競爭的五種力量模型

競爭的五種力量模型l=J一般來講，行業(yè)是由這樣一組企業(yè)構(gòu)成，它們生產(chǎn)的產(chǎn)品是非常相近的替代品。在競爭過程中，這些企業(yè)相互影響。研究表明，跟總體環(huán)境相比，行業(yè)環(huán)境對競爭優(yōu)勢和超額利潤的影響更直接。一個(gè)行業(yè)的競爭程度和行業(yè)利潤潛力可以由五個(gè)方面的競爭力量反映并決定：新進(jìn)入者的威脅、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力、買方討價(jià)還價(jià)能力、替代品的威脅，以及競爭對于之間的競爭。競爭的五種力量模型擴(kuò)充了競爭分析的領(lǐng)域。過去，企業(yè)研究競爭環(huán)境時(shí)，往往只著眼于那些和他們直接在一起競爭的企業(yè)。但是在今天，競爭已經(jīng)不僅僅是競爭對于之間的戰(zhàn)斗，而更多地被看作是顧客獲取所需價(jià)值的各種可行途徑之間的競爭。由于不同行業(yè)之間的界限變得越來越模糊，這一點(diǎn)現(xiàn)在看來特別重要。比如說，手機(jī)制造商涉足汽車業(yè)，電信公司同廣播電視公司競爭，硬件廠商提供ERP服務(wù)等等。因此，我們現(xiàn)在已經(jīng)不能以行業(yè)界限來定義一個(gè)市場，而應(yīng)著眼于顧客。五種力量模型告訴我們，供應(yīng)商通過前向整合可能會變成競爭對于，而買方通過后向整合也會如此。下面，我們通過對五種力量模型的分析，來解析行業(yè)環(huán)境特征。新進(jìn)入者的威脅研究表明，多數(shù)企業(yè)未能對新進(jìn)入者所造成的威脅給予足夠的重視。事實(shí)上，許多新進(jìn)入者往往都攜帶大量的資源，以至于給行業(yè)內(nèi)當(dāng)前企業(yè)造成極大的不良影響。它致使行業(yè)內(nèi)當(dāng)前企業(yè)不得不提高生產(chǎn)效率，擴(kuò)展全新的領(lǐng)域。我們知道，企業(yè)進(jìn)入一個(gè)行業(yè)的可能性大小由兩個(gè)因素決定：一是進(jìn)入障礙；二是對于當(dāng)前企業(yè)報(bào)復(fù)的預(yù)期。如果一個(gè)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)行業(yè)很困難，或者進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)競爭將處于劣勢，那么，我們就說這個(gè)行業(yè)存在著進(jìn)入障礙。1、進(jìn)入障礙行業(yè)內(nèi)的企業(yè)總是不歡迎那些新進(jìn)入的企業(yè)，因此就會想方設(shè)法給市場進(jìn)入制造障礙。相反，潛在的進(jìn)入者也會精心挑選那些進(jìn)入障礙較低的行業(yè)。比較顯著的進(jìn)入障礙可能包括以下這些。規(guī)模經(jīng)濟(jì)先從規(guī)模經(jīng)濟(jì)的概念進(jìn)行分析，也就是說，當(dāng)企業(yè)逐漸增加規(guī)模時(shí)，企業(yè)的邊際利潤隨之遞增。從成本的角度看，也就是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，在單位變動成本不變的情況下，產(chǎn)量越高單位產(chǎn)品對于固定成本的分?jǐn)傇缴?，從而達(dá)到降低單位成本的目的。規(guī)模經(jīng)濟(jì)所制造的障礙可以通過各種經(jīng)濟(jì)活動來實(shí)現(xiàn)，包括生產(chǎn)、研發(fā)、營銷、采購、服務(wù)等。在這種境地下，新進(jìn)入者就會躇躊，如果規(guī)模較大，可能會存大諸多的進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)，遭到競爭報(bào)復(fù)，如果規(guī)模較小，又無法降低成本，處于成本劣勢。這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)所造成的規(guī)模障礙以微波爐制造商格蘭仕最為明顯。其全球最大的生產(chǎn)規(guī)模極大地降低了其生產(chǎn)成本，使格蘭仕微波爐有足夠的價(jià)格空間，致使新進(jìn)入者無法與其進(jìn)行抗衡，紛紛退出競爭。產(chǎn)品差異化我們知道產(chǎn)品的市場定位很重要，目前大家比較注重產(chǎn)品的差異化。事實(shí)上，企業(yè)只有為顧客提供個(gè)性化的產(chǎn)品或服務(wù)，展現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的特性，才能夠有機(jī)會盈得顧客。這樣企業(yè)才能優(yōu)先于其他公司向顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)，使廣告變得更加有效。不難理解，為什么眾多的知名品牌，比如可口可樂、豐田、海爾、玉蘭油等廠商投入如此巨大的廣告費(fèi)，就是為了宣傳其產(chǎn)品區(qū)別于其他產(chǎn)品的特性，建立消費(fèi)者對于自己產(chǎn)品的信任和忠誠。鑒于此，新進(jìn)入者會花費(fèi)大量的廣告和宣傳投入來消除顧客對于原有產(chǎn)品的忠誠，或者用更低的價(jià)格相抗衡，這無疑會減少企業(yè)的利潤。資本要求在新的行業(yè)，競爭意味著大量的投資。除了廠房設(shè)施和設(shè)備之外，庫存、市場營銷活動和其他的企業(yè)重要職能，都需要大量的資本。因此，即使新的行業(yè)有很好的發(fā)展前景，新進(jìn)企業(yè)也可能無法承擔(dān)大量的資本來支撐企業(yè)的各項(xiàng)開銷。轉(zhuǎn)換成本轉(zhuǎn)換成本是指由于顧客轉(zhuǎn)向新供應(yīng)商所引起的一次性成本，如購買新的輔助設(shè)備就屬于轉(zhuǎn)換成本。有時(shí)轉(zhuǎn)換成本很低，比如顧客從中式食堂快餐改吃西式快餐，幾乎沒有轉(zhuǎn)換成本。有時(shí)轉(zhuǎn)換成本較高，比如制造商生產(chǎn)更新式或更有創(chuàng)意的產(chǎn)品，會給產(chǎn)品的最終消費(fèi)者帶來極大的轉(zhuǎn)換成本。比如說，VCD被DVD所替代，隨身聽被MP3所代替等，消費(fèi)者要想實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)換所需的成本很高。新進(jìn)入者要想進(jìn)入就必須提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，或者給予消費(fèi)者更加低廉的價(jià)格。通常，當(dāng)前各方之間的關(guān)系越穩(wěn)固，轉(zhuǎn)移到其他供應(yīng)的成本就越高。進(jìn)入分銷渠道產(chǎn)品進(jìn)入市場必須通過良好而有效的分銷渠道，企業(yè)一旦與分銷商建立起經(jīng)銷關(guān)系，企業(yè)就會悉心培育市場，為新進(jìn)入者的進(jìn)入制造轉(zhuǎn)換成本。分銷渠道對于新進(jìn)入者來說可能是一個(gè)很大的進(jìn)入障礙。尤其是快速消費(fèi)品行業(yè)，商場超市的貨架空間有限，企業(yè)必須說服經(jīng)銷商經(jīng)營自己的產(chǎn)品，要么增加，要么替代現(xiàn)有產(chǎn)品。能夠吸引經(jīng)銷商做出上述決策的方法就是增加分銷商的利潤空間或者投放更多的廣告宣傳力度。這些無疑都會減少廠商的利潤。與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢有時(shí)候，目前的競爭對手們可能具有新進(jìn)入者無法比擬的成本優(yōu)勢。比如說熟練的工人，獨(dú)有的產(chǎn)品技術(shù)，順暢的采購渠道，政府的支持等。新進(jìn)入者必須設(shè)法減少或消除這些因素的戰(zhàn)略相關(guān)性。比如海爾在美國小鎮(zhèn)建廠就是為博得地方政府的支持，事實(shí)上，當(dāng)?shù)卣o予海爾極大的支持，甚至將一條路命名為海爾路。政府政策政府可能通過授權(quán)或特許經(jīng)營對進(jìn)入特定行業(yè)進(jìn)行控制。在煙草制造、灑類生產(chǎn)、煙酒零售、銀行業(yè)務(wù)、證券交易等行業(yè)，政府的決定和法規(guī)限制了進(jìn)入的可能性。2、預(yù)期的報(bào)復(fù)措施想要進(jìn)入某個(gè)行業(yè)的企業(yè)還要估計(jì)在位企業(yè)的反應(yīng)。如果意料到反應(yīng)將會很激烈，進(jìn)入的成功可能性就會很小。一個(gè)企業(yè)如果與這個(gè)行業(yè)的利益攸關(guān)，或者它有相當(dāng)?shù)馁Y源，或者行業(yè)的增長緩慢或受到限制，企業(yè)采取激烈報(bào)復(fù)措施的可能性會很大。這時(shí)新進(jìn)入者可以尋找那些在位者未提供服務(wù)的市場縫隙進(jìn)入，避開進(jìn)入障礙。小的創(chuàng)業(yè)企業(yè)一般最好是尋找并服務(wù)于那些被忽視的細(xì)分市場。吉利汽車進(jìn)入汽車市場時(shí)，專注于節(jié)能小型轎車，這個(gè)市場一直被大的汽車企業(yè)所忽視。吉利通過避開與強(qiáng)大對手的競爭，迅速地占有這一市場，并為更全面的市場介入創(chuàng)造了基礎(chǔ)。供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力供應(yīng)商可能通過提高價(jià)格或降低產(chǎn)品質(zhì)量來對行業(yè)內(nèi)的競爭企業(yè)顯示自己的力量。如果企業(yè)無法通過價(jià)格結(jié)構(gòu)消化增長的成本，它的利潤就會因?yàn)楣?yīng)商的行為而降低。供應(yīng)商在以下情況時(shí)更有討價(jià)還價(jià)的能力。1、 供應(yīng)掌握在少數(shù)幾個(gè)大公司手中，跟它們所銷售的行業(yè)比起來更加集中。2、 沒有很好的替代品供應(yīng)。3、 對整個(gè)供應(yīng)行業(yè)來說，這個(gè)行業(yè)中的企業(yè)不是它們的重要客戶。4、 供應(yīng)商的產(chǎn)品對買方很關(guān)鍵。5、 供應(yīng)商的產(chǎn)品已經(jīng)給企業(yè)制造了很高的轉(zhuǎn)換成本。6、 供應(yīng)商前向整合進(jìn)入企業(yè)所在行業(yè)的可能性很大。比如，電器制造商可以選擇經(jīng)營自己的零售店。如果供應(yīng)商掌握著相當(dāng)?shù)馁Y源，供應(yīng)著高度差別化的產(chǎn)品，這種可能性會更大。比如，我們的PC機(jī)所使用的MicrosoftOffice操作平臺，因?yàn)闆]有很好的替代品，加之消費(fèi)者對其的認(rèn)可，使得眾多PC廠商只能在其電腦上安裝這一辦公操作系統(tǒng)，根本沒有與微軟公司進(jìn)行討價(jià)還價(jià)的能力。買方討價(jià)還價(jià)的能力企業(yè)總是追求更高的投資回報(bào)率，而買方也就是消費(fèi)者總是期待用最小的支出獲得最好的產(chǎn)品和最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。這個(gè)價(jià)格支出將會使供應(yīng)商獲得所能接受的最小的投資回報(bào)率。為了減少支出或降低成本，買方通常會討價(jià)還價(jià)，尋求更好的產(chǎn)品，更多更好的服務(wù)，以及更低的價(jià)格。同時(shí)行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競爭，也會讓買方坐收漁翁之利。研究表明，顧客在以下情況時(shí)更有討價(jià)還價(jià)的能力：1、 他們購買了行業(yè)產(chǎn)出的一大部分；2、 從這個(gè)行業(yè)購買產(chǎn)品支出的成本占買方成本的很大部分；3、 他們能夠不花費(fèi)很大代價(jià)就轉(zhuǎn)移到其他產(chǎn)品；4、 行業(yè)產(chǎn)品差別不大或已形成標(biāo)準(zhǔn)化，并且買方向后整合進(jìn)入行業(yè)的可能性很大。在家電行業(yè)，由于相關(guān)制造商的成本已經(jīng)透明，消費(fèi)者正在改變行業(yè)內(nèi)的力量對比。原因之一是消費(fèi)者決定從這家生產(chǎn)廠商而不是另外一家購買，或換一家或幾家經(jīng)銷商，轉(zhuǎn)換成本低到幾乎為零。這種環(huán)境迫使行業(yè)內(nèi)的各種企業(yè)把注意力轉(zhuǎn)移到滿足消費(fèi)者的需求上。替代品的威脅替代品是指那些來自不同行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，這些產(chǎn)品或服務(wù)的功能與該行業(yè)的相同或相似。一般說來，如果顧客面臨的轉(zhuǎn)換成本很低甚至為零，或者當(dāng)替代品的價(jià)格更低，或質(zhì)量更好，性能相似于甚至超過競爭產(chǎn)品時(shí)，替代品的威脅會很強(qiáng)。在顧客認(rèn)為具有價(jià)值的地方進(jìn)行差異化，如價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)、地點(diǎn)等，可以降低替代品的競爭力。比如中國移動通信公司在面對中國電信和中國網(wǎng)通推出的小靈通業(yè)務(wù)時(shí)，在價(jià)格上采取短信“動感地帶”服務(wù)，滿足了消費(fèi)者的需求的同時(shí)，又極大地降低了消費(fèi)者的花費(fèi)；在服務(wù)質(zhì)量上，建立信號接收和發(fā)射裝置，使其實(shí)現(xiàn)“溝通無處不在”的境界。當(dāng)前競爭對手之間競爭的激烈程度因?yàn)樾袠I(yè)內(nèi)的企業(yè)相互制約，一個(gè)企業(yè)的行為必然會引發(fā)競爭反應(yīng)。因此，在許多行業(yè)，企業(yè)為了追求戰(zhàn)略競爭力和超額利潤，都積極投身競爭。如果企業(yè)受到挑戰(zhàn)，或者有一個(gè)顯著的改善其市場地位的機(jī)會，激烈的競爭行為就不可避免?？吹靡姷母偁幬枧_包括價(jià)格、質(zhì)量和創(chuàng)新。一般來說，企業(yè)總是盡力在