第六講績效管理

第六講績效管理第一頁，共六十頁，2022年，8月28日

第七講績效管理

Performancemanagement情景劇.rm第二頁，共六十頁，2022年，8月28日一、績效評估

（一）績效評估的概念

1.績效的含義

績效：“績”指業(yè)績，強調(diào)結(jié)果；“效”指效率，強調(diào)過程；英文“performance”的含義是“表現(xiàn)”。

績效可以分兩個層次：組織績效和員工個人績效。第三頁，共六十頁，2022年，8月28日

2.績效的特點

（1）多因性

績效的優(yōu)劣取決于多個因素的影響第四頁，共六十頁，2022年，8月28日第五頁，共六十頁，2022年，8月28日（2）多維性

績效的多維性是指需要從多個維度（或方面）去分析與評價績效。不同維度的權(quán)重可不相等。

（3）動態(tài)性

員工的績效會隨時間、工作能力、態(tài)度等因素的變化而變化。第六頁，共六十頁，2022年，8月28日

3.績效評估的概念

組織以既定標準為依據(jù)，對其員工在工作崗位上的行為、表現(xiàn)和結(jié)果等情況，進行收集、分析、評價和反饋的過程，它是幫助員工尋找及縮小工作績效與標準工作績效之間的差距的過程。

績效評估是績效管理中最能體現(xiàn)管理效果的重要環(huán)節(jié)。

第七頁，共六十頁，2022年，8月28日

（二）績效評估的目的

績效評估是：人員任用的前提（晉升、降職、調(diào)職、離職）人員培訓的依據(jù)確定勞動報酬的依據(jù)激勵員工的手段促進員工成長的工具績效評估的對象有哪些？績效評估的目的是什么？第八頁，共六十頁，2022年，8月28日（三）績效評估的原則“三公”原則量化原則

注重實績原則區(qū)分能級原則連續(xù)性原則

第九頁，共六十頁，2022年，8月28日（四）績效評估的內(nèi)容“德”——品行評估“能”——能力評估“勤”——態(tài)度評估“績”——業(yè)績評估“體”——體能評估“廉”——廉潔評估

第十頁，共六十頁，2022年，8月28日傳統(tǒng)人事考核與現(xiàn)代績效評估的特點比較

傳統(tǒng)的人事考核現(xiàn)代績效評估考核的目的決定獎懲、獎金分配；提薪、調(diào)職、晉升等人事管理決策。獎懲是手段，目的是為了有效地激勵員工，以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。員工的權(quán)利員工不了解考核結(jié)果；不能提出要求；沒有提出問題和解釋問題的機會。員工有權(quán)了解考核結(jié)果；有權(quán)提出建議和解釋相關(guān)問題。上級主管的地位居高臨下，一言堂；主管掌握考核的全過程。平等溝通，相互交流；員工和主管一起參與評估活動?？己私Y(jié)果員工無法得到工作績效建議，無所收獲；組織不了解員工的想法和要求，組織績效管理無實質(zhì)性改進。組織了解員工的想法和要求，與員工一起制定未來工作目標；員工增強自信心和滿足感，獲得了發(fā)展機會。第十一頁，共六十頁，2022年，8月28日（五）績效評估的流程

1.計劃階段

（1）確定績效評估目標分單目標績效評估和多目標績效評估。

（2）確定績效評估指標和標準

確定績效評估指標是進行績效評估的關(guān)鍵性。績效評估指標在數(shù)量上不宜太多，一般4－8個；在結(jié)構(gòu)上可以具有層次性。可以對指標設(shè)權(quán)值。

（3）確定績效評估機構(gòu)

一般由本組織的高層領(lǐng)導、直線領(lǐng)導、人力資源部負責人以及員工代表組成。

（4）通過宣傳獲取各方的支持最高管理層的支持是關(guān)鍵。第十二頁，共六十頁，2022年，8月28日

2.實施階段

（1）選擇評估工具

應(yīng)考慮三個問題：實用性、成本和工作性質(zhì)。

（2）確定評估者、評估周期和評估方法一是上級評估二是自我評估三是下級評估五是顧客評估六是二級評估與小組評估評估周期的確定與企業(yè)的實際情況和被考核者在企業(yè)中的職位等因素有關(guān)。

第十三頁，共六十頁，2022年，8月28日（3）績效輔導

①績效溝通。它貫穿于績效考核的整個過程，但更多地體現(xiàn)在績效實施過程中。主要目的：計劃跟進與調(diào)整、過程輔導與激勵。

②數(shù)據(jù)收集。運用觀察法、工作紀錄法、關(guān)鍵事件法、相關(guān)人員反饋法等方法收集信息，為績效評估提高依據(jù)。

（4）績效反饋（績效面談）第十四頁，共六十頁，2022年，8月28日

3.應(yīng)用階段

（1）結(jié)果用于人力資源管理各環(huán)節(jié)

作為工資等級晉升（降級）和績效工資發(fā)放的直接依據(jù)，與薪酬制度接軌；記入人事檔案，作為確定職位晉升、職位調(diào)配、教育培訓和福利等人事待遇的參考依據(jù)；作為免職、降職、解除或終止勞動合同等人事安排的依據(jù)。

（2）制定績效改進計劃

組織根據(jù)績效評估的結(jié)果制定績效評估改進計劃，績效改進計劃又可參與到考核實施之中。第十五頁，共六十頁，2022年，8月28日1.績效計劃2.績效實施3.績效考核和反饋

組織目標和標準評估結(jié)果的使用員工發(fā)展計劃培訓薪酬調(diào)整獎金發(fā)放人事變動績效評估流程示意圖第十六頁，共六十頁，2022年，8月28日課堂案例討論

F公司又到了年終績效評估的時候了，從主管到每位員工都惴惴不安。由于F公司采用的是強制分布法，即每個部門中A、B、C、D、E5個等級各占一定比例，因此,主管人員就需要按照給定的比例將部門內(nèi)員工分配到各個檔次上去。這是令主管人員非常頭痛的事情，特別是該把誰評為E等確實很難辦，結(jié)果往往還要向員工解釋一番：“其實今年我們部門大家都表現(xiàn)不錯，只是上面規(guī)定每個部門必須要有15%的人被評為E等，上次開會只有你遲到了，所以只有委屈你了，我也是沒辦法?！眴T工們更是猜測著自己會被評為幾等，甚至于會對主管察言觀色。如果這段時間主管對自己總是笑容可掬，心里就會猜測自己的結(jié)果差不多；如果看到主管總是對自己板著臉，那自己說不定就成了犧牲品。第十七頁，共六十頁，2022年，8月28日

討論問題：

1.你如何看待F公司的考評制度？

2.如何你是該公司的人事主管，你是否采用強制分布法進行年終考評？

3.如何才能有效地利用強制分布法？第十八頁，共六十頁，2022年，8月28日（六）績效評估方法

1.強制分布法也稱為“強制正態(tài)分布法”、“硬性分配法”。該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預(yù)先確定評價等級以及各等級在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級。

第十九頁，共六十頁，2022年，8月28日強制分布法示意圖第二十頁，共六十頁，2022年，8月28日強制分布法的步驟

第一步，確定A、B、C、D和E各個評定等級的點數(shù)（百分比）。第二步，由每個部門的每個員工根據(jù)業(yè)績考核標準，對自己以外的所有其他員工進行百分制的評分。第三步，對稱地去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均分。第四步，將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計算出部門所有員工的業(yè)績考校平均分。第五步，用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個標準化的考評得分。第二十一頁，共六十頁，2022年，8月28日強制分布法的優(yōu)缺點

優(yōu)點：

等級清晰操作簡便刺激性強

缺點：

硬性區(qū)別員工容易引起員工不滿難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息

強制正態(tài)分布法的適用性

被考核人員較多引入員工淘汰機制的組織第二十二頁，共六十頁，2022年，8月28日2.配對比較法配對比較法也稱相互比較法、兩兩比較法、成對比較法或相對比較法。就是將所有要進行評價的員工列在一起，兩兩配對比較，其績效優(yōu)者可得１分，否則不得分。最后將每人所得分數(shù)相加，其中分數(shù)最高者即等級最高者，按分數(shù)高低順序進行排列，即可劃定績效等級。

思考：其優(yōu)缺點有哪些？比較適合哪些情況？第二十三頁，共六十頁，2022年，8月28日

3.圖表評定法

也叫等差圖表法，它是績效評估中最簡單，也是最常用的方法。

列出需要評估的特質(zhì)，如執(zhí)行能力，服從能力等，同時，給出評價等級；也可以把特質(zhì)變成具體行為，如按時完成領(lǐng)導交給的任務(wù)，保證工作質(zhì)量等，相應(yīng)的每種行為都有評價等級。思考：其優(yōu)缺點有哪些？比較適合哪些情況？第二十四頁，共六十頁，2022年，8月28日

趙一錢二孫三李四周五趙一＋＋－－錢二－－－－孫三－＋－－李四＋＋＋＋周五＋＋＋－工作人員姓名勝出次數(shù)排名描述李四

4

1最好周五

3

2較好趙一

2

3一般孫三

1

4較差錢二

0

5最差表一配對比較評估法表二配對比較評估結(jié)果第二十五頁，共六十頁，2022年，8月28日某公司圖表評定法示意圖評估指標（項目）評估標準得分工作質(zhì)量太粗心——5分不精確——10分基本精確——15分很精確——20分最精確——25分工作數(shù)量完成任務(wù)極差——5分完成任務(wù)較差——10分完成任務(wù)一般——15分完成任務(wù)較好——20分超額完成任務(wù)——25分知識技能缺乏——5分不足——10分一般——15分較好——20分很好——25分協(xié)調(diào)能力差——5分較差——10分一般——15分較好——20分很好——25分第二十六頁，共六十頁，2022年，8月28日

4.關(guān)鍵事件法

由美國學者弗拉賴根和伯恩斯共同創(chuàng)立的。管理者在績效實施階段，通過對員工的工作行為和結(jié)果的觀察，紀錄下每位員工表現(xiàn)出來的非同尋常的良好行為或非同尋常的不良行為或事故，以此作為對員工評估的依據(jù)。

第二十七頁，共六十頁，2022年，8月28日記錄關(guān)鍵事件的STAR法則

S——Situation（情境）：這件事情發(fā)生時的情境是怎么樣的。T——Target（目標）：他為什么要做這件事。A——Action（行動）：他當時采取什么行動。R——Result（結(jié)果）：他采取這個行動獲得了什么結(jié)果。第二十八頁，共六十頁，2022年，8月28日本方法可作為其他方法的有效補充。

優(yōu)點：一是以事實為依據(jù)二是更具有說服力三是便于員工改進績效

缺點：只能作定性分析，不便于作定量分析。

行為錨定等級評價法是基于關(guān)鍵事件法的量化的評定方法，它將關(guān)鍵事件描述加以等級性量化。第二十九頁，共六十頁，2022年，8月28日

5.目標管理法目標管理（ManagementbyObjectives，MBO）由美國著名管理學家彼得·德魯克提出來的。管理者和員工都必須明確他們的共同目標，管理者根據(jù)這個共同的目標來確定每個員工的主要職責范圍，并以此來評價員工的工作績效。

優(yōu)點：

一是成本不高二是標準明確三是符合績效評估的目的

缺點：

只能是縱向比較，即同一部門的員工之間進行比較，難以對不同部門的員工進行橫向比較。第三十頁，共六十頁，2022年，8月28日

6.360度評估法

被評估者本人上司客戶下屬同事其他第三十一頁，共六十頁，2022年，8月28日優(yōu)點：在一定程度上避免了主觀性的評估，使評估的信度和效度增強了。

缺點：

麻煩、費時費力；容易出現(xiàn)打擊報復或官官相護等現(xiàn)象，使360度評估有時成為制造矛盾的工具。此外，評估者有時會存在不負責任的態(tài)度，使評估的效果大打折扣。第三十二頁，共六十頁，2022年，8月28日7.要素評定法要素評定法也稱功能測評法，它在等差圖表法的基礎(chǔ)上，根據(jù)要素的重要性確定分值，并將定性評估和定量評估結(jié)合起來的方法。第三十三頁，共六十頁，2022年，8月28日要素一級二級三級四級技能：1.知識2.經(jīng)驗3.創(chuàng)造力

865

1287

16109

201612績效1.數(shù)量2.質(zhì)量3特殊貢獻

884

10106

141410

181812態(tài)度1.責任感2.協(xié)作態(tài)度55

77

1010

1212要素評定法示意圖第三十四頁，共六十頁，2022年，8月28日在實際操作中，一般由本人、上級、下級、同事等各填寫一表，再給不同的人員賦予不同的，計算綜合得分。

優(yōu)點：考評內(nèi)容比較全面；定性與定量相結(jié)合；體現(xiàn)多角度、立體化的評估原則。

缺點：繁瑣；費時費力。第三十五頁，共六十頁，2022年，8月28日8.關(guān)聯(lián)矩陣法

關(guān)聯(lián)矩陣法是常用的系統(tǒng)綜合評價法。關(guān)聯(lián)矩陣法是常用的系統(tǒng)綜合評價法。它主要是用矩陣形式來表示評價指標及其重要度與具體指標的價值評定量之間的關(guān)系。關(guān)鍵：確定評價指標的權(quán)重。最大特點：引進權(quán)重概念，對評估要素（指標）區(qū)別對待。第三十六頁，共六十頁，2022年，8月28日一般步驟如下：第一步，確定指標體系。一般由兩至三個層次的指標構(gòu)成。第二步，確定權(quán)重體系。第三步，單項評價。方法：專家評定法、德爾菲函詢法。第四步，綜合評估。第三十七頁，共六十頁，2022年，8月28日某組織領(lǐng)導干部績效評估表一級指標權(quán)重二級指標權(quán)重三級指標權(quán)重思維能力（U1）0.4邏輯思維（U11）0.6理解力（U111）0.3判斷能力（U112）0.3決斷能力（U113）0.4創(chuàng)造性思維（U12）0.4創(chuàng)造能力（U121）0.3計劃能力（U122）0.4開發(fā)能力（U123）0.3人事工作能力（U2）0.6交際能力（U21）0.4表達能力（U211）0.4談判能力（U212）0.4涉外能力（U213）0.2領(lǐng)導能力（U22）0.6組織能力（U221）0.4管理能力（U222）0.3協(xié)調(diào)能力（U223）0.3第三十八頁，共六十頁，2022年，8月28日（七）績效評估過程中可能出現(xiàn)的問題

1.績效評估標桿誤差評估標準不明確評估工具設(shè)計不現(xiàn)實評估方法選擇不當?shù)谌彭?，共六十頁?022年，8月28日

2.評估者主觀效應(yīng)誤差首因效應(yīng)——第一印象影響對他人的評價近因效應(yīng)

——對最近發(fā)生的事情印象深刻暈輪效應(yīng)——從局部出發(fā)得出整體形象投射效應(yīng)——將自己的價值觀作為衡量他人的標準同類效應(yīng)——以人群的共性特征為依據(jù)來評價他人中值效應(yīng)

——傾向于趨中，即取中值權(quán)威效應(yīng)

——對地位高的人做出過高的評價第四十頁，共六十頁，2022年，8月28日

3.被評估者客體誤差被評估者不配合

結(jié)果無反饋

案例分析

思考題

1.你覺得主管A的反饋溝通有問題嗎？若有，請指出。

2.績效面談的任務(wù)是什么？你認為應(yīng)如何做好績效評估面談？第四十一頁，共六十頁，2022年，8月28日案例主管A與其下屬B年度績效評估反饋面談選段主管A：你今年總得干得還不錯，工作基本上可以接受，有些方面成績還是挺明顯的。但在與他人溝通協(xié)調(diào)方面的確還較欠缺，以后應(yīng)多注意點兒。下屬B：我想知道，您剛才說我溝通協(xié)調(diào)能力差，具體指什么？主管A：你放心，咱們部門總共不足20個人，誰好誰差，誰哪方面強、誰哪方面弱，我心中有數(shù)。下屬B：您得出這個結(jié)論，是不是因為上個月與軟件測試項目組協(xié)調(diào)會上那次爭吵，還有……主管A：你不用扯太遠了，你只要與身邊的王AA比比，就該知道我為什么說你的協(xié)調(diào)能力差了。下屬B：（暗自思忖：怪不得我四個季度考核成績?nèi)味急人睢＃┲鞴?，她是老員工，與周圍部門協(xié)調(diào)起來自然有優(yōu)勢，但我溝通協(xié)調(diào)能力并不算差呀，從其他方面說，我工作速度明顯比她快，工作中也比她敢于堅持原則，她經(jīng)常按時上下班，而我經(jīng)常加班加點，還有……主管A：今天就談到此吧。順便說一句，你現(xiàn)在工資也不算低，好一點兒的衣服還買得起嘛！下屬B：（茫然）……。第四十二頁，共六十頁，2022年，8月28日績效評估面談的任務(wù)對被評估者的表現(xiàn)達成雙方一致的看法使被評估者認識到自己的成就和優(yōu)點指出被評估者績效方面的問題并進行績效診斷制定被評估者的績效改進計劃協(xié)商被評估者下一個績效管理周期的目標第四十三頁，共六十頁，2022年，8月28日1.績效面談準備

管理人員的準備決定適宜的時間決定適宜的地點準備面談對象的資料計劃好面談的內(nèi)容和程序計劃結(jié)論準備應(yīng)對可能出現(xiàn)的問題

員工的準備準備表明自己績效的資料或證據(jù)準備好個人發(fā)展計劃準備好想向主管人員提出的問題將自己的工作安排好第四十四頁，共六十頁，2022年，8月28日

2.進行績效面談營造良好的面談氣氛說明面談的目的告知評估結(jié)果請下屬自述原因，主管聽取意見制定績效改進計劃結(jié)束面談?wù)砻嬲劶o錄，向上級主管報告

3.面談注意事項

保持友好、誠懇的態(tài)度以幫助員工改善工作績效為主題避免搞“一言堂”避免翻“陳年老賬”或搞“秋后算賬”避免與他人進行比較避免涉及與績效評估無關(guān)的話題避免使用極端化的字眼第四十五頁，共六十頁，2022年，8月28日安分型員工墮落型員工沖鋒型員工貢獻型員工業(yè)績好態(tài)度差業(yè)績差態(tài)度好討論對于四種員工，在績效面談時應(yīng)該采取什么策略？第四十六頁，共六十頁，2022年，8月28日二、績效管理當個小兵，就拿這么點工資，還要考來考去，有什么意思啊？大家對這個都很反感，工作越來越難做，干的都是得罪人的活?；硕嗌偃肆臀锪?，投了多少時間和精力，最后吃力不討好。業(yè)務(wù)要發(fā)展，員工要養(yǎng)活，沒有績效，不抓績效，還能怎么辦？第四十七頁，共六十頁，2022年，8月28日

（一）績效管理概念

各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升等的持續(xù)循環(huán)過程。目的——提升個人、部門和組織的績效。第四十八頁，共六十頁，2022年，8月28日第四十九頁，共六十頁，2022年，8月28日績效管理系統(tǒng)中HRM與LM的角色分工

人力資源經(jīng)理

直線經(jīng)理開發(fā)績效管理系統(tǒng)為評估者及被評估者提供培訓指導監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施參與規(guī)劃員工發(fā)展設(shè)定績效目標績效反饋面談與評估績效改善、規(guī)劃員工發(fā)展針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋第五十頁，共六十頁，2022年，8月28日（二）績效管理模式“德能勤績”式“共同參與”式“自我管理”式第五十一頁，共六十頁，2022年，8月28日（三）績效管理的基本特征

案例通用電氣的績效管理美國通用電氣公司被譽為“企業(yè)界的航空母艦”，完善的管理、輝煌的業(yè)績，使其得到全球范圍的尊敬。它的管理之道，一直被人們奉為管理學的經(jīng)典之作，成為產(chǎn)業(yè)界和學術(shù)界學習研究的對象。通用（中國）公司的考核內(nèi)容包括“紅”和“?！?。“專”是工作業(yè)績，硬性的東西；“紅”是軟性的東西，主要是考核價值觀。這兩個方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果，用二維坐標來表示。通用每年用四張表格對其員工一年的工作表現(xiàn)進行評價，其中前三張是自我鑒定，第四張是經(jīng)理評價。第五十二頁，共六十頁，2022年，8月28日

第一張是個人學歷紀錄。

第二張是個人工作紀錄，包括在以前的公司的工作情況。

第三張是每一位員工對照年初設(shè)立的目標自己評價任務(wù)的完成情況，比如根據(jù)自己一年中的表現(xiàn)、取得的成績，對照通用公司的價值觀、技能要求等確定自己哪些方面是強項，哪些方面不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠的將來有哪些展望等。前任總裁韋爾奇在當年剛加入通用公司時就在他的個人展望中表達了他要成為通用公司全球總裁的愿望。經(jīng)理在參考前三張員工自評的基礎(chǔ)上填寫第四張表格。經(jīng)理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致的意見。如果經(jīng)理和員工有不同的意見，必須有足夠的第五十三頁，共六十頁，2022年，8月28日理由來說服對方；如果員工對經(jīng)理的評價有不同的意見，員工可以與經(jīng)理溝通，但必須用事實來說話；如果員工能夠說服經(jīng)理，經(jīng)理可以修正其以前的評價意見；如果雙方不能取得一致，將由上一級經(jīng)理來處理。在相互溝通、交流時必須用事實來證明自己的觀點，不能用任何想像的理由。考核的目的是為了發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點與不足、激勵與提高員工、有效地提