價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)課程

價(jià)值型(Xing)財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)第一頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。第一部分價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)的背景第二部分價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)的基本原理、思路和步驟第三部分主要價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系的設(shè)計(jì)舉(Ju)例第四部分主要業(yè)務(wù)流程管理體系設(shè)計(jì)舉例探(Tan)討主題第二頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。企業(yè)為什么要關(guān)注經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的背景下，企業(yè)要做些什么？經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型背景下企業(yè)為什么要關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造中國(guó)(Guo)的公司必須轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造的心態(tài)，從而吸引并有效地配置資本。一、經(jīng)(Jing)濟(jì)轉(zhuǎn)型背景下企業(yè)的抉擇第三頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。1.富士與柯達(dá)的命運(yùn)對(duì)比(Bi)2012年年初，百年老店柯達(dá)公司向紐約的一家破產(chǎn)法院提出“破產(chǎn)申請(qǐng)保護(hù)”。半年之后的8月3日柯達(dá)公布了2012年二季度的財(cái)務(wù)報(bào)告，其全球營(yíng)業(yè)收入為10.8億美元，比2011年同期下滑了27%；凈虧損卻擴(kuò)大到2.99億美元，比同期下降了67%，可以說(shuō)毫無(wú)起色。幾乎同一時(shí)間，它的老對(duì)手日本富士公司也發(fā)布了相近季度的財(cái)務(wù)報(bào)告，該季度實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入為64.79億美元，利潤(rùn)是2.61億美元。為什么同樣面臨行業(yè)衰退，難兄難弟的結(jié)果會(huì)完全不同？案例：百年(Nian)柯達(dá)與富士的轉(zhuǎn)型之路對(duì)比（一）企業(yè)為何要關(guān)注轉(zhuǎn)型？第四頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。2.富士的轉(zhuǎn)型之路大約在2000年前后，富士作為行業(yè)中的世界第二，正享受著感光材料領(lǐng)域業(yè)績(jī)高漲的美妙滋味，富士相機(jī)及其感光材料業(yè)務(wù)占其總(Zong)銷(xiāo)售額的60%。然而，富士在此時(shí)感受到了大限將至，市場(chǎng)上數(shù)碼相機(jī)越來(lái)越便宜，越來(lái)越多地替代著膠片相機(jī)，轉(zhuǎn)型在即。富士的解法是新建了一個(gè)超過(guò)1000人的研究所。在那里，聚集起大量來(lái)自于醫(yī)學(xué)、光學(xué)、化學(xué)等不同領(lǐng)域的研究者。富士不再把自己定義為一家膠片公司，甚至也不是一家影像公司，而是一家專(zhuān)注于光化學(xué)領(lǐng)域的企業(yè)。案例：百年柯達(dá)與富士的轉(zhuǎn)(Zhuan)型之路對(duì)比第五頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。2.富士的轉(zhuǎn)型之路基于對(duì)于技術(shù)趨勢(shì)的深入理解，富士開(kāi)始了它的第二步，即進(jìn)行一系列并購(gòu)(Gou)。富士曾經(jīng)一口氣并購(gòu)了40家公司，以更加有效地獲得技術(shù)和市場(chǎng)。2000年，當(dāng)古森重榮上任社長(zhǎng)的時(shí)候，富士公司基本是一家膠片生產(chǎn)企業(yè)，而今天占據(jù)富士銷(xiāo)售額八成以上的業(yè)務(wù)，是在醫(yī)療器械、化妝品、液晶成像等領(lǐng)域的產(chǎn)品。案(An)例：百年柯達(dá)與富士的轉(zhuǎn)型之路對(duì)比第六頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。3.柯達(dá)的選擇柯達(dá)沒(méi)能及時(shí)轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要原因就是對(duì)趨勢(shì)的判斷出現(xiàn)了問(wèn)題。當(dāng)各種數(shù)碼電(Dian)子攝像產(chǎn)品越來(lái)越便宜并且對(duì)傳統(tǒng)以膠卷為基礎(chǔ)的攝像設(shè)備產(chǎn)生沖擊的時(shí)候，柯達(dá)不是去跟隨技術(shù)的潮流去更新自己的產(chǎn)品，去追隨新的技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，而是不斷地在原有的技術(shù)和產(chǎn)品上進(jìn)行改進(jìn)，試圖通過(guò)降低產(chǎn)品的成本來(lái)吸引和扭轉(zhuǎn)不利的局面，并且柯達(dá)在這方面投入了巨額的資金。正是因?yàn)閷?duì)傳統(tǒng)技術(shù)優(yōu)勢(shì)的過(guò)分依賴(lài)和對(duì)趨勢(shì)的誤判，導(dǎo)致了百年柯達(dá)最終走向了破產(chǎn)的命運(yùn)。案例：百年柯達(dá)與富(Fu)士的轉(zhuǎn)型之路對(duì)比第七頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。這是一個(gè)趨勢(shì)比優(yōu)勢(shì)重要的時(shí)代，擁(Yong)有再多的優(yōu)勢(shì)而不跟隨潮流和趨勢(shì)，只能坐等消失！（一）企業(yè)(Ye)為何要關(guān)注轉(zhuǎn)型？“我們并沒(méi)有做錯(cuò)什么，但不知為什么，我們輸了?！钡诎隧?yè)，共二百三十八頁(yè)。（一(Yi)）企業(yè)為何要關(guān)注轉(zhuǎn)型？轉(zhuǎn)型靠什么?學(xué)；今天的企業(yè)家，贏在學(xué)習(xí)，勝在改變！變；要想改變口袋，先要改變腦袋！這個(gè)社會(huì)一直在淘汰有學(xué)歷的人，但是不(Bu)會(huì)淘汰有學(xué)習(xí)能力愿意改變的人!讀萬(wàn)卷書(shū)不如行萬(wàn)里路，行萬(wàn)里路不如閱人無(wú)數(shù)，閱人無(wú)數(shù)不如明師指路！第九頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。工業(yè)金融服(Fu)務(wù)業(yè)企(Qi)業(yè)資本提供者股東國(guó)家機(jī)構(gòu)私人投資者債權(quán)人銀行機(jī)構(gòu)愿意提供資本為公司成長(zhǎng)融資并創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)但期望獲得高于投資成本或大于其它投資機(jī)會(huì)的回報(bào)（二）經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型背景下企業(yè)為什么要關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造第十頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。價(jià)值創(chuàng)造要重視資本市(Shi)場(chǎng)的作用1.會(huì)講故(Gu)事（準(zhǔn)備些圖片，更加形象生動(dòng)）2.會(huì)玩曖昧案例：華誼兄弟（創(chuàng)業(yè)板，民營(yíng)企業(yè)）案例：南北車(chē)（國(guó)有企業(yè)代表）要重視“三會(huì)”3.會(huì)裝矜持第十一頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。內(nèi)地(Di)上市公司數(shù)量對(duì)比（國(guó)內(nèi)上市，截止2014.9.24）1.北京市2192.上海市2013.深圳市1844.杭州市785.蘇州市656.廣州市607.南京市488.成都市479.武漢市4510.寧波市421.杭州市782.寧波市423.紹興市364.臺(tái)州市275.嘉興市186.金華市187.溫州市11第十二頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。

幾千年(Nian)來(lái)，很多生意人都明白這一點(diǎn)，資本獲利要高于資本成本，可惜大部分公司都沒(méi)有把握好這一點(diǎn)。----GaryBiddle（二）經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型背(Bei)景下企業(yè)為什么要關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造第十三頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。（二）經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型背景下企業(yè)為什么要關(guān)注價(jià)值創(chuàng)(Chuang)造第十四頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。授(Shou)課詳細(xì)提綱第一部分價(jià)值型財(cái)務(wù)管理(Li)體系建設(shè)的背景一、經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型背景下企業(yè)的抉擇二、企業(yè)集團(tuán)化趨勢(shì)和財(cái)務(wù)管理體系問(wèn)題的日益突出三、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理體系中存在的缺陷第十五頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)管控匹配在企業(yè)發(fā)展的初期，規(guī)模較小，可能依靠老板(Ban)個(gè)人的魅力和能力就能夠很好的控制企業(yè)，然而，隨著企業(yè)規(guī)模的逐漸壯大，企業(yè)必須依靠規(guī)范的制度來(lái)管理。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系中存在的問(wèn)題然而，目前的企業(yè)集團(tuán)中，卻存在著一系列的財(cái)務(wù)管控問(wèn)題，這些管控問(wèn)題大大制約著企業(yè)的成長(zhǎng)和價(jià)值創(chuàng)造能力。二(Er)、企業(yè)集團(tuán)化趨勢(shì)和財(cái)務(wù)管控體系問(wèn)題的日益突出第十六頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。（一）企業(yè)發(fā)(Fa)展階段與企業(yè)管控集(Ji)團(tuán)公司集團(tuán)化運(yùn)作工商注冊(cè)意義上的一個(gè)概念。必須有核心企業(yè)的產(chǎn)權(quán)或長(zhǎng)期合同關(guān)聯(lián)的企業(yè)群體使用多體公司之間的協(xié)同性合作的方式，對(duì)子公司和協(xié)作企業(yè)進(jìn)行的管理與控制中小型企業(yè)的集團(tuán)化是中國(guó)發(fā)展最重要的事件第十七頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。

第一(Yi)階段

第(Di)二階段

第三階段

第四階段

第五階段

創(chuàng)業(yè)階段

生存階段

擺脫束縛

成功發(fā)展

起飛階段

成熟階段

對(duì)于公司

所有者的工作能力

至關(guān)重要

現(xiàn)金

企業(yè)和個(gè)人目標(biāo)的滿(mǎn)足

重要但可以

管理

員工素質(zhì)及結(jié)構(gòu)

居次要地位

戰(zhàn)略計(jì)劃

企業(yè)資源或不重要

系統(tǒng)和控制

所有者的分權(quán)能力

各種管理因素在不同階段的重要性比較（一）企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)管控第十八頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。確立一個(gè)有利的市場(chǎng)定(Ding)位開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和(He)服務(wù)獲得資源建立經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)建立管理系統(tǒng)*計(jì)劃*組織*管理開(kāi)發(fā)*控制管理模式*價(jià)值觀*信念*規(guī)范創(chuàng)建階段擴(kuò)張階段專(zhuān)業(yè)化階段鞏固階段（一）企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)管控第十九頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。中(Zhong)小企業(yè)集團(tuán)特點(diǎn)：處于集團(tuán)化初期對(duì)起家的單體公司依存度高內(nèi)控制度不完善多采用操作管(Guan)控型模式分廠(chǎng)/辦事處管理是重點(diǎn)靠信任和個(gè)人管理代替內(nèi)控隨著集團(tuán)的壯大和業(yè)務(wù)的多元化，集團(tuán)對(duì)某些業(yè)務(wù)的管控的模式必須向財(cái)務(wù)管控型和戰(zhàn)略管控型轉(zhuǎn)變必須充分考慮集權(quán)和分權(quán)的問(wèn)題，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)與控制對(duì)等（一）企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)管控第二十頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。（二）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系中(Zhong)存在的主要缺陷財(cái)務(wù)制度不健全，不統(tǒng)一監(jiān)察審計(jì)管控體系缺失，無(wú)法體現(xiàn)剩余分紅(Hong)權(quán)集團(tuán)沒(méi)有法務(wù)管理體系，缺乏基于治理的干預(yù)能力缺乏外派財(cái)務(wù)人員管理制度和輪崗體系第二十一頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。問(wèn)題一：財(cái)務(wù)(Wu)制度不健全，不統(tǒng)一

1、融資行為計(jì)劃性不強(qiáng)，資本結(jié)構(gòu)無(wú)法配合公司發(fā)展2、投資和資產(chǎn)管理體系缺失3、無(wú)完善的預(yù)算管理體系4、資金管理不力，集團(tuán)資金沉淀和利用效率不高5、客戶(hù)信用管理體系不到位6、集中采購(gòu)和研發(fā)財(cái)務(wù)管理體系缺失7、財(cái)務(wù)報(bào)告體系單一，無(wú)法支持管理者決策主要表(Biao)現(xiàn)第二十二頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。

爸(Ba)爸(Ba)去哪兒，錢(qián)去哪兒呢？2014年10月瀘州老窖公告稱(chēng)，公司存在農(nóng)業(yè)銀行長(zhǎng)沙迎新支行的1.5億元定期存款失蹤。2014年1月上市酒企酒鬼酒連發(fā)公告，稱(chēng)其子公司銀行賬戶(hù)內(nèi)的1億元存款丟(Diu)失，經(jīng)查是在3天內(nèi)被詐騙嫌疑人先后轉(zhuǎn)取、匯出2013年農(nóng)業(yè)公司北大荒公告稱(chēng)，有1.9億元拆借資金未獲最終收款方確認(rèn)。2005年2月東北高速股份有限公司發(fā)現(xiàn)其存在中行哈爾濱河松街支行的近3億元巨款不知去向，從而牽出中行哈爾濱河松街支行原行長(zhǎng)高山攜數(shù)億巨款外逃加拿大的驚天大案。一般來(lái)說(shuō)，銀行的對(duì)公業(yè)務(wù)管理包括“定期對(duì)賬”制度，而如果上市公司開(kāi)通了網(wǎng)銀和短信提醒業(yè)務(wù)，那么一旦有資金劃轉(zhuǎn)，上市公司可以立即查賬發(fā)現(xiàn)或者收到即時(shí)通知。在今年1月的酒鬼酒“丟錢(qián)”風(fēng)波中，最后案件謎底卻顯示，犯罪嫌疑人零存整取，竟然突破了上市公司和銀行的多重風(fēng)控措施。在短短3天內(nèi)，就先后存入1000元、盜取1億元存款。第二十三頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。問(wèn)題一(Yi)：財(cái)務(wù)制度不健全，不統(tǒng)一

2012年華潤(rùn)(Run)集團(tuán)所屬華潤(rùn)(Run)電力下屬單位未按規(guī)定公開(kāi)招標(biāo)，涉及金額117.15億元；2006年11月至2013年7月，中石油所屬撫順石化分公司等9家單位部分工程建設(shè)和物資采購(gòu)未按規(guī)定公開(kāi)招標(biāo)，涉及合同金額260.35億元；2008年至2012年，中國(guó)兵器裝備集團(tuán)公司所屬天威集團(tuán)21個(gè)新能源固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目中，有20個(gè)未經(jīng)董事會(huì)審議等法定程序，涉及投資額152.75億元。第二十四頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。問(wèn)(Wen)題二：監(jiān)察審計(jì)管控體系缺失，無(wú)法體現(xiàn)剩余分紅權(quán)集團(tuán)層面的審計(jì)監(jiān)督體系一定要有，既要鼓勵(lì)子公司有作為，也要防止他們亂作為。所有不以集團(tuán)價(jià)值最大化為最終目的的子公司運(yùn)作都是“非法”的，都是要受到監(jiān)督和制裁的。集團(tuán)對(duì)子公司的“非法行為”管不管得(De)住就，對(duì)跑冒滴漏管不管得(De)住，這也是非常值得(De)關(guān)注的問(wèn)題。五光政策：吃光，分光，用光，玩光，研討光第二十五頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。問(wèn)題三：集團(tuán)沒(méi)有法務(wù)管理體系，缺乏基于治理的干預(yù)(Yu)能力

集團(tuán)在子公司里面，各個(gè)子公司的章程、議事規(guī)則里面，沒(méi)有一些特殊的利我條款(Kuan)，當(dāng)子公司里有一些特殊的事，母公司要想正確地干預(yù)一下都沒(méi)有法理抓手。第二十六頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。問(wèn)題四(Si)：缺乏外派財(cái)務(wù)人員管理制度和輪崗體系在很多集團(tuán)里面，缺乏財(cái)務(wù)派出人員的管理和(He)輪崗體系，派出的人感受不到組織上對(duì)他持續(xù)的信賴(lài)和(He)對(duì)他職業(yè)發(fā)展的考慮。這些派出人員在子公司里面過(guò)不久“屁股就坐偏”了，就百分之五十甚至百分之八十以上站到子公司那邊去了，慢慢地就不代表集團(tuán)的意志了。另外，缺乏輪崗制度，會(huì)導(dǎo)致關(guān)鍵崗位人員之間”日久生情“，母公司對(duì)子公司的控制失效。第二十七頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。問(wèn)題五：沒(méi)能將公司戰(zhàn)略與(Yu)財(cái)務(wù)管理體系有效銜接

公司(Si)戰(zhàn)略不能有效實(shí)施的重要原因是沒(méi)能將公司(Si)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管理體系的設(shè)計(jì)有效銜接。70%的企業(yè)失敗的原因，不是戰(zhàn)略制定的錯(cuò)誤，而是執(zhí)行的失敗！第二十八頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。案例：福建某集團(tuán)(Tuan)的案例電池生產(chǎn)企(Qi)業(yè)，ABC三類(lèi)客戶(hù)。A類(lèi)客戶(hù)是蘋(píng)果、三星之類(lèi)的OEM。B類(lèi)，國(guó)內(nèi)華為、中興之類(lèi)的。C類(lèi)，走渠道，批發(fā)市場(chǎng)。它的績(jī)效評(píng)價(jià)和它的薪酬分配模式是單一的提成制。在這種戰(zhàn)略績(jī)效分配模式之下，如果你是那個(gè)營(yíng)銷(xiāo)中心的營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，大家說(shuō)你會(huì)想什么？第二十九頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。全面質(zhì)量管理零庫(kù)(Ku)存管理作業(yè)成本管理建立客戶(hù)中心組織精益生產(chǎn)全壽命資產(chǎn)管理平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系列舉你所知道的各種管理會(huì)(Hui)計(jì)工具？問(wèn)題六：各種管理會(huì)計(jì)價(jià)值創(chuàng)造工具使用間缺乏協(xié)調(diào)第三十頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。授(Shou)課詳細(xì)提綱第一部分價(jià)值型財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)的背景一、經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型背景下企業(yè)的抉擇二、企業(yè)集團(tuán)(Tuan)化趨勢(shì)和財(cái)務(wù)管理體系的問(wèn)題突出三、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理體系中存在的缺陷第三十一頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。三、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理體系中存在的缺(Que)陷傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)忽略了股權(quán)資本的成本單一財(cái)務(wù)指標(biāo)常常是忽略了企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造財(cái)務(wù)指標(biāo)容易(Yi)被人為操縱第三十二頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。某企業(yè)集團(tuán)似乎在創(chuàng)造(Zao)價(jià)值銷(xiāo)售收(Shou)入人民幣億元200920102011年遞增率=35%凈利潤(rùn)人民幣億元200920102011年遞增率=26%（一）傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)忽略了股權(quán)資本的成本101138185171827第三十三頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。該集團(tuán)的(De)投資資本回報(bào)較低資(Zi)料來(lái)源： 年度報(bào)告--+稅項(xiàng)人民幣億元固定資產(chǎn)和其它營(yíng)業(yè)資產(chǎn)人民幣億元20092010201110%5.06.6投資資本回報(bào)百分比232335稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)人民幣億元230461530投資資本人民幣億元2284635142-21626825294310113818576109142稅前利潤(rùn)人民幣億元營(yíng)運(yùn)資本人民幣億元銷(xiāo)售收入人民幣億元經(jīng)營(yíng)成本人民幣億元第三十四頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。該集團(tuán)實(shí)際(Ji)上在破壞價(jià)值 資料(Liao)來(lái)源：年度報(bào)告 經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)人民幣億元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投資資本人民幣億元230461530投資資本回報(bào)百分比10%5.0%6.6%資本成本百分比5.7%7.6%7.6%債務(wù)成本百分比4%4%4%權(quán)重=85%67%67%權(quán)重=15%33%33%股權(quán)成本百分比15%15%15%-X第三十五頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。不能提供財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)方面的信息可能會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)；在虧(Kui)損的情況下增加產(chǎn)量和市場(chǎng)份額反而會(huì)破壞價(jià)值凈利潤(rùn)銷(xiāo)售回報(bào)率(Lv)(ROS)每股收益產(chǎn)量市場(chǎng)份額可能會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)，只注重利潤(rùn)忽略了資本需求和資本成本衡量標(biāo)準(zhǔn)缺陷產(chǎn)值銷(xiāo)售收入收入增長(zhǎng)忽略了生產(chǎn)成本、銷(xiāo)售費(fèi)用及其它管理費(fèi)用（二）單一財(cái)務(wù)指標(biāo)常常是忽略了企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造第三十六頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。平衡(Heng)計(jì)分卡:框架策(Ce)略財(cái)務(wù)客戶(hù)學(xué)習(xí)和進(jìn)步內(nèi)部業(yè)務(wù)流程第三十七頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。38平(Ping)衡計(jì)分卡－何為平(Ping)衡？財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)結(jié)果驅(qū)動(dòng)長(zhǎng)期短期內(nèi)部外部第三十八頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。股票簡(jiǎn)稱(chēng)投資余額（億元）計(jì)提情況年凈利潤(rùn)（億元）ROE金額比例上海汽車(chē)3.9615.1614.55%首創(chuàng)股份3.964.049.08%東電B股2.26.0910.14%四川長(zhǎng)虹1.32.41.84%邯鄲鋼鐵1.16.268.63%萬(wàn)鴻集團(tuán)0.83-7.68N/A海王生物0.770.442.51%中原油氣0.495.226.16%案例：南方證券(Quan)資產(chǎn)減值計(jì)提悖論該計(jì)提多少(Shao)的減值準(zhǔn)備？？（三）財(cái)務(wù)指標(biāo)容易被人為操縱第三十九頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。案例：南方證券資產(chǎn)減值計(jì)提悖(Bei)論股票簡(jiǎn)稱(chēng)投資余額（億元）計(jì)提情況年凈利潤(rùn)（億元）ROE金額（億元）比例上海汽車(chē)3.963.96100%15.1614.55%首創(chuàng)股份3.960.5915%4.049.08%東電B股2.21.882%6.0910.14%四川長(zhǎng)虹1.3002.41.84%邯鄲鋼鐵1.10.5247%6.268.63%萬(wàn)鴻集團(tuán)0.830.7590%-7.68N/A海王生物0.770.2330%0.442.51%中原油氣0.490.2755%5.226.16%第四十頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。案(An)例：世紀(jì)星源的債務(wù)重組2002年年初，世紀(jì)星源欠銀行的債務(wù)1.6億無(wú)法償還。公司和銀行達(dá)成債務(wù)重組協(xié)議，用公司的在建工程償還所欠銀行的債務(wù)。公司在建工程的賬面價(jià)值為3000萬(wàn)元，銀行同意免掉剩(Sheng)余1.3億元的債務(wù)，世紀(jì)星源通過(guò)此次債務(wù)重組增加利潤(rùn)1.3億。第四十一頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。

世紀(jì)星源2002年以在建工程抵債的(De)債務(wù)重組案例：世(Shi)紀(jì)星源的債務(wù)重組第四十二頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。凈資產(chǎn)收益率計(jì)提比例

例外2005年2.5%以?xún)?nèi)部分8%當(dāng)年計(jì)提的激勵(lì)基金的合計(jì)總額最高不超過(guò)扣除風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任金后認(rèn)購(gòu)人當(dāng)期所需支付的認(rèn)股款項(xiàng)總金額若公司未能達(dá)到這三項(xiàng)業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)，公司必須實(shí)現(xiàn)三年連續(xù)盈利且三年累計(jì)凈利潤(rùn)不低于18200萬(wàn)元2.5%-3%部分30%3%-3.5%部分35%3.5%以上部分40%2006年4.5%以?xún)?nèi)部分8%當(dāng)年計(jì)提的激勵(lì)基金的合計(jì)總額最高不超過(guò)扣除風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任金后認(rèn)購(gòu)人當(dāng)期所需支付的認(rèn)股款項(xiàng)總金額，包括上一年度認(rèn)股款的缺口4.5%-5%部分30%5%-5.5%部分35%5.5%以上部分40%2007年6%以?xún)?nèi)部分8%當(dāng)年計(jì)提的激勵(lì)基金的合計(jì)總額最高不超過(guò)扣除風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任金后認(rèn)購(gòu)人當(dāng)期所需支付的認(rèn)股款項(xiàng)總金額，包括前兩年認(rèn)股成本的缺口案例：農(nóng)產(chǎn)品的股權(quán)激勵(lì)指標(biāo)設(shè)計(jì)與(Yu)操縱第四十三頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。四、價(jià)值型財(cái)(Cai)務(wù)管控體系構(gòu)建的原理價(jià)值衡量指標(biāo)和方法(Fa)的重新構(gòu)建價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系在公司各層級(jí)的適用性第四十四頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。驅(qū)動(dòng)因(Yin)素評(píng)估股價(jià)增長(zhǎng)及股息(Xi)支付(RTS)經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)(EP)長(zhǎng)期加總折現(xiàn)現(xiàn)金流量值用于衡量各業(yè)務(wù)的短期總體效益評(píng)估、比較戰(zhàn)略：用于衡量/權(quán)衡長(zhǎng)期性項(xiàng)目股東價(jià)值（一）價(jià)值衡量指標(biāo)和方法的重新構(gòu)建生產(chǎn)周期時(shí)間銷(xiāo)售收入單位成本廢品率勞動(dòng)生產(chǎn)率經(jīng)營(yíng)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，例如公司各級(jí)用來(lái)制訂目標(biāo)和衡量業(yè)績(jī)第四十五頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。公司(Si)/企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值定義：從投資者的角度，根據(jù)資本市場(chǎng)信息或企業(yè)內(nèi)部信息，對(duì)某一個(gè)企業(yè)今后的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，用(Yong)折現(xiàn)現(xiàn)金流量的方法所做的綜合判斷投資者的判斷折現(xiàn)現(xiàn)金流量第四十六頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)=（投資資本回(Hui)報(bào)-加權(quán)平均資本成本）X投資資本Spread(差(Cha)幅)ROIC = 投資資本回報(bào)率WACC = 加權(quán)平均資本成本率例如經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)=（10%-8%）X1,000萬(wàn)元元=20萬(wàn)元經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)第四十七頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。經(jīng)營(yíng)單(Dan)位1經(jīng)營(yíng)(Ying)單位3經(jīng)營(yíng)單位2經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)Y5經(jīng)營(yíng)單位1經(jīng)營(yíng)單位3經(jīng)營(yíng)單位2差幅5%經(jīng)營(yíng)單位1經(jīng)營(yíng)單位3經(jīng)營(yíng)單位2投資資本投資資本回報(bào)20%加權(quán)平均資本成本15%營(yíng)運(yùn)資本固定資產(chǎn)Y80Y20股權(quán)成本18%債務(wù)成本12%投資資本經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)Y100Y20Y100X-++經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)：更有效的經(jīng)營(yíng)單位業(yè)績(jī)衡量工具第四十八頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。最高管理(Li)層對(duì)公司的價(jià)值創(chuàng)造負(fù)有責(zé)任投資資本回報(bào)(ROIC) > 加權(quán)平均資本成(Cheng)本(WACC)以加權(quán)平均資本成本折現(xiàn)的現(xiàn)金流量>研究開(kāi)發(fā)生產(chǎn)人力資源銷(xiāo)售最高管理層資本投資者股東債權(quán)人資本回報(bào)利息支付股息支付股票價(jià)格上漲物質(zhì)方面的投資回報(bào)收入現(xiàn)金流量零企業(yè)第四十九頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。與(Yu)價(jià)值管理的框架相一致未來(lái)全部經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的現(xiàn)值與折現(xiàn)現(xiàn)金流量值相等年度總體業(yè)務(wù)績(jī)效的衡量手段，并且是具有激勵(lì)性的經(jīng)營(yíng)方案的潛在基礎(chǔ)受一系列經(jīng)營(yíng)運(yùn)作中的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的影響經(jīng)濟(jì)(Ji)利潤(rùn)與價(jià)值管理的框架相一致接近股東價(jià)值用于企業(yè)價(jià)值評(píng)估、戰(zhàn)略決擇以及長(zhǎng)期性的投資決策折現(xiàn)現(xiàn)金流量經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)與折現(xiàn)現(xiàn)金流量相輔相成第五十頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。價(jià)值型財(cái)務(wù)管理用(Yong)于中國(guó)企業(yè)經(jīng)常強(qiáng)調(diào)銷(xiāo)售收入及利潤(rùn)增長(zhǎng)，忽略資本生產(chǎn)率的重要性資源(資金，優(yōu)秀人才)稀缺缺乏管理流程/系統(tǒng)：戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營(yíng)規(guī)劃資本規(guī)劃人力資源規(guī)劃信息不足/不完整/不精確難以將整體公(Gong)司的業(yè)績(jī)與一線(xiàn)的行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)將管理集中于推動(dòng)獲利增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)因素對(duì)遠(yuǎn)景目標(biāo)的適宜性進(jìn)行評(píng)估明確制定實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大目標(biāo)的途徑(例如：將投資進(jìn)行優(yōu)先性排序)產(chǎn)生公司持續(xù)增長(zhǎng)所需的現(xiàn)金了解管理及業(yè)績(jī)差距提供機(jī)會(huì)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的深層目標(biāo)進(jìn)行思考(重點(diǎn)從產(chǎn)量/利潤(rùn)轉(zhuǎn)向現(xiàn)金流量)以?xún)r(jià)值為取向的觀念更好地理解競(jìng)爭(zhēng)提高管理技能提升能交付良好結(jié)果的管理者典型企業(yè)的特點(diǎn)價(jià)值管理方法對(duì)中國(guó)公司的貢獻(xiàn)第五十一頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。盡管仍有缺陷，以?xún)r(jià)值為基礎(chǔ)的衡量方法是(Shi)更好的管理工具注重資本集中度容易計(jì)算有效的管理工具考慮資本投資者的要求(WACC）比較容易計(jì)算有效的管理工具考慮長(zhǎng)期投資的時(shí)間價(jià)值可以適用于非上市公司(Si)完全透明化容易計(jì)算資產(chǎn)回報(bào)率(ROA)投資資本回報(bào)(ROIC)差幅*經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)折現(xiàn)現(xiàn)金流量?jī)衄F(xiàn)值股價(jià)股票市值股東回報(bào)(RTS)衡量標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)忽略了資本投資者所期待的回報(bào)(WACC)難以對(duì)風(fēng)險(xiǎn)不同的行業(yè)進(jìn)行比較只能衡量一年的情況，不能反映多年的現(xiàn)金流量難以作為公司日常經(jīng)營(yíng)的管理工具可能不能完全反映將來(lái)的現(xiàn)金流量只能衡量上市公司 * 差幅=投資資本回報(bào)(ROIC)—加權(quán)平均資本成本(WACC)第五十二頁(yè)，共二百三十八頁(yè)?，F(xiàn)代(Dai)公司必須開(kāi)闊思路從只(Zhi)關(guān)注到關(guān)注更多指標(biāo)，包括產(chǎn)量市場(chǎng)占有率銷(xiāo)售收入凈利潤(rùn)每股收益投資資本回報(bào)差幅經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)折現(xiàn)現(xiàn)金流量?jī)r(jià)值股票市值(適用于上市公司)更好的資源配置，將有限的資源投入到最好的投資上創(chuàng)造更多的財(cái)富第五十三頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。（二）價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系在公司各層級(jí)(Ji)的適用性設(shè)計(jì)公司戰(zhàn)略以使整個(gè)(Ge)公司價(jià)值最大化評(píng)估企業(yè)投資/資產(chǎn)剝離的決策(如：合并、收購(gòu)及資產(chǎn)出售等)公司總部經(jīng)營(yíng)單位總經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理一線(xiàn)工作小組及雇員量化并比較不同經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略方案的價(jià)值分析并決定最好的戰(zhàn)略方案將管理流程與價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)相協(xié)調(diào)將資源配置的有效性最大化達(dá)到具體業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，例如：客戶(hù)服務(wù)水平、質(zhì)量、生產(chǎn)率組織單位角色第五十四頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。管(Guan)理角色業(yè)績(jī)(Ji)指標(biāo)個(gè)人經(jīng)營(yíng)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素選取關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)，從而將各級(jí)職能部門(mén)的目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)單位的價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)協(xié)調(diào)起來(lái)經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理一線(xiàn)工作小組及雇員總裁公司總部4444444444收入增長(zhǎng)市場(chǎng)占有率單位成本利、稅前收入(EBIT)資本周轉(zhuǎn)率投資資本

回報(bào)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)股東回報(bào)股票市值折現(xiàn)現(xiàn)金流量4（二）價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系在公司各層級(jí)的適用性第五十五頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)將一線(xiàn)工作小組與經(jīng)營(yíng)單位的(De)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)即價(jià)值聯(lián)系起來(lái)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)(Run)資本利用率

股本成本債務(wù)成本資本結(jié)構(gòu)

營(yíng)運(yùn)資本固定資產(chǎn)其它凈資產(chǎn)投資資本回報(bào)率加權(quán)平均資本成本率財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)銷(xiāo)售隊(duì)伍生產(chǎn)率設(shè)備利用率生產(chǎn)周期時(shí)間交貨成本/時(shí)間應(yīng)收/應(yīng)付款變化產(chǎn)出率單位產(chǎn)品成本勞動(dòng)生產(chǎn)率廢品率關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)投資資本經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)第五十六頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。授(Shou)課詳細(xì)提綱第二部分價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系(Xi)建設(shè)的基本原理、思路和步驟四、價(jià)值型財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)的基本原理五、價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)的思路和步驟第五十七頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。五(Wu)、價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建的思路和步驟價(jià)值(Zhi)型財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建的思路價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建實(shí)施的步驟與計(jì)劃價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建的關(guān)鍵價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建的原則第五十八頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。（一）價(jià)值型財(cái)(Cai)務(wù)管理體系設(shè)計(jì)的思路基于層級(jí)的價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系設(shè)計(jì)思路基于內(nèi)(Nei)容的價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系設(shè)計(jì)思路第五十九頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。清晰的遠(yuǎn)景目標(biāo)(Biao)及戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)及(Ji)決策體系有效的管理程序優(yōu)秀的核心經(jīng)營(yíng)程序說(shuō)明以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思想條理清晰的財(cái)務(wù)組織模式指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元發(fā)展方向的規(guī)劃程序指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃程序建立業(yè)績(jī)至上企業(yè)文化的人才考核激勵(lì)程序保證交易安全的客戶(hù)資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴(yán)格的內(nèi)控程序1.基于層級(jí)的價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系設(shè)計(jì)思路第六十頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。

2.基于內(nèi)容的價(jià)值型財(cái)務(wù)管(Guan)理體系設(shè)計(jì)思路第六十一頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。3.基于內(nèi)容的價(jià)值型財(cái)務(wù)(Wu)管理體系設(shè)計(jì)思路第六十二頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。（二）價(jià)值型財(cái)(Cai)務(wù)管理體系構(gòu)建實(shí)施的原則、步驟與計(jì)劃價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建(Jian)的實(shí)施步驟價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建的實(shí)施計(jì)劃價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建的原則和關(guān)鍵價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建的關(guān)鍵第六十三頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。1.價(jià)值型財(cái)(Cai)務(wù)管理體系構(gòu)建的實(shí)施步驟成立價(jià)值管理實(shí)施小組設(shè)計(jì)價(jià)值管理工具及表(Biao)格定義基本的經(jīng)營(yíng)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素/關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)培訓(xùn)高層及中層管理者高層管理人員計(jì)劃一線(xiàn)部門(mén)管理者和員工1. 奠定基礎(chǔ)激勵(lì)員工創(chuàng)造價(jià)值加大業(yè)績(jī)好與不好員工間的待遇差距5. 薪酬待遇與價(jià)值的創(chuàng)造聯(lián)系起來(lái)交流流程2. 建立或改進(jìn)管理流程戰(zhàn)略計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃及審閱人力資源計(jì)劃將公司的注意力集中于業(yè)績(jī)不好的單位輪換最好的經(jīng)理去實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)或改造不良單位4. 集中于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改善用價(jià)值管理工具來(lái)衡量單位及個(gè)人的業(yè)績(jī)公布結(jié)果3. 衡量?jī)r(jià)值管理業(yè)績(jī)第六十四頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。2.價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建的實(shí)(Shi)施計(jì)劃2. 建立(Li)或改進(jìn)管理流程充分理解價(jià)值管理的概念開(kāi)始實(shí)施基本的價(jià)值管理決策流程追蹤并公布價(jià)值管理的業(yè)績(jī)最好的人才集中于關(guān)鍵的機(jī)會(huì)/挑戰(zhàn)上激勵(lì)員工創(chuàng)造價(jià)值目標(biāo)1. 奠定基礎(chǔ)3. 衡量?jī)r(jià)值管理業(yè)績(jī)4.集中于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改善5.薪酬待遇與價(jià)值掛鉤第一年第二年第三年第六十五頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。3.價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系(Xi)構(gòu)建的原則全面(Mian)性重要性原則制衡性原則成本效益原則適應(yīng)性第六十六頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。4.價(jià)值(Zhi)型財(cái)務(wù)管理體系成功實(shí)施的關(guān)鍵公司高層管理者積極投入并全面支持，促進(jìn)常常不太情愿的中層經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任為價(jià)值管理建立牢固的基礎(chǔ) 保證整個(gè)組織對(duì)價(jià)值管理的概念有清楚的理解 確定影響經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)和股東價(jià)值的經(jīng)營(yíng)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)) 培養(yǎng)公司內(nèi)部的價(jià)值管理專(zhuān)家來(lái)推動(dòng)改革項(xiàng)目將價(jià)值管理看作改革的管理工具 集中于實(shí)際應(yīng)用與立竿見(jiàn)影的結(jié)果上 確保管理信(Xin)息質(zhì)量及嚴(yán)謹(jǐn)性第六十七頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。戰(zhàn)(Zhan)略制定目標(biāo)設(shè)定業(yè)績(jī)衡量激勵(lì)機(jī)制需要管理流程(Cheng)/系統(tǒng)以?xún)r(jià)值為導(dǎo)向的心態(tài)建立價(jià)值創(chuàng)造的文化最終的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是股東價(jià)值的最大化股東可以是政府機(jī)構(gòu)，并不僅指公開(kāi)上市的股票擁有者以行動(dòng)為取向創(chuàng)業(yè)精神激勵(lì)性4.價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系成功實(shí)施的關(guān)鍵第六十八頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。授課詳細(xì)提(Ti)綱第三部分主要(Yao)價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系的設(shè)計(jì)舉例六、戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)規(guī)劃管理體系設(shè)計(jì)七、財(cái)務(wù)組織架構(gòu)與管理體系設(shè)計(jì)八、融資與資本結(jié)構(gòu)管理體系設(shè)計(jì)九、資金與資產(chǎn)結(jié)構(gòu)管理體系設(shè)計(jì)十、審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理體系設(shè)計(jì)第六十九頁(yè)，共二百三十八頁(yè)?，F(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃中常見(jiàn)問(wèn)(Wen)題戰(zhàn)略管控子體系常見(jiàn)的分權(quán)界面戰(zhàn)略規(guī)劃制定三部曲：使命-愿景-戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)規(guī)劃程序構(gòu)建以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)六、戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)規(guī)劃管理體系設(shè)(She)計(jì)第七十頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。（一）現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃中(Zhong)常見(jiàn)問(wèn)題集團(tuán)沒(méi)有通盤(pán)籌劃各個(gè)子公司發(fā)展隨機(jī)無(wú)法累積出特殊能(Neng)力與優(yōu)勢(shì)重大戰(zhàn)略行為無(wú)人協(xié)調(diào)戰(zhàn)略無(wú)法落地第七十一頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。（二）戰(zhàn)(Zhan)略管理子體系常見(jiàn)的分權(quán)界面

集團(tuán)(Tuan)管理很重要的一點(diǎn)母子公司權(quán)責(zé)界面的劃分，總部做什么，子公司做什么，戰(zhàn)略管理體系中母子公司的權(quán)責(zé)界面如下圖所示：總部經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與商業(yè)模式集團(tuán)戰(zhàn)略戰(zhàn)略制度與流程戰(zhàn)略評(píng)審經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算管理戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略管理體系改善研發(fā)與信息管理機(jī)遇與重大突破總部咨詢(xún)與變革子公司戰(zhàn)略制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算制定戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略績(jī)效管理戰(zhàn)略能力培養(yǎng)產(chǎn)品組合管理產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新協(xié)同配合制度與措施的優(yōu)化特殊問(wèn)題溝通與解決第七十二頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。思考：如(Ru)果集團(tuán)副總被任命為下屬子公司的經(jīng)理層，有何弊端？思考：副總當(dāng)(Dang)子公司經(jīng)營(yíng)層有何弊端

第七十三頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。74（三）戰(zhàn)略(Lue)規(guī)劃制定三部曲：使命-愿景-戰(zhàn)略(Lue)使命我們存在的理(Li)由價(jià)值觀我們的理念是什么原景我們想成為什么樣的企業(yè)？戰(zhàn)略如何實(shí)現(xiàn)我們的愿景?第七十四頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。案例：正泰電器的(De)愿景和使命使命爭(zhēng)創(chuàng)世界名牌，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)價(jià)值觀誠(chéng)信守法，注重績(jī)效，不斷變革精神和諧、謙學(xué)、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)理念為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為員工謀求發(fā)展，為社會(huì)承擔(dān)責(zé)任遠(yuǎn)景致力于成為世界一流的低壓電器第七十五頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。案例(Li)：德力西的愿景和使命使命德報(bào)人類(lèi)，力創(chuàng)未來(lái)【釋義】“百行德為先”，“德”是我們行事永恒的出發(fā)點(diǎn)。真誠(chéng)面對(duì)股東、客戶(hù)、員工、合作伙伴和社會(huì)：與股東同心，為股東增值；滿(mǎn)足客戶(hù)需求，創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值；讓員工成為主人，為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)；與合作伙伴互惠互利，同合作伙伴共謀發(fā)展；肩負(fù)社會(huì)責(zé)任，推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步。不斷尋找多方共享共贏的方案，塑造多方同心同德的環(huán)境。永葆創(chuàng)業(yè)精神，腳踏實(shí)地、艱苦奮斗；永葆創(chuàng)新精神，充滿(mǎn)激情，開(kāi)拓進(jìn)取。通過(guò)我們不懈地努力，推動(dòng)人們生活質(zhì)量的提升，讓人類(lèi)生活因我們更加精彩。第七十六頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。企業(yè)愿景核心領(lǐng)域領(lǐng)先、綜合優(yōu)勢(shì)突出的國(guó)際知名企業(yè)集團(tuán)【釋義】以先進(jìn)制造、能源礦產(chǎn)和高科技產(chǎn)業(yè)為核心，以投資業(yè)務(wù)為重點(diǎn)，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，確立產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先地位。集資本營(yíng)運(yùn)、品牌營(yíng)運(yùn)和產(chǎn)業(yè)營(yíng)運(yùn)為一體，不斷增強(qiáng)集團(tuán)綜合優(yōu)勢(shì)。以卓越的品質(zhì)和增值服務(wù)為基礎(chǔ)，為世界各地客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。每一天，每件事，以領(lǐng)先者的標(biāo)準(zhǔn)要求自己。案(An)例：德力西的愿景和使命第七十七頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。核心價(jià)值觀卓越高效合作盡責(zé)核心價(jià)值觀之三：合作

【釋義】個(gè)體之間相互尊重；新老之間相互包容；上下之間相互信任；部門(mén)之間相互支持；單位之間相互協(xié)同。合作無(wú)界限，合力無(wú)極限。

核心價(jià)值觀之四：盡責(zé)【釋義】肯投入——誰(shuí)付出，誰(shuí)收獲；能堅(jiān)韌——誰(shuí)磨礪，誰(shuí)進(jìn)步。愿進(jìn)取——誰(shuí)拼搏，誰(shuí)成長(zhǎng)；煉專(zhuān)業(yè)——誰(shuí)創(chuàng)新，誰(shuí)卓越。講誠(chéng)信——誰(shuí)承諾，誰(shuí)兌現(xiàn)。案例：德力西的愿景和(He)使命第七十八頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。戰(zhàn)略(Lue)規(guī)劃程序目的制定公司以及各業(yè)務(wù)單元(Yuan)未來(lái)3-5的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場(chǎng)及如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測(cè)公司領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢(xún)，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化，是對(duì)將來(lái)的展望公司總裁及業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及公司高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時(shí)間對(duì)各業(yè)務(wù)單元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢(xún)，以確保目標(biāo)的可行性及高度公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)提供集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元在規(guī)劃過(guò)程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌?chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析為基礎(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動(dòng)修正，以適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要4.總部批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃3.對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行質(zhì)詢(xún)和完善2.公司總部

制定/確認(rèn)公司

戰(zhàn)略1.戰(zhàn)略議題分析及解決主要內(nèi)容(以業(yè)務(wù)單元規(guī)劃為例)1.業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及3-5年戰(zhàn)略目標(biāo)概述2.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對(duì)業(yè)務(wù)單元的影響分析3.本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析4.公司面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析(國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)者)5.本公司3-5戰(zhàn)略(方案)6.公司3-5財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)7.配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測(cè)8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)第七十九頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。業(yè)務(wù)單元制定部門(mén)發(fā)(Fa)展戰(zhàn)略質(zhì)詢(xún)/批(Pi)準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃嚴(yán)格的戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程戰(zhàn)略會(huì)議/質(zhì)詢(xún)會(huì)發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問(wèn)題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評(píng)價(jià)公司發(fā)展宏圖向各單元下達(dá)公司戰(zhàn)略規(guī)劃；建議各單元應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題對(duì)各單元戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢(xún)，提供方向性指導(dǎo)；最終批準(zhǔn)單元規(guī)劃公司最高領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問(wèn)題在總裁領(lǐng)導(dǎo)下起草公司戰(zhàn)略規(guī)劃；匯總、收集單元負(fù)責(zé)人意見(jiàn)

參與質(zhì)詢(xún)會(huì)，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)解決部分戰(zhàn)略問(wèn)題質(zhì)詢(xún)、修改、批準(zhǔn)公司規(guī)劃為單元的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與單元業(yè)務(wù)相關(guān)的新問(wèn)題；組織深入調(diào)查或解決提供建議在單元戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)的支持下，起草、制定單元的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本單元戰(zhàn)略規(guī)劃；進(jìn)行規(guī)劃之必要修正業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人進(jìn)行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本單元戰(zhàn)略新問(wèn)題提供技術(shù)分析支持參與質(zhì)詢(xún)會(huì)議，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃部解決新問(wèn)題制訂本商品業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至單元的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質(zhì)詢(xún)會(huì)議，陳述本商品業(yè)務(wù)單元之戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)部/地區(qū)公司單元負(fù)責(zé)人質(zhì)詢(xún)會(huì)形成公司及各單元戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略議題分析及解決公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略提供輸入董事會(huì)審批審批第八十頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)(Nei)容主(Zhu)要內(nèi)容樣板1.本單元發(fā)展宏圖及3-5年戰(zhàn)略目標(biāo)2.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對(duì)本單元影響的評(píng)估今后3-5年國(guó)內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展變化趨勢(shì)今后3-5年行業(yè)的發(fā)展展望產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)主要法規(guī)及經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對(duì)本單元造成的影響創(chuàng)造的主要機(jī)會(huì)造成的主要威脅3.本單元現(xiàn)狀分析本單元近年業(yè)績(jī)及發(fā)展趨勢(shì)本單元主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及弱點(diǎn)4.公司面臨的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析(國(guó)

內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)者)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手近幾年業(yè)績(jī)分析(和本公司比較)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措對(duì)手戰(zhàn)略舉措對(duì)本公司的潛在威脅5.本公司3-5年戰(zhàn)略(方案)本公司今后3-5年將在哪些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地理市場(chǎng)產(chǎn)品定位業(yè)務(wù)模型如何競(jìng)爭(zhēng)：主要競(jìng)爭(zhēng)手段主要戰(zhàn)略舉措市場(chǎng)擴(kuò)張新客戶(hù)、渠道的建立6.公司3-5年經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)主要增長(zhǎng)點(diǎn)預(yù)測(cè)總銷(xiāo)售額市場(chǎng)份額投資資本回報(bào)(ROIC)7.配合公司戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測(cè)資本投資人才8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)第八十一頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作內(nèi)(Nei)容–行業(yè)分析具體(Ti)內(nèi)容包含之議題信息來(lái)源行業(yè)需求特征市場(chǎng)需求和增長(zhǎng)模式價(jià)格趨勢(shì)潛在替代產(chǎn)品市場(chǎng)及客戶(hù)調(diào)查、訪(fǎng)談行業(yè)供應(yīng)特征行業(yè)內(nèi)參與者數(shù)量及各自的份額生產(chǎn)量趨勢(shì)生產(chǎn)能力發(fā)展及計(jì)劃進(jìn)口產(chǎn)品威脅潛在政府解控及影響行業(yè)協(xié)會(huì)政府主管部門(mén)訪(fǎng)談主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訪(fǎng)談、年報(bào)表國(guó)際行業(yè)分析行業(yè)平衡行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力利用預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)的行業(yè)突變及可能的影響行業(yè)專(zhuān)家訪(fǎng)談進(jìn)入壁壘投資需求政府政策控制行業(yè)主管部門(mén)訪(fǎng)談工業(yè)鏈分析潛在的正向及逆向整合機(jī)會(huì)這些機(jī)會(huì)的創(chuàng)造價(jià)值的潛力行業(yè)專(zhuān)家訪(fǎng)談國(guó)際趨勢(shì)及案例分析行業(yè)業(yè)績(jī)行業(yè)的整體發(fā)展及利潤(rùn)率行業(yè)協(xié)會(huì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手訪(fǎng)談、年報(bào)表舉例第八十二頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。（四）經(jīng)營(yíng)規(guī)劃(Hua)程序目的將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。這個(gè)合同同時(shí)被(Bei)用作業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢(xún)和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作4. 質(zhì)詢(xún)/修改經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃5.審批公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃1.公司總部下達(dá)初步的期望業(yè)績(jī)指標(biāo)2.業(yè)務(wù)單元制定初步的經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃3.完善經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃原則經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的目標(biāo)來(lái)自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)，財(cái)務(wù)預(yù)算起點(diǎn)于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之目標(biāo)公司總部制定業(yè)績(jī)的期望指標(biāo)，并由總裁和高層領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的嚴(yán)格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢(xún)保證業(yè)績(jī)期望指標(biāo)盡量得以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃提供明確的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)目標(biāo)，以作為業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核的依據(jù)季度業(yè)績(jī)考核包括對(duì)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的質(zhì)詢(xún)，并以解決問(wèn)題為根本出發(fā)點(diǎn)，而不是解釋問(wèn)題主要內(nèi)容1.本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述2.主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)及計(jì)劃3.為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的主要經(jīng)營(yíng)舉措、時(shí)間表、負(fù)責(zé)人及資源需求4.現(xiàn)計(jì)劃和公司目標(biāo)要求之間的差異及填補(bǔ)缺口之具體舉措5.影響經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)生可能性，影響程度和現(xiàn)有舉措6.詳細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃第八十三頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。嚴(yán)格的經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃及考(Kao)核程序質(zhì)詢(xún)會(huì)(Hui)/考核會(huì)(Hui)公司最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)期望目標(biāo)總部下達(dá)初步的期望業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)務(wù)單元制定部門(mén)計(jì)劃及財(cái)務(wù)目標(biāo)匯總/質(zhì)詢(xún)/談判/修正單元計(jì)劃批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單元計(jì)劃季度/年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核及半年度計(jì)劃修訂分解、初定各單元的期望財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，下達(dá)年度預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求提供各單元必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo)匯總各單元計(jì)劃；發(fā)現(xiàn)潛在問(wèn)題及缺口，提出初步調(diào)整建議參與質(zhì)詢(xún)會(huì)，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部財(cái)務(wù)計(jì)劃部門(mén)對(duì)各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃逐一質(zhì)詢(xún)?nèi)缬斜匾M(jìn)一步質(zhì)詢(xún)/協(xié)商；批準(zhǔn)計(jì)劃匯總修正過(guò)的各單元計(jì)劃，確保公司目標(biāo)的盡量實(shí)現(xiàn)最后確定成文，形成考核依據(jù)每季度進(jìn)行各單元逐一考核；在實(shí)際業(yè)績(jī)和計(jì)劃差異過(guò)大時(shí)進(jìn)行干預(yù)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人陳述本單元經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃匯報(bào)本單元業(yè)績(jī)按需要參與考核會(huì)業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)部門(mén)在單元負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下按本部門(mén)戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)和總部期望目標(biāo)，起草經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃，匯總下屬業(yè)務(wù)單元及貿(mào)易分部計(jì)劃按需要參與質(zhì)詢(xún)會(huì)修正本單元計(jì)劃為考核會(huì)準(zhǔn)備材料質(zhì)詢(xún)會(huì)考核會(huì)每月就各單元計(jì)劃完成情況進(jìn)行跟蹤；向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)明顯的業(yè)績(jī)差異設(shè)立本單元經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃目標(biāo)；直接領(lǐng)導(dǎo)單元的經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃批準(zhǔn)本單元計(jì)劃；呈報(bào)公司總部業(yè)務(wù)部/地區(qū)公司負(fù)責(zé)人(及財(cái)務(wù)部門(mén))在業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo)下，制訂本業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃，匯總下屬分部計(jì)劃參與質(zhì)詢(xún)會(huì)，陳述本業(yè)務(wù)單元計(jì)劃修正本業(yè)部計(jì)劃匯報(bào)本業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)第八十四頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。未來(lái)3-5年的規(guī)(Gui)劃當(dāng)年的計(jì)劃粗(Cu)略的3-5年的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)詳細(xì)的當(dāng)年預(yù)算各年度的總體目標(biāo)詳細(xì)的當(dāng)年業(yè)績(jī)目標(biāo)總體的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估參照重要的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估參照每年更新一次也許每季度隨時(shí)更新戰(zhàn)略規(guī)劃中的第一年目標(biāo)要被具體化為當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃第八十五頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。業(yè)務(wù)單元(Yuan)經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃–主要內(nèi)容主要內(nèi)(Nei)容1.本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算計(jì)劃前提假設(shè)2.主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)及計(jì)劃年度及月度銷(xiāo)售計(jì)劃3.為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的主要經(jīng)營(yíng)舉措、時(shí)間表、責(zé)任人及資源需求市場(chǎng)及客戶(hù)的開(kāi)拓新銷(xiāo)售渠道的建立4.現(xiàn)計(jì)劃和集團(tuán)目標(biāo)要求之間的差異及填補(bǔ)缺口之具體舉措5.影響經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措6.詳細(xì)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃(1)損益表(2)資產(chǎn)負(fù)債表(3)現(xiàn)金流量表(4)資產(chǎn)質(zhì)量控制預(yù)算(5)費(fèi)用預(yù)算(6)投資及投資收益預(yù)算(7)固定資產(chǎn)預(yù)算(8)貸款規(guī)模預(yù)算第八十六頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。（五）構(gòu)(Gou)建以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)(Gou)目(Mu)標(biāo)：方法：設(shè)計(jì)總薪酬，鼓勵(lì)出色的業(yè)績(jī)，拉開(kāi)優(yōu)劣業(yè)績(jī)之間的差距一開(kāi)始就制定規(guī)則以保證透明度和客觀性；一開(kāi)始就定下獎(jiǎng)勵(lì)總額上限以控制總成本選擇潛在業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重選擇薪酬要素組合股票期權(quán)/股票贈(zèng)予現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)工資增長(zhǎng)公司業(yè)績(jī)業(yè)務(wù)單元/部門(mén)業(yè)績(jī)個(gè)人業(yè)績(jī)個(gè)人行為/能力個(gè)人評(píng)估評(píng)級(jí)第八十七頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。戰(zhàn)略落地管理程序中(Zhong)的關(guān)鍵連接點(diǎn)公司戰(zhàn)(Zhan)略戰(zhàn)略規(guī)劃每年或必要時(shí)經(jīng)營(yíng)資本計(jì)劃業(yè)務(wù)系統(tǒng)資本預(yù)算流程完成公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制定資本預(yù)算根據(jù)目標(biāo)評(píng)估業(yè)績(jī)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃每季度經(jīng)理的業(yè)績(jī)考核每季度第八十八頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。授課詳細(xì)提(Ti)綱第三部分主要價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系的設(shè)計(jì)(Ji)舉例六、戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)規(guī)劃管理體系設(shè)計(jì)七、財(cái)務(wù)組織架構(gòu)與管理體系設(shè)計(jì)八、融資與資本結(jié)構(gòu)管理體系設(shè)計(jì)九、資金與資產(chǎn)結(jié)構(gòu)管理體系設(shè)計(jì)十、審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理體系設(shè)計(jì)第八十九頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。管理組(Zu)織結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)的區(qū)別是公司內(nèi)部劃(Hua)分經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的責(zé)任并對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行管理的組織結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過(guò)業(yè)務(wù)匯報(bào)線(xiàn)，業(yè)績(jī)考核和關(guān)鍵崗位的任免機(jī)制實(shí)現(xiàn)的管理組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)公司內(nèi)部法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制板面劃分的組織結(jié)構(gòu)法律結(jié)構(gòu)的控制是通過(guò)股權(quán)利益和法律權(quán)力來(lái)實(shí)現(xiàn)的法律結(jié)構(gòu)總公司業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部總公司二級(jí)子公司1二級(jí)子公司2二級(jí)子公司3三級(jí)子公司三級(jí)子公司三級(jí)子公司=/第九十頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。（一）常見(jiàn)企業(yè)集團(tuán)管控(Kong)模式——戰(zhàn)略規(guī)劃型第九十一頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。（一）常見(jiàn)企業(yè)集團(tuán)管控(Kong)模式——戰(zhàn)略控(Kong)制型第九十二頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。（一）常見(jiàn)企業(yè)集團(tuán)(Tuan)管控模式——財(cái)務(wù)控制型第九十三頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。（一）企業(yè)集團(tuán)常見(jiàn)三種不同組織結(jié)構(gòu)及相應(yīng)控(Kong)制模式第九十四頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。（二）價(jià)值型(Xing)集團(tuán)管控組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第九十五頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。（二）價(jià)值型(Xing)集團(tuán)管控組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第九十六頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。案例：價(jià)值型集團(tuán)管控組織設(shè)(She)計(jì)的案例分析第九十七頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。案例：企業(yè)集團(tuán)管控組織結(jié)構(gòu)(Gou)設(shè)計(jì)的案例分析第九十八頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。案例(Li)：企業(yè)集團(tuán)管控組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的案例(Li)分析第九十九頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。案例：企業(yè)成長(zhǎng)中的風(fēng)箏原理：放(Fang)飛與控制興發(fā)集團(tuán)創(chuàng)立于20世紀(jì)80年代，靠生產(chǎn)和銷(xiāo)售飼料起家，是全國(guó)知名的民營(yíng)企業(yè)，目前已經(jīng)發(fā)展成為全國(guó)最大的飼料企業(yè)之一。興發(fā)集團(tuán)遍布全國(guó)的飼料企業(yè)及其子公司有200多家，飼料生產(chǎn)能力超過(guò)350萬(wàn)噸，在全國(guó)各地建有近20000各銷(xiāo)售點(diǎn)。興發(fā)集團(tuán)雖然產(chǎn)品單一，但是產(chǎn)品質(zhì)量好，市場(chǎng)占有率高居同行業(yè)榜首。對(duì)于這樣一個(gè)業(yè)務(wù)單一，但是規(guī)模龐大的集團(tuán)公司來(lái)講，必須要解決的問(wèn)題就是要有一個(gè)有效的管控模式去整合眾多分散的子公司，避免子公司各自為戰(zhàn)最終成為一盤(pán)散沙。但是，在整合的同時(shí)，也要注意，不要管得過(guò)多，如果把本應(yīng)子公司管得事集團(tuán)到集團(tuán)總部，將會(huì)導(dǎo)(Dao)致體質(zhì)僵化、市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，無(wú)法應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)。第一百頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。因此，集團(tuán)總部對(duì)子公司管控的思路和董事會(huì)制度是一樣的：該管的管，把不該管的事交給其他人去做。就像放風(fēng)箏一樣，讓經(jīng)理人和子公司飛起來(lái)，但是手里拽著一根線(xiàn)，當(dāng)風(fēng)箏飛得太高，將失去方向出問(wèn)題的時(shí)候，再拽回來(lái)。對(duì)興發(fā)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，集團(tuán)管控應(yīng)該如何設(shè)計(jì)才能實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的呢？那就要對(duì)集團(tuán)總部部門(mén)進(jìn)行設(shè)置。興發(fā)集團(tuán)按照董事會(huì)委員會(huì)制度的設(shè)計(jì)在總部設(shè)置了(Liao)10各部門(mén)，管了(Liao)該管的事情。集團(tuán)總部的員工只有200人，相當(dāng)于1個(gè)人替老板管了(Liao)1家子公司，效率很高。這10個(gè)部門(mén)的具體職責(zé)如下：案例：企(Qi)業(yè)成長(zhǎng)中的風(fēng)箏原理：放飛與控制第一百零一頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。財(cái)務(wù)部。對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)講，財(cái)務(wù)能集中管理最好集中管理，這樣能夠確保財(cái)務(wù)安全。而且集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)平臺(tái)的搭建，可以使得資金應(yīng)用的效率更高。審計(jì)部。負(fù)責(zé)企業(yè)的內(nèi)部控制體系建設(shè)，和董事會(huì)中的審計(jì)委員會(huì)接口，確保技術(shù)安全部。對(duì)于飼料行業(yè)來(lái)說(shuō)，最核心的機(jī)密就是配方。因此，技術(shù)研發(fā)只能在集團(tuán)公司，絕(Jue)對(duì)不能將這個(gè)權(quán)力下方到子公司。人力資源部。集團(tuán)的人力資源部絕對(duì)不能管招聘和解雇的的事情，這是子公司人力資源部的職責(zé)。它的職責(zé)實(shí)際就是董事會(huì)薪酬委員會(huì)和提名委員會(huì)的職責(zé)：負(fù)責(zé)為集團(tuán)管理層和子公司管理層制定合理的薪酬計(jì)劃；以及負(fù)責(zé)管理層接班人的培養(yǎng)計(jì)劃。案例：企業(yè)成長(zhǎng)中的風(fēng)箏原理：放飛(Fei)與控制第一百零二頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。企業(yè)管理部。它的職責(zé)實(shí)際上就是戰(zhàn)略投資和風(fēng)險(xiǎn)管控委員會(huì)在戰(zhàn)略執(zhí)行上的具體體現(xiàn)，負(fù)責(zé)管住200多家子公司的戰(zhàn)略執(zhí)行問(wèn)題，監(jiān)控業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。投融資管理部。它的職責(zé)實(shí)際上就是戰(zhàn)略投資和風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)在投融資上的具體體現(xiàn)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的并購(gòu)重組、投融資等事宜。信息中心。200多家子公司，將導(dǎo)致信息的極大不對(duì)稱(chēng)。雖然，興發(fā)集團(tuán)已經(jīng)有ERP系統(tǒng)，但系統(tǒng)是不會(huì)主動(dòng)分析和處理信息的。信息中心部門(mén)就是負(fù)責(zé)對(duì)信息進(jìn)行分析和處理，盡量減少集團(tuán)總部和子公司之間的信息不對(duì)稱(chēng)。公共關(guān)系管理部。200多家子公司，就意味著和200多個(gè)當(dāng)?shù)卣?、社區(qū)和眾多的公眾打交道(Dao)，該部門(mén)的主要職責(zé)就是為了協(xié)調(diào)這些關(guān)系，關(guān)注公司社會(huì)責(zé)任感的體現(xiàn)。這實(shí)際上就是一些上市公司安全、環(huán)境和公共政策委員會(huì)的職責(zé)。案例：企業(yè)成長(zhǎng)中的(De)風(fēng)箏原理：放飛與控制第一百零三頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。行政中心。這是一個(gè)對(duì)子公司服務(wù)的部門(mén)?？偛棉k。這是一個(gè)對(duì)集團(tuán)管理層服務(wù)的部門(mén)。興發(fā)集團(tuán)始終將集團(tuán)總部視為管控中心，應(yīng)用董事會(huì)委員會(huì)制度的設(shè)計(jì)邏輯，設(shè)置了10個(gè)管理部門(mén)，2各服務(wù)部門(mén)，確實(shí)地實(shí)現(xiàn)了“管該管的事，把不該管的事交給下面的人去做”的設(shè)計(jì)理念。集團(tuán)管控的第二個(gè)問(wèn)題就是如何對(duì)子公司的管理層進(jìn)行有效的權(quán)利制衡設(shè)計(jì)，既讓他們的權(quán)力相互制衡，又是利益共同體。在飼料集團(tuán)的子公司中，有3個(gè)人是比較關(guān)鍵的，即總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)和(He)技術(shù)總監(jiān)。興發(fā)集團(tuán)的做法是，子公司的總經(jīng)理是由集團(tuán)總部派出的，但是他的人事權(quán)是有限制的，其他人可以由子公司老總來(lái)選聘，但是技術(shù)總監(jiān)和(He)財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)由總公司派出。案例：企業(yè)成(Cheng)長(zhǎng)中的風(fēng)箏原理：放飛與控制第一百零四頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。而且技術(shù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)總監(jiān)采用雙線(xiàn)匯報(bào)制：在財(cái)務(wù)安全和技術(shù)安全上向集團(tuán)總部負(fù)責(zé)；在業(yè)務(wù)上向子公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)。這樣的安排，就在他們3人中實(shí)現(xiàn)了既是利益共同體，權(quán)力又相互制衡的局面。需要指出的是，技術(shù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)總監(jiān)本事制約子公司總經(jīng)理的，但他們相處時(shí)間長(zhǎng)了之后，就有可能相互勾結(jié)，這時(shí)的集團(tuán)管控將會(huì)失控。因此，興發(fā)集團(tuán)還建立了輪崗制度。輪誰(shuí)的崗呢？絕對(duì)不能輪子公司老總的崗，北京子公司的總經(jīng)理在北京可以做得風(fēng)生水起，但是到了深圳就有可能玩不轉(zhuǎn)。但是，財(cái)務(wù)總監(jiān)是按會(huì)計(jì)準(zhǔn)則做事，技術(shù)總監(jiān)是按企業(yè)內(nèi)部技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)做事，他們不存在水土不服的問(wèn)題。因此，興發(fā)集團(tuán)的做法是，每三年(Nian)就將財(cái)務(wù)總監(jiān)和技術(shù)總監(jiān)進(jìn)行輪崗。案例：企業(yè)成長(zhǎng)中的風(fēng)箏原理：放飛(Fei)與控制第一百零五頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。有了財(cái)務(wù)的集中管理，并且建立了內(nèi)部審計(jì)制度，以及財(cái)務(wù)總監(jiān)的雙線(xiàn)匯報(bào)制和輪崗制，從集團(tuán)內(nèi)部管控來(lái)講，能保證財(cái)務(wù)安全的措施已經(jīng)到位了。但這還不足能保護(hù)集團(tuán)的資產(chǎn)安全，原因是，當(dāng)缺少(Shao)外部威懾的情況下，時(shí)間一長(zhǎng)，經(jīng)理人、財(cái)務(wù)管理人員和內(nèi)部審計(jì)師勾結(jié)起來(lái)，將是一件可怕的事情。為了規(guī)避這種問(wèn)題的出現(xiàn)，興發(fā)集團(tuán)還引入了上市公司的獨(dú)立外部審計(jì)制度，每年請(qǐng)獨(dú)立的第三方會(huì)計(jì)師事務(wù)所做一次外部審計(jì)。這樣，在財(cái)務(wù)集中管理的基礎(chǔ)上，內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)相互結(jié)合，在一定程度上就能夠確保財(cái)務(wù)安全了。案例：企業(yè)成長(zhǎng)中(Zhong)的風(fēng)箏原理：放飛與控制第一百零六頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。業(yè)(Ye)務(wù)單元財(cái)務(wù)部受總部財(cái)務(wù)部直接領(lǐng)導(dǎo)，總業(yè)(Ye)務(wù)單元的間接領(lǐng)導(dǎo)財(cái)(Cai)務(wù)計(jì)劃科會(huì)計(jì)科資金科各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部門(mén)財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)單元其它部門(mén)和業(yè)務(wù)單元總部（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第一百零七頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。組織結(jié)構(gòu)中主(Zhu)線(xiàn)、輔線(xiàn)的含義人員任(Ren)免主線(xiàn)具有人員任免的提名權(quán)及決策權(quán)，以專(zhuān)業(yè)技能為主要根據(jù)考核主線(xiàn)管理部門(mén)直接負(fù)責(zé)對(duì)人員的考核以專(zhuān)業(yè)方面的業(yè)績(jī)?yōu)橹饕鶕?jù)薪酬/福利工資、獎(jiǎng)金及其它各項(xiàng)福利由主線(xiàn)管理部門(mén)按考核結(jié)果確定費(fèi)用按全部門(mén)平均水平統(tǒng)一分?jǐn)偨o各業(yè)務(wù)部門(mén)行政管理人員編制屬于主線(xiàn)管理部門(mén)輔線(xiàn)具有對(duì)人員任免的建議權(quán)，以行業(yè)知識(shí)、工作態(tài)度為主要根據(jù)具有對(duì)人員任命的上訴權(quán)，若上訴無(wú)效，必須執(zhí)行不可以用其他人員替代其工作輔線(xiàn)管理部門(mén)對(duì)人員考核有建議權(quán)，主要提供工作態(tài)度方面的輸入輔線(xiàn)部門(mén)的業(yè)績(jī)作為考核的一個(gè)指標(biāo)工資、獎(jiǎng)金及福利的制定應(yīng)參考輔線(xiàn)管理部門(mén)的總體水平輔線(xiàn)管理部門(mén)提供如工會(huì)、黨團(tuán)組織關(guān)系、戶(hù)口等的管理人員一般在輔線(xiàn)管理部門(mén)辦公第一百零八頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。財(cái)務(wù)總(Zong)監(jiān)的職位定義使命與職責(zé)在總裁的直接領(lǐng)導(dǎo)下，制定公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)、政策及操作方法確保(Bao)公司財(cái)務(wù)體系的高效運(yùn)作確保公司經(jīng)營(yíng)的充足資金供應(yīng)，及最小的利息和稅務(wù)支出確保公司最優(yōu)的財(cái)務(wù)/資本結(jié)構(gòu)及財(cái)務(wù)安全關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)總?cè)谫Y費(fèi)用及稅務(wù)支出預(yù)算計(jì)劃/程序的效用及效率，各種財(cái)務(wù)報(bào)告的及時(shí)性及準(zhǔn)確性對(duì)經(jīng)營(yíng)中財(cái)務(wù)問(wèn)題揭示的及時(shí)性及準(zhǔn)確性公司財(cái)務(wù)體系及隊(duì)伍的建立及培養(yǎng)主要工作具體領(lǐng)導(dǎo)制訂公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)資金政策及操作方法，確保遵守國(guó)家及國(guó)際有關(guān)國(guó)家的財(cái)務(wù)及稅務(wù)法規(guī)總體領(lǐng)導(dǎo)公司的年度經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃程序，確保預(yù)算計(jì)劃及時(shí)、高質(zhì)完成監(jiān)督下屬會(huì)計(jì)及財(cái)務(wù)計(jì)劃部門(mén)的工作，確保及時(shí)、準(zhǔn)確的月度/季度/年度財(cái)務(wù)報(bào)告跟蹤、分析公司的各種財(cái)務(wù)指數(shù)，揭示潛在的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，供高層決策參考主持資金委員會(huì)工作，制訂有效的融資策略及計(jì)劃建立、維持與主要股東及銀行的良好關(guān)系，確保以最低、最合理的財(cái)務(wù)費(fèi)用獲得公司所需的資金監(jiān)督下屬資金部門(mén)的工作，以確保資金的有效使用及調(diào)度利用各種財(cái)務(wù)工程手段，確保公司最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)及財(cái)務(wù)安全培養(yǎng)、建立一支優(yōu)秀的財(cái)務(wù)隊(duì)伍，包括與人力資源部門(mén)協(xié)調(diào)制定財(cái)務(wù)部門(mén)人員的人事政策和福利規(guī)章第一百零九頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。財(cái)務(wù)(Wu)部門(mén)的使命與職責(zé)部(Bu)門(mén)使命及職責(zé)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)計(jì)劃科會(huì)計(jì)科資金科確立公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)、政策和操作方法指導(dǎo)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃，幫助實(shí)現(xiàn)公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)提供公司所有的財(cái)務(wù)服務(wù)，包括工資計(jì)算、應(yīng)付帳款、應(yīng)收帳款和所有財(cái)務(wù)報(bào)表確保公司合理、安全的財(cái)務(wù)和資本結(jié)構(gòu)，規(guī)避支付風(fēng)險(xiǎn)制訂、管理和領(lǐng)導(dǎo)公司年度經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃程序及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算的編制分析月度、季度和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算完成狀況，揭示改善效益的各項(xiàng)機(jī)會(huì)，及時(shí)向高層領(lǐng)導(dǎo)反饋為關(guān)鍵投資機(jī)會(huì)的評(píng)估提供技術(shù)支持保證精確完整的財(cái)務(wù)/管理會(huì)計(jì)制度及匯報(bào)制度，使之公正、及時(shí)、全面地反映公司的各項(xiàng)活動(dòng)和業(yè)績(jī)呈報(bào)公司過(guò)去的各項(xiàng)業(yè)績(jī)，使之能協(xié)助管理層的各類(lèi)決策確保符合法律和道德上的各項(xiàng)義務(wù)執(zhí)行公司資金、信貸政策管理公司的信用線(xiàn)的分配及使用確保以最低最合理的成本及時(shí)獲得需要的資金高效率地管理公司的日?，F(xiàn)金流動(dòng)各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)部執(zhí)行公司的財(cái)務(wù)規(guī)定為公司的年度經(jīng)營(yíng)/預(yù)算計(jì)劃提供輸入以報(bào)表形式及時(shí)呈報(bào)公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)和業(yè)績(jī)第一百一十頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。1.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的含義和特征

財(cái)務(wù)共享服務(wù)作為一種新型的管理模式，它通過(guò)共享服務(wù)中心這一獨(dú)立的個(gè)體單位為大型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的分/子公司或事業(yè)部提供跨區(qū)域、跨組織的后臺(tái)支持服務(wù)，集中處理重復(fù)的、具有共同流程的會(huì)計(jì)事務(wù)，以降低成本，提升服務(wù)水平(Ping)、共享會(huì)計(jì)信息、便于總公司的集中管理和控制，使企業(yè)更專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù)及高增值活動(dòng)。（三）財(cái)務(wù)管控模式的創(chuàng)新——財(cái)務(wù)共享服務(wù)中(Zhong)心第一百一十一頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。(1)共享服務(wù)是一種以客戶(hù)為導(dǎo)向的新型管理模式，實(shí)現(xiàn)了從職能部門(mén)到服務(wù)性角色的轉(zhuǎn)變。這種模式以滿(mǎn)足顧客需求為中心，為其提供事項(xiàng)處理和信息服務(wù)，并收取一定的費(fèi)用。(2)共享服務(wù)存在于企業(yè)內(nèi)部，既可是非獨(dú)立法人，也可是獨(dú)立的子公司，雖然服務(wù)中心不以營(yíng)利為目的，但卻需要考核中心的服務(wù)質(zhì)量和盈虧情況。一般通過(guò)與被服務(wù)單位簽(Qian)訂服務(wù)協(xié)議，按照協(xié)議規(guī)定的服務(wù)內(nèi)容和定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)收取費(fèi)用，或者各被服務(wù)單位根據(jù)規(guī)模大小分?jǐn)偡?wù)費(fèi)用。(3)共享服務(wù)的目的是壓縮企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本和提高內(nèi)外部客戶(hù)滿(mǎn)意度，最終目標(biāo)為增加公司價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)力。(4)共享服務(wù)的主體一般是相似程度高、具備標(biāo)準(zhǔn)化特征的業(yè)務(wù)(5)共享服務(wù)一般存在于有眾多子公司或事業(yè)部的大型集團(tuán)企業(yè)

（三）財(cái)務(wù)管控模式的創(chuàng)新——財(cái)務(wù)共(Gong)享服務(wù)中心第一百一十二頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。2.財(cái)務(wù)共享(Xiang)服務(wù)的組織模式分析第一百一十三頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。（三）財(cái)務(wù)管控模式的創(chuàng)(Chuang)新——財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)目前是全球很多企業(yè)共享服務(wù)業(yè)務(wù)的最重要組成部分，埃森哲的一項(xiàng)調(diào)查表明，在全球共享服務(wù)領(lǐng)域得到最多應(yīng)用的就是財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)。其中，應(yīng)付業(yè)務(wù)占97.06%，費(fèi)用管理業(yè)務(wù)占91.18%，應(yīng)收業(yè)務(wù)85.29%，總賬業(yè)務(wù)占82.35%，資產(chǎn)業(yè)務(wù)占70.59%，財(cái)務(wù)報(bào)告(Gao)占61.76%。財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域的現(xiàn)金管理、成本管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部審計(jì)等也被樣本企業(yè)納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。第一百一十四頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。

根據(jù)英國(guó)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)的調(diào)查(Cha)，美國(guó)財(cái)富500強(qiáng)中86%的公司、歐洲半數(shù)以上的跨國(guó)企業(yè)都已經(jīng)或正在建立SSC，國(guó)際上關(guān)于共享服務(wù)中心（SSC）的學(xué)術(shù)研究和交流也日漸活躍。根據(jù)埃森哲公司在歐洲的調(diào)查，30多家在歐洲建立FSSC的跨國(guó)企業(yè)，其財(cái)務(wù)的運(yùn)行成本平均降低了30%；Deloitte公司經(jīng)過(guò)對(duì)五十家財(cái)富500強(qiáng)大型企業(yè)的調(diào)研得出，共享服務(wù)項(xiàng)目的平均投資回報(bào)率達(dá)到了27%，職工人數(shù)可以也減少了26%。而IMA通過(guò)對(duì)100家世界500強(qiáng)企業(yè)中已經(jīng)實(shí)施和還未實(shí)施共享模式的公司進(jìn)行對(duì)比研究得出，應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、固定資產(chǎn)、差旅費(fèi)、薪酬福利等共享功能的成本，平均下降了83%。（三）財(cái)務(wù)管控模(Mo)式的創(chuàng)新——財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心第一百一十五頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。在我國(guó)國(guó)內(nèi)，中興通訊是第一家成立共享服務(wù)中心的企業(yè)。隨后，太平洋保險(xiǎn)、蘇寧電器、輝瑞藥業(yè)、中國(guó)電信、華為、物美集團(tuán)等也先后建立了共享服務(wù)中心，且收效甚好。根據(jù)德勤2013年全球共享實(shí)踐調(diào)研報(bào)告顯示，在最近的五年內(nèi)，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化、監(jiān)管政策的趨同及信息化的高度發(fā)展，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)開(kāi)始規(guī)劃或者實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)；在年銷(xiāo)售額超過(guò)30億美元的受調(diào)研中國(guó)企業(yè)中，有超過(guò)70%的企業(yè)采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)。但是，對(duì)(Dui)國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，共享服務(wù)中心依然是新生事物。（三）財(cái)(Cai)務(wù)管控模式的創(chuàng)新——財(cái)(Cai)務(wù)共享服務(wù)中心第一百一十六頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。（一）IBM的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新理念百年以來(lái)，IBM一直堅(jiān)守著自己“讓世界更美好”的目標(biāo)和“THINK”信念，專(zhuān)注“轉(zhuǎn)型”和“創(chuàng)新”。因?yàn)檗D(zhuǎn)型，IBM絕處逢生；因?yàn)檗D(zhuǎn)型，IBM百年輝煌。因?yàn)閯?chuàng)新，IBM挑戰(zhàn)智慧；因?yàn)閯?chuàng)新，IBM無(wú)(Wu)人可及！在這百年的發(fā)展歷程中，IBM不僅為人類(lèi)社會(huì)帶來(lái)了各種先進(jìn)技術(shù)、產(chǎn)品和解決方案，更帶來(lái)了無(wú)比珍貴的精神財(cái)富！案例：IBM財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的(De)建設(shè)第一百一十七頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。（二）IBM轉(zhuǎn)型前財(cái)務(wù)管理體系面臨的問(wèn)題在過(guò)去(Qu)，全球IBM的分部就像一個(gè)小型的IBM總部，具有總部全部的功能。不論是HR還是財(cái)務(wù)，不論是研發(fā)還是咨詢(xún)，每個(gè)分公司都是“五臟俱全”。由于存在大量的獨(dú)立核算主體，從單個(gè)主體來(lái)說(shuō)，在每個(gè)層次都可提供正確的財(cái)務(wù)信息和決策信息。最終，當(dāng)這些數(shù)據(jù)在公司層面進(jìn)行合并時(shí)，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和參考價(jià)值只剩下1％。顯然，這種財(cái)務(wù)管理模式嚴(yán)重影響到跨國(guó)公司整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。案例：IBM財(cái)務(wù)共享(Xiang)服務(wù)中心的建設(shè)第一百一十八頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。（三）IBM財(cái)務(wù)共享中心體系的構(gòu)建構(gòu)建原則1：將最適合的工作放到最適合的地方為了應(yīng)對(duì)這個(gè)挑戰(zhàn)，IBM公司董事會(huì)力邀郭士納加盟，進(jìn)行大刀闊斧的變革和轉(zhuǎn)型，保持IBM的完整性和進(jìn)軍IT服務(wù)業(yè)，帶領(lǐng)IBM這家曾一度沒(méi)落的高科技公司重新振作起來(lái)，走上新的輝煌，使得IBM這只“大象”跳起舞來(lái)。在(Zai)全球整合企業(yè)的模式中，公司允許充分發(fā)揮各地區(qū)的優(yōu)勢(shì)，各分公司的業(yè)務(wù)功能將進(jìn)一步強(qiáng)化，不同國(guó)家和地區(qū)將承擔(dān)整個(gè)工作的某一部分，以最適合的成本。按照這個(gè)原則從郭士納入主IBM管理層開(kāi)始發(fā)動(dòng)了內(nèi)部的整合和重組。到1995年底，IBM就已經(jīng)從信息技術(shù)系統(tǒng)節(jié)約了20億美元的開(kāi)支。將155個(gè)數(shù)據(jù)中心削減為16個(gè)，還將31個(gè)固定的內(nèi)部交流網(wǎng)絡(luò)削減為1個(gè)。案例：IBM財(cái)務(wù)共(Gong)享服務(wù)中心的建設(shè)第一百一十九頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。（三）

IBM財(cái)務(wù)共享中心體系的構(gòu)建構(gòu)建原則2：集中的更集中，分散的更分散進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型以后，IBM的財(cái)務(wù)組織遵循了“集中的更集中，分散的更分散”的原則。即IBM將核心財(cái)務(wù)的職能都集中到總部，例如財(cái)務(wù)預(yù)算、公司并購(gòu)與對(duì)(Dui)外投資決策、審計(jì)和資金管理的職能集中在美國(guó)總部。將與業(yè)務(wù)密切相關(guān)的職能，如稅務(wù)、成本核算、運(yùn)營(yíng)管理轉(zhuǎn)型與風(fēng)險(xiǎn)管控等支持職能分散到全球各個(gè)經(jīng)營(yíng)地。將能夠規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的會(huì)計(jì)核算與資金管理職能集中起來(lái)，成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心和資金管理中心，以提高財(cái)務(wù)核算的效率、控制相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)和降低相關(guān)成本。案例：IBM財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心(Xin)的建設(shè)第一百二十頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。（四）轉(zhuǎn)型的效果在IBM掌舵的1993年到2002年之間的9年時(shí)間，公司持續(xù)贏利，股價(jià)上漲了10倍，成為全球最(Zui)賺錢(qián)的公司之一?？梢哉f(shuō)，IBM百年轉(zhuǎn)型口號(hào)的變遷，既符合了當(dāng)時(shí)的社會(huì)發(fā)展潮流，又引領(lǐng)了未來(lái)社會(huì)的發(fā)展趨勢(shì)，無(wú)論是對(duì)IBM企業(yè)自身還是對(duì)社會(huì)發(fā)展進(jìn)程，都具有重大的意義。

案例：IBM財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建(Jian)設(shè)第一百二十一頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。授(Shou)課詳細(xì)提綱第三部分主要價(jià)值型財(cái)務(wù)管(Guan)理體系的設(shè)計(jì)舉例六、戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)規(guī)劃管控體系設(shè)計(jì)七、財(cái)務(wù)組織架構(gòu)與管控體系設(shè)計(jì)八、融資與資本結(jié)構(gòu)管理體系設(shè)計(jì)九、投資與資產(chǎn)結(jié)構(gòu)管理體系設(shè)計(jì)十、審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管控體系設(shè)計(jì)十一、信息管控體系設(shè)計(jì)第一百二十二頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。八、融資(Zi)管理體系設(shè)計(jì)融資(Zi)管理的原則融資內(nèi)控體系設(shè)計(jì)融資結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第一百二十三頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。（一）融(Rong)資管理原則統(tǒng)一的融資計(jì)(Ji)劃集中授信融資組合第一百二十四頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。（二）融資內(nèi)控體系(Xi)設(shè)計(jì)不相容崗位分離控制授權(quán)批準(zhǔn)控制融資方案集體(Ti)決策制度融資決策責(zé)任追究制度第一百二十五頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。EBIT=Q（P-V）-F Q，銷(xiāo)售量，防止鈣化，經(jīng)營(yíng)決策 F，固定費(fèi)用，資(Zi)產(chǎn)結(jié)構(gòu)，投資(Zi)決策 DOL=(EBIT+F)/EBIT，經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)NI=（EBIT-I）×（1-T） I，利息費(fèi)用，資本結(jié)構(gòu)，籌資決策 債務(wù)的金額（本金和利息）和期限 DFL=EBIT/(EBIT-I)，財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債所有者權(quán)益（三）資本結(jié)(Jie)構(gòu)設(shè)計(jì)第一百二十六頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。資本結(jié)構(gòu)定義狹義

廣義長(zhǎng)期資本構(gòu)成及比例債務(wù)、股權(quán)等內(nèi)部結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期與短期資本債務(wù)與股權(quán)資本（三(San)）資本結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第一百二十七頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。資本結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)桿杠資本結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)杠桿利益資本結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)杠桿風(fēng)險(xiǎn)思考：財(cái)務(wù)杠桿是如何產(chǎn)生？能帶(Dai)來(lái)何種利益和風(fēng)險(xiǎn)？1.資本結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中有息負(fù)(Fu)債的利用第一百二十八頁(yè)，共二百三十八頁(yè)。某公司的(De)2013-2014年的息稅前利潤(rùn)分別為160萬(wàn)元、240萬(wàn)元和400萬(wàn)元，每年的債務(wù)利息為150萬(wàn)元，公司的所得稅稅率為25%，則其財(cái)務(wù)杠桿利益分析如下表：年份息稅前利潤(rùn)息稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)率債務(wù)利息所得稅稅后利潤(rùn)稅后利潤(rùn)增長(zhǎng)率20131601502.57.5201424050%15022.567.5