世界名企最完美的人才培訓篇(AAAAA)

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔世界名企最完美人才培訓篇McDonald’sTrainingDevelopmentSystem海爾自陳員工培訓松下幸之助的培訓思想摩托羅拉大學不簡單(羅伯特提供)可口可樂之中國培訓杜邦培訓IBM綜合培訓IBM公司“魔鬼訓練營”課程與模擬角色培訓在聯(lián)想(羅伯特提供)思科公司的員工培訓之道(羅伯特提供佳都國際----最好的培訓師就是上司康佳集團股份有限公司員工培訓管理辦法愛立信中國學院的培訓管理名企中的名企CAREER-LONGCAREER-LONGLEARNINGCCAREER-LONGLEARNING麥當勞的訓練發(fā)展系統(tǒng)McDonald’sTrainingDevelopmentSystem(學員講義)

大綱:以人為本的麥當勞麥當勞全球化學習發(fā)展系統(tǒng)『全球品牌，社區(qū)經(jīng)營』的最佳寫照－香港漢堡大學麥當勞職涯的訓練規(guī)劃麥當勞訓練成功的關(guān)鍵永續(xù)經(jīng)營麥當勞

麥當勞的訓練發(fā)展系統(tǒng)一、以人為本的麥當勞 在麥當勞的黃金拱門餐廳里，顧客除了可以享受到最快的餐飲，同時還能享受到人性化的服務(wù),而這正是麥當勞“提供全世界最卓越的快速服務(wù)餐廳經(jīng)驗”的愿景。「人員」「顧客」「組織成長」是麥當勞達成愿景的三大策略,而「人員」更是麥當勞最最重要的資產(chǎn)，麥當勞的產(chǎn)品是經(jīng)由「人」傳遞給顧客的，所以麥當勞是個非常重視「人」的事業(yè)。二、麥當勞全球化學習發(fā)展系統(tǒng) 麥當勞企業(yè)在1955年開始營運后,即于1961年，選擇了當時剛落成的伊利諾州ElkGrove村的麥當勞餐廳，開始了漢堡大學的培訓課程。對麥當勞來說，漢堡大學成立的目的在于傳承麥當勞的全球經(jīng)營管理經(jīng)驗，就是全球一致的餐廳經(jīng)驗，強調(diào)品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生的高標準，期間經(jīng)歷了1968年的遷移以及1973年的擴張，直到1983年十月才搬至美國芝加哥漢堡大學現(xiàn)址—橡溪鎮(zhèn)（OakBrook），繼續(xù)培訓麥當勞人才的任務(wù)。而漢堡大學的設(shè)備也從早期在地下室僅能容納九到十二名學生的規(guī)模，到現(xiàn)今擁有可容納兩百名學生的教室、一座大禮堂、六間多功能室、六座劇院式教室、十七間會議室以及一座圖書館，教室內(nèi)附設(shè)有提供二十八種語言同步翻譯的設(shè)備，目的便在使受訓者接收到一致的餐廳經(jīng)營管理知識。目前，每年有超過五千名來自世界各地的學生至漢堡大學參與訓練課程，而每年有超過三千名的經(jīng)理人修習的高級營運課程（AdvancedOperationsCourse），則是至今學生數(shù)目最多的課程。所有漢堡大學的餐廳管理與中階管理課程都已獲得美國教育委員會（AmericanCouncilonEducation）的認證。近十年來，隨著國際市場的日趨成熟，麥當勞在國際市場的拓展速度比美國市場還大，麥當勞所代表的不僅是一個美國品牌，更逐漸于國際間發(fā)展成社區(qū)品牌。隨著國際市場的需求愈來愈大，麥當勞為了更有效率地培訓全球國際化人才，開始于各區(qū)域設(shè)立國際漢堡大學，目前全球已有七所，分別位于德國、巴西、澳洲、日本、美國、英國、香港。這七所漢堡大學分別以地區(qū)性語言作為主要教學語言，以達到最佳訓練效果。麥當勞是一個龐大的家庭，全球210個國家中已有超過三萬家麥當勞餐廳，而截至目前為止，漢堡大學已擁有超過七萬名高級營運課程的畢業(yè)生，另外則還有數(shù)千名的高階主管獲得這所世界級的漢堡大學其它課程的結(jié)業(yè)證書。

三、『全球品牌，社區(qū)經(jīng)營』的最佳寫照－香港漢堡大學 所謂「全球品牌,地區(qū)經(jīng)營」香港漢堡大學的成立便是最佳的寫照。為了因應(yīng)華人市場的快速發(fā)展，包括大陸有五百余家，臺灣三百五十余家，以及香港、澳門的二百余家麥當勞餐廳;麥當勞特于公元二千年在香港成立漢堡大學，針對華人地區(qū)的麥當勞主管進行人才培訓工作。漢堡大學的訓練課程，是針對餐廳經(jīng)理及以上的中、高階主管所設(shè)計。并針對儲備經(jīng)理人才設(shè)計一系列的生涯規(guī)劃。當麥當勞員工的職級在麥當勞擔任到餐廳經(jīng)理時，就代表此員工已有足夠的能力管理一家資產(chǎn)及營業(yè)額達到數(shù)千萬元的餐廳。為培訓管理人才有國際觀的視野，特別安排餐廳經(jīng)理以上的員工到漢堡大學接受訓練，以提升整體經(jīng)營水準。香港漢堡大學的成立有自己的既定目標;包含了發(fā)展更符合地區(qū)市場的課程內(nèi)容,避免因為語言及時差上造成的學習障礙以及更有效的運用培訓經(jīng)費,極大化整體的訓練成效.

香港漢堡大學的策略計劃 愿景 ： 成為最佳之人員培訓專家，致力于麥當勞核心職能及領(lǐng)導職能之提升以達成麥當勞全球愿景。 使命 ： 整合內(nèi)/外部資源，積極地執(zhí)行人員培訓策略，藉以加強人員的職能，達到提供最佳之用餐經(jīng)驗和優(yōu)異之營運成果。 價值觀 ： 榮譽學習歡笑 策略 ： 標準之悍衛(wèi)者創(chuàng)造獨特之學習經(jīng)驗縮小知與行之差距找出具創(chuàng)意以使用者為中心的解決方案 目標 ： 傳遞優(yōu)質(zhì)之HU經(jīng)驗成為中華地區(qū)學習發(fā)展團隊之典范創(chuàng)造及整合有效的，易于運用的，且成本效益最佳的人員培訓方案積極推動麥當勞成為高效能之學習型組織

四、麥當勞職涯的訓練規(guī)劃 麥當勞強調(diào)的是「全職涯培訓」，也就是從計時員工開始到高階主管，都設(shè)計有不同的課程，透過各區(qū)域的訓練中心以及漢保大學進行進階式的培訓。例如在臺灣的訓練中心稱為麥當勞顧客滿意學院，而在中國又分為華中、華東、華北、華南區(qū)域來培訓人才，使得麥當勞的員工能夠持續(xù)不斷地學習、成長。麥當勞全職涯的訓練發(fā)展規(guī)劃,是屬于所有麥當勞員工的寶貴資產(chǎn)。

全職涯培訓ExecutiveDevelopment McDonald’sInternalSeminars ExternalDev.Seminars Exe.CoachingMid-ManagementDevelopment Consultants DepartmentHeadsandExperiencedOwnerOperators Depar Exe.CoachingRestaurantManagementDev.?ShiftManagement?SystemsManagement?RestaurantsLeadershipPractices?BusinessLeadershipPractices CrewDevelopment?Crew?Trainer?Hostess 漢堡大學地區(qū)訓練漢堡大學地區(qū)訓練在臺灣，麥當勞的教育訓練系統(tǒng)可分為服務(wù)組人員與管理組人員兩個部份;計時人員的訓練以現(xiàn)場工作為主，營運中心的管理人員隨著職位則有各項管理課程，如基本營運課程、值班管理課程、基本管理課程、中級營運課程、進階營運課程,除此之外,還有機器課程與各種工作室，如訂貨工作室、排班工作室、食品安全工作室、單店行銷工作室與中心經(jīng)理工作室，當員工晉升到中階主管之后，如顧問或部門主管以上，將派外接受國際化的訓練，依不同的職能分別有營運顧問課程、訓練顧問課程、人力資源顧問課程、區(qū)域行銷顧問課程、食品安全顧問課程、部門主管課程等。另外,除了為營運部門員工安排全職涯訓練規(guī)劃,公司亦為其它部門員工安排了一系列相關(guān)管理、團隊建立、領(lǐng)導風格、個人發(fā)展、溝通及行政管理等課程。一位麥當勞的餐廳經(jīng)理的誕生，需要花費至少500萬元的投資與超過450個小時的訓練。在麥當勞我們教導員工一生受用的技能與價值觀,讓員工有學習發(fā)展與個人成長的機會.這意謂著;提供員工一個可以被訓練發(fā)展和被鼓勵的工作環(huán)境,并讓員工了解未來規(guī)劃和工作機會點.在麥當勞你有許多優(yōu)于其它企業(yè)的學習機會.除了全職涯的完整訓練規(guī)劃外,你還可以在麥當勞實現(xiàn)自己的夢想;例如:你有跨部門的學習機會,這包含了公司任何一個部門,如企劃,采購,訓練,人力資源,會計或不動產(chǎn)開發(fā)等,只要你有興趣皆可以有機會進到不同的部門學習及發(fā)揮所學。在麥當勞有75%的餐廳經(jīng)理是從計時服務(wù)員做起;有50%的中,高階管理人員也是從計時服務(wù)員做;更有超過三分之一以上的計時服務(wù)員成為麥當勞的加盟經(jīng)營者.由以上數(shù)據(jù)不難發(fā)現(xiàn)麥當勞是非常重視員工的成長與生涯規(guī)劃。我們的人員策略是成為員工心目中最好的雇主，我們組織內(nèi)各職級同仁的發(fā)展，向來是最優(yōu)先考慮的重點；因為人力資源的優(yōu)勢及多元化，能讓我們搶先奪得競爭機會。我們更全力強調(diào)價值和領(lǐng)導行為，具競爭力的薪資與福利，對人員的尊重與肯定，學習發(fā)展及成長，同時確定員工有足夠的資源完成工作，我們深信人員承諾才是建立品牌及確保顧客忠誠度的不二法門。

五、麥當勞訓練成功的關(guān)鍵 計時人員的訓練訓練的工具：單項工作檢查表(SOC)所有的麥當勞工作站都有一份單項工作檢查表,清楚的說明每一個操作步驟訓練的方式：訓練的四大步驟：準備呈現(xiàn)試作追蹤肩并肩訓練必須要所有經(jīng)理人員支持及鼓勵所有經(jīng)理人員都知道如何運作訓練系統(tǒng)每位經(jīng)理人員都能夠示范正確的訓練過程經(jīng)理人員定期追蹤經(jīng)理人員提供必須的資源-資料,時間,人員或金錢訂定標準，并達到標準追蹤訓練成果經(jīng)理人員的訓練訓練的工具：管理組發(fā)展手冊(MDP)不同的職位會有不同的管理發(fā)展手冊,以協(xié)助在每個職位發(fā)展所需的能力.品質(zhì)參考手冊錄像帶管理課程訓練流程前:自修管理發(fā)展手冊內(nèi)容完成活動及檢定以落實ONTIMETRAINING中:鼓勵并創(chuàng)造一個互相學習分享的環(huán)境后:課后行動計劃帶回工作上以實際應(yīng)用所學并且有輔導人員協(xié)助檢定訓練與績效的連結(jié)性麥當勞強調(diào)訓練績效與工作績效結(jié)合.以漢堡大學課程為例;以學員對課程的意見反應(yīng)、學員的學習成果、學員的行為表現(xiàn)與績效成果四個層面來評估訓練成效.績效成果包含了是否能與公司目標,工作連結(jié)以及自我績效、上司的績效連結(jié).

LearningResultKirkpatricks4levelsofevaluation–BasisforMcDonald’s TrainingEvaluationSystem2Knowledge2Knowledge1Reaction4BusinessResults4BusinessResults3Application(Behavior)認知與獎勵麥當勞不只重視最終的成果及績效.也非常強調(diào)于過程中給予員工支持與鼓勵.我們用運用“因人而治”的方式認知與獎勵員工.如每月最佳服務(wù)員，我們利用廣播的方式讓他在所有顧客面前接受鼓舞;有時我們也請員工家人共同參與活動。六、永續(xù)經(jīng)營麥當勞 持續(xù)不斷的改善如顧客滿意的學習一樣，我們必須不斷發(fā)現(xiàn)新的學習需求并因應(yīng)需求發(fā)展更符合員工所需的資源；我們了解到所有的麥當勞訓練成果并不是一夕蹴成的；而是需要經(jīng)過不斷持續(xù)地改善及完整的追蹤體系，才能創(chuàng)造真正的成功及績效。創(chuàng)造榮譽,學習與歡笑的工作環(huán)境麥當勞在訓練的過程，透過制造歡笑和愉悅的工作環(huán)境，使每個員工肯定自己所扮演角色的重要性,所有人員在遵循按部就班的訓練系統(tǒng)時,仍能不斷學習新事物；我們的期望是使麥當勞的員工，當他穿上制服的那一剎那，都會以身為麥當勞的一分子為傲。海爾自陳員工培訓海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質(zhì)的培訓思路，建立了一個能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發(fā)每個人的活力，充分開發(fā)利用人力資源，從而使企業(yè)保持了高速穩(wěn)定發(fā)展。

海爾的價值觀念培訓

海爾培訓工作的原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)容。對于企業(yè)文化的培訓，除了通過海爾的新聞機構(gòu)《海爾人》進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動培訓。目前海爾在員工文化培訓方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設(shè)，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達成理念上的共識?！跋录壦刭|(zhì)低不是你的責任，但不能提高下級的素質(zhì)就是你的責任！”對于集團內(nèi)各級管理人員，培訓下級是其職責范圍內(nèi)必須的項目，這就要求每位領(lǐng)導亦即上到集團總裁、下到班組長都必須為提高部下素質(zhì)而搭建培訓平臺、提供培訓資源，并按期對部下進行培訓。特別是集團中高層人員，必須定期到海爾大學授課或接受海爾大學培訓部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務(wù)升遷。每月進行的各級人員的動態(tài)考核、升遷輪崗，就是很好的體現(xiàn)：部下的升遷，反應(yīng)出部門經(jīng)理的工作效果，部門經(jīng)理也可據(jù)此續(xù)任或升遷、輪崗；反之，部門經(jīng)理就是不稱職。

為調(diào)動各級人員參與培訓的積極性，海爾集團將培訓工作與激勵緊密結(jié)合。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態(tài)考核，劃分等級，等級升遷與單位負責人的個人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負責人關(guān)心培訓，重視培訓。海爾的實戰(zhàn)技能培訓

技能培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現(xiàn)場進行的“即時培訓”模式來進行。具體說，是抓住實際工作中隨時出現(xiàn)的案例（最優(yōu)事跡或最劣事跡），當日利用班后的時間立即（不再是原來的停下來集中式的培訓）在現(xiàn)場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統(tǒng)一人員的動作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場看板的形式在區(qū)域內(nèi)進行培訓學習，并通過提煉在集團內(nèi)部的報紙《海爾人》上進行公開發(fā)表、討論，形成共識。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓方式已在集團內(nèi)全面實施。

對于管理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進行剖析培訓，且將培訓的管理考核單變?yōu)榕嘤枂?，利用每?日的例會、每日的日清會、專業(yè)例會等各種形式進行培訓。

海爾的個人生涯培訓

海爾集團自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領(lǐng)導，下至車間一線操作工人，集團根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設(shè)計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結(jié)合。

在海爾集團發(fā)展的第一個戰(zhàn)略階段（1984年-

1992年），海爾集團只生產(chǎn)冰箱，且只有一到兩種型號，產(chǎn)量也控制在一定的范圍內(nèi)，目的就是通過抓質(zhì)量、抓基礎(chǔ)管理、強化人員培訓、從而提高了員工素質(zhì)。

海爾的人力資源開發(fā)思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。在具體實施上給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計：一種是對著管理人員的，一種是對著專業(yè)人員的，一種是對著工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應(yīng)的個性化培訓。

1.“海豚式升遷”，是海爾培訓的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。如一個員工進廠以后工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是生產(chǎn)系統(tǒng)；如果現(xiàn)在讓他干一個事業(yè)部的部長，那么他對市場系統(tǒng)的經(jīng)驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去。到市場去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。如果能干上來，就上崗，如果干不上來，則就地免職。

有的經(jīng)理已經(jīng)到達很高的職位，但如果缺乏某方面的經(jīng)驗，也要派他下去；有的各方面經(jīng)驗都有了，但處事綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也培養(yǎng)鍛煉了干部。

2.“屆滿要輪流”，是海爾培訓技能人才的一大措施。一個人長久地干一樣工作，久而久之形成了固化的思維方式及知識結(jié)構(gòu)，這在海爾這樣以“創(chuàng)新”為核心的企業(yè)來說是難以想象的。目前海爾已制定明確的制度，規(guī)定了每個崗位最長的工作年限。

3.實戰(zhàn)方式，也是海爾培訓的一大特點。比如海爾集團常務(wù)副總裁柴永林，是80年代中期在企業(yè)發(fā)展急需人才的時候入廠的。一進廠，企業(yè)沒有給他出校門進廠門的適應(yīng)機會，因為時間不允許。一上崗，在他稚嫩的肩上就壓上了重擔，從國產(chǎn)化、引進辦，后又到進出口公司的一把手，領(lǐng)導們看得出來他很累，甚至壓得他喘不過氣來。有一階段工作也上不去了，但領(lǐng)導發(fā)現(xiàn)，他的潛力還很大，只是缺少了一些知識，需要補課。為此就安排他去補質(zhì)量管理和生產(chǎn)管理的課，到一線去鍛煉（檢驗處長、分廠廠長崗位），邊干邊學，拓寬知識面，積累工作經(jīng)驗。在較短的時間內(nèi)他成熟了，擔起了一個大型企業(yè)副總經(jīng)理的重任。由于業(yè)績突出，1995年又委以重任，接收了一個被兼并的大企業(yè)，這個企業(yè)的主要癥結(jié)是：虧損、困難較大、離市場差距較遠。他不畏困難，一年后就使這個企業(yè)扭虧為盈，企業(yè)兩年走過了同行業(yè)二十年的發(fā)展路程，成為同行業(yè)的領(lǐng)頭雁，也因此成為海爾吃“休克魚”的典型，被美國哈佛大學收入其工商管理案例庫。之后他不停地創(chuàng)造奇跡，被《海爾人》譽為“你給他一塊沙漠、他還給你一座花園”的好干部。

海爾的培訓環(huán)境

海爾為充分實施全員的培訓工作，建立了完善的培訓軟環(huán)境（培訓網(wǎng)絡(luò)）。

在內(nèi)部，建立了內(nèi)部培訓教師師資網(wǎng)絡(luò)。首先對所有可以授課的人員進行教師資格認定，持證上崗。同時建立了內(nèi)部培訓管理員網(wǎng)絡(luò)，以市場鏈SST流程建立起市場鏈索酬索賠機制及培訓工作考核機制，每月對培訓工作進行考評，并與部門負責人及培訓管理員工資掛鉤，通過激勵調(diào)動培訓網(wǎng)絡(luò)的靈活性和能動性。

在外部，建立起了可隨時調(diào)用的師資隊伍。目前海爾以青島海洋大學海爾經(jīng)貿(mào)學院的師資隊伍為基本依托，同時與瑞士IMD國際工商管理學院、上海中歐管理學院、清華大學、北京大學、中國科技大學、法國企顧司管理顧問公司、德國萊茵公司、美國MTI管理咨詢公司等國內(nèi)外20余家大專院校、咨詢機構(gòu)及國際知名企業(yè)近百名專家教授建立起了外部培訓網(wǎng)絡(luò)，利用國際知名企業(yè)豐富的案例進行內(nèi)部員工培訓，在引入了國內(nèi)外先進的教學和管理經(jīng)驗同時，又借用此力量、利用這些網(wǎng)絡(luò)將海爾先進的管理經(jīng)驗編寫成案例庫，成為MBA教學的案例，也成為海爾內(nèi)部員工培訓的案例，達到了資源共享。

海爾集團除重視“即時”培訓外，更重視對員工的“脫產(chǎn)”培訓。在海爾的每個單位，幾乎都有一個小型的培訓實踐中心，員工可以在此完成諸多在生產(chǎn)線上的動作，從而為合格上崗進行充分的鍛煉。

為培養(yǎng)出國際水平的管理人才，海爾還專門籌資建立了用于內(nèi)部員工培訓的基地--海爾大學。海爾大學目前擁有各類教室12間，可同時容納500人學習及使用，有多媒體語音室、可供遠程培訓的計算機室、國際學術(shù)交流室等。為進一步加大集團培訓的力度，使年輕的管理人員能夠及時得到新知識，海爾國際培訓中心第一期工程2000年12月24日在國家風景旅游度假區(qū)嶗山仰口已投入使用，該中心建成后可同時容納600人的脫產(chǎn)培訓，且完全是按照現(xiàn)代化的教學標準來建設(shè)，并擬與國際知名的教育管理機構(gòu)合作，舉辦系統(tǒng)的綜合素質(zhì)培訓及國際學術(shù)交流，辦成一座名副其實的海爾國際化人才培訓基地，同時向社會開放，為提高整個民族工業(yè)的素質(zhì)作出海爾應(yīng)有的貢獻。海爾集團在強化對員工的培訓上可謂煞費苦心。海爾大學是海爾集團專門為培養(yǎng)出國際水平的管理人才和技術(shù)人才而為內(nèi)部員工興建的培訓基地。它是完全按照現(xiàn)代化的教學標準來建設(shè)的，并與國際知名的教育管理機構(gòu)合作，舉辦系統(tǒng)的綜合素質(zhì)培訓及國際學術(shù)交流。海爾集團每月進行的各級人員的動態(tài)考核、升遷輪崗，就是很好的體現(xiàn)：部下的升遷，反映出部門經(jīng)理的工作效果，部門經(jīng)理也可據(jù)此續(xù)任或升遷、輪崗；反之，部門經(jīng)理就是不稱職。為調(diào)動各級人員參與培訓的積極性，海爾集團將培訓工作與激勵緊密結(jié)合。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態(tài)考核，劃分等級。等級升遷與單位負責人的個人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負責人關(guān)心培訓、重視培訓。

在知識經(jīng)濟條件下，企業(yè)競爭更多的表現(xiàn)為員工素質(zhì)的競爭、員工學習能力的競爭。而強化對員工的培訓則是打造學習型企業(yè)的必由之路。海爾培訓模式帶給我們的啟示很多，其中最重要的有以下三點。

第一，創(chuàng)造良好培訓環(huán)境是提高培訓效果的前提。強化對員工的培訓是一種長期性、持續(xù)性的系統(tǒng)工程，目的是培養(yǎng)能適應(yīng)并推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的高素質(zhì)人才，因而創(chuàng)造有利于員工學習提高的良好的培訓環(huán)境是先導。我們有不少企業(yè)認為，培訓員工只是為現(xiàn)時生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)，而培訓效果又非短期能體現(xiàn)，不值得耗資改善培訓環(huán)境。這本身就是對自己做強做大做久缺乏信心和決心的表現(xiàn)。海爾則不然。它建立專門的現(xiàn)代化海爾大學，為參訓員工提供的各項硬件和軟件環(huán)境都是一流的，條件比許多高等院校和科研院所都要優(yōu)越得多。有這樣的培訓環(huán)境，員工的學習效果肯定非常之好。

第二，高標準的培訓設(shè)計是提高培訓效果的關(guān)鍵。培訓員工必須著眼于高標準、嚴要求，科學制定培訓計劃、合理設(shè)置培訓課程?，F(xiàn)在很多企業(yè)都認識到了培訓員工的重要性，然而培訓設(shè)計卻馬虎了事，不過是聽聽報告、讀讀報紙、講講實用技術(shù)，無論是形式還是內(nèi)容都相當簡單，缺乏系統(tǒng)性和針對性。我國加入ＷＴＯ后，企業(yè)必須立足于建立全球化的企業(yè)，才能以核心競爭力取得市場地位，這就要求在培訓設(shè)計上更加注重高層次性，以適應(yīng)全球化競爭的需要。海爾大學現(xiàn)代化的教學標準、與國際知名的教育管理機構(gòu)合作無疑是一種高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光。

第三，引入激勵機制是提高培訓效果的重要手段。培訓當然要靠自覺性，但光有自覺性遠遠不夠。限于自身的學習能力和學習意識，許多員工并不能通過自覺、主動的學習達到理想的效果。海爾抓住員工追求自我實現(xiàn)的關(guān)鍵需求，把培訓工作與索賠、升遷、輪崗等激勵機制掛起鉤來，不僅是重視培訓的表現(xiàn)，而且是提高培訓效果的重要手段。它能有效地調(diào)動員工參與培訓、提高素質(zhì)的積極性。其形式看起來是被動的，實際內(nèi)涵則是主動的，符合現(xiàn)階段企業(yè)員工培訓的規(guī)律，值得借鑒。在知識經(jīng)濟時代，一個顯著特征就是信息技術(shù)的大量運用，人力資源的培訓，作為現(xiàn)代社會生產(chǎn)和再生產(chǎn)人力資源的重要途徑，自然也經(jīng)受了現(xiàn)代信息技術(shù)發(fā)展的洗禮：從無線電到電視再到因特網(wǎng)、從投影到錄像再到虛擬現(xiàn)實(VinualReality，簡稱VR)，無一不對人力資源培訓產(chǎn)生廣泛而深遠的影響，尤其是虛擬現(xiàn)實技術(shù)在教育領(lǐng)域中的不斷運用，使得人力資源培訓無論是在應(yīng)用范圍(廣度、空間)、時間選擇(寬度、時間)、還是在培訓的難易程度和績效評價(深度、效度)上都產(chǎn)生了其他方法所無法比擬的飛躍。

一、虛擬現(xiàn)實技術(shù)及其特點、類型

虛擬現(xiàn)實技術(shù)是二十世紀末才興起的一門嶄新的綜合性實用信息技術(shù)，它融合數(shù)字圖像處理、計算機圖形學、多媒體技術(shù)、傳感與測量技術(shù)、仿真與人工智能等多學科于一體，為人們建立起一種逼真的虛擬的交互式的三維空間環(huán)境，并能對人的活動或操作做出實時準確的響應(yīng)，使人仿佛置身于現(xiàn)實世界之中。雖然這種虛擬境界是由計算機生成的，但它又是現(xiàn)實世界的真實反映，故稱為虛擬現(xiàn)實。它所生成的視覺環(huán)境是三維的、音效是立體的、人機交互是和諧友好的，因此虛擬現(xiàn)實技術(shù)將為接受培訓的員工創(chuàng)造出一種流連忘返的學習和工作環(huán)境。

一般的虛擬現(xiàn)實系統(tǒng)主要包括計算機系統(tǒng)、頭盔、數(shù)據(jù)手套、六自由度鼠標、操縱桿和傳感器等裝置。

虛擬現(xiàn)實技術(shù)具有“3I”特點——強烈的“身臨其境”沉浸感(Immersion)、友好親切的人機交互性(Interactivity)、發(fā)人想象的刺激性(Imagination)。其中交互性主要是指參與者通過使用專門設(shè)備，用人類的自然技能實現(xiàn)對模擬環(huán)境的考察與操作程度；沉浸感，即投入感，力圖使員工在計算機所創(chuàng)建的三維虛擬環(huán)境中處于一種全身心投入的感覺狀態(tài)，有身臨其境的感覺；想象性是指最大限度發(fā)揮人類的創(chuàng)造性和想象力。

虛擬現(xiàn)實技術(shù)，從不同的角度有不同的分類方法，如從虛擬現(xiàn)實構(gòu)建情景的合理性可分為合理的虛擬現(xiàn)實、夸張的虛擬現(xiàn)實和虛構(gòu)的虛擬現(xiàn)實三種。根據(jù)用戶參與VR的不同形式以及沉浸的程度不同，從技術(shù)高低程度來分又可分為桌面式虛擬現(xiàn)實、沉浸式虛擬現(xiàn)實、增強現(xiàn)實性的虛擬現(xiàn)實和分布式(又稱共享式)虛擬現(xiàn)實四種形式：桌面式虛擬現(xiàn)實有結(jié)構(gòu)簡單、價格低廉，易于普及推廣等特點，但缺少完全的沉浸感，操作者會受環(huán)境干擾，如QTVR(QuickTimeVR)等。沉浸型虛擬現(xiàn)實沉浸感非常強，但系統(tǒng)設(shè)備價格昂貴，難以普及推廣，常見的如遠程存在系統(tǒng)。增強現(xiàn)實性的虛擬現(xiàn)實不僅模擬、仿真現(xiàn)實世界，而且增強參與者對現(xiàn)實中無法感知或不方便的感受。分布式虛擬現(xiàn)實系統(tǒng)是利用遠程網(wǎng)絡(luò)，多個用戶對同一虛擬世界進行觀察和操作，達到協(xié)同學習、工作及相互交流的目的，典型的是SIMNET(SimulatorNetworking)。

二、虛擬現(xiàn)實技術(shù)支持下的現(xiàn)代人力資源培訓應(yīng)用

1．人力資源培訓時空虛擬

利用虛擬現(xiàn)實技術(shù)，可以徹底打破空間的限制。大到宇宙天體，小至原子粒子，受訓員工都可以進入這些物體的內(nèi)部進行觀察。例如對于電機制造業(yè)的員工，可以進入虛擬發(fā)電廠內(nèi)，考察發(fā)電機的每個部件的工作情況以及每個部件之間的相互聯(lián)系，了解整個發(fā)電過程，這是電視錄像媒體和實物媒體所無法比擬的。虛擬技術(shù)還可以突破時間的限制，一些幾百上千年的歷史流變，通過虛擬現(xiàn)實技術(shù)，可以在很短的時間內(nèi)呈現(xiàn)給培訓對象觀察。例如導游企業(yè)員工，可以通過虛擬的歷史空間，參觀半坡氏族社會生活起居、經(jīng)歷三國群雄紛爭的狼煙、游歷《清明上河圖》所描述的繁華美景、感受天安門城樓上一個偉人莊嚴宣布“中華人民共和國成立了”的激情等等?？鐕肆Y源虛擬培訓就是一個行之有效的時空虛擬。

2．人力資源培訓內(nèi)容虛擬

利用虛擬現(xiàn)實系統(tǒng)，根據(jù)所要培訓的內(nèi)容進行相應(yīng)的虛擬處理，員工無論是在知識學習、能力創(chuàng)新，還是在經(jīng)驗積累、技能訓練等都可收到意想不到的效果。如在知識學習方面，它可以再現(xiàn)實際生活中無法觀察到的自然現(xiàn)象或事物的變化過程，為員工提供生動、逼真的感性學習材料，幫助員工解決學習中的知識難點，使抽象的概念、理論直觀化、形象化。在能力創(chuàng)新方面，虛擬老板，在一些人眼里，是企業(yè)權(quán)力的代表，通常是發(fā)令、呵斥、給臉色的人。美國羅森柏斯旅游公司總裁海爾.羅森柏斯有自己的獨到見解和作法。

15年前，海爾接手家族傳下來的羅森柏斯旅游公司以后，就思考如何當好老板、怎樣發(fā)展企業(yè)的問題，旅游公司要想掙錢，就要千方百計取悅于游客，而與游客打交道的是公司的員工，只有老板取悅于自己的員工，員工們才會去取悅于八方游客。于是，海爾下決心一反總裁們的威懾儀表。他制訂了獨到的、有效的取悅于員工的“快樂管理法”。

“快樂管理法”不光是見面微笑人情味兒交往，他用各種方法了解員工的想法，調(diào)動積極性，如搞了一個繪畫活動，發(fā)給每個員工一盒包裝精美的蠟筆和紙，請大家畫畫，題目是“公司對我的意義”。交上來的有畫蛋糕、別墅、汽車、藍天白云、合家歡樂、山水花鳥五花八門什么都有。其中，有一幅畫的是一個人在屋里發(fā)抖。海爾很重視這張畫，請來作者交談，原來他擔心業(yè)務(wù)不熟炒他的鯉魚。海爾說：“員工是企業(yè)的命脈，員工對公司不滿意，不是一條心，公司怎能良好運作?！?/p>

海爾創(chuàng)立了“每日一員”活動，每天讓一個員工跟他在一起工作

，除涉及公司機密和人事資料外，讓“每日一員”讀他當天批閱的文件和資料，參與當天的會議、面談、視察等各項活動。這項活動使員工非常滿意，有人說：“我當一天總裁助理”；有人說：“我過了把老板癮”。海爾自己說得更好：“每天身旁有一位員工在‘實習’，也起到監(jiān)督作用，使我更加兢兢業(yè)業(yè)。

海爾說：“既然誰都知道人才是企業(yè)競爭的利器，就該懂得如何愛護、培養(yǎng)人才?！彼J為，管理者應(yīng)常常思考的重點問題之一就是：到底幫助員工做了什么？例如，他們困難，年輕員工的前程計劃，員工業(yè)務(wù)能力的提高以及他們上班的情緒。為了營造輕松融洽氛圍，海爾規(guī)定了“牛仔裝日”，逢到這一天，男士們不必西裝筆挺，女士們更可花枝招展，公司還舉辦民俗服裝表演比賽，獲勝者可以享受免費出國旅游。

海爾的取悅于員工的“快樂管理法”起到了特殊的作用。15年來，公司的業(yè)績令人刮目相看，羅森柏斯的年營業(yè)額從2000萬美元升到15個億，增長了75倍，海爾.羅森柏斯成功了。松下幸之助的培訓思想松下幸之助認為，一個人的能力是有限的。如果只靠一個人的智慧指揮一切，即使一時取得驚人的進展，也肯定會有行不通的一天。

因此，松下電器公司不是僅僅靠總理經(jīng)營，不是僅僅依靠干部經(jīng)營，也不是僅僅依靠管理監(jiān)督者經(jīng)營，而是依靠全體職工的智慧經(jīng)營。松下幸之助的“集中智慧的全員經(jīng)營”作為公司的經(jīng)營方針。為此，公司努力培養(yǎng)人才，加強職工的教育訓練。公司根據(jù)長期人才培養(yǎng)計劃，開設(shè)各種綜合性的系統(tǒng)的研修、教育講座。

一、注重人格的培養(yǎng)

名刀是由名匠不斷鍛煉而成的；同樣地，人格培養(yǎng)，也要經(jīng)過千錘百煉。松下認為，造成社會混亂的原因，可能在于忽略了身為社會人所應(yīng)有的人格鍛煉。缺乏應(yīng)有的人格鍛煉，就會在商業(yè)道義上，產(chǎn)生不良的影響。

二、注重員工的精神教育和人才培養(yǎng)

對員工精神和常識上的教導，是身為經(jīng)營者的責任。松下力主培養(yǎng)員工的向心力，讓員工了解公司的創(chuàng)業(yè)動機、傳統(tǒng)、使命和目標。

三、要培養(yǎng)員工的專業(yè)知識和正確的價值判斷

有足夠的專業(yè)知識，才能滿足工作的需要，如果員工有正確的判斷事物的價值，才能促進公司以至社會的繁榮。

四、訓練習員工的細心

細心體貼，看起來似乎是不足以掛齒的小節(jié)，其實是非常緊要的關(guān)鍵，往往足以影響大局。因為在日新月異的現(xiàn)代世界上，如果人們犯一點差錯，就可能招致不可挽回的局面，這種體貼而用心的表現(xiàn)，看起來不足掛齒，其實是至關(guān)重要的。

五、培養(yǎng)員工的意識

松下認為，無論政治或商業(yè)，都因比較而產(chǎn)生督促自己的力量，一定要有競爭意識，才能徹底地發(fā)揮潛力。公司不僅要為當前貿(mào)易造就競爭強人，而且要為二十一世紀培養(yǎng)人才。

六、重視知識與人才相結(jié)合

松下認為，今日的年輕人，多受過高中、大學的教育，所以有相當?shù)膶W問和知識。由于現(xiàn)代社會的變遷，分工很細，公司的工作項目也愈來愈復雜，所以年輕人具備程度的學問知識，在一方面來說，是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知識所限制。不要只用頭腦考慮，而要決心去做實際的工作，在處理工作的當中，充分運用所具備的知識。這樣，學問和知識會成為巨大的力量。

松下告誡剛從學校畢業(yè)的年輕人，要十分留心發(fā)揮知識的力量，而不要顯示知識的弱點。

七、惡劣環(huán)境促使成功

松下強調(diào)真正的培養(yǎng)是培養(yǎng)一個人的人格，知識的傳授只是教育的第二意義。他認為現(xiàn)在的教育雖名為教育，但不能算是真正的教育，真正的教育是提高一個人的人性。僅傳授知識不能算是教育，知識的傳授只是教育的第二意義。給成長中的人知識，是給他們兵器，絕不是教育本身。教育的中心，是以培養(yǎng)一個人的人格為第一，至于一個具有良好人格的人，工作環(huán)境條件好，就能自我激勵，做到今天勝過昨天，明天勝過今天，即使在惡劣的環(huán)境或不景氣的情況下也克服困難，承擔壓力，以積極的態(tài)度渡過難關(guān)，開辟勝利的新局面。

八、人才要配合恰當

聚集智慧相等的人，不一定能使工作順利進行，往往只有分工合作，才會有輝煌的成果。人才要配合適當。在用人時，必須考慮員工之間的相互配合，如此才能發(fā)揮個人新聰明才智，這也是人事管理上的金科玉律。一般所說的因才適用，就是把一個人適當?shù)匕才旁谧畹奈恢?。使他能安全發(fā)揮自己的才能。然而，更進一層地分析，每個人都有長處和短處，所以若要能取長補短，就要在分工合作時，考慮雙方的優(yōu)點及缺點，切磋鼓勵同時協(xié)力地謀求事情的進展。

怎樣才能達成人事協(xié)調(diào)呢？松下認為不一定每個職位都要選擇精明能干的人來擔任?；蛟S這個觀點很難理解，可是，可以想象，如果把十個自認一流的優(yōu)秀人才集中在一起做事，每個人有他堅定的主張，那么十個人就有十種主張，根本無法決斷，計劃也就無法推動。可是，如果十個人中只有一兩個特別杰出，其余的才識平凡，這些人就會心悅誠服地遵從那一兩位有才知識的領(lǐng)導者，事情后可順利進行。

九、任用就得信任

松下說：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，這樣才能讓屬下全力以赴。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大膽地委派工作。通常一個受上司信任，能放手做事的人，都會有較高的責任感，所以無論上司交代什么事，他都全力以赴。相反地，如果上司不信任屬下，動不動就指示這樣、那樣，使屬下覺得他只不過奉命行事的機器而已，事情成敗與他能力和高低無關(guān)，如此對于交代任務(wù)也不會全力以赴了。當上司以懷疑的眼光去對待部屬時，就好像戴著有色的眼鏡，一定會有所偏差，也許一件很平常的事也會變得疑惑叢生了。相反地，以坦然的態(tài)度會發(fā)現(xiàn)對方有很多可靠的長處。信任與懷疑之間，就有這么大的差別。

因此對待要用之人，首先就要依賴，并且要抱著寧愿讓對方辜負我，我也不愿懷疑他的誠意，如此可能更會贏得別人的效勞。

十、采用強過自己的人

松下主張采用強過自己的人，認為員工某方面的能力強過自己，領(lǐng)導者才有成功的希望。即使一個才智出眾的人，也無法勝任所有的事情，所以唯有知人善用的領(lǐng)導者，才可完成超過自己能力的偉大事業(yè)。然而一般人最容易犯錯誤，就是高估自己的能力，而不肯接受他人的忠告，領(lǐng)導者最應(yīng)留意這點。

十一、創(chuàng)造能讓員工發(fā)揮所長的環(huán)境

工作的性質(zhì)往往會影響個人能力的發(fā)揮。人員的配置，有時會使他勝任高于其能力的工作，有時則只能發(fā)揮原來能力的一半。因此，人員的配置或運用很重要，運用適當，可以達到人盡其才，運用不同，則會埋沒人才。世人往往認為中、小企業(yè)不穩(wěn)固、不堅強。但是大企業(yè)往往只能發(fā)揮員工百分之七十的能力，中、小企業(yè)卻能發(fā)揮百分之一百甚至百分之二百的工作效率。這就是中、小企業(yè)很大的長外，應(yīng)該積極地發(fā)揮它。相對的，大企業(yè)則應(yīng)該隨時促進組織或制度上的專業(yè)化，分工的細密等等，創(chuàng)造能充分發(fā)揮員工能力的環(huán)境。

十二、不能忽略員工的升遷

適時地提升員工，最能激勵士氣，也將帶動其他同仁的努力。提升員工職位，應(yīng)以員工的才能高低做為職位選定的主要標準，年資和考績應(yīng)列為輔助材料。在工作上必須造就更優(yōu)秀的人才，應(yīng)采取“因才適用”的提升制度來配合作業(yè)。

按照年資考績來提升員工有其好處。因此，工齡和才干必須相互配合，這樣既使有才能的員工得以重用，又利于使周圍員工信服。

松下公司采取的上述這些措施，對引導職工把公司的事業(yè)看成是“自己的事業(yè)”，從而燃燒起自己的熱情，把首創(chuàng)精神用于工作，“產(chǎn)生著無法想象的偉大力量?！笨煽诳蓸分袊嘤栕髡逤hinaStaff，BenedictRogers撰稿

在過去的一年里，可口可樂公司在中國的培訓和發(fā)展職責發(fā)生了根本改變，這種改變減少了培訓費用、增加了培訓內(nèi)容。這種改變的目的是什么？他們?nèi)绾芜M行改變？

【案例分析】：可口可樂（中國）飲料有限公司

中國地區(qū)的員工數(shù)量：飲料廠15000人，其中銷售人員5000

中國地區(qū)的廠家數(shù)量：24家（22家飲料廠，2家濃縮飲料廠）

飲料廠所在城市：北京、天津（2家）、哈爾濱、沈陽、西安、成都、武漢、昆明、青島、大連、南寧、太原、鄭州、合肥、南京、杭州、上海（2家）、廈門、廣州、珠海、海南

產(chǎn)品：濃縮軟飲可樂、保健可樂、雪碧、芬達、甜土地、醒目

可口可樂公司今年遇到了一些困難。該公司在英國經(jīng)歷了一場價格策略辯論戰(zhàn)，而且受到了代表歐洲的歐盟競爭委員會的調(diào)查，在意大利遭到了反托拉斯控訴，在比利時發(fā)生了嚴重的污染中毒事件，所有這些事令這家世界最著名企業(yè)憂心忡忡。據(jù)說在最常用的詞語中，"可口可樂"僅次于"okey"。然而在中國，可口可樂去年對培訓和發(fā)展策略以及傳統(tǒng)的做法進行了根本改變，并取得明顯效果。負責人力資源與培訓的副總裁BillO'Neill在香港聲稱，公司已經(jīng)建立了一套"更好、更快、更低廉的培訓"體系，可以滿足企業(yè)的需要。

可口可樂以合資企業(yè)的形式在中國經(jīng)營。它的飲料廠由兩家主要飲料公司負責管理，Swire負責中國南方地區(qū),管理七個廠；Kerry負責中國北方地區(qū)，管理十個廠。飲料公司管理飲料廠，這些廠是由飲料廠、可口可樂和當?shù)毓窘M成的合資企業(yè)，生產(chǎn)著名的可口可樂產(chǎn)品--可樂、芬達、雪碧以及兩種當?shù)氐男庐a(chǎn)品--甜土地（由茶和水混合而成）和一種名叫醒目的果汁。飲料廠負責管理銷售組。

可口可樂公司本身則起著營銷部門的作用，為飲料廠提供營銷策略?？煽诳蓸饭緵]有為飲料廠提供培訓的義務(wù)，因為合資協(xié)議中不包括此項內(nèi)容。盡管如此，公司還是為他們提供培訓。培訓與發(fā)展部經(jīng)理StewartStemple認為，可口可樂與飲料廠之間的合作關(guān)系是一種共存的關(guān)系，"飲料廠銷售多少飲料與我們最終利潤有直接關(guān)系，因此，他們能夠賣得越多，就越能理解他們的工作，可口可樂就賣得更好，這一點非常重要"?？煽诳蓸饭驹黾恿伺嘤栵嬃蠌S員工的投資，Stemple稱之為"飲料廠的聯(lián)盟，我們努力了解他們的經(jīng)營需求，這方面我們在世界范圍都做得不夠好。主動接近他們并詢問我們?nèi)绾螏椭麄?，這樣做對提高整個系統(tǒng)的能力有益。"

確定培訓的需求可口可樂公司在中國最近的培訓策略始于1996年，那時公司建立了一支飲料特別隊伍，為飲料廠提供培訓。這支隊伍一年后成長為一個正式的實體--可口可樂企業(yè)管理學院（CCBMS）。該學院成立于天津，但后來遷到上海。然而在1998年，事情發(fā)生了變化。新任的負責人力資源與培訓的副總裁BillO'Neill來到公司，他聘用StewartStemple擔任培訓與發(fā)展部的經(jīng)理。這兩人以香港為基地，通過培訓與發(fā)展來幫助提高市場份額和收益率。他們認真地審查了公司的人力資源策略。Stemple解釋說："眾所周知，我們從零開始，然后開設(shè)了一系列培訓課程，并且還擁有了一批授課的教員，但這仍不能滿足企業(yè)的需要"。

在短期內(nèi)，Stemple對培訓需求進行了分析。為了準確了解銷售人員的情況，他與銷售人員一起騎著自行車沿著上海的主要銷售路線進行調(diào)查。他向顧客、工人和各種不同層次的內(nèi)部客戶咨詢，包括Swire和Kerry總裁。

為了進行更深入的分析，下一步是雇用一家外界的培訓咨詢公司，AchieveGlobal公司。AchieveGlobal派出八人小組到上海培訓部工作一周，該小組檢查了所有課程，并為課程登記、舉辦培訓、保證良好的客戶服務(wù)制定了程序。Stemple說："他們?yōu)槿绾胃倪M我們的方法、知識、顧戶服務(wù)和課程提供了建議。根據(jù)他們的建議，我們?yōu)樗行枰龅氖轮贫税藗€月的工作程序圖。包括將許多課程和方法傳授給我們的員工。"

開展培訓以滿足經(jīng)營的需求

培訓工作面臨的挑戰(zhàn)并不是缺乏培訓，而是當前的培訓沒有與經(jīng)營的需求緊密結(jié)合。Stemple說："我們聽過一些培訓課，發(fā)現(xiàn)有些課程缺乏戰(zhàn)略性，并且我們不明白這些課程的內(nèi)容以及這些課與經(jīng)營有何關(guān)聯(lián)"。不是向飲料廠說明發(fā)展計劃，而是將培訓的各種方案放在廠長面前讓其做決定，這樣的做法必將導致培訓工作的停滯不前。"無人真正了解培訓，而且也不了解其員工的培訓進展。他們會問誰參加過培訓？誰未參加過培訓？誰想?yún)⒓优嘤?？這樣的話培訓不會取得進展，沒有人了解員工的實際水平如何。"

Stemple認為，此地的工廠沒有對員工職責或基本能力嚴格的說明工作的停滯不前。"不停地招聘，許多員工從銷售主管晉升到經(jīng)理，但他們并不明白兩個職位的區(qū)別。因此他們不能培訓他們的自己的員工，因為他們?yōu)槲唇邮苓^培訓，。"現(xiàn)在需要做的是坐下來與廠長協(xié)商，共同確定他們的員工應(yīng)該具備哪些基本能力。

員工需要培訓的主要技能是銷售技能。"大多數(shù)員工是銷售人員，就經(jīng)營而言，是銷售人員為公司創(chuàng)造了利潤。"正如可口可樂分廠之一-上海申美飲食公司銷售部經(jīng)理JohnsonLi所說，"這些職員具有銷售技能，但缺乏銷售管理技能。因此我們想把培訓重點從銷售技能轉(zhuǎn)移到銷售管理技能。"據(jù)Stemple所說，這種培訓涉及實際管理課程，包括各種技能，例如，怎樣舉辦會議，怎樣把課講好，怎樣進行有效的時間管理。

但是培訓仍然側(cè)重于基本的業(yè)務(wù)技能。例如，建立和協(xié)團隊的技能其實對經(jīng)營并不重要。"過去我們開設(shè)了許多團隊建議及發(fā)展的課程，但是后來我們不開了，因為這些課對經(jīng)營沒有幫助，"Stemple解釋說。"上這種課有好處，這種課對維持員工隊伍穩(wěn)定有幫助。但最后我們想開設(shè)那些能夠提高銷售成績的課程，至于團隊發(fā)展的事情讓部門自己去做。他們可以單獨制定發(fā)展計劃，并為計劃編制預算。我們不想讓培訓部門與發(fā)展部門都考慮這件事。"

廢除學院，建立中國培訓&成就機構(gòu)

于是，變革開始了。眾所周知，這種改變是必要的。Stemple說："大家都認為改變是必要的。對待此事我們并不是不積極。每個人都知道什么是必要的，但是也明白這不是某個人的錯。進行改變并不是我們做錯了什么事，而是因為我們在這方面未取得進步。"

我們提倡用一種新型的培訓機構(gòu)取代可口可樂企業(yè)管理學院。Stemple解釋說，可口可樂企業(yè)管理學院根據(jù)人們的需要開設(shè)課程。該學院開設(shè)了大約40門培訓課程，但許多培訓單元有部分內(nèi)容相同。該學院并未采用超前的方式，而是采用一種反應(yīng)性的方式進行管理。Stemple決定徹底改變學院的面貌，包括更改校名。他說，該項計劃是要對每一件事進行改進，對學院進行改組，并且把我們自己定位于中央培訓與發(fā)展部門。

Stemple決定不開發(fā)一個有形的機構(gòu)，或者象摩托羅拉那樣建立"可口可樂大學"，但決定創(chuàng)立一個新實體，該實體的名字叫"中國培訓與成就機構(gòu)"（COLA）。"我們不想將COLA變?yōu)橐粋€學院，或一個學術(shù)場所，我們想把它建成一個充滿生機的機構(gòu)。我們不僅僅想在上海建立COLA，而且想在中國建立更多的COLA。因此將來人們可以在當?shù)氐霓k事處接受培訓。每一個飲料廠位于不同的銷售市場，具有不同的成熟度。"

建立多層次的培訓系統(tǒng)

客戶隊伍建立起來了，在COLA每一家飲料廠都有一名直接的客戶經(jīng)理，負責了解該廠的培訓計劃及其企業(yè)組織文化。"我們非常關(guān)心客戶，并且可以修改我們的課程使之適應(yīng)每一家飲料廠的特定需要。"Stemple's的培訓小組不僅要考慮飲料廠的位置，而且要考慮到飲料廠的目標及經(jīng)營策略。因此，課程要重新設(shè)計，教員也要重新接受培訓，并且做事的新方法也要傳授給銷售人員。

形象、傳播、銷售

改變培訓策略，用COLA取代CCBMS均需要一些重要的傳播技能。可口可樂公司雇用Edelman公關(guān)公司為他們制定傳播方法。Edelman為COLA制定了一個新的標識語，并建議他們每季發(fā)行一期業(yè)務(wù)通訊，名字叫"COLA路線"。此外，還幫助他們開發(fā)新形象。與以前的經(jīng)營方式相比，這是一個明顯的變化。Stemple評論說："CCBMS做的標牌顏色極不協(xié)調(diào)。有時是一種顏色，有時是另一種顏色。你沒有去工廠看過CCMBS做的標牌，標牌上既沒有圖象，也沒有海報，標語或介紹手冊。許多廠長都不理解培訓方案，因為培訓材料取自不同的時期，有的在紙上，有的在email上，并且未介紹我們提供哪些培訓課程，如何報名。在內(nèi)部看來，這樣做根本不行。"這項工作是為COLA創(chuàng)造形象以及創(chuàng)造一個新開端，告訴每個人正在發(fā)生的事情。"我們不再是一所商業(yè)學校，一個學院，而是一個為您服務(wù)的機構(gòu)"。

COLA所有的培訓材料都采用與眾不同的保健可樂類飲料的顏色--灰色和紅色，并且COLA還發(fā)行了一系列有關(guān)人力資本規(guī)劃、管理發(fā)展課程以及技術(shù)課程的小冊子。培訓手冊用活頁夾裝訂成冊，上面有COLA的顏色和標識語，并且海報，文具，銷售人員的自行車反光境，迷你收音機都印上了COLA的標識語，以便吸引客戶。

對教員進行培訓

可口可樂公司認為對教員進行培訓非常重要，但要做到這一點并不容易。起初，AchieveGlobal的教員就如何講課對可口可樂的教員進行了培訓，然后可口可樂的教員與AchieveGlobal的教員共同講授該課程，直到可口可樂的教員們能夠獨立講授整個課程為止。"我們有些教員能夠很快地獨立講授全部課程。而有些教員只習慣于講授1至2小時的單元課程，而不能獨立講授全部的長達2天或4天的課程。最后，差不多我們所有的教員即能夠獨立講授又能夠與其他COLA教員一起講授長達4天的課程，他們的能力得到很大的提高，這是一個巨大的進步。"但是一開始也有障礙。Stemple說："因為許多教員都未真正地經(jīng)過嚴格培訓，因此講課時心里非常害怕。當初雇用他們時只是把當作培訓策劃者。"現(xiàn)在他面臨著選擇，是解雇他們并重新雇用人員，還是給他們提供一次機會，如果他們愿意，讓他們成為教員。"他們當中有些人有教學背景或銷售背景，這對他們成為教員很有幫助。我解雇了一些人，因為他們不適合這項工作，這種做法在可口可樂公司是罕見的。我們并未真正地解雇員工。我設(shè)法與剩下的員工溝通，若他們想成為一名教員，我將盡我所能幫助他們，但他們自己也得努力。"

當教員聽到大家對他們的期望時，害怕便油然而生。"他們只習慣于講授1個或者2個小時的單元課程。若廠家需要一整天的培訓，我們將不得不派出4個教員去廠家，每個教員只講授他們自己的單元課程，這樣太浪費時間與金錢。"因此Stemple為他們制定了一個目標，要求他們能夠獨立講授長達3天的培訓課程。Stemple說："他們感到害怕。"剛開始他們的目標是在第一個月能夠講授一天的培訓課程。"他們對他們能夠做到這一點感到非常驚奇。在月底，他們力爭達到講授兩天的課程。"

一些可口可樂的教員決定在開始時不進行太多的培訓，把大部分培訓工作交給AchieveGlobal的教員去做。Stemple認為原因是這樣的，"若廠方對培訓工作不滿意，他們不會責怪我們，而會責怪AchieveGlobal的教員。在開始時存在著太多"我們與他們"的觀念。我認為那樣是不合適的--因為他們是一個團體。AchieveGlobal的員工不得不帶上可口可樂的帽子，穿上可口可樂的制服。就廠方而言，他們不是AchieveGlobal的員工，他們是可口可樂的教員。"

了解培訓的作用對可口可樂的中國員工而言是一大主要難題。Stemple認為，中國地區(qū)的員工從未見過世界級的培訓機構(gòu)是什么樣的。"這不是他們的錯。你應(yīng)該向他們說明，為他們提供大量信息，鼓勵他們，并恭維他們做事時能夠達到世界標準。他們開始改變他們對事情的看法，并且相信他們做的事一定能夠達到世界標準。現(xiàn)在他們自己負責培訓。AchieveGlobal走了，Edelman也走了。"

從外界雇用公司為你提供服務(wù)-信任是關(guān)鍵的

從外界雇用公司為你提供培訓、為你傳播信息以及為你提供其它服務(wù)歸根結(jié)底是一個信任問題，Stemple說。"你必須與你信任的人團結(jié)起來。Edelman為了在撰寫業(yè)務(wù)通訊及傳播信息方面提供有效的服務(wù)，他們必須完全了解我們的經(jīng)營。若你不把你們的策略告訴Edelman，這對他們來說是不公平的。同樣，這樣做對AchieveGlobal來說也是不公平的。我們會見了一些高層人員，同他們討論我們的經(jīng)營計劃與戰(zhàn)略，因為他們必須了解這些。我們信任他們，為他們提供不能讓外人知道的資料，同樣，他們也信任我們，為我們提供他們的資料和課程。"在服務(wù)提供者方面擁有一位出色的，對全局有重要意義的客戶經(jīng)理是至關(guān)緊要的，這樣你可以避免沒完沒了地會見各種人員。擁有一名了解經(jīng)營并且具有眼力的人是非常有用的。Stemple說。在可口可樂與AchieveGlobal及Edelman的合作中，每一個級別有一名人員代表公司與其他兩個公司的代表人員合作。"兩家供應(yīng)商在客戶關(guān)系方面極其謹慎。每一次他們?nèi)スS都要同廠長，區(qū)域經(jīng)理及每一位員工交談，問他們一些問題，例如，攝制組為什么來到工廠，或什么時候舉辦培訓班。

從外界雇用公司為你提供服務(wù)一事，不要讓級別較低的員工參與決定。Stemple雇用AchieveGlobal時并未同他的培訓經(jīng)理協(xié)商此事，只是在事后告訴他們他的決定。他說："我不知道除此之外你還能怎樣做。我不能想象我真的與我的培訓經(jīng)理談?wù)摯耸?，告訴他們我想雇用這個公司，以及我想雇用他們理由時的情形。我認為這樣做沒有益處。"

培訓改革

培訓改革僅在一年之后就取了很大的成效，培訓費用從過去每日300美元降至每日20美元。1999年1月和2月教員們講授的課程比1998年全年還多。講授的課程一共增長了400%。"培訓改革徹底改變了我們的方法，使培訓費用大幅度減少，提高了教員的能力以及我們的授課能力，并且建立了廣泛的客戶關(guān)系。僅用了7個或8個月的時間，就取得如此大的成就，實在令人吃驚，"Stemple說。

課程安排也取得了很大的改進。COLA現(xiàn)在不安排16個部分內(nèi)容相同的，時間長達半小時的培訓單元，現(xiàn)在它為主管人員課程安排了3個明確規(guī)定的培訓單元，包括如何銷售，如何管理你的銷售區(qū)域，如何提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)。"為了建立培訓單元，我們同企業(yè)員工一起做了大量的工作，因此可以說這些培訓單元最終來源于企業(yè)員工。他們不可能抱怨培訓部給他們安排這種課程。Stemple承認要把企業(yè)變成為一個學習文化的機構(gòu)還有很長的路要走。"企業(yè)仍然把工作成績作為衡量標準，因此當有許多銷售工作要做時，人們將停止培訓，而且也不為培訓編制預算或制定計劃。讓每一名員工參加培訓，并且把企業(yè)變成一個真正的，員工對其自身發(fā)展負責的培訓機構(gòu)是一項艱巨的任務(wù)。這是一種文化改革，不僅是中國文化的改革，而且是可口可樂文化的改革。O'Neill希望可口可樂有朝一日能夠?qū)⑴嘤柟ぷ魍耆平唤o飲料廠的管理人員。"我們鼓勵他們，讓他們集中精力，充滿信心?，F(xiàn)在我希望他們自己能夠把培訓工作做好。

一旦那個目標實現(xiàn)以后，那么最終目標是使學習機構(gòu)向教學機構(gòu)發(fā)展。"我們想把企業(yè)轉(zhuǎn)變成一個教學機構(gòu)，在那兒人人都是教員。你只有學會了才能教。關(guān)鍵的一點是我們學了，但是我們把學到的知識傳播給別人了嗎？"Stemple希望可口可樂的每一位員工不僅要把精力集中在銷售額和利潤上，還要把精力集中在培訓與發(fā)展上。過去我們?nèi)〉冒l(fā)展的唯一途徑是我們是否不斷地培養(yǎng)內(nèi)部員工和提高我們的自身能力。我們的使命是：成為中國地區(qū)的最佳培訓機構(gòu)。"一年前我對我的員工說過這句話，他們轉(zhuǎn)動著眼睛，不相信我說的話?，F(xiàn)在他們即將達到這個目標。"

杜邦培訓為化工界老大的杜邦公司在很多方面都獨具特色。但公司的企業(yè)理念的第一條就是重視人材，其中，重視對員工的培訓尤為突出。杜邦公司不僅注重對每一位員工的培訓，而且培訓方法也很獨特，現(xiàn)歸納如下：

一、系統(tǒng)的培訓方案：杜邦公司不僅具有嚴密的管理體系，而且擁有一套全面的、獨特的培訓體系。公司的培訓協(xié)調(diào)員只有幾個人。每年，他們會根據(jù)杜邦公司員工的素質(zhì)、工作經(jīng)驗、各部門的業(yè)務(wù)發(fā)展需求等擬出一份培訓大綱。此份大綱上清楚地列出了該年度培訓課程的題目、培訓教員、培訓內(nèi)容、擬達到效果、授課時間及地點等。此份大綱在每年年底前分發(fā)給杜邦各業(yè)務(wù)主管。公司的各位業(yè)務(wù)主管會根據(jù)培訓大綱的內(nèi)容結(jié)合下屬的工作經(jīng)驗及需求有針對性地選擇課程，為下級員工報名參加培訓。

二、平等的培訓機會：公司中每個員工的教育背景、工作經(jīng)驗都有所不同，因而要根據(jù)員工不同的需要給予不同的培訓。在年度工作總結(jié)中，每位員工都可以向自己的上級提出自己的培訓需求。上級主管會根據(jù)員工的工作范圍，并結(jié)合員工自己的需求，參照培訓大綱為每個員工制定一份培訓計劃，員工會按此計劃參加培訓。

為了保證員工的整體素質(zhì)，每位員工都有機會接受某些基本培訓如公司概況、商務(wù)英語寫作、有效的辦公室工作等。杜邦公司一直很重視對員工的潛能開發(fā)。它會根據(jù)員工不同的職位給予不同的培訓。從前臺接待員的“電話英語”到高級管理人員的“危機處理”，每一位公司員工都會在各自職位上有機會接受不同的培訓。

除了公司的培訓大綱里的內(nèi)容之外，如果員工認為社會上的某些課程會對自己的工作有所幫助，就可以向主管提出，只要合理，公司會安排員工參加。

三、特殊的培訓教員：杜邦公司的培訓教員一部分是公司從社會上聘請的專業(yè)培訓公司的教師或大學的教授、技術(shù)專家等，而更多的則是杜邦公司內(nèi)部的資深員工。在杜邦，任何一位有業(yè)務(wù)或技術(shù)專長的員工，小到普通職員，大到資深經(jīng)理都可作為知識教師給員工們講授相關(guān)的業(yè)務(wù)知識。

杜邦公司如此特殊的培訓方法，令全體員工素質(zhì)普遍提高。因而杜邦的“人員流動率”一直保持在很低的水平，在杜邦總部連續(xù)工作三十年以上的員工隨處可見，這在美國應(yīng)是很難得的。IBM綜合培訓IBM中國公司正在積極投資推動管理水平發(fā)展，新雇員培訓和在內(nèi)部網(wǎng)Intranet上創(chuàng)建學習工具。其遠景是創(chuàng)立一個"高質(zhì)量表現(xiàn)和學習"的文化，引自BenedictRogers的文章。

案例研究：IBM中國有限公司

在中國的雇員數(shù)量：2，100

全世界的雇員數(shù)量：280，000

企業(yè)性質(zhì)：外國獨資企業(yè)，IBM的子公司

代表處：北京、上海、廣州、沈陽、深圳、南寧、成都、武漢、西安、福州

合資生產(chǎn)廠：深圳三個、北京一個

經(jīng)營活動：信息技術(shù)（IT）生產(chǎn)、研究、發(fā)展、銷售和分銷

全世界產(chǎn)值：1998年817億美元

國際商業(yè)機器公司，即人們所知的IBM，對于在中國的職員和組織擁有一個遠景。這就是IBM北京公司管理發(fā)展經(jīng)理JohnChen所稱的"高質(zhì)量表現(xiàn)和學習機構(gòu)"的創(chuàng)立和發(fā)展。它發(fā)展了兩個特別的計劃，JohnChen認為是非常獨特的，即"新雇員發(fā)展計劃（NEDP）"和"領(lǐng)導發(fā)展計劃"。IBM還建立了一個培訓機構(gòu)，使用他們最好的優(yōu)勢-技術(shù)。創(chuàng)造了"電子商務(wù)"概念的IBM，現(xiàn)在正在開創(chuàng)"電子學習"。傳授是學習戰(zhàn)略的又一個主要因素。

JohnChen說IBM是從事向顧客提供業(yè)務(wù)和IT解決方法的公司。這包括兩個方面--向顧客提供銷售和服務(wù)，及其產(chǎn)品開發(fā)和制造。他說："在中國我們擁有這兩個功能，并且都在增長，但是絕大部分精力放在銷售和服務(wù)上。"我們的挑戰(zhàn)是對于企業(yè)職員發(fā)展的需求而找到解決辦法。

發(fā)展新雇員-IBM的方法

1998年新雇員發(fā)展計劃（NEDP）進行了四次，遲續(xù)四個月，主要針對新大學畢業(yè)的雇員。每個課程大約六十個人，在北京舉行，這些新雇員來自大中國圈，包括香港和臺灣。今年該課程縮短為三個月。他來源于IBM"加速共同變革"的研究中的一個課題，其是用來認清組織所面臨的問題和創(chuàng)立解決方法。根據(jù)IBM中國公司內(nèi)部教育經(jīng)理JosephWei的說法，"由于中國在業(yè)務(wù)和雇員上的高速發(fā)展，該項目是1997年所討論課題中的一個，發(fā)展一個組織培訓計劃，以滿足業(yè)務(wù)需要。為所有的新大學畢業(yè)的雇員，我們決定開始發(fā)展新雇員發(fā)展計劃（NEDP）。"他解釋說："目標是提出我們所面對的一些領(lǐng)域上的困難，處理業(yè)務(wù)中我們雇員增長的問題。以前新雇員進入IBM的時候，他們要通過一個非常特別的項目計劃，該項目計劃未被很好的限定。沒有一個專人負責他們。當新雇員來到任何一家公司的時候，都會有許多的疑問，我們?nèi)绾芜\作、如何作業(yè)務(wù)、他們應(yīng)該學習的產(chǎn)品和服務(wù)是什么。并且，他們沒有一個固定的就座區(qū)域，這是由于已經(jīng)實行了移動辦公概念，所以我們決定對于新雇員不要專人對他們進行指導，沒有一個固定的座位區(qū)域、沒有一個結(jié)構(gòu)培訓計劃，因此現(xiàn)在這是設(shè)計一個計劃以提出并解決這些問題的時候了。新雇員發(fā)展計劃（NEDP）有一個專職的培訓經(jīng)理和專門的就座培訓地點，用以造就學習環(huán)境。"

該課程被劃分為四個方面，包括公司的產(chǎn)品和服務(wù)，業(yè)務(wù)和銷售知識，IBM本身的環(huán)境，程序，如何面對顧客進行交流，和個人發(fā)展。Wei說它還涉及了"有效交流、論證、談判、團隊協(xié)作及優(yōu)秀表現(xiàn)文化"。學習方法把自學（其中包括使用技術(shù)方法以找到材料）、課堂培訓和專業(yè)作業(yè)有效的結(jié)合起來。

該培訓計劃的頭兩周主要集中于新雇員定位。Wei解釋到："我們大約需要四天時間在講座中和培訓班里告訴新雇員公司如何組織和運轉(zhuǎn)的，。然后，他們回到培訓經(jīng)理那里，在未來的三周里將有一系列活動等待他們。該三周即人們所知的"基礎(chǔ)學校"，包括自學、作業(yè)（他們必須找出他們業(yè)務(wù)部門運轉(zhuǎn)的更多細節(jié)）、對于我們所提供的產(chǎn)品領(lǐng)域和服務(wù)領(lǐng)域進行分組討論，"隨后進行三周的課堂培訓和培訓班實習，包括諸如如何打一個銷售電話、解決問題、進行說明。"這是一個以表現(xiàn)執(zhí)行為基礎(chǔ)的學習。"

新雇員發(fā)展計劃（NEDP）涉及的另一個方面是"顧客關(guān)系管理"（CRM）。Wei說："這是我們業(yè)務(wù)關(guān)系的模式，認識機遇并為顧客開發(fā)解決方案，給客戶打電話，提交合同，詢問顧客的滿意度等問題。學員從事兩周的案例研究，學習如何分清機遇和使機遇更具有質(zhì)量，如何設(shè)計和開發(fā)一個解決方法，以滿足顧客的需要，以及如何說明一個方法。"另外一個部分是集中于IBM的競爭對手。WEI說："他們需要認識誰是他們的競爭對手，他們的戰(zhàn)略是什么？IBM的反擊策略應(yīng)該是什么？

學員評估-和定級

Wei說到：學員將被估評和定級，"我們采用硬指標和軟指標的估評方法。測驗、銷售電話、電話實踐操作的考核、角色扮演-這些是'硬件'評估方法。軟件評估是培訓經(jīng)理根據(jù)態(tài)度、團隊精神、軟技能、領(lǐng)導才能等方面進行判斷。所有的課堂培訓都有一個硬性評估，所有的非課堂培訓都是比較軟性的領(lǐng)域。"在課堂培訓中，還要采用360度評估。

Wei承認，評估不及格是非?？赡艿?，盡管本意不是這樣。"新雇員發(fā)展計劃（NEDP）真正的一個目的是提前了解那些我們正在給予投資的個人，我們要保證在培訓結(jié)束后他們都有能力繼續(xù)留下來。因此，他們在巨大的壓力下可以做好，；因為這是一個非常具有競爭力的環(huán)境。"在每組60個學員中，他們會被從頭至尾的進行排名。WEI說："在這一排名中，位于排名末尾的人很有可能被公司解職。這在他們剛剛進入該計劃時，就被清楚地告知。這不是渡假！通過培訓課程不是那么困難的事情，然而一個人不適和該崗位，那么他們將被解職。"排名與提升緊密相連，這將影響工資的水平。他說："最終該排名將是這些學員下一次提升被考慮的一部分因素，提升將意味著對工資的提高。新雇員發(fā)展計劃（NEDP）僅有三個月，然而對一個學員來說，能夠有資格進入下一個崗位，通常要用九到十二個月。在他們完成了培訓課程以后，他們將回到自己的業(yè)務(wù)部門，繼續(xù)做為學員進行學習工作。六個月后，他們可能會被考慮進入下一個崗位。在新雇員發(fā)展計劃（NEDP）培訓中他們表現(xiàn)如何、按照表現(xiàn)的全面排名是一個因素。當然在他們完成培訓后的六個月內(nèi)，他們表現(xiàn)如何也是一個因素。"

三百六十度估評"不是一個問題"

當人們對他們的同級、下屬和上級進行評估時，采用三百六十度評估。這很可能在中國引起一些文化上的問題，但是Wei說他不認為這本身是一個問題。他說："少數(shù)一些人有困難接受這一概念，必竟他們剛剛完成大學的課程，剛剛完成四年學習的全面評估，因此進入IBM并且通過一個非常相似的估評，或許很難理解和適應(yīng)。但是對大多數(shù)，它不是一個問題，因為他們知道IBM不是一個國有企業(yè)，是一個以工作表現(xiàn)為基礎(chǔ)的環(huán)境。"

但是對于新來者，當他們剛剛進入公司的時候或是新畢業(yè)生，對上級和下級的評估一定非常的困難。Wei說："對于同僚的評估是通過項目進行的。大多數(shù)是偏重團隊合作的項目，在一個四人或六人的組中，他們必須在一周或相應(yīng)的時間內(nèi)解決一個問題。在所有成員中他們必須給予排名，說明這個人如何為問題的解決貢獻了力量，說明這個人如何具有領(lǐng)導才能。"他同時解釋到：該課程培訓師所做的估評，意義并不是那么重要。"我們努力盡可能的考慮周全。我們的目的不是使他們丟臉，而是要看他們?nèi)绾翁岣?。這不是一個分數(shù)，而是一個與工資掛鉤的評估。"

導師和學員的配合

新雇員發(fā)展計劃（NEDP）的另一個方面是傳授，通常是一對三。導師在培訓過程中每三天或每周同他們的徒弟進行交流，培訓課程結(jié)束后，要延續(xù)六個月。六個月后，他們已具被一定素質(zhì)，但是還要繼續(xù)和他們的導師一對一的工作兩年。然而WeiI承認挑選導師并且與合適的徒弟配對是“我們應(yīng)該改進的方面。我們的業(yè)務(wù)人員總是非常忙，一個導師很難騰出時間應(yīng)付三個徒弟并且同時完成任務(wù)。去年，我們進行了一個跨部門的傳授項目。目的是學員能夠獲得一些跨部門的知識和觀點。但是從導師的觀點來看，他們說為什么我要這樣做？這三個人不是我部門的人。我寧愿負責那些屬于我們部門的人，那樣才更恰當。因此今年我們把學員送回到他們自己的業(yè)務(wù)部門。”

所有的新雇員發(fā)展計劃（NEDP）的培訓是內(nèi)部培訓，沒有使用外面的培訓者。這是因為，據(jù)WEI所說："我們正在努力提高技能轉(zhuǎn)換的文化。設(shè)計的課程要在內(nèi)部進行，盡管我們也與IBM美國和其它的IBM機構(gòu)合作，并請熟悉IBM情況的前IBM雇員做咨詢顧問。"

那么培訓投資的回報是什么呢？成本利潤分析如何呢？WEI解釋說："這是一個非常難的問題，我們進行了各種各樣的調(diào)查研究。第一個是了解在培訓后我們做的如何。在你參加培訓以后，對于課程如何被教授，你的第一個反應(yīng)是什么？內(nèi)容實用和有意思嗎？與其目標相符嗎？第二，我們對知識進行了測驗，我們對表現(xiàn)進行衡量。第三，我們衡量了應(yīng)用，看一看是否他們能把我們所教給他們的東西應(yīng)用到現(xiàn)實世界中？培訓后的三個月或六個月后，我們進行評估，其最后的水平是價值，是投資的回報。"

找到一個快速的途徑進入領(lǐng)導層

IBM中國公司開發(fā)的另一個目標是"領(lǐng)導層加速計劃。"這是用來開發(fā)潛在的管理人員，以作為本地化的一部分。"我們增長非?？焖伲魏螘r候我們都擁有大量的新職員，你需要新的管理者。"該計劃的另一個原因是本地化。第三是由于當?shù)厝瞬诺穆殬I(yè)成熟水準非常低。特別是相對于美國IBM而言，中國IBM歷史非常短，因而當?shù)厝瞬诺穆殬I(yè)成熟水準非常低"，IBM入門管理培訓經(jīng)理LaureSiang解釋說。他接著說："目的是準備高潛質(zhì)的管理候選人以有效和有力地擔企業(yè)未來的管理職責。"

作為本地化的一部分，外籍員工要每年至少有三天的進行傳授工作，教授中國雇員。Xiang說："外籍職工不僅要創(chuàng)造其季度的業(yè)績數(shù)字，而且也要提高中國勞動力的水平并把此作為一個優(yōu)先點。"他們對該項目的參與也是至關(guān)重要的。

該計劃包括四個部分-課堂教學、自學、課后作業(yè)、實際項目。"我們非常認真的選擇課題，并把他們歸類為管理經(jīng)營、管理團隊、管理人員、推動實施。"項目是以團隊為基礎(chǔ)的，課后作業(yè)是留給個人的，"高管理潛質(zhì)"的候選者在一個評級過程之后被選出。Xiang說："定級由人事部提出，由不同的部門進行實施。然后我們和人事部門共同工作以分辨出高潛質(zhì)的候選者，并且邀請部門經(jīng)理任命"。那些候選者已經(jīng)在公司工作兩到三年，比IBM在其他國家的公司提升的軌道要快的多。她說："IBM是一個非常綜合復雜的組織，學會如何在這個組織中生存，關(guān)鍵是學會如何同其他的人員進行跨部門跨領(lǐng)域的合作。"她認為由于一些原因，在中國該計劃非常獨特。她說："傳遞的方法是非常獨特的，非常具有爆炸性。我們要求人員住在飯店里，即使是當?shù)厝藛T，因為他們有充足的時間彼此認識。我們有許多節(jié)目、團隊協(xié)作、團隊建設(shè)的練習、角色表演等非常小并且簡單的活動。"

(未完)

對發(fā)展和“準備程度”進行評估

在該培訓計劃中的候選人得到估評，有兩個目的。Chen解釋道："一個是發(fā)展，另外一個是做好成為一個經(jīng)理的準備。評估中的很大部分不是你有多么好，而是告訴參與者并協(xié)助他們清醒的認識工作中所發(fā)生的障礙。還有一個三百六十度評估回饋，用以幫助他們互相提高。"

在課程開始之前首先進行評估，由導師通過自我評估的方式來進行?！耙虼怂麄冇辛艘粋€初始的評估，最后他們可以把培訓過程與開始的評估進行比較”，Xiang說。方法是由IBM所創(chuàng)，并且依據(jù)公司的領(lǐng)導能力進行，諸如“顧客洞悉、突破性思維、引導創(chuàng)新、決定性決策、領(lǐng)導、團隊協(xié)作"。但是IBM與一個咨詢公司（HAYMCBEER公司）合作，制定了這些能力資格，用以分出高水平的領(lǐng)導與平均水平的領(lǐng)導?！蔽覀冋页鲞@些能力的子集作為評估和發(fā)展的基礎(chǔ)，"CHEN解釋說。評估之后，一些人不及格或者定級結(jié)果很低，然而Xiang謹慎的強調(diào)很低的分數(shù)并不肯定意味著他們非常差勁，而是由于他們已經(jīng)被提名參加這些課程（被提名者一般都是較為優(yōu)秀的人才）。“他們得分非常低，我們不做最終的決定，然而我們要與產(chǎn)品經(jīng)理談話并且解釋出為什么他或她的得分如此低。經(jīng)常性地，產(chǎn)品經(jīng)理會說他們理解這一結(jié)果，然而假如經(jīng)營情況允許的話，他們還想提升那些人?！?/p>

評估者是有經(jīng)驗的IBM經(jīng)理，這就是為什么用不著給他們進行特別的培訓。“他們了解IBM的專用語，因此當我們談及'直接對話'或者'業(yè)務(wù)感情'時，他們知道我們所說的是什么，因為他們自己早先已經(jīng)被培訓過，并且對于如何體察這些能力，他們已經(jīng)得到回饋”，CHEN說。

高級管理人員成為模范

和新雇員發(fā)展計劃（NEDP）一樣，“管理加速計劃”的講師是IBM的職員?！拔覀兪褂梦覀冏约旱膬?nèi)部的高級職員，這是由于我們盡力影響個人行為和工作表現(xiàn)，這需要榜樣。因此我們想讓我們的高級領(lǐng)導職員，去成為這個榜樣。我們把現(xiàn)實中的經(jīng)營問題帶入這個培訓計劃，比如招募人員、辦公室變動、部門間調(diào)動等被采用，”Chen解釋說?！拔覀兯?wù)摰氖抢щy的題目，諸如為什么有人離開IBM，我們具有開放的交流嗎，為什么我們沒有開放的交流。這是一個非常主要的方面。這是一個要成為經(jīng)理的團體，因此我們分享彼此的意見越早，對于文化的影響越健康?！?/p>

是不是所有公司都愿意把管理人員培訓計劃安排在內(nèi)部而不是外部進行？Chen認為這要根據(jù)高層管理的贊同程度。“如果他們個人贊成，并且看到了業(yè)務(wù)和人才之間的聯(lián)結(jié)關(guān)系，我當然贊成那樣，這是因為你從中得到更好的結(jié)果。然而沒有個人決心和精力的集中，這將很難實現(xiàn)?！?/p>

該培訓的目的是“在我們的企業(yè)中，應(yīng)該發(fā)展最好的人員成為經(jīng)理和領(lǐng)導者。這包括一系列事情：一個是了解你的業(yè)務(wù)和你的工作場合，并且了解你們的企業(yè)文化。該課程是由我們的管理隊伍進行，他們已經(jīng)有二十到三十年的IT經(jīng)驗，與把他們送入MBA的學習非常不同。IT行業(yè)前進的步伐不同，并且與石油冶煉工業(yè)的發(fā)展絕然不同。了解企業(yè)文化帶入你們的政策、你們的實踐、你們?nèi)绾伪憩F(xiàn)、你們?nèi)绾螌Υ銈兊墓蛦T、你們?nèi)绾渭杏陬櫩?。我們采?高工作表現(xiàn)文化'這個詞。我們有相當?shù)亩x，諸如你設(shè)立高標準了嗎，你認清了目標嗎