兩個(gè)屬同一層次，應(yīng)該由甲負(fù)責(zé)的職責(zé)現(xiàn)在由乙負(fù)責(zé)職責(zé)交叉甲乙甲乙甲乙乙甲職責(zé)錯(cuò)位甲乙兩個(gè)屬同一層次，職責(zé)中有缺失部分職責(zé)缺失甲乙甲的職責(zé)越出了其所在部門A的職責(zé)界限職責(zé)冗余AA基于戰(zhàn)略的職責(zé)分解第一百三十八頁，共二百零三頁。在實(shí)際操作過程中，經(jīng)常使用“職責(zé)(Ze)樹“和“職責(zé)分析矩陣”作為工具來進(jìn)行職責(zé)的層層分解和系統(tǒng)性檢查職責(zé)(Ze)樹職責(zé)分析矩陣所謂職責(zé)樹是指按照層級(jí)順序明確、分解、細(xì)化職責(zé)的一種方法，使職責(zé)呈現(xiàn)一種“由根到干、由干到莖、由莖到葉“的樹狀分布所謂職責(zé)分析矩陣是指將部門職責(zé)與其內(nèi)部的崗位職責(zé)放置在同一矩陣的橫縱緯度上，進(jìn)行比照、檢查的一種方法通常用于職責(zé)系統(tǒng)性分解過程通常用于職責(zé)系統(tǒng)性檢查過程基于戰(zhàn)略的職責(zé)分解－工具第一百三十九頁，共二百零三頁。職(Zhi)責(zé)樹的使用規(guī)范及要領(lǐng)職(Zhi)責(zé)樹所謂職責(zé)樹是指按照層級(jí)順序明確、分解、細(xì)化職責(zé)的一種方法，使職責(zé)呈現(xiàn)一種“由根到干、由干到莖、由莖到葉“的樹狀分布1職責(zé)分為不同級(jí)別。例如：人力資源管理對(duì)于企業(yè)來講為一級(jí)職能，薪酬管理為二級(jí)職能，獎(jiǎng)金分配為三級(jí)職能；財(cái)務(wù)管理屬于一級(jí)職能，會(huì)計(jì)核算屬于二級(jí)職能，成本核算屬于三級(jí)職能。3同一級(jí)別的職責(zé)之間應(yīng)相互獨(dú)立，作為一個(gè)整體應(yīng)涵蓋80%的主要職責(zé)。常見錯(cuò)誤是，編寫人將不同級(jí)別的職責(zé)寫在一起，就像將水果和蘋果、梨并列一樣。4進(jìn)行職責(zé)分解時(shí)可首先進(jìn)行職責(zé)的概述，提綱挈領(lǐng)，然后再進(jìn)行展開描述。如：”薪酬計(jì)算”為職責(zé)概述，“按薪酬體系和薪酬制度的規(guī)定，和年度及季度薪酬計(jì)劃，計(jì)算總行和分支行的薪酬，計(jì)算和核算貨幣化福利，向辦公室行政部報(bào)送數(shù)據(jù)?！眲t為該概述的展開論述。先編寫職責(zé)概述容易抓住重點(diǎn)，理清思路；如果一上來就編寫詳細(xì)描述，容易陷入細(xì)節(jié)，看不到全局。職責(zé)樹的使用規(guī)則及要領(lǐng)2職責(zé)編寫的順序應(yīng)由高級(jí)別到低級(jí)別。例如：應(yīng)先明確部門職責(zé)再明確處室職責(zé)，先明確處室職責(zé)再明確崗位職責(zé)；否則就會(huì)失去依據(jù)，本末倒置。第一百四十頁，共二百零三頁。某行風(fēng)險(xiǎn)管理部職責(zé)樹應(yīng)(Ying)用舉例（續(xù)）：信用風(fēng)險(xiǎn)(Xian)評(píng)級(jí)：研究并提出信貸準(zhǔn)入、退出環(huán)節(jié)的“四個(gè)一批”客戶標(biāo)準(zhǔn)和建議高風(fēng)險(xiǎn)管理與審查：負(fù)責(zé)管理貸款集中風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險(xiǎn)、行業(yè)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)和集團(tuán)客戶風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)重大信貸業(yè)務(wù)、高風(fēng)險(xiǎn)信貸業(yè)務(wù)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)性審查授信額度管理：組織開展授信額度管理方案的制定、指導(dǎo)與監(jiān)督，以及資金交易信用風(fēng)險(xiǎn)限額管理資產(chǎn)分類管理：組織開展信貸資產(chǎn)五級(jí)分類管理工作，制定標(biāo)準(zhǔn)、審核認(rèn)定并進(jìn)行監(jiān)控考核。技術(shù)開發(fā)：組織開展有關(guān)操作風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、衡量、監(jiān)控、預(yù)警與處理的工具、模型、技術(shù)的開發(fā)與協(xié)調(diào)工作職責(zé)制定：擬定信貸專職審批人崗位職責(zé)、工作程序和業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)；流程控制：分析各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作流程的風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)節(jié)與風(fēng)險(xiǎn)控制措施，不斷研究完善部門之間崗位之間的監(jiān)督制約機(jī)制。操作風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)管理：組織推行風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)級(jí)與風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理制工作產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)化管理：組織審核、評(píng)價(jià)產(chǎn)品制度及風(fēng)險(xiǎn)狀況；擬定信用類產(chǎn)品政策標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；研究實(shí)施產(chǎn)品信用風(fēng)險(xiǎn)額度管理；業(yè)務(wù)產(chǎn)品跟蹤監(jiān)測(cè)與系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)研究；產(chǎn)品內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)一級(jí)職能二級(jí)職能三級(jí)職能全面風(fēng)險(xiǎn)管理信用風(fēng)險(xiǎn)管理操作風(fēng)險(xiǎn)管理產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)管理新產(chǎn)品開發(fā)管理：組織審核新產(chǎn)品開發(fā)程序與風(fēng)險(xiǎn)控制措施；新產(chǎn)品開發(fā)與推廣的評(píng)估與考核；產(chǎn)品優(yōu)化管理：指導(dǎo)并組織實(shí)施信用類產(chǎn)品優(yōu)化整合升級(jí)工作第一百四十一頁，共二百零三頁。一級(jí)職(Zhi)能二級(jí)(Ji)職能三級(jí)職能全面風(fēng)險(xiǎn)管理政策風(fēng)險(xiǎn)管理政策風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：分析研究宏觀經(jīng)濟(jì)政策對(duì)我行信貸業(yè)務(wù)和資金業(yè)務(wù)的影響，監(jiān)控全行信貸業(yè)務(wù)和資金業(yè)務(wù)政策風(fēng)險(xiǎn)信貸經(jīng)營指標(biāo)編制：研究編制全行信貸專業(yè)經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)，并組織和指導(dǎo)分支行落實(shí)執(zhí)行；信貸運(yùn)行分析：牽頭組織部門年度、季度工作計(jì)劃和總結(jié)的起草工作；按月、季做好全行信貸運(yùn)行分析運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)控體系管理：建立并完善內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)內(nèi)控調(diào)查：牽頭組織因內(nèi)控與操作風(fēng)險(xiǎn)原因而引發(fā)問題的專項(xiàng)調(diào)查內(nèi)控評(píng)價(jià)：組織對(duì)分支行內(nèi)控管理狀況評(píng)價(jià)工作、撰寫全行內(nèi)控評(píng)價(jià)分析報(bào)告專職審批人考核：對(duì)信貸審批委員會(huì)專職審批人的工作績效提出考核意見市場(chǎng)研究：研究國內(nèi)外外匯市場(chǎng)、資金市場(chǎng)的變化趨勢(shì)交易額度管理：組織研究擬定外匯買賣、證券投資、同業(yè)拆借和貴金屬交易的風(fēng)險(xiǎn)控制額度，監(jiān)控并評(píng)估交易市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)狀況，提出調(diào)整措施利率、匯率浮動(dòng)權(quán)限管理：研究并擬定分支行本外幣存貸款利率、匯率的浮動(dòng)權(quán)限資金業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理：監(jiān)督檢查資金業(yè)務(wù)系統(tǒng)及分支機(jī)構(gòu)資金業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理狀況，組織撰寫資金業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理第一百四十二頁，共二百零三頁。小練習(xí)：人力資源部職責(zé)(Ze)分級(jí)職責(zé)樹－舉(Ju)例第一百四十三頁，共二百零三頁。職責(zé)分析矩陣(Zhen)的含義及使用方法職(Zhi)責(zé)分析矩陣所謂職責(zé)分析矩陣是指將部門職責(zé)與其內(nèi)部的崗位職責(zé)放置在同一矩陣的橫縱緯度上，進(jìn)行比照、檢查的一種方法示意部門職責(zé)職責(zé)1職責(zé)2職責(zé)3職責(zé)4職責(zé)5崗位1職責(zé)1職責(zé)2職責(zé)3崗位2職責(zé)1職責(zé)2職責(zé)3崗位3職責(zé)1職責(zé)2職責(zé)3√√√√√√√√√職責(zé)分析矩陣第一百四十四頁，共二百零三頁。職(Zhi)責(zé)分析矩陣揭示的常見問題空對(duì)1：表示職責(zé)(Ze)遺漏1對(duì)空：超出底線，表示職責(zé)冗余或部門職責(zé)缺失1對(duì)多：表示崗位職責(zé)應(yīng)細(xì)化，或部門職責(zé)應(yīng)精煉多對(duì)1：可能存在職責(zé)重疊部門職責(zé)職責(zé)1職責(zé)2職責(zé)3職責(zé)4職責(zé)5崗位1職責(zé)1職責(zé)2職責(zé)3崗位2職責(zé)1職責(zé)2職責(zé)3崗位3職責(zé)1職責(zé)2職責(zé)3√√√√√√√√√職責(zé)分析矩陣第一百四十五頁，共二百零三頁。小練(Lian)習(xí)：某公司總裁辦公室職責(zé)診斷第一百四十六頁，共二百零三頁。清楚定義的客戶（內(nèi)部或外部）明確的目標(biāo)邏輯合理、依序排(Pai)列的活動(dòng)明確的輸入和輸出流(Liu)程就是一組共同為客戶創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程。產(chǎn)品/服務(wù)輸出流程活動(dòng)1活動(dòng)2活動(dòng)3客戶需求輸入3.1.2.2基于流程分析的職責(zé)分析第一百四十七頁，共二百零三頁。流程(Cheng)分類某一個(gè)崗位內(nèi)部的流程(Cheng)跨崗位的流程第一百四十八頁，共二百零三頁。如果忽略了崗位之間職責(zé)的流程關(guān)系，對(duì)單個(gè)崗位進(jìn)行孤立地(Di)分析，容易導(dǎo)致職責(zé)的碎片化，使人“只見樹木不見森林”部(Bu)門一部門二部門三忽視崗位間的流程關(guān)系，對(duì)單個(gè)崗位進(jìn)行孤立地分析，職責(zé)就會(huì)呈現(xiàn)碎片化，就像散落在地上的珠子任務(wù)1任務(wù)2崗位1任務(wù)1任務(wù)2崗位2任務(wù)1任務(wù)2崗位3任務(wù)1任務(wù)2崗位4任務(wù)1任務(wù)2崗位5任務(wù)1任務(wù)2崗位6第一百四十九頁，共二百零三頁。透(Tou)過流程的視角，可以勾畫整個(gè)企業(yè)或部門運(yùn)作的宏觀全貌，保證職責(zé)分析、梳理工作的關(guān)聯(lián)性和系統(tǒng)性組織運(yùn)作過程中(Zhong)，流程就像串珠子的線一樣，將崗位間的職責(zé)穿接了起來。部門一部門二部門三任務(wù)1任務(wù)2崗位1任務(wù)1任務(wù)2崗位2任務(wù)1任務(wù)2崗位3任務(wù)1任務(wù)2崗位4任務(wù)1任務(wù)2崗位5任務(wù)1任務(wù)2崗位6流程與職責(zé)的關(guān)系第一百五十頁，共二百零三頁。流程分析的步(Bu)驟通過職位內(nèi)分析，理順職位內(nèi)部各項(xiàng)職責(zé)之間的邏輯關(guān)系通過職位間分析，尋找職位的流程入口與出口去除職位之間的職責(zé)重疊，填補(bǔ)職責(zé)真空明確職位在各項(xiàng)職責(zé)中扮演的角色，并用規(guī)范(Fan)化的動(dòng)詞進(jìn)行描述第一百五十一頁，共二百零三頁。步驟一：通過職位內(nèi)分析，理順職位內(nèi)部各項(xiàng)(Xiang)職責(zé)之間的邏輯關(guān)系

類型

圖示

邏輯關(guān)系并列型職責(zé)與職責(zé)之間相互并列，不存在順承關(guān)系流程型上一職責(zé)的工作成果構(gòu)成下一職責(zé)完成的工作輸入網(wǎng)絡(luò)型存在某一核心職責(zé)，其他職責(zé)彼此并列，其成果成為該核心職責(zé)的工作輸入?；旌闲蜕鲜鰩追N類型的混合體。應(yīng)用范圍最廣。職(Zhi)位目標(biāo)第一百五十二頁，共二百零三頁。流程型(Xing)舉例第一百五十三頁，共二百零三頁。并列(Lie)型舉例第一百五十四頁，共二百零三頁。網(wǎng)絡(luò)(Luo)型舉例第一百五十五頁，共二百零三頁。步驟二：通過職位間分析，尋找職位的流程入(Ru)口與出口在理順了職責(zé)與職責(zé)之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系之后，需要進(jìn)一步找到該職位在企業(yè)的整體流程中的位置，而這種位置的關(guān)鍵在于(Yu)尋找到流程的出口與入口。所謂流程的入口，是指整體流程從哪一項(xiàng)職責(zé)處進(jìn)入該職位；流程的出口指整體流程從哪一項(xiàng)職責(zé)處流出該職位。第一百五十六頁，共二百零三頁。不同類型職位流程的(De)入口與出口第一百五十七頁，共二百零三頁。步驟三：去除職位之間的職責(zé)(Ze)重疊，填補(bǔ)職責(zé)(Ze)真空在理清了職位在流程中的位置后，需要根據(jù)職位中的流程入口與出口，找到該職位在流程中的上游職位和下游職位，進(jìn)一步對(duì)該職位在上游職位和下游職位之間職責(zé)的關(guān)系進(jìn)行界定。尤其要理順以下幾個(gè)(Ge)方面的內(nèi)容：該職位與上下游職位之間是否存在職責(zé)上的重疊？該職位與上下游職位之間是否存在著職責(zé)上的真空，即需要有人完成，但實(shí)際兩個(gè)職位都沒有照顧到的職責(zé)。該職位與其他職位之間是否存在著錯(cuò)位，即本來應(yīng)該由某職位完成的職責(zé)，卻由其他職位來完成？第一百五十八頁，共二百零三頁。職位間的職責(zé)重(Zhong)疊與真空的兩種尋找方式對(duì)該職位的(De)上、下游職位的(De)任職者進(jìn)行訪談，主要提出以下問題：是否存在著本來該由你完成，而現(xiàn)在卻由其他職位完成的職責(zé)？是否存在本來應(yīng)該由其他職位完成，現(xiàn)在卻由你完成的職責(zé)？將該職位的職責(zé)描述與其上下游職位之間的職責(zé)描述進(jìn)行對(duì)比，看是否存在著兩者都要完成的同樣的職責(zé)，并扮演同樣的角色。流程訪談

職責(zé)描述的對(duì)比職位間的職責(zé)重疊與真空的兩種尋找方式

第一百五十九頁，共二百零三頁。步驟四：明確職位在各項(xiàng)職責(zé)(Ze)中扮演的角色，并用規(guī)范化的動(dòng)詞進(jìn)行描述通過前面(Mian)的步驟，我們已經(jīng)理順了職位邊界。接下來，還需要進(jìn)一步通過流程分析，來界定該職位在各項(xiàng)職責(zé)中扮演的角色。所謂角色，是指在某一項(xiàng)職責(zé)中，本職位在該事項(xiàng)上到底具有多大的控制能力與制約能力，相對(duì)于流程中的其他職位而言，該職位具體對(duì)流程中哪一個(gè)階段的成果負(fù)責(zé)。第一百六十頁，共二百零三頁。職責(zé)的書寫規(guī)(Gui)則1。必須采用“動(dòng)詞＋名詞＋目標(biāo)”或者“工作依據(jù)＋動(dòng)詞＋名詞＋目標(biāo)”的書寫格式2。必須盡量避免采用模糊性的動(dòng)詞，如“負(fù)責(zé)”、“管理”、“領(lǐng)導(dǎo)”等3。盡量避免采用模糊性的數(shù)量詞，如“許多”、“一些”等，而盡可能表達(dá)為準(zhǔn)確的數(shù)量4。盡量避免采用任職者或其上級(jí)不熟悉的專業(yè)化術(shù)語，尤其要盡量避免采用管理學(xué)專業(yè)的冷僻術(shù)語。如確實(shí)有采用術(shù)語的必要，須在職位說明書的附件中予以解釋5。當(dāng)其存在著多個(gè)行動(dòng)和多個(gè)對(duì)象時(shí)(Shi)，如會(huì)在行動(dòng)動(dòng)詞和對(duì)象之間的關(guān)系引起歧義，需要進(jìn)行分別表述第一百六十一頁，共二百零三頁。職責(zé)描(Miao)述的典型錯(cuò)誤典(Dian)型錯(cuò)誤一XX負(fù)責(zé)預(yù)算工作XX負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作XX負(fù)責(zé)倉庫保管工作XX管理MIS系統(tǒng)XX管理內(nèi)部銀行的運(yùn)作XX管理人事配置工作XX領(lǐng)導(dǎo)公司的企業(yè)文化建設(shè)工作XX領(lǐng)導(dǎo)組織的薪酬與福利管理工作XX領(lǐng)導(dǎo)公司的對(duì)外宣傳工作典型錯(cuò)誤一典型錯(cuò)誤一第一百六十二頁，共二百零三頁。職責(zé)描述書(Shu)寫的次序安排并(Bing)列型流程型網(wǎng)絡(luò)型混合型根據(jù)職責(zé)的重要性排序和時(shí)間花費(fèi)的百分比排序來進(jìn)行安排根據(jù)職責(zé)內(nèi)在流程的邏輯關(guān)系來進(jìn)行安排先按照重要性排序來書寫過程型職責(zé)，最后書寫總結(jié)性職責(zé)存在著若干組流程，在組與組之間按照重要性來進(jìn)行安排，在同一組內(nèi)部按照流程來進(jìn)行安排職責(zé)之間的不同邏輯關(guān)系對(duì)應(yīng)的職責(zé)書寫的次序安排第一百六十三頁，共二百零三頁。實(shí)際企(Qi)業(yè)進(jìn)行流程梳理時(shí)的步驟找到關(guān)鍵（核心）流程，分析每一個(gè)流程所需的步(Bu)驟。根據(jù)每個(gè)關(guān)鍵流程的步驟，對(duì)應(yīng)著寫入相應(yīng)的崗位職責(zé)中去。第一百六十四頁，共二百零三頁。在實(shí)際操作過(Guo)程中，經(jīng)常使用“流程樹“和“流程圖”作為工具，來協(xié)助進(jìn)行崗位分析工作流程(Cheng)樹流程圖所謂流程樹是指按照流程的層級(jí)順序明確高階流程與低階流程之間的關(guān)系所謂流程圖是指用于表現(xiàn)某項(xiàng)工作在不同部門或崗位間流轉(zhuǎn)關(guān)系的圖示用于梳理流程關(guān)系用于表現(xiàn)流程內(nèi)部的工作活動(dòng)關(guān)系第一百六十五頁，共二百零三頁。課(Ke)堂練習(xí)：包餃子的流程第一百六十六頁，共二百零三頁。流程(Cheng)樹舉例4.1預(yù)警信號(hào)識(shí)別流程4.2風(fēng)險(xiǎn)調(diào)查與評(píng)估(Gu)流程4.3行動(dòng)方案制定與審批流程4.4方案實(shí)施流程1.1預(yù)篩選流程1.2授信調(diào)查流程1.3授信方案制定流程1.4調(diào)查報(bào)告提交送審流程3.1授信額度設(shè)定流程3.2審批條件落實(shí)流程3.3提款申請(qǐng)審批流程3.4放款審查與發(fā)放流程一級(jí)流程二級(jí)流程三級(jí)流程信貸管理流程4貸后管理流程1授信調(diào)查流程2.1分行審批流程

2.2總行審批流程2風(fēng)險(xiǎn)審批流程3放款管理流程5資產(chǎn)保全流程5.1資產(chǎn)移交流程5.2盡職調(diào)查、分類處置方案制定流程5.3分類處置方案審批流程5.4方案執(zhí)行與監(jiān)控流程5.5資產(chǎn)核銷流程第一百六十七頁，共二百零三頁。低階流程本質(zhì)上是高階流程中的一(Yi)個(gè)步驟，高階流程中的一(Yi)個(gè)步驟進(jìn)行細(xì)化展開就演變成了低階流程授信調(diào)查

風(fēng)險(xiǎn)審批

放款管理

貸后管理

資產(chǎn)保全