馬曉峰采購講解

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廠的周圍了解了情況，并且做了一定的記錄，這為事后的談判打下了一個良好的基礎(chǔ)。第三天，我們的人如期到了他們的工廠，我們故意表現(xiàn)出很疲倦的姿態(tài)，讓供應(yīng)商看出我們的心不在焉。供應(yīng)商看到這個情況果不其然，就沒有任何芥蒂的很豪放的參觀了他們的公司的任何一個角落，并且我們也做了詳細(xì)的記錄，對文件也做了收集，甚至對某些員工做了談話。結(jié)果大家可想而知，在事后的談判里我們一直牢牢掌控著整個進(jìn)程，這是我們最成功的一次考察供應(yīng)商。還有一件事也發(fā)生在我們的公司，有一天中午我在工廠的食堂打飯，我身后站了一個采購部門的工程師，他就主動打招呼，然后我們坐到一起吃飯，因為怕尷尬我就主動問他一些很公司的問題，不經(jīng)意間我問到，你經(jīng)常出差嗎？他也回答說下午就要走，去深圳鹽田考察一個供應(yīng)商，就這樣我也沒有在意就離開了。在第二天下午，在我的辦公樓里，我不經(jīng)意的發(fā)現(xiàn)了這個工程師，我當(dāng)時覺得很奇怪，因為考察供應(yīng)商不可能一天就結(jié)束，況且是深圳不是上海，我就主動過去跟他打招呼，問他你去了嗎？什么時候回來的。下面他是這樣回答的：“我昨天去之前，事先給供應(yīng)商打了個電話，希望他們到深圳寶安機(jī)場接我，我下飛機(jī)以后就給他們?nèi)チ穗娫?，他們的車就在機(jī)場等我，上車后他們把我直接送到了賓館，到了賓館,桌子上放好了他們公司的所有文件，包括質(zhì)量、價格、交期、售后服務(wù)等，我看完以后他們簽字，然后給我復(fù)印，我就放進(jìn)了我的包里。供應(yīng)商特?zé)崆?，帶我去吃飯、洗澡，晚上把我送回賓館里邊，第二天早上帶我去參觀工廠，然后我早上10點的航班就回了上海。”聽了他的話我哭笑不得，我也無話可說，我唯一能做的就是找到皮爾斯（他們的采購經(jīng)理），大罵他一頓，希望引以為戒。在考察供應(yīng)商的時候，我們還應(yīng)該注意一些自己內(nèi)部的因素：1、我們最關(guān)注供應(yīng)商什么：是成本還是價格，是服務(wù)還是物流，是庫存還是質(zhì)量或者都重視，如果都重視，我們有沒有平衡的比例，有沒有平衡的能力，有沒有調(diào)整的能力。我希望這些東西能夠是落實到表格上，臨出發(fā)之前都做出來，裝進(jìn)一個文件夾里邊，這樣到了供應(yīng)商那里我們才不會手足無措，要做一個有準(zhǔn)備的人。2、在填寫數(shù)據(jù)的時候我們不要忘記了填寫日期，如果碰到受天氣狀況影響比較大的產(chǎn)品，比如像溫度、溫度、氧化能力時，我們應(yīng)注明天氣狀況。3、我們在填寫完畢以后，希望供應(yīng)商的負(fù)責(zé)人，能夠簽字確認(rèn)。4、回公司后把這些原始資料記錄檔案，這將成為供應(yīng)商的第一手資料。5、每當(dāng)供應(yīng)商有什么大的變化或業(yè)務(wù)變動,希望的采購分析師能夠及時的溝通并更新這些信息,以保證這些信息的新鮮性.6、最后,想提醒這些采購工程師,考察的時候一定要執(zhí)行實地考察的想法,千萬不要認(rèn)為供應(yīng)商就是對的,這個市場是利潤的市場,而不是某一個人的市場.開發(fā)供應(yīng)商的原則供應(yīng)商管理系列：開發(fā)原則供應(yīng)商也是我們的客戶，他在我們的上游，他應(yīng)該成為我們的客戶。對于制造公司來說我們不能一下子來判斷公司的單純發(fā)展目標(biāo)我們應(yīng)該依據(jù)公司所在的地理位置、行業(yè)特性、企業(yè)發(fā)展的慣性、員工的素質(zhì)、企業(yè)的長期與中期目標(biāo)制定適合符合本公司利益的供應(yīng)商選擇戰(zhàn)略體系。在選擇供應(yīng)商之前，應(yīng)考慮到公司的長遠(yuǎn)規(guī)劃。這種考慮是基于尊重公司的股東、中層領(lǐng)導(dǎo)、基層員工他們對于企業(yè)的凝聚力和歸屬感，是企業(yè)文化的一個延升、是企業(yè)利潤的另類風(fēng)向標(biāo)與橋頭堡。所以我們把它分為三個部分：長期、中期和短期。一長期在制定長期選擇供應(yīng)商規(guī)劃之前，我們應(yīng)該界定什么是企業(yè)最注重的東西或元素，當(dāng)然利潤放在第一位，可持續(xù)發(fā)展放在第一位，建立長效機(jī)制應(yīng)該是此時此刻考慮的頭等大事。1、根據(jù)企業(yè)決策層的偏好及文化需求來制定適合客戶和市場的供應(yīng)商偏愛計劃。如管理層的穩(wěn)定性、股東資金的周轉(zhuǎn)周期、我們公司產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率及市場占有率甚至包括我們的產(chǎn)品在客戶和市場中的分量。2、根據(jù)政府導(dǎo)向和本企業(yè)產(chǎn)品科技含量的高低以及有沒有國際化的趨勢；對于政府導(dǎo)向他向涉及我們公司的物流成本、保稅成本及海關(guān)成本。這些對于供應(yīng)商而言不得不考慮的重要因素。3、如此產(chǎn)品比較單一（如果沒有一定前兆性的多元化需求應(yīng)該固定供應(yīng)商）4、此時，我不希望大面積的或泛濫性去指定供應(yīng)商的功能。5、給出發(fā)展的規(guī)劃，比如可否執(zhí)行集成供應(yīng)商（我們將在下面的內(nèi)容介紹）6、有無戰(zhàn)略性的部門調(diào)整和改革趨勢二中期1、制定出切實可行的供應(yīng)商選擇操作方案，由公司CEO簽字。2、制定選擇供應(yīng)商主要及重要因素，甚至包括像國廠化等這樣的內(nèi)容。3、根據(jù)投資回報率（ROI）的要求和壓力，公司領(lǐng)導(dǎo)層制定出要求供應(yīng)商具備節(jié)奏性下調(diào)產(chǎn)品單價的計劃和方案。4、采購部門應(yīng)及時就市場情況改善或更新供應(yīng)商供應(yīng)計劃。5、對于質(zhì)量、計劃要有切實的針對采購的協(xié)調(diào)體系以應(yīng)對中期內(nèi)不確定性的因素的發(fā)生和出現(xiàn)。三短期1、客戶有無指定供應(yīng)商的嫌疑或去向2、我們應(yīng)該制定質(zhì)量、成本、交期、售后服務(wù)、國產(chǎn)化等具體服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)并把他檔案化。設(shè)立供應(yīng)商檔案管理專員職位3、更新我們的檔案4、制定有效的針對壟斷型供應(yīng)商的采購策略5、制定破壞價格聯(lián)盟的策略和方法6、制定突發(fā)的或冷門的產(chǎn)品采購策略7、有權(quán)重的元素比例并打分量化8、定期組織供應(yīng)商大會，商談具體的供應(yīng)需求9、公司各部門要積極配合在制定供應(yīng)商選擇方案的前期準(zhǔn)備工作，特別是質(zhì)量部門、財務(wù)部門、計劃部門。制定戰(zhàn)略是一個方向性的雙贏的發(fā)展規(guī)劃，公司各級領(lǐng)導(dǎo)要積極重視和配合。案例我們的公司剛到中國的時候，對于這方面的規(guī)劃是沒有的，公司采購一直很亂，沒有合理的采購策略、成本居高不下、供應(yīng)商怨聲載道、物流成本比同行業(yè)高出兩到三倍。每次到美國開會都會被老板罵，他曾經(jīng)說過中國是一個最好的市場，最能賺錢的市場，但基礎(chǔ)沒有打好，會影響以后的發(fā)展，我曾經(jīng)記得在芝加哥我們開了十二小時的會議，氣氛很凝重，抽煙的人很多，沒有一個人輕易開口講話，但客觀情況是中國的情況的確太特殊了，沒有人能夠保證中國會在第二天發(fā)展成什么樣子，供應(yīng)商會不會執(zhí)照我們的吩咐去做事情，我們的投資會不會收到回報，中國政府會不會給我們臉色看。大家該想的都想到了，并且中國區(qū)的每個總監(jiān)都拿出了大把的數(shù)據(jù)的和方案來證明他們論點的正確性，但這些一直想證明他們離開中國。第二天早上，老板把我叫到他的房間，讓我向他直接述職，很嚴(yán)肅的對我說：中國的風(fēng)景很美，如果不賺錢就很可惜。這句無厘頭的話著實費解半天，后來跟我講讓我把中國區(qū)目前采購狀況和供應(yīng)商的數(shù)量描述給他。我當(dāng)時就畫了下面的這張圖：老板看了以后就笑了笑，但他的笑很韁硬,很呆板，讓我很害怕，我不知道我做錯了什么或者我寫錯了什么。他拍了拍我的肩膀，說出了下面一段話：“中國是一個讓人很興奮的市場，也是一個讓人很興奮的利潤區(qū)域，我不希望看到你的做事方法是按照這張圖的意圖來做，我很失望,供應(yīng)商管理與管理客戶的道理是一樣的,第一，這個市場（我們公司的市場，我們產(chǎn)品的市場）的供應(yīng)資源是有限的,不是無限的，你不停在攫取新的供應(yīng)商，然后擯棄老的供應(yīng)商；第二，開發(fā)一個新的供應(yīng)商的成本是維護(hù)一個老供應(yīng)商成本的3-5倍(包括現(xiàn)場評估,質(zhì)量和技術(shù)等一系列的投入)；第三，管理好一個供應(yīng)商與我們交易的任何一個環(huán)節(jié)，切實的去幫助他,培訓(xùn)他,這個供應(yīng)商會很感激你，他不會離你而去，并且會給你帶來2倍的回報。你知道了嗎？當(dāng)然優(yōu)勝劣汰也是必然,但這樣的淘汰并不會阻止我們對于供應(yīng)商開發(fā)原則的堅持”.他說完之后很頹廢的坐在沙發(fā)里，用那種很奇怪的眼光看著我，最后又補(bǔ)充了一句話說：“快點回上海吧，不過,請帶走我畫的一張圖”；他順手從旁邊的桌子上拿了一張紙畫了下面這張圖：長期的戰(zhàn)略規(guī)劃對于供應(yīng)商選擇而言是多么的重要。采購設(shè)計：供應(yīng)商的SWOT分析采購設(shè)計----采購工作基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)（上）時下很流行采購的培訓(xùn)、采購沙龍、采購論壇等這樣的會議或活動，其實，這些活動的內(nèi)容不外乎進(jìn)行一些關(guān)于采購方面知識技能、采購策略及采購經(jīng)理及采購總監(jiān)人脈的一次互動的PARTY罷了，說它有味道是因為什么樣的采購經(jīng)理都有，有負(fù)責(zé)材料采購的、公司基礎(chǔ)建設(shè)采購的、行政辦公用品采購的、備品采購的，設(shè)備采購的、技術(shù)服務(wù)采購、還有一個北京的經(jīng)理（楊森公司）是負(fù)責(zé)賓館會議采購的，等等，林林總總，五花八門，五彩繽紛，煞是精彩；在晚宴上，與我對面的一個比利時公司的一位高級采購經(jīng)理VivianPang，她與我討論一個問題，大概意思是目前公司降低成本的方法大概都有哪些，VivianPang所任職的公司與我任職的公司基本上性質(zhì)和采購業(yè)務(wù)很是相似，故很談得來，席間就聊到一個關(guān)于成本降低與更換供應(yīng)商的話題，焦點是降低成本是否要換供應(yīng)商，我的觀點是未必，要實際情況實際分析，我的話剛落音我后面跳出一個經(jīng)理（后來得知這位經(jīng)理是華西能源的一個采購統(tǒng)括經(jīng)理，我本身就不是很懂他職位的真實含義），發(fā)話道：“我的觀點是：凡是不聽話的供應(yīng)商我就把換掉，比如，我們公司有一個制度就是每年希望A類的供應(yīng)商價格下降2%-5%......想與我合作就必須按照我們的要求做”，此經(jīng)理的話還沒有說完，另一個經(jīng)理（做手機(jī)連接器，特福爾達(dá)中國公司）就跳出來馬上持反對意見與他PK，結(jié)果5分鐘后便形成了兩個陣營，一時間辯論的難解難分，一個很美好的晚宴變成了一個唇槍舌劍的戰(zhàn)場，犀利的語言，生動地案例，妙趣橫生的動作，甚至穿插搞怪的面部表情，為整個采購俱樂部的晚宴畫上了一個完美般的、遺憾式的句號。其實，這2個經(jīng)理的建議和觀點可能對于各自的公司來說都是正確的，并且還有可能是完美的，原因很簡單，因為公司的差別和行業(yè)的差別以及產(chǎn)品的差別會保證他們的觀點在公司的采購業(yè)務(wù)中如魚得水。但是很想知道的是，比如對于那個華西能源的經(jīng)理來說，你的公司難得永遠(yuǎn)不會碰到哪些很牛的供應(yīng)商（壟斷的、客戶指定的、無法替代的供應(yīng)商）嗎；對于特福爾達(dá)中國公司而言，難道他們永遠(yuǎn)碰不到很牛的客戶嗎（像鐵道部這樣的客戶，青島四方龐巴迪所制造出來的機(jī)車唯一能出售的國內(nèi)客戶就是鐵道部，鐵道部說你哪里不合格就是不合格，鐵道部說你四方龐巴迪的供應(yīng)商不行就是不行，讓你換供應(yīng)商你就得換供應(yīng)商，不換就不給你結(jié)帳，靠，你怎么玩）。所以，我的結(jié)論就是這些公司看起來都很大，但都缺乏真正的采購分析策略和技巧，這樣的采購分析策略和技巧就是我剛才所說的采購設(shè)計，所以他們才會有上述的爭論。那么什么是采購設(shè)計呢，準(zhǔn)確地說，采購設(shè)計其實就是采購戰(zhàn)略管理設(shè)計，是一個基于公司管理層面上對于采購業(yè)務(wù)的一個分類或定位，這個設(shè)計是整個采購業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略指導(dǎo)，是不可替代的唯一的采購基本準(zhǔn)則。請看下面這張圖，是我們公司采用的采購設(shè)計分析，所有的采購管理方式方法全部來自于下面的采購分析：上面的圖表示的是一個SWOT分析的內(nèi)容，分析對象是供應(yīng)商，S-strongpoint優(yōu)勢、W-weakness劣勢、O-opportunity機(jī)會、T-threaten威脅；針對的是供應(yīng)商的企業(yè)的內(nèi)因和外因分析，橫坐標(biāo)是外因，縱坐標(biāo)是內(nèi)因。一、我們先看第一象限：這類供應(yīng)商的特點就是企業(yè)內(nèi)部有優(yōu)勢，外部有機(jī)會，可以這么理解，內(nèi)部資金充裕，窮的就剩錢了，核心競爭力明確，凝聚力好，成本良好，利潤良好，外部處處生意盎然，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品供不應(yīng)求，甚至不需要銷售部門都可以輕輕松松搞定任何市場，獲得大部分或絕大部分的地區(qū)市場份額，總之，一個字：拽。我們公司給這個象限供應(yīng)商的定義如下，凡是符合下面條件之一的供應(yīng)商就可以劃到這類供應(yīng)商的范疇：1、客戶指定，并且客戶并不幫助我們與供應(yīng)商談價格2、技術(shù)壟斷，全球基本上就這么一個供應(yīng)商，或在一定范圍找不到符合需求的其他供應(yīng)商3、公司大老板指定（其實這屬于公司政治，這個大老板有轉(zhuǎn)移利潤之嫌）針對這樣的供應(yīng)商，我們的管理原則或方法是這樣的：1、不在價格上做過多的糾纏，因為無論如何談判都是他們強(qiáng)勢，我們沒有任何辦法，倒不如識時務(wù)放棄，節(jié)約時間去辦別的事，提高效率2、與這樣的供應(yīng)商建立采購銀行機(jī)制。我們有一個這樣的供應(yīng)商叫阿?，m（客戶指定非得買他的），牛B的不行，預(yù)付款100%，并且還得等，他的產(chǎn)品供不應(yīng)求，提前3個月付款還未必能拿到貨，看到這樣的情況，我們決定把全年的計劃采購阿?，m的貨款全部預(yù)付給他們，比如07年我們計劃采購阿?，m的預(yù)算為800萬，我們就提前支付800萬，用完后再給，省得雙方麻煩。3、經(jīng)常與這樣的供應(yīng)商在數(shù)據(jù)上保持聯(lián)系，比如生產(chǎn)計劃、計劃變更、客戶的需求調(diào)整等，凡是我們有的信息就都共享給他，省得有變化的時候他們抱怨，影響下次合作。4、不直接與這樣的供應(yīng)商接觸，把這樣的采購業(yè)務(wù)外包。我們有一次買動力溫控閥門，只買2個，費用在人民幣10000左右，好不容易找到日本的一個供應(yīng)商，結(jié)果他們不care我們，后來，我們這樣的業(yè)務(wù)外包給了一個外貿(mào)公司叫弗森-戴，由弗森-戴幫我們?nèi)f(xié)調(diào)日本的供應(yīng)商，后來發(fā)現(xiàn)效果不錯，貿(mào)易公司有很多買方的資源，并且可以集小單為大單，節(jié)約成本，后來支付給弗森-戴的傭金及采購價格總費用不到9500元。二、第二象限：這個象限的供應(yīng)商的特點是，他的內(nèi)部有優(yōu)勢，但外部的威脅很大，又很多的競爭對手。我們對這個象限供應(yīng)商的定義如下：1、產(chǎn)品可以替代，但局部存在優(yōu)勢2、競爭對手比較多3、內(nèi)部管理完善，資金充裕，團(tuán)隊不錯，從某種程度上講，他們不缺錢，在市場上打拚的目的并非是利潤，可能是市場占有率，當(dāng)市場占有率達(dá)到一定份額的時候，他們就會露出猙獰的利潤嘴臉（比如剛到中國的那些跨國公司，前2年的戰(zhàn)略定位就是虧損，他們的目的很明顯）4、規(guī)模很大，有很多分公司或工廠，渠道布局合理針對這樣的供應(yīng)商，我們的原則是：1、多開發(fā)出他的競爭對手作為備份，這樣可以對它形成一定的威脅2、獲得備份供應(yīng)商的報價清單，以備不時之需3、學(xué)會利用“托兒”，但只能一次（可以準(zhǔn)備很多假的catalog和假的電話，保持“良好”的聯(lián)系）4、挖掘出戰(zhàn)略合作伙伴的供應(yīng)商，可以把關(guān)系處到partner(伙伴)的那種供應(yīng)商，多給他訂單，但要把付款帳期拉長，起到融資的目的我們有一個建材原料的供應(yīng)商叫艾嘉技術(shù)(假名字,不太方便公布真實的公司名字,請讀者見諒),這個供應(yīng)商內(nèi)部很好,但他的市場就不是很景氣,幸虧他擁有一定的技術(shù)優(yōu)勢,我們的工程師跟他們聯(lián)系過幾次,他們的態(tài)度還可以,但總是以技術(shù)自居,總覺得自己的東西比別人要好,并且還不肯減低價格,知道這個情況以后,我們的采購部門決定以他的3個最有威脅的競爭對手作為切入點進(jìn)行全面的數(shù)據(jù)攻擊,競爭的對手價格清單與之比較(他比他的競爭對手高2%),供應(yīng)商的交貨期與之比較(他比他的競爭對手低4個小時),供應(yīng)商因質(zhì)量原因的退回率與之比較(他比他的競爭對手高1.6%),并且同時進(jìn)行威逼利誘,告訴艾嘉科技,我們有后續(xù)的訂單還是很有吸引力,最后艾嘉科技終于投降,坦白講,能打動他,是我們對于他的競爭對手資料的陳述,最終導(dǎo)致艾嘉低頭,所以掌握這類供應(yīng)商競爭對手的資料比他任何資料都重要.采購設(shè)計：供應(yīng)商的SWOT分析采購設(shè)計----采購工作基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)（下）三、第三象限：與這個象限的供應(yīng)商合作就比較爽，他內(nèi)外千瘡百孔，搖搖欲墜，定義如下：1、內(nèi)部管理不到位，從生產(chǎn)到銷售都是亂七八糟，經(jīng)不起拳打腳踢2、外部市場嚴(yán)重重疊，只要是人都會生產(chǎn)這樣的東東，含金量很低3、距離很近，可以承擔(dān)庫存，比如做到VMI4、資金很匱乏，或者不怎么寬裕，但到不了吃了上頓沒下頓的那種境界5、正在改革中的國有大中型企業(yè)，腐敗嚴(yán)重，人員流失率高居不下針對這樣的供應(yīng)商，我們對付他們的方法是：1、找出稍微好一點的供應(yīng)商，在資金或技術(shù)上進(jìn)行扶持2、打他一巴掌再給一顆糖，但學(xué)會掌握火候3、要在氣勢上壓倒他，掌握他的一切資料，價格清單，財務(wù)報告等四、第四象限：這樣的供應(yīng)商是內(nèi)部處處充滿危機(jī)，但外部不錯，市場前景很好，我們針對這樣的供應(yīng)商的定義是：1、內(nèi)部管理不好，漏洞比較多，質(zhì)量控制不到位，交期很差，但管理一直在做，收效甚微2、外部市場很好，技術(shù)在市場上占有一定優(yōu)勢或絕對優(yōu)勢3、資產(chǎn)條件很好，資產(chǎn)使用正處在青年期或壯年期4、有政府背景，良好的政府關(guān)系5、良好的銀行關(guān)系我們對這樣的供應(yīng)商的管理法則是：1、扶持，關(guān)懷，并把他們培養(yǎng)成我們的供應(yīng)材料可以國產(chǎn)化的對象2、經(jīng)常對他們進(jìn)行全方位的培訓(xùn)，比如六西格瑪、質(zhì)量控制、5S管理等等3、有條件的常駐供應(yīng)商的工廠，進(jìn)一步幫助他們4、拜訪他們的高層，而且經(jīng)常拜訪總結(jié)其實，公司也考慮到上述描述的不完善性，同時給出了下面的管理建議：1、把供應(yīng)商當(dāng)成客戶對待，尊重供應(yīng)商、搞好關(guān)系-培訓(xùn)供應(yīng)商，比如我們會把SQE派過去2、采購工程師學(xué)會見人說人話，見鬼說鬼話，不是人不是鬼的時候說胡話3、把生產(chǎn)計劃數(shù)據(jù)共享給有條件的供應(yīng)商，有時候甚至?xí)盐覀兣c客戶的合同給他看（我們現(xiàn)在已經(jīng)把相關(guān)的數(shù)據(jù)放在我們的網(wǎng)站上，隨時可以供供應(yīng)商查詢）4、制定MOQ（最小訂貨量）法則5、經(jīng)常搜索供應(yīng)商的信息：價格、質(zhì)量、管理層的穩(wěn)定性等等這樣的信息6、不吃、拿、卡、要（這個規(guī)則已經(jīng)是制度了，對于收錢的人，公司是殺無赦，對于給錢的供應(yīng)商我們?nèi)∠唵危?、每周五下午4點-5點，讓公司的銷售工程師給采購工程師進(jìn)行培訓(xùn)，因為，采購工程師經(jīng)常面對供應(yīng)商的銷售工程師，通過這樣的培訓(xùn)可以獲得對方的心理活動情況及想法。并且千萬不要把供應(yīng)商的銷售工程師當(dāng)成傻子，他們也是老油條、老江湖，慎重一點比什么都好，我們采購工程師的原則是：寧可把自己當(dāng)傻子，也不能把供應(yīng)商的銷售工程師當(dāng)傻子。CEO用SWOT進(jìn)行戰(zhàn)略分析的實戰(zhàn)操作2008-07-0410:45:47.0利用SWOT分析是CEO經(jīng)常要做的事情。戰(zhàn)略是一個整體規(guī)劃，所有的戰(zhàn)術(shù)策略都要圍繞著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)。所以進(jìn)行戰(zhàn)略管理與分析是個很重要的工作。SWOT是由EFE矩陣-外部因素評價矩陣和IFE矩陣-內(nèi)部因素評價矩陣整合而成。CEO們可以按照管理跨度來確定參加戰(zhàn)略分析會議的人數(shù)。有條件的可組織專門的戰(zhàn)略管理部門和機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略管理。步驟：1、整個SWTO是由關(guān)鍵內(nèi)部因素與關(guān)鍵外部因素組成?？梢杂昧斜淼男问絹硖幚?。分為兩個部分。2、一部分項目：關(guān)鍵內(nèi)部因素，權(quán)重，評分，加權(quán)分?jǐn)?shù)。3、關(guān)鍵內(nèi)部因素分為內(nèi)部優(yōu)勢與內(nèi)部劣勢。4、內(nèi)部優(yōu)勢與內(nèi)部劣勢：要列出企業(yè)管理，營銷，財務(wù)會計，生產(chǎn)作業(yè)，研發(fā)，計算機(jī)信息系統(tǒng)，專利，技術(shù)，品牌，商譽(yù)，人力資源，知識資源，企業(yè)文化等因素。一般采用10到20個內(nèi)部因素，包括優(yōu)勢和劣勢兩方面。內(nèi)部優(yōu)勢先列出，然后再列出劣勢。所有的因素要盡量具體，用百分比，比率和數(shù)字可體現(xiàn)具體因素。5、每個因素要分配權(quán)重，其數(shù)值范圍由0.0到1.0。0.0表示不重要，1.0表示非常重要。權(quán)重標(biāo)志著各因素對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中成敗影響的相對大小。關(guān)鍵因素對企業(yè)績效有較大的影響給予較高的權(quán)重，關(guān)鍵因素對企業(yè)績效影響較小的給予較低的權(quán)重。所以的內(nèi)部優(yōu)勢和內(nèi)部劣勢權(quán)重之和等于1.0。6、還要對各因素進(jìn)行評分。采用1-4分。1分代表重要劣勢，2分代表次要劣勢，3分代表次要優(yōu)勢，4分代表重要優(yōu)勢。也就是說，3分和4分只用在優(yōu)勢評分上。1分和2分只用在劣勢評分上。7、評分以公司為基準(zhǔn)，權(quán)重以產(chǎn)業(yè)為基準(zhǔn)。8、對每個關(guān)鍵因素要以分配給予的權(quán)重X評分，得到每個關(guān)鍵因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。9、所有因素的總加權(quán)分?jǐn)?shù)都是從低的1.0到最高的4.0。1.0+4.0=5.0。5.0/2=2.5。平均分是2.5。如果列表總計加權(quán)分?jǐn)?shù)大大低于2.5的企業(yè)組織內(nèi)部狀況處于弱勢，而分?jǐn)?shù)大大高于2.5分的企業(yè)組織內(nèi)部狀況就處于強(qiáng)勢。10、不管關(guān)鍵因素有多少個因素，但是權(quán)重總和一定要等于1。11、二部分項目：關(guān)鍵外部因素，權(quán)重，評分，加權(quán)分?jǐn)?shù)。12、關(guān)鍵外部因素分為機(jī)會與威脅。13、機(jī)會與威脅：要列出經(jīng)濟(jì)，文化，人口，環(huán)境，政治，法律，技術(shù)，競爭者，企業(yè)社會資源等方面的信息。一般采用10到20個外部因素，包括機(jī)會與威脅兩個方面。機(jī)會先列出，然后再列出威脅。所有的因素要盡量具體，用百分比，比率和數(shù)字可體現(xiàn)具體因素。14、每個因素要分配權(quán)重，其數(shù)值范圍由0.0到1.0。0.0表示不重要，1.0表示非常重要。權(quán)重標(biāo)志著各因素對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中取得成功影響的相對大小性。機(jī)會往往比威脅得到更高的權(quán)重。威脅因素在嚴(yán)重時也可得到較高的權(quán)重。所以的機(jī)會因素與威脅因素之和等于1.0。15、還要對各因素進(jìn)行評分。采用1-4分。4分代表反應(yīng)很好。3分代表反應(yīng)超過平均水平。2分代表反應(yīng)為平均水平。1分代表反應(yīng)很差。1-4分不管是機(jī)會與威脅都可用于評分。16、評分以公司為基準(zhǔn)，權(quán)重以產(chǎn)業(yè)為基準(zhǔn)。17、對每個關(guān)鍵因素要以分配給予的權(quán)重X評分，得到每個關(guān)鍵因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。18、所有因素的總加權(quán)分?jǐn)?shù)都是從低的1.0到最高的4.0。1.0+4.0=5.0。5.0/2=2.5。平均分是2.5?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)高于平均水平，就說明企業(yè)組織利用外部機(jī)會與規(guī)避外部威脅或風(fēng)險方面有較強(qiáng)的控制能力?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)低于平均水平，就說明企業(yè)組織利用外部機(jī)會與規(guī)避外部威脅或風(fēng)險方面能力太弱。如果總加權(quán)分?jǐn)?shù)為4.0，則反映企業(yè)有效利用了產(chǎn)業(yè)中的機(jī)會，把威脅降到了最小。如果總加權(quán)分?jǐn)?shù)為1.0，則說明沒能利用外部資源或回避風(fēng)險。19、不管關(guān)鍵因素有多少個因素，但是權(quán)重總和一定要等于1。20、進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，列出優(yōu)勢（S）和劣勢（W）。21、進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出機(jī)會（O）和威脅（T）。22、把SWOT建立分析表。有4種組合：一種是優(yōu)勢與機(jī)會組合；依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部機(jī)會（SO）。二種是優(yōu)勢與威脅組合；依靠內(nèi)部優(yōu)勢，回避外部威脅（ST）。三種是劣勢與機(jī)會組合；克服內(nèi)部劣勢，利用外部優(yōu)勢（W0）。四種是劣勢與威脅組合；克服內(nèi)部劣勢，回避外部威脅。CEO們利用內(nèi)部關(guān)鍵因素分析結(jié)果與外部關(guān)鍵因素分析結(jié)果，再套用SWOT的幾種組合，分析一下企業(yè)現(xiàn)在落在那種組合上面。然后再利用企業(yè)的優(yōu)勢與機(jī)會，回避劣勢與威脅。在競爭中產(chǎn)于不敗之地。一些關(guān)鍵因素可利用信息部門收集的成果。CEO們也可用LCCT集體決策技術(shù)來收集關(guān)鍵因素。[轉(zhuǎn)個好文章]SWOT分析案例某公司電子商務(wù)分公司SWOT分析一、概述某上市公司是國內(nèi)家電、電子、通訊、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)等領(lǐng)域的大型制造企業(yè)，多年來雖名列國內(nèi)電子行業(yè)百強(qiáng)前茅，但在主體家電業(yè)務(wù)方面始終處于行業(yè)市場第五、六名的位置。公司希望盡快成長為全國最強(qiáng)、世界一流的企業(yè)，并邀請麥肯錫咨詢公司對企業(yè)進(jìn)行深入調(diào)研、咨詢和建議。根據(jù)麥肯錫公司的咨詢建議，即通過電子商務(wù)的方式，優(yōu)化年度60億的可控采購來實現(xiàn)成本控制、并提高企業(yè)盈利能力和市場競爭能力的目標(biāo)，該公司于2000年7月成立了電子商務(wù)分公司（簡稱EB）。EB經(jīng)過三年多的運作，盡管在幫助總公司成本控制上取得了一些成績，但是對于總公司提高盈利能力和市場競爭能力的作用還沒有得到充分體現(xiàn)，而且電子商務(wù)模式在更大范圍的進(jìn)一步深入實施遇到了很大的阻力和障礙。在這種情況下，對EB進(jìn)行SWOT分析，清晰把握EB的優(yōu)勢、劣勢，看清周圍環(huán)境所呈現(xiàn)的機(jī)會和威脅，對于如何實現(xiàn)成立EB的原定目標(biāo)、探求如何更好地利用電子商務(wù)手段為總公司服務(wù)，是非常必要和重要的。二、基本情況EB通過社會招聘熟悉IT技術(shù)或運作模式的人員擔(dān)任總經(jīng)理和組建各部門。EB對內(nèi)服務(wù)于總公司負(fù)責(zé)采購的資財部，為總公司資財部建立平臺買方會員身份、建立網(wǎng)上元件和產(chǎn)品目錄、設(shè)定并執(zhí)行電子采購，以及采購數(shù)據(jù)的采集和報表訂制、通過平臺向供應(yīng)商發(fā)放訂單制等等；EB對外服務(wù)于供應(yīng)商企業(yè)，為供應(yīng)商企業(yè)建立平臺賣方會員、進(jìn)行操作培訓(xùn)、開設(shè)專用電子郵箱等等。EB除了根據(jù)實際的網(wǎng)上采購為總公司帶來的原材料、器件的采購成本下降幅度計提一定比例的費用作為收入外，還征收供應(yīng)商企業(yè)的平臺服務(wù)年費，另外通過向企業(yè)提供網(wǎng)上廣告、利用平臺向供應(yīng)商企業(yè)提供實現(xiàn)其自身電子采購、利用技術(shù)經(jīng)驗為其他企業(yè)進(jìn)行搭建電子商務(wù)平臺的咨詢和實施等等方式進(jìn)行多方面業(yè)務(wù)探索。EB引進(jìn)了國際著名的某公司的電子交易平臺系統(tǒng)，也是該公司第一個中文版的電子交易平臺系統(tǒng)。漢化工作由系統(tǒng)供應(yīng)公司承擔(dān)。盡管在漢語用詞上沒有完全符合國內(nèi)的習(xí)慣，但是這個系統(tǒng)至今在全國企業(yè)級的電子交易系統(tǒng)中仍具有明顯的技術(shù)優(yōu)勢，但是成熟的平臺產(chǎn)品在客戶化方面受到系統(tǒng)源代碼保密的限制，而且以后的升級還得依靠該公司。EB發(fā)現(xiàn)，在賣方會員構(gòu)成方面，現(xiàn)有供應(yīng)商和潛在供應(yīng)商分散分布在全國各地，而且大部分標(biāo)準(zhǔn)元器件的現(xiàn)有供應(yīng)商都處于產(chǎn)品技術(shù)成熟、管理水平低下的狀態(tài)，網(wǎng)上交易的必要裝備和設(shè)施不全；另外由于總公司在家電行業(yè)市場中的第二方陣地位和較苛刻的采購結(jié)算制度（六個月商業(yè)承兌匯票支付），又很難吸引能適應(yīng)電子商務(wù)運作的高水準(zhǔn)供應(yīng)商。同時，由于總公司資財部已習(xí)慣于由采購員進(jìn)行貨比三家的面對面采購，整個信息通道和管理模式如果完全按電子商務(wù)的要求進(jìn)行，將徹底改變資財部的現(xiàn)有運作流程和工作方式。而且，EB是以熟悉電子商務(wù)技術(shù)和應(yīng)用的人員為主要構(gòu)成的，對總公司主體家電電子行業(yè)并不了解，總公司資財部為了穩(wěn)重起見，堅持電子采購和傳統(tǒng)采購雙軌制，以避免電子采購不成熟帶來的諸多不可預(yù)見的問題。實踐證明雙軌制確實在初期起到了一個很好的保險作用：能通過傳統(tǒng)手段有效提醒那些沒有電子交易經(jīng)驗和習(xí)慣的賣方企業(yè)及時查收訂單，但是卻也大大增加了額外運作成本，電子采購的作用沒有得到充分體現(xiàn)，一些供應(yīng)商也因此有了依賴心理，對網(wǎng)上交易的通知和結(jié)果不配合，態(tài)度也不積極。另外，總公司資財部通過電子采購平臺僅僅使用了平臺招標(biāo)一種采購功能，用于對部分元器件年度采購進(jìn)行框架協(xié)議對象和訂單分配比例的確定，至于具體的采購操作還是沿用傳統(tǒng)模式進(jìn)行，電子采購平臺提供的目錄采購、在線洽談等多種采購功能都沒有被啟用。僅就這樣，EB根據(jù)資財部要求，對所有數(shù)百種可采購元器件中的二十幾種元器件進(jìn)行了在線招標(biāo)，比原先采購的進(jìn)貨成本有9%~65%不同程度的下降。但是在其他對內(nèi)、對外的服務(wù)項目推廣上幾乎毫無進(jìn)展。此時，總公司在國內(nèi)的主要競爭對手企業(yè)也相繼開始建立自己的電子采購平臺，大部分通過自主開發(fā)軟件，量身訂制了一系列符合企業(yè)實際情況的系統(tǒng)，意圖通過平臺來控制自己的采購環(huán)節(jié)、下降成本，當(dāng)然由于技術(shù)的不成熟，在使用中經(jīng)常出現(xiàn)各種問題。另外，第三方電子商務(wù)服務(wù)平臺也開始在電子元器件行業(yè)出現(xiàn)，更多的元器件供應(yīng)企業(yè)能有機(jī)會通過第三方平臺與采購企業(yè)實現(xiàn)電子交易。隨著電子商務(wù)技術(shù)的不斷進(jìn)步和應(yīng)用的不斷普及，越來越多優(yōu)秀的元器件供應(yīng)商已經(jīng)擁有了相當(dāng)成熟的網(wǎng)絡(luò)溝通設(shè)施和電子交易條件。而與此同時，家電電子行業(yè)也從低端產(chǎn)品的簡單價格戰(zhàn)步入了新技術(shù)和新功能的高端產(chǎn)品的多層面價格競爭階段。三、分析模型適用依據(jù)從基本情況不難看到，EB正處在艱難的境地。對此，我們需要很好地了解外部環(huán)境對EB所能提供的發(fā)展空間（機(jī)會）和構(gòu)成的約束條件（威脅），并及時掌握EB現(xiàn)有的使企業(yè)贏得競爭的要素（優(yōu)勢）和妨礙企業(yè)贏得競爭的因素（弱勢），通過分析，以EB內(nèi)部在能力上的優(yōu)劣勢差來利用環(huán)境機(jī)會、削弱威脅，才能清晰把握今后應(yīng)該選擇的發(fā)展方向和所采取的具體措施，因此，我們選用SWOT模型來進(jìn)行分析。四、SWOT模型建立與分析EB的內(nèi)部要素主要包括平臺技術(shù)、功能價值和價值實現(xiàn)情況，還包括團(tuán)隊能力和平臺服務(wù)價格等方面，根據(jù)實際情況，從EB的內(nèi)部要素我們不難匯總出相關(guān)內(nèi)部要素對比同行競爭對手電子采購平臺的優(yōu)勢和劣勢：相對競爭對手的優(yōu)勢（S）：1、平臺技術(shù)水平領(lǐng)先、功能完整2、收費低相對競爭對手的弱勢（W）：1、現(xiàn)有人員不熟悉總公司家電電子主業(yè)務(wù)2、平臺利用率低3、平臺客戶化開發(fā)少另一方面，EB的外部要素是：對內(nèi)服務(wù)對象（總公司資財部）、對外部服務(wù)對象（現(xiàn)有和潛在的供應(yīng)商企業(yè)），以及平臺系統(tǒng)提供者和社會上電子商務(wù)的大氣候，根據(jù)現(xiàn)實情況我們匯總了外部要素對EB造成的機(jī)會空間和威脅：外部環(huán)境的機(jī)會（O）：1、可選供應(yīng)商企業(yè)數(shù)量多2、供應(yīng)商信息化程度不斷提高外部環(huán)境的威脅（T）：1、總公司資財部對電子采購的認(rèn)同不足2、現(xiàn)有結(jié)算條件苛刻、采購量小3、系統(tǒng)升級、改變成本大根據(jù)初步匯總的各要素，我們可以看到，由于現(xiàn)有的EB人員不熟悉總公司家電電子主業(yè)務(wù)，使得在就傳統(tǒng)采購移植到電子商務(wù)模式問題與供應(yīng)商、總公司資財部進(jìn)行協(xié)作溝通時存在知識、理念上的隔閡，既沒有幫助企業(yè)抓住外部供應(yīng)商機(jī)會，也很難及時、有效改變總公司資財部對電子采購認(rèn)同不足這個威脅約束存在的狀況；而且正是這同一個約束因素，造成了平臺利用效率方面的劣勢。因此，追根尋源，現(xiàn)有人員不熟悉總公司家電電子主業(yè)務(wù)是限制EB生存和發(fā)展的最重要因素。盡管結(jié)算條件苛刻、采購規(guī)模不大是總公司和外部供應(yīng)商之間的問題，但在客觀上決定了供應(yīng)商企業(yè)通過EB很難獲得良好的價值回報，這將大大削弱平臺服務(wù)收費低的優(yōu)勢價值；由于同樣的原因，盡管可選供應(yīng)商眾多、供應(yīng)商信息化程度正在提高，但是大部分優(yōu)秀供應(yīng)商很難愿意與總公司合作。因此，現(xiàn)有結(jié)算條件苛刻、采購量小是另一阻礙EB發(fā)展的要素。整個電子采購平臺的技術(shù)架構(gòu)是引進(jìn)著名國際公司的成熟系統(tǒng)，這樣的系統(tǒng)不對客戶開放源代碼，任何設(shè)計系統(tǒng)內(nèi)核的修改、調(diào)整都必須通過系統(tǒng)供應(yīng)商來完成，以后隨著社會電子商務(wù)大環(huán)境的改善，系統(tǒng)的整體升級也離不開原供應(yīng)商。如果EB要自己擴(kuò)展新的客戶化的功能，只有通過駁接外掛系統(tǒng)來實現(xiàn)，而這又牽涉到一個接口平滑的問題。所以成熟的系統(tǒng)一方面能使企業(yè)在使用中避免不必要的技術(shù)風(fēng)險和常規(guī)的功能不足，另一方面在客戶化二次開發(fā)和技術(shù)升級方面會給企業(yè)帶來額外的成本。從上面的分析我們不難看到，現(xiàn)有人員不熟悉總公司家電電子主營業(yè)務(wù)是一個嚴(yán)重的劣勢，使EB無法通過所擁有的技術(shù)優(yōu)勢和平臺收費優(yōu)勢來利用外部供應(yīng)商機(jī)會促進(jìn)自己發(fā)展，促成并強(qiáng)化了主要的外部約束限制的威脅。因此，對EB，首先必須削弱或消除現(xiàn)有人員不熟悉總公司家電電子主業(yè)務(wù)這個劣勢，才能緩解環(huán)境威脅，使企業(yè)擁有發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢利用供應(yīng)商機(jī)會的能力，才能與總公司資財部達(dá)成共識并進(jìn)行有效協(xié)作。所以削弱并消除現(xiàn)有人員不熟悉總公司家電電子主業(yè)務(wù)這個劣勢，是實現(xiàn)EB價值目標(biāo)和總公司自身戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵。針對結(jié)算條件苛刻、采購規(guī)模不大這個約束因素所造成的對EB發(fā)展的阻礙，我們應(yīng)該看到產(chǎn)生這個外部因素的原因并不是在EB的層面，而是發(fā)生在總公司和總公司資財部的層面。采購支付結(jié)算方式的規(guī)定是總公司根據(jù)自身實際的財務(wù)運作情況和資金控制政策確定，由資財部具體執(zhí)行的；而采購量的大小是根據(jù)企業(yè)的銷售訂單情況核算確定的實際采購需求所決定的。這些因素構(gòu)成的是總公司層面的內(nèi)部要素，對于EB來說，是一個不可更改的客觀現(xiàn)實環(huán)境，因此，EB不存在針對這一外部約束條件制定對應(yīng)策略的可能，只能就這一因素所造成的后果和影響提請總公司注意。對于由系統(tǒng)供應(yīng)商構(gòu)成的威脅約束，雖然在目前造成了平臺客戶化開發(fā)少的情況，但是由于成熟系統(tǒng)的功能完整性非常好，所以平臺功能對于總公司資財部的使用需要還是能很好滿足的。至于在未來發(fā)展中可能造成的額外成本和平臺調(diào)整過程中出現(xiàn)的協(xié)調(diào)問題，需要對比平臺對常規(guī)使用的貢獻(xiàn)價值來評判，也就是說，平臺系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)和使用所帶來的對EB、總公司資財部和供應(yīng)商的價值，如果大大超過平臺升級或調(diào)整所帶來的額外成本和協(xié)調(diào)工作，那么，這個威脅約束就可以被視作一個極其弱化的因素，沒有必要針對這個因素制定相對應(yīng)的策略并付諸行動。一、戰(zhàn)略選擇建議根據(jù)上一部分的分析，我們可以明確對EB的戰(zhàn)略選擇應(yīng)該是WO和WT共同并舉的戰(zhàn)略：1，WO，通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，提高EB人員對家電電子業(yè)務(wù)的認(rèn)識，以此加強(qiáng)EB與供應(yīng)商企業(yè)溝通、協(xié)調(diào)的能力，通過有效溝通，使供應(yīng)商切實理解電子采購對其利益的保護(hù)，這樣電子交易平臺才能依靠技術(shù)優(yōu)勢充分利用供應(yīng)商數(shù)量眾多和信息化程度不斷提高的機(jī)會，通過為供應(yīng)商提供多方面的符合需求的服務(wù)來吸引供應(yīng)商的加盟，為優(yōu)化供應(yīng)商隊伍、更好地控制采購成本打好基礎(chǔ)。2，WT，通過提高EB人員對家電電子業(yè)務(wù)的認(rèn)識，加強(qiáng)EB與總公司資財部溝通、協(xié)調(diào)的能力，通過有效溝通，提高總公司資財部對電子采購的認(rèn)識，使互相間的協(xié)作得到加強(qiáng)。這樣，電子采購的工作就能得到資財部的全力支持，平臺的利用率就會得到提高，平臺的技術(shù)優(yōu)勢也就有了發(fā)揮作用的機(jī)會。SWOT分析表及案例分析上一篇/下一篇2008-09-2016:50:53/個人分類：工程知識查看(160)/評論(0)/評分(0/0)SWOT是一種分析方法，用來確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢（strength），競爭劣勢（weakness），機(jī)會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合。因此，清楚的確定公司的資源優(yōu)勢和缺陷，了解公司所面臨的機(jī)會和挑戰(zhàn)，對于制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義。SWOT分析的步驟：1、羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機(jī)會與威脅。2、優(yōu)勢、劣勢與機(jī)會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。3、對SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄別和選擇，確定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略。SWOT矩陣：優(yōu)勢劣勢機(jī)會so戰(zhàn)略（增長性戰(zhàn)略）wo戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）威脅st戰(zhàn)略（多種經(jīng)營戰(zhàn)略）wt戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）競爭優(yōu)勢（S）是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。例如，當(dāng)兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢可以是以下幾個方面：●技術(shù)技能優(yōu)勢：獨特的生產(chǎn)技術(shù)，低成本生產(chǎn)方法，領(lǐng)先的革新能力，雄厚的技術(shù)實力，完善的質(zhì)量控制體系，豐富的營銷經(jīng)驗，上乘的客戶服務(wù)，卓越的大規(guī)模采購技能●有形資產(chǎn)優(yōu)勢：先進(jìn)的生產(chǎn)流水線，現(xiàn)代化車間和設(shè)備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產(chǎn)地點，充足的資金，完備的資料信息●無形資產(chǎn)優(yōu)勢：優(yōu)秀的品牌形象，良好的商業(yè)信用，積極進(jìn)取的公司文化●人力資源優(yōu)勢：關(guān)鍵領(lǐng)域擁有專長的職員，積極上進(jìn)的職員，很強(qiáng)的組織學(xué)習(xí)能力，豐富的經(jīng)驗●組織體系優(yōu)勢：高質(zhì)量的控制體系，完善的信息管理系統(tǒng)，忠誠的客戶群，強(qiáng)大的融資能力●競爭能力優(yōu)勢：產(chǎn)品開發(fā)周期短，強(qiáng)大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商良好的伙伴關(guān)系，對市場環(huán)境變化的靈敏反應(yīng)，市場份額的領(lǐng)導(dǎo)地位競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處于劣勢的條件?？赡軐?dǎo)致內(nèi)部弱勢的因素有：●缺乏具有競爭意義的技能技術(shù)●缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn)●關(guān)鍵領(lǐng)域里的競爭能力正在喪失公司面臨的潛在機(jī)會(O)：市場機(jī)會是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)每一個機(jī)會，評價每一個機(jī)會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務(wù)和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優(yōu)勢的潛力最大的最佳機(jī)會。潛在的發(fā)展機(jī)會可能是：●客戶群的擴(kuò)大趨勢或產(chǎn)品細(xì)分市場●技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為更大客戶群服務(wù)●前向或后向整合●市場進(jìn)入壁壘降低●獲得購并競爭對手的能力●市場需求增長強(qiáng)勁，可快速擴(kuò)張●出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴(kuò)張，擴(kuò)大市場份額的機(jī)會危及公司的外部威脅(T)：在公司的外部環(huán)境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構(gòu)成威脅的因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)及時確認(rèn)危及公司未來利益的威脅，做出評價并采取相應(yīng)的戰(zhàn)略行動來抵消或減輕它們所產(chǎn)生的影響。公司的外部威脅可能是：●出現(xiàn)將進(jìn)入市場的強(qiáng)大的新競爭對手●替代品搶占公司銷售額●主要產(chǎn)品市場增長率下降●匯率和外貿(mào)政策的不利變動●人口特征，社會消費方式的不利變動●客戶或供應(yīng)商的談判能力提高●市場需求減少●容易受到經(jīng)濟(jì)蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊由于企業(yè)的整體性和競爭優(yōu)勢來源的廣泛性，在做優(yōu)劣勢分析時，必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細(xì)的對比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，銷售渠道是否暢通，價格是否具有競爭性等。如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功因素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強(qiáng)一些。需要指出的是，衡量一個企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認(rèn)識自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧?。因為一個企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢；然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應(yīng)；而后，如果競爭對手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。所以，企業(yè)應(yīng)保證其資源的持久競爭優(yōu)勢。資源的持久競爭優(yōu)勢受到兩方面因素的影響：企業(yè)資源的競爭性價值和競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間。評價企業(yè)資源的競爭性價值必須進(jìn)行四項測試：1、這項資源是否容易被復(fù)制？一項資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。2、這項資源能夠持續(xù)多久？資源持續(xù)的時間越長，其價值越大。3、這項資源是否能夠真正在競爭中保持上乘價值？在競爭中，一項資源應(yīng)該能為公司創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。4、這項資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消？影響企業(yè)競爭優(yōu)勢持續(xù)時間的主要因素有三點：（1）建立這種優(yōu)勢要多長時間？（2）能夠獲得的優(yōu)勢有多大？（3）競爭對手做出有力反應(yīng)需要多長時間？如果企業(yè)分析清楚了這三個因素，就可以明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位。當(dāng)然，SWOT分析法不是僅僅列出四項清單，最重要的是通過評價公司的強(qiáng)勢、弱勢、機(jī)會、威脅，最終得出以下結(jié)論：（1）在公司現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境下，如何最優(yōu)的運用自己的資源；（2）如何建立公司的未來資源。運行SWOT分析法對自己進(jìn)行評估成功就是實現(xiàn)自己的目標(biāo)，而準(zhǔn)確的個人定位可以確保這個目標(biāo)不是海市蜃樓，而是切實可行的。那么，怎樣成功地進(jìn)行個人定位呢？下面我們將使用SWOT模型對自己作進(jìn)一步分析。在此基礎(chǔ)上，你將得到一個關(guān)于自我的系統(tǒng)認(rèn)識，從而為準(zhǔn)確地定位和正確地選擇奠定堅實的基礎(chǔ)。一般來說，SWOT分析法中所指的優(yōu)勢和劣勢從屬于個人本身，而機(jī)會和威脅則更可能來自于外部（包括組織內(nèi)部環(huán)境、社會環(huán)境）。（1）優(yōu)勢：是指自己出色的方面，尤其是與競爭對手相比具有優(yōu)勢的方面。如較強(qiáng)的組織能力、堅強(qiáng)的毅力、良好的身體素質(zhì)等。（2）劣勢：與競爭對手相比處于落后地位的方面。如無特長交際能力差等。（3）機(jī)會：有利于職業(yè)選擇和職業(yè)發(fā)展的一些機(jī)會。如由于企業(yè)產(chǎn)品市場的擴(kuò)大需要一名市場部經(jīng)理，公司內(nèi)部招聘一名財務(wù)總監(jiān)等。（4）威脅：存在潛在危險的方面。如收入不穩(wěn)定、企業(yè)效益下滑等。SWOT分析是針對每個具體的職業(yè)方向來進(jìn)行的。通過SWOT分析。個人就可以清楚自己的優(yōu)勢和劣勢，以及自己有哪些生涯發(fā)展機(jī)會等。運用此方法進(jìn)行評估時，要盡可能地對面臨的各種職業(yè)發(fā)展機(jī)會進(jìn)行評估，然后確定職業(yè)生涯目標(biāo)，選出最佳發(fā)展機(jī)會。借鑒案例李宜是某名牌大學(xué)法律系的優(yōu)秀畢業(yè)生，最近她應(yīng)聘了一家聲望很高的私人律師公司的某個職位。然而，當(dāng)她獲得這個職位的時候，她又擔(dān)心和矛盾起來。因此，李宜用SOWT法對自己進(jìn)行了一次評估。李宜用SOWT法對自己的職業(yè)現(xiàn)狀展開了以下的分析：優(yōu)勢：較強(qiáng)的相關(guān)法律專業(yè)知識；勤勉，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)；有團(tuán)結(jié)合作的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的經(jīng)驗。劣勢：害怕失敗；缺乏在私企工作的經(jīng)驗；表達(dá)能力一般。機(jī)會：更大的晉升機(jī)會；獲得在一家聲望很高的私人法律公司工作的經(jīng)驗；有機(jī)會參與國際性的工作。威脅：在一個競爭十分激烈的領(lǐng)域工作且工作不穩(wěn)定；這家法律公司對待新雇員十分苛刻。通過以上分析，李宜列出了可以進(jìn)一步加強(qiáng)的優(yōu)勢和需要克服的劣勢，并針對這些情況制定了行動計劃，列出了一份防止意外事故的發(fā)生的計劃，以及與工作穩(wěn)定性有關(guān)的可能發(fā)生威脅，還提出了關(guān)于保持工作與生活平衡的壓力管理技巧和策略，以消除過度疲勞引起的潛在影響。SWOT分析法優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機(jī)會（Qpportunities）、威脅（Threats）SWOT分析法是一種用于檢測公司運營與公司環(huán)境的工具。這是編制計劃的首要步驟，它能夠幫助市場營銷人員將精力集中在關(guān)鍵問題上。SWOT的每個字母分別表示優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會與威脅。優(yōu)勢和劣勢是內(nèi)在要素，機(jī)會與威脅則是外在要素。在頁面的底部你可以免費查看關(guān)于SWOT的案例。在SWOT分析法中，優(yōu)勢和劣勢指的是內(nèi)部要素，具體如下：優(yōu)勢：市場營銷的資深閱歷。一種創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)。營業(yè)場所。質(zhì)量工序與品質(zhì)程序。其他能對產(chǎn)品與服務(wù)產(chǎn)生增值效應(yīng)的方面。劣勢：缺乏市場營銷經(jīng)驗。產(chǎn)品或服務(wù)同質(zhì)化。營業(yè)場所。劣質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)。不良的聲譽(yù)在SWOT分析法中，機(jī)會和威脅指的是外部要素，具體如下：機(jī)會：日益新興的市場，如互聯(lián)網(wǎng)。兼并、合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟。進(jìn)入細(xì)分市場獲取更多盈利。新興的國際市場。競爭對手退出的市場。威脅：競爭對手進(jìn)入本地市場。價格戰(zhàn)。競爭對手研發(fā)出創(chuàng)性的產(chǎn)品或服務(wù)。競爭對手擁有更好的分銷渠道。政府對你的產(chǎn)品或服務(wù)開始征稅。必須注意的是SWOT分析法具有很強(qiáng)的主觀性,因此不要過多的依賴它。不同的人會得出不同的SWOT結(jié)論。TOWS分析法與SWOT分析法十分類似，它首先著眼于劣勢從而將其轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)勢。你可以SWOT分析法作為參考，但不能作為唯一的方法。成功應(yīng)用SWOT分析法的簡單規(guī)則進(jìn)行SWOT分析的時候必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認(rèn)識。進(jìn)行SWOT分析的時候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景。進(jìn)行SWOT分析的時候必須考慮全面。.進(jìn)行SWOT分析的時候必須與競爭對手進(jìn)行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手。i保持SWOT分析法的簡潔化，避免復(fù)雜化與過度分析。SWOT分析法因人而異。一旦使用SWOT分析法決定了關(guān)鍵問題，也就確定是市場營銷的目標(biāo)。SWOT分析法可與PESTanalysis和Porter'sFive-Forcesanalysis等工具一起使用。市場營銷課程的學(xué)生之所以熱衷于SWOT分析法是因為它的易學(xué)性與易用性。運用SWOT分析法的時候，要將不用的要素列入相關(guān)的表格當(dāng)中去，很容易操作。最下面是一些關(guān)于SWOT分析法的案例，你只要點擊它們便可以免費查看。你需要一種更高級的SWOT分析法嗎？在運用SWOT分析法的過程中，你或?qū)W會碰到一些問題，這就是它的適應(yīng)性。因為有太多的場合可以運用SWOT分析法，所以它必須具有適應(yīng)性。然而這也會導(dǎo)致反?，F(xiàn)象的產(chǎn)生?；A(chǔ)SWOT法分析法所產(chǎn)生的問題可以由更高級的POWERSWOT分析法得到解決。SWOT分析法案例分析下面是SWOT分析法的案例簡述：案例1：沃爾瑪（Wal-Mart）SWOT分析：優(yōu)勢－沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一占式購物而聞名。劣勢－雖然沃爾瑪擁有領(lǐng)先的IT技術(shù)，但是由于它的店鋪布滿全球，這種跨度會導(dǎo)致某些方面的控制力不夠強(qiáng)。機(jī)會－采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。威脅－所有競爭對手的趕超目標(biāo)。案例2：星巴克SWOT分析：優(yōu)勢－星巴克集團(tuán)的盈利能力很強(qiáng)，2004年的收入超過6億美元。劣勢－星巴克以產(chǎn)品的不斷改良與創(chuàng)新而聞名。（譯者注：可以理解為產(chǎn)品線的不穩(wěn)定@@）機(jī)會－新產(chǎn)品與服務(wù)的推出，例如在展會銷售咖啡。威脅－咖啡和奶制品成本的上升。案例3：耐克SWOT分析：優(yōu)勢－耐克是一家極具競爭力的公司，公司創(chuàng)立者與CEO菲爾奈特（PhilKnight）最常提及的一句話便是“商場如戰(zhàn)場”（Businessiswarwithoutbullets）。劣勢－耐克擁有全系列的運動產(chǎn)品。（譯者注：可以理解為沒有重點產(chǎn)品）機(jī)會－產(chǎn)品的不斷研發(fā)。威脅－受困于國際貿(mào)易。如何運用SWOT分析法為什么需要運用高級SWOT分析法？SWOT分析法是通過分析優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會與威脅來監(jiān)測公司的市場營銷方法。我們的導(dǎo)論課程可以使你在初次接觸市場營銷工具的時候掌握基本的SWOT分析法。但是，當(dāng)你逐步領(lǐng)會SWOT分析法的時候，你會發(fā)現(xiàn)它有許多的局限性。本次課程將會使你彌補(bǔ)這些局限。在運用SWOT分析法的過程中，你或許會碰到一些問題，這就是它的適應(yīng)性。因為有太多的場合可以運用SWOT分析法，所以它必須具有適應(yīng)性。然而這也會導(dǎo)致反常現(xiàn)象的產(chǎn)生?；A(chǔ)SWOT法分析法所產(chǎn)生的問題可以由更高級的POWERSWOT分析法得到解決。POWER是個人（Personal）、經(jīng)驗（Experience）、規(guī)則（Order）、加權(quán)（Weighting）、重視細(xì)節(jié)（Emphasizedetail）、等級與優(yōu)先（Rankandprioritize）的首字母縮寫，這就是所謂的高級SWOT分析法。P＝個人經(jīng)驗（Personalexperience）作為市場營銷經(jīng)理，你是如何運用SWOT分析法的呢？無非是將你的經(jīng)驗、技巧、知識、態(tài)度與信念結(jié)合起來。你的洞察力與自覺將會對SWOT分析法產(chǎn)生影響。O＝規(guī)則－優(yōu)勢或劣勢，機(jī)會或威脅市場營銷經(jīng)理經(jīng)常會不由自主地把機(jī)會與優(yōu)勢、劣勢與威脅的順序搞混。這是因為內(nèi)在優(yōu)勢與劣質(zhì)和外在機(jī)會與威脅之間的分界線很難鑒定。舉個例子，就說全球氣溫變暖與氣溫變化好了，人們會錯將環(huán)境保護(hù)主義當(dāng)作一種威脅而非潛在的機(jī)會。W＝加權(quán)（Weighting）通常人們不會將SWOT分析法所包含的各種要素進(jìn)行加權(quán)。一些要素肯定會比其他的要素更具爭議性，因此你需要將所有的要素進(jìn)行加權(quán)從而辨別出輕重緩急。你可以采用百分比的方法，比如所威脅A＝10%，威脅B＝70%，威脅C＝20％（總威脅為100％）。E＝重視細(xì)節(jié)（Emphasizedetail）SWOT分析法通常會忽略細(xì)節(jié)、推理和判斷。人們想要尋找的往往是分析列表里面的幾個單詞而已。比如說，在機(jī)會列表里人們就可能會看到“技術(shù)”這個單詞。“技術(shù)”這個單詞本身并不能告訴讀者很多東西，其完整的說法是：“技術(shù)能夠使得市場營銷人員通過移動設(shè)備更靠近購買點（pointofpurchase），這能給我們公司帶來獨特的競爭優(yōu)勢”。這將極大地幫你決定如何最佳的評價與比較各種要素。R＝等級與優(yōu)先（Rankandprioritize）一旦細(xì)節(jié)得到添加以及要素得到評價，你便能夠進(jìn)入下一個步驟，即給SWOT分析法一些戰(zhàn)略意義，例如你可以開始選擇那些能夠?qū)δ愕臓I銷策略產(chǎn)生最重要影響的要素。你將它們按照從高到低的詞序進(jìn)行排列，然后優(yōu)先考慮那些排名最靠前的要素。比如說機(jī)會C=60%，機(jī)會A＝25%，機(jī)會B=10%，那么你的營銷計劃就得首先著眼于機(jī)會C，然后是機(jī)會A，最后才是機(jī)會B。由于企業(yè)的市場導(dǎo)向性，因此如何應(yīng)對機(jī)會就顯得很重要了。接下去在優(yōu)勢與機(jī)遇間尋找一個切合點以消除當(dāng)前優(yōu)勢與今后機(jī)會之間的隔閡。最后你要嘗試將威脅轉(zhuǎn)化成機(jī)會（如上文提及的全球變暖與氣溫概念的例子），并進(jìn)一步轉(zhuǎn)化成優(yōu)勢。針對這一點，Gap分析法（Gapanalysis）將會顯示出其重要性，比如說我們在哪里，以及我們想要做什么？策略分析法（Strategies）會幫助抹平兩者之間的差異。IBM的SWOT和BCG分析案例（放棄PC業(yè)務(wù)）大|中|小[2006/11/0812:23|分類:\o"查看分類：營銷"營銷|byadmin]2005年對IBM來說，是具有里程碑的一年。2005年公司做出了重大的戰(zhàn)略調(diào)整，公司通過這些調(diào)整，實現(xiàn)了收益的穩(wěn)定迅速增長。該年公司聚焦于一些高價值產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，與前幾年相比，IBM的發(fā)展變得更為均衡，更為效率。IBM于1981年率先打開個人電腦市場，直到1994年之前，IBM一直是個人電腦領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。但從那以后，個人電腦銷售額不斷下滑，虧損有增無減。到1998年，個人電腦業(yè)務(wù)的虧損達(dá)到了9.92億美元。在這樣的情況下，若能剝離虧損的個人電腦業(yè)務(wù)，無疑會是一個明智之舉。2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，至此，IBM徹底結(jié)束了它在全球的PC業(yè)務(wù)，而聯(lián)想以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。這樣，IBM不僅從此過程中獲得了豐厚的利潤，也更降低了總體成本，提升了自身的競爭力。IBM在中國的這種戰(zhàn)略選擇，還為它日后的戰(zhàn)略調(diào)整作了最完美的鋪墊。IBM向聯(lián)想出讓PC業(yè)務(wù)，并不是一次蛇吞象式的逼宮，而是IBM這個巨人的又一主動選擇。聯(lián)想作為亞洲最大的電腦生產(chǎn)企業(yè)，又獲得了2008北京奧運會TOP贊助商的地位---將PC業(yè)務(wù)出讓給這樣的一家企業(yè)，于IBM的品牌價值、市場發(fā)展、與IBM該部分員工的安置與發(fā)展，以及原有業(yè)務(wù)的延伸，都是最理想的。對此，我們也可進(jìn)行SWOT分析：首先，我們看IBM公司的優(yōu)勢（strength）：IBM公司創(chuàng)建于1914年，是一家歷史悠久，經(jīng)驗豐富，技術(shù)完善，實力雄厚的國家，它擁有一流的人才，和無人堪與匹敵的企業(yè)精神，自九十年代組織改造后，完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，重新定位。IBM不再以計算機(jī)硬件公司自居，而提供顧客完整解決方案，因此IBM積極進(jìn)入顧客服務(wù)，成立全球服務(wù)部門，擴(kuò)大軟件的服務(wù)。至此之后，IBM銷售的成長幾乎全來自服務(wù)和軟件部門，并且它們逐漸成為IBM的優(yōu)勢。其次，我們再來看IBM公司在PC部門的劣勢(weakness)：在PC部門采取的外包和開發(fā)系統(tǒng)戰(zhàn)略無法形成IBM的長久競爭優(yōu)勢。生產(chǎn)IBM兼容計算機(jī)，造成IBM兼容計算機(jī)的風(fēng)行，唯一差異在于是否掛上IBM的品牌罷了，造成第一個敗筆是沒有模仿障礙；正因為兼容機(jī)的出現(xiàn)，IBM品牌優(yōu)勢不再明顯，IBM個人計算機(jī)的獲利率逐漸降低，但最大的沖擊在于個人計算機(jī)越來越快，使用界面愈來愈友好，功能越來越強(qiáng)大，在使用便利性上，IBM大型計算機(jī)無法與之抗衡。當(dāng)時大型計算機(jī)是IBM的金母雞，毛利高達(dá)70%，然而好景不長，逐漸受到個人計算機(jī)的侵蝕，獲利逐漸衰退，因此，PC部門著實成為IBM的劣勢部門。再次，我們來看IBM公司的機(jī)會（opportunity）：機(jī)會是組織外部環(huán)境的積極趨勢。今天客戶的需求正在轉(zhuǎn)移，具體表現(xiàn)在他們的需求從零散的系統(tǒng)轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)解決方案、從各自獨立運作轉(zhuǎn)向整合的基礎(chǔ)設(shè)施、從專屬轉(zhuǎn)向開放的標(biāo)準(zhǔn)、從維護(hù)信息系統(tǒng)運營轉(zhuǎn)向更加專注于業(yè)務(wù)創(chuàng)新、從手工操作變?yōu)樽詣踊妥愿惺椒较虬l(fā)展。在這樣的趨勢下，剝離PC業(yè)務(wù)后,IBM將戰(zhàn)略重點放在更高價值的領(lǐng)域,IBM直面市場和客戶需求的變化趨勢，進(jìn)一步加強(qiáng)系統(tǒng)科技、軟件和服務(wù)方面的能力，提升核心競爭力，幫助客戶實現(xiàn)價值。最后，我們來分析IBM公司的威脅（threat）：威脅是組織外部環(huán)境因素的負(fù)面趨勢。PC業(yè)務(wù)早已不再高深莫測，利潤也已經(jīng)很微薄，IBM當(dāng)年在該領(lǐng)域的主要競爭對手--美國康柏公司已經(jīng)退出了歷史舞臺，IBM何苦還死死吊在這棵樹上呢？事實也證明，這種選擇是正確的。轉(zhuǎn)讓PC業(yè)務(wù)，對聯(lián)想，對IBM，對整個IT產(chǎn)業(yè)是一舉數(shù)得。首先，從聯(lián)想的角度來看：通過這次購并，聯(lián)想發(fā)展歷程的努力縮短了整整一代人。從30億美元，一下子進(jìn)入100多億美元，一下子躋身全球IT巨頭的行列，而且聯(lián)想換標(biāo)和贊助奧運的幾大舉措效應(yīng)由負(fù)面轉(zhuǎn)為正面。一舉多得，而且間接效應(yīng)價值將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越直接購并耗費的成本。一流的產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、市場、渠道、管理等直接獲得，完全物有所值。這是一次巨大的升華。其次，整個中國IT產(chǎn)業(yè)成為最大的間接受益者。往往是少數(shù)企業(yè)的崛起，從而帶動整個產(chǎn)業(yè)和國家的崛起。三星等公司帶動了韓國產(chǎn)業(yè)，Infosys等帶動了印度的軟件業(yè)崛起。聯(lián)想以及華為的全球崛起將直接帶動中國高科技產(chǎn)業(yè)在全球的崛起。因此，這次購并，對中國高科技產(chǎn)業(yè)，乃至整個中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，都是一次極大的推動和促進(jìn)。最后，對于IBM來說,這次購并對于它這個巨頭來說，幾乎是一個免費贈送的舉措。那么，IBM真的那么慷慨嗎？真的那么愚昧嗎？完全不是。通過這次購并IBM達(dá)到了兩大目的：一是放棄一個越來越不適合它做的業(yè)務(wù)，減少了損失；二是將直接痛擊和制約幾大競爭對手：英特爾、微軟、惠普和戴爾，變廢為寶。可謂真正的老謀深算，一箭雙雕。所以即使送給聯(lián)想，也不想高價賣給對手。這也解釋了為什么這次購并是IBM處于主動地位。此外IBM結(jié)盟聯(lián)想，也將在中國市場獲得更多的回報。另外，我們也可以利用BCG矩陣來研究這個問題：BCG的精華在于動態(tài)的觀點。由于產(chǎn)品生命周期變動的緣故，某些行業(yè)逐漸由問題行業(yè)長成為明星行業(yè)，而明星行業(yè)會隨著產(chǎn)品生命周期的循環(huán)，成長率逐漸降低，進(jìn)入成熟期，轉(zhuǎn)化為金牛行業(yè)，等到了產(chǎn)品衰退期，產(chǎn)品開始沒落，就有現(xiàn)金牛行業(yè)轉(zhuǎn)為瘦狗行業(yè)。這正如IBM的PC產(chǎn)業(yè)，在80年代初時，由于它的剛出現(xiàn)，市場需求很大，因此IBM大力研發(fā)，使之成為明星產(chǎn)業(yè)；但隨著時間的推移，越來越多的廠商都能進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)，雖然IBM占有70%的市場份額，但PC行業(yè)的增長率變得很低，逐年變?yōu)楝F(xiàn)金牛事業(yè)，到八十年代后期與整個九十年代，由于沒有模仿障礙，毫無差異化，IBM創(chuàng)造了競爭者崛起的機(jī)會，這使得它在PC行業(yè)的市場占有率逐漸下降，伴隨著PC部門極低的增長率，PC行業(yè)基本無利可圖，淪為了瘦狗行業(yè)。因此，果斷處理掉PC部門絕對是一個明智之舉。在剝離PC業(yè)務(wù)后,IBM將戰(zhàn)略重點放在更高價值的領(lǐng)域,IBM直面市場和客戶需求的變化趨勢，進(jìn)一步加強(qiáng)系統(tǒng)科技、軟件和服務(wù)方面的能力，提升核心競爭力，幫助客戶實現(xiàn)價值.今天客戶的需求正在轉(zhuǎn)移，具體表現(xiàn)在他們的需求從零散的系統(tǒng)轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)解決方案、從各自獨立運作轉(zhuǎn)向整合的基礎(chǔ)設(shè)施、從專屬轉(zhuǎn)向開放的標(biāo)準(zhǔn)、從維護(hù)信息系統(tǒng)運營轉(zhuǎn)向更加專注于業(yè)務(wù)創(chuàng)新、從手工操作變?yōu)樽詣踊妥愿惺椒较虬l(fā)展。在這樣的趨勢下，IBM將自身的核心競爭力定位于幫助客戶實現(xiàn)商業(yè)價值與IT價值的融合，在進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的同時，有效減少運營成本，使企業(yè)決策人能夠?qū)⒏嗟木Ω吨T于創(chuàng)新和新