生產(chǎn)與成本案例

管理經(jīng)濟學(xué)案例一生產(chǎn)與成本效率驅(qū)動：配備有計時器的快餐道速度加快了“你好，我可以獲得你的訂單嗎？”在溫迪公司(Wendy)的老式漢堡店，駕車售賣窗的服務(wù)員向客人問候道。這種問候只需耗時1秒鐘，比溫迪公司的操作手冊上的要求還要快2秒鐘，取得了一個成功。這個速度是由今年一月份安裝的一個高科技計時器來記錄的。在短短的三個月內(nèi)，這個計時器對駕車售賣窗的幾乎每一個方面都進行了測量，為使該餐館的平均交貨時間削減8秒鐘做出了貢獻……根據(jù)最近一項針對25家快餐連鎖店進行的研究，汽車從進入點菜區(qū)到離開取貨窗，平均要花費203.6秒鐘。而對于美國第三大漢堡連鎖機構(gòu)溫迪公司，這個時間要短很多，僅為150.3秒。這就使溫迪比賣當(dāng)勞快16.7秒，比漢堡王快21秒，其速度天下第一……然而溫迪并沒有心滿意足，它仍然有很好的理由需要努力改進其駕車售賣業(yè)務(wù)速度。不久以前，駕車售賣業(yè)務(wù)還僅僅被看作餐廳銷售業(yè)務(wù)的補充業(yè)務(wù)。但是今天，快餐收入中幾乎有65%的份額來自于此業(yè)務(wù)。根據(jù)美國的特許金融公司的研究，在1997年到2007年之間，外賣的銷售額增長預(yù)計比店堂銷售額增長快3倍。由于多數(shù)最好的地段已經(jīng)被占據(jù)，100家最大的快餐連鎖店開設(shè)新店的增長率降到了最近一段時期以來的最低點，那么駕車售賣也許就成為爭奪美國快餐市場份額的最后一個戰(zhàn)場。“它很關(guān)鍵，因為它占了我們超過一半的業(yè)務(wù)量，而且還是麥當(dāng)勞公司中最容易促進增長的業(yè)務(wù)”，麥當(dāng)勞首席執(zhí)行官JackGreenberg說道。他認為，駕車售賣時間每節(jié)省6秒鐘，銷售額將增加1%。實際上，競爭離溫迪公司并不遙遠。利用新產(chǎn)品開發(fā)、員工保留措施和新技術(shù)，麥當(dāng)勞、漢堡王、Arby’s、TacoBell和其他公司都在拼命爭奪駕車售賣市場。麥當(dāng)勞最新款菜單上增加的內(nèi)容就是針對駕車購買的顧客一一灌裝色拉適合于放在車上°Arby’s正在努力開發(fā)一種被其總裁稱為“高粘性”型的不容易濺漏的特殊沙司。漢堡王正在測試一種透明袋子，可以讓顧客快速檢查是否所有商品都裝進去了。即使是那些以前從來沒把很多精力放到駕車售賣業(yè)務(wù)上去的連鎖店，如星巴克和DunkinDonuts，也已經(jīng)開始涉足這項業(yè)務(wù)。駕車售賣窗口“正在以不成比例的高速獲利”，溫迪首席執(zhí)行官JackSchuessler說。為了推進速度，一些餐館正在重塑自我。全美第二大連鎖機構(gòu)漢堡王計劃將公司直營餐館配置分離式廚房以適應(yīng)駕車購買的顧客，而溫迪、Dublin、Ohio等公司幾年前就已經(jīng)設(shè)置了這項業(yè)務(wù)。漢堡王說，其駕車售賣改進計劃“將方便員工讓汽車靠近窗口取食物”。為了游說其加盟者增加駕車售賣廚房，漢堡王說它“可以讓每家店面平均增加數(shù)十萬美元的銷售額”。其它連鎖機構(gòu)則希望技術(shù)能加快服務(wù)速度。麥當(dāng)勞上個月開始測試一項技術(shù)，該技術(shù)由于配有一種與高速公路自動收費相同功能的擋風(fēng)玻璃異頻雷達收發(fā)機，可以讓駕車顧客無須經(jīng)過收費窗。當(dāng)汽車經(jīng)過點菜區(qū)時，這種小物件會被自動掃描，而每次的購買情況則每月匯總一次從客戶的道路費賬戶中結(jié)算。該系統(tǒng)已經(jīng)在加州進行了三個月的測試，預(yù)計能夠削減15秒的駕車售賣時間，提高至少2%的銷售額。麥當(dāng)勞正計劃在其他地區(qū)測試該技術(shù)。計時器正在迅速變成最受歡迎的提速裝置之一。利用沿著駕車售賣通道上不同地點布置的地下傳感器，這個裝置能夠以秒級精度測量汽車從點菜區(qū)前進到收費區(qū)，再到取貨區(qū)將要花費多長時間，然后還要測量完成整個訂單需要多長時間。管理者可以將駕車售賣的細節(jié)打印出來，包括在每時間段的平均等待時間，甚至還可以包括有多少汽車在下了訂單以后中途離去。雖然駕車售賣計時器已經(jīng)面世多年，它們一般只用測量汽車在取貨窗處等待時間的秒數(shù)。最近的改進使得其可以用于更詳細地測量駕車售賣的各個階段，然而，警告鈴聲如嘟嘟聲、汽笛聲，甚至是對員工進行祝賀或勸告的聲音等，取決于訂單的長度。試圖將駕車售賣轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W(xué)將不可避免的面臨著兩難處境：員工和顧客。大型連鎖機構(gòu)的管理者堅持認為員工們喜歡計時器，因為計時器可以將他們的工作變?yōu)橐粓霰荣愐灰晃铱梢栽谏儆?秒鐘的時間內(nèi)連續(xù)做300個三明治嗎？但在傳感器和報警器的新世界下工作并不總是有趣的。在位于堪薩斯州洛侖茲的TacoBell公司工作9個月后，夜班經(jīng)理TiffanySwanHolloway發(fā)誓永遠不會再在快餐行業(yè)工作。Holloway女士解釋道，她領(lǐng)導(dǎo)下的人數(shù)較少的團隊難以實現(xiàn)連鎖機構(gòu)所要求的60秒窗口服務(wù)目標(biāo)，也無法跟上經(jīng)常高達數(shù)百輛的持續(xù)車流的節(jié)奏，所以她最近辭去了這份7.75美元/小時的工作。顧客是另一個問題。溫迪訓(xùn)練其收銀員將手臂伸出窗外，提供找零，這樣就能夠避免顧客停下來到處找零錢，從而浪費了寶貴的幾秒鐘時間……然而，速度的最大代價卻是準(zhǔn)確性。將溫迪排在速度第1位的研究同時也顯示，其準(zhǔn)確性僅排在第11位，這是溫迪希望改進的地方。溫迪的經(jīng)理Tomney先生總是喜歡說一句話：“質(zhì)量制約了我們的速度?！币粋€回到家后發(fā)現(xiàn)少了一些東西或拿錯了一些東西的顧客不太可能對他能夠多么快地穿越排隊線有好感。為了對此問題進行說明，漢堡王正在測試一個位于駕車售賣通道末端的內(nèi)部通信系統(tǒng)，顧客在離開窗口時如果發(fā)現(xiàn)餐巾紙或調(diào)味番茄醬包少了，或者遺漏了訂單上的某些東西，他們可以按下一個按鈕。早在20世紀30年代，一些具有創(chuàng)新精神的漢堡店就設(shè)置了簡陋的內(nèi)部通信系統(tǒng)，并引入駕車售賣模式。但直到20世紀70年代，當(dāng)溫迪的創(chuàng)始人DaveThomas將之當(dāng)作公司快速成長的連鎖店的主要業(yè)務(wù)，它才成為一種流行的做法。Thomas先生的思維并不復(fù)雜：駕車售賣模式可以在不占用餐廳面積和額外員工的情況下支持銷售……溫迪第一個在連鎖內(nèi)部各店之間推廣使用分離廚房，使得三明治可以快速的按訂單制造，它至今仍然是該領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。隨著競爭者復(fù)制了這一模式，溫迪現(xiàn)在又開始一項新的旨在提高效率的計劃。其努力就是將三種措施組合起來：新的計時器，經(jīng)設(shè)計用于減少不必要動作的標(biāo)準(zhǔn)操作，使員工能夠在顧客進門時聽到顧客下訂單聲音的無線耳機。據(jù)溫迪介紹，執(zhí)行該計劃的第一批區(qū)域中的店面的銷售額比其它未實施此計劃的店面提高3%—4%。一家市場調(diào)查公司技術(shù)經(jīng)濟信息服務(wù)公司(TechnomicInformationServices)證實，溫迪的外賣銷售去年增長了12%，而同期麥當(dāng)勞只增長了8.3%，漢堡王只增長了3.1%。對溫迪在Darien當(dāng)?shù)氐脑L問揭示了這個計劃是多么的雄心勃勃。這家店已經(jīng)有了一條平均通過時間不超過2分鐘的駕車售賣通道，這個成績比連鎖內(nèi)部的平均值還低很多，甚至比行業(yè)的平均值也低很多。連鎖總部還指令這家店提供一套模型供其它店的經(jīng)理使用，畢竟還有改進的空間?！拔抑牢覀兛梢赃_到90秒”，溫迪公司負責(zé)芝加哥區(qū)域所有門店業(yè)務(wù)的分公司副總裁MacShimmon說道。但他所指的90秒是平均值。對于Shimmon來說，減少時間幾乎成為一種宗教信條：“當(dāng)時間下降到130秒以下時，顧客才會相信駕車售賣的速度是快的，而當(dāng)時間降至100秒時，你就會得到顧客心理上的依賴。”但90秒又會如何？29歲的Tomney先生說他將做一些嘗試。新的計時器將會有所幫助。每次當(dāng)訂單處理時間超出125秒鐘時，它會發(fā)出一系列的大聲的嘟嘟聲。“如果還有問題，”Tomney先生說，"計時器將會告訴我們問題出在哪兒?！钡珕栴}幾乎總是出在員工身上，而且對于一個其中某些連鎖店的年周轉(zhuǎn)率平均高達200%的行業(yè)來說，這些苛刻的改進是很棘手的……不斷地對運營業(yè)務(wù)進行觀察，Tomney先生正在尋找節(jié)約時間的辦法。當(dāng)一位小圓面包傳遞員通過耳機聽到顧客發(fā)出的訂單時，她就從保溫箱中取出小圓面包。通過觀察她等待顧客訂單的動作，Tomney先生發(fā)現(xiàn)了可以節(jié)省的一秒鐘時間：她的手所放的位置不夠合理?！霸陬櫩拖掠唵螘r，要把兩個手放在小圓面包保溫箱的門旁，就好像你正被搜身檢查”，她的經(jīng)理做出了示范，要把手放在墻上，腿輕微張開。 JenniferOrdonez，《華爾街日報》，2000年5月18日問題：分析快餐企業(yè)從哪些方面來提高生產(chǎn)效率和降低成本？聯(lián)系你小組任何一個成員所在企業(yè)的實際，討論如何提高生產(chǎn)效率和降低成本。案例說明：本文主要探討快餐店如何利用駕車售賣窗口來增加利潤。文章指出，由于快餐店65%的收入來自于售賣窗口，這些窗口成為諸如溫迪、麥當(dāng)勞、漢堡王、Arby’s、TacoBell和其他公司等快餐店爭奪市場份額的焦點。甚至那些沒有設(shè)置駕車售賣窗口的連鎖機構(gòu)，如星巴克、DunkinDonuts等，現(xiàn)在也在其商店中增加了此項業(yè)務(wù)。這些生產(chǎn)技術(shù)的變化包括使用駕車售賣業(yè)務(wù)專用的分離式廚房，監(jiān)控從顧客點菜區(qū)移動到收費區(qū)以及取貨區(qū)所需的秒數(shù)的計時器，重新設(shè)計以使不必要移動最小化的廚房，甚至是每個月只給顧客送一次賬單、無須每次即時付費的掃