《H公司員工績效考核體系優(yōu)化對策研究》10000字

H公司員工績效考核體系優(yōu)化對策研究目錄TOC\o"1-3"\h\u一、緒論 1（一）研究背景 1（二）研究意義 11、理論意義 12、實踐意義 1（三）研究內(nèi)容與方法 1二、文獻綜述 2（一）國外研究現(xiàn)狀 2（二）國內(nèi)研究現(xiàn)狀 2（三）文獻述評 3三、理論基礎(chǔ) 3（一）民營企業(yè)定義 3（二）民營企業(yè)的特點 3四、HC公司人力資源管理現(xiàn)狀 4（一）HC公司簡介 4（二）HC公司人力資源管理現(xiàn)狀 4（三）HC公司人力資源管理的內(nèi)容和目標 4（四）HC公司人力資源管理的重要意義 51、能夠提高員工的工作效率 52、有助于企業(yè)制度的完善 5五、HC公司人力資源管理工作中存在的問題 5（一）沒有進行企業(yè)文化建設(shè) 5（二）人員招聘不完善 6（三）績效考核機制不完善 6（四）人員培訓重技巧，輕管理 7六、HC公司人力資源管理工作的對策與建議 7（一）形成企業(yè)文化 8（二）完善用人機制 8（三）提高績效考核的完整性 8（四）加強人員培訓項目管理 9七、結(jié)論 9參考文獻 11一、緒論（一）研究背景人才資源優(yōu)勢逐漸演變成企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢?？冃Э己俗鳛槠髽I(yè)內(nèi)部管理的核心，其本身就是基于企業(yè)員工未來發(fā)展的綜合分析，對企業(yè)的未來發(fā)展有著不言而喻的重要作用?？冃Э己瞬皇呛唵蔚囊淮慰疾椋淮螜z驗，而是一項涉及多個方面的系統(tǒng)工程。對于任何企業(yè)來說，僅僅做到讓員工對自己的工作內(nèi)容感到滿意是遠遠不夠的，還要通過更加科學有效的績效考核來實現(xiàn)企業(yè)和個人自我發(fā)展的目標。目前，社會上大多數(shù)企業(yè)都已經(jīng)實行了績效考核制度，但是通過觀察與比較，當下許多公司企業(yè)實行的績效考核制度都還不太完善，績效考核管理仍存在一些不足，績效考核的具體實施過程和結(jié)果也差強人意。因此企業(yè)必須重視績效考核這一問題，要深刻認識到績效考核管理水平低下將嚴重影響到員工的工作效率以及企業(yè)的團隊凝聚力等關(guān)鍵問題，一定要在日常經(jīng)營中重視績效考核制度，盡力提高企業(yè)自身績效考核管理水平。在此背景下，本文以HC公司為例，對HC公司的績效考核情況進行了研究。（二）研究意義1、理論意義目前的績效考核側(cè)重于工作人員一級的績效規(guī)劃、執(zhí)行、培訓和考核。很少與企業(yè)的績效有關(guān)，工作人員的表現(xiàn)良好，但企業(yè)的業(yè)務(wù)目標不符合特定要求。即使它與公司的績效有關(guān)，它也缺乏對公司戰(zhàn)略目標的明確理解和有效解釋，在執(zhí)行過程中，沒有有用的衡量和后續(xù)行動，難以執(zhí)行有效的行動。根據(jù)業(yè)務(wù)績效和環(huán)境變化。2、實踐意義理想的績效考核必須能夠隨著重大進展而實施戰(zhàn)略目標，增加戰(zhàn)略的實施，使工作人員明確認識到他們的工作是發(fā)展企業(yè)，員工與企業(yè)是同呼吸共命運的，在戰(zhàn)略和工作人員之間建立一個明確和明確的目標水平，通過實施和培訓工作人員加強本組織的績效，同時監(jiān)測和衡量重要績效的變化，從而在有效監(jiān)督范圍內(nèi)考核公司的工作，以確保實現(xiàn)工作目標。（三）研究內(nèi)容與方法本文深入分析了績效考核的相關(guān)原則，分析了績效考核在人力資源管理中的作用。本文以HC公司為例，通過對公司現(xiàn)有人力資源管理進行研究與分析，并對HC公司目前績效考核中存在的問題進行研究，找出造成這部分問題的根本原因，最后針對這些問題和原因提出相應(yīng)的解決對策，幫助HC公司在未來發(fā)展中不斷完善績效考核制度，也為我國的中小企業(yè)發(fā)展做出貢獻。1.文獻資料法：在論文寫作之前，筆者通過圖書館、互聯(lián)網(wǎng)、電子資源數(shù)據(jù)庫等途徑查閱了大量的文獻資料，獲取相關(guān)研究信息，為設(shè)計本次寫作提供思路與參考。2.歸納總結(jié)法：筆者通過前期調(diào)查到的資料進行分析，并整理、歸納出對本文有效的資料，進行論文的寫作。3.描述性研究法：將搜集到的文獻資料整編，研究分析得出自己的結(jié)論，在導師的指導下形成論文，修改定稿，使論文有參考價值與意義及對今后教學方面起到一定指導作用。二、文獻綜述（一）國外研究現(xiàn)狀績效考核起源于西方，發(fā)展至今已有上百年的歷史。西方學者對績效考核做了大量的研究，涉及到績效考核的各個方面。目前，已形成較為科學、這是一個理論系統(tǒng)。作為人力資源管理的一個組成部分，隨著人力資源管理理論的豐富和發(fā)展，現(xiàn)代公司越來越多地關(guān)注人力資源管理，并在不同的組織形式中成熟和廣泛應(yīng)用。在國外進行的研究主要反映在以下三個領(lǐng)域。Klause（2017年）從素質(zhì)與認知能力兩方面對研發(fā)人員的考核內(nèi)容及評價指標進行研究。美國學者Farris（2018年）從個體心理與行為模式角度提出研發(fā)人員績效模型的影響因素，認為個人績效與能力、動機、技術(shù)信息、研究目標與期望及研究目標與激勵有關(guān)。Tess（2018年）提出知識型員工績效評價應(yīng)包括:忠誠、工作業(yè)績、責任感等指標。Corey（2013年）提出研發(fā)人員績效評價指標至少包括10個至14個。Landis（2016年）通過研究提出研發(fā)人員首要激勵因素是成就動機，其次是貨幣及其他非貨幣的需求。Thomas（2017年）在其論文中指出研發(fā)的激勵因素是工作滿意，薪酬及領(lǐng)導關(guān)系也會影響工作滿意，研發(fā)人員對以往評估結(jié)果的滿意度會影響工作的積極性。Bard（2018年）認為績效評價結(jié)果不要采用等級方式，否則會影響研發(fā)人員的心理情況，并進一步提出報酬、文化、組織及工作四種激勵因素對研發(fā)人員影響較大。Donald（2019）在研究報告中提出績效評價結(jié)果的主要目的應(yīng)該在于激勵研發(fā)人員的工作水平，研發(fā)人員非常重視自身發(fā)展與成長。（二）國內(nèi)研究現(xiàn)狀張賤明（2017）指出從戰(zhàn)略目標及經(jīng)營計劃角度出發(fā)，從項目過程、成果、崗位特性及態(tài)度能力等方面構(gòu)建研發(fā)人員績效評價指標。禹紅霞（2017）指出從工作業(yè)績、工作態(tài)度及工作能力三個方面設(shè)計6個二級指標19個三級指標。王沫（2017）提出將項目的關(guān)鍵任務(wù)、工作行為、工作能力作為研發(fā)人員的一級指標體系。宛小偉（2016）為成果指標，其中既要考慮到成果，也要考慮到行為。丁?。?015）我們將建立一套研究人員業(yè)績衡量表，建立在人力資源、財力、成果以及經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)上評價。彭迪云（2018）改善創(chuàng)新表現(xiàn)的最佳方法是刺激沖破汽車行業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新投資。耿康順（2018）我們的研究分析了激勵機制對研發(fā)的積極影響以及企業(yè)激勵對工作穩(wěn)定性的積極影響。楊國超（2020）研究表明，在私營部門私營企業(yè)、高利潤企業(yè)、低稅負的環(huán)境中，往往會進行研究和開發(fā)，研究和開發(fā)激勵會影響福利。何金（2015）研究發(fā)現(xiàn)，這種經(jīng)常被認為是獎賞的問題可以得到金錢和薪酬方面的獎勵來解決。顏正清（2017）用擴展的C-D函數(shù)模型，并用熵權(quán)法對評價指標賦權(quán)建立研發(fā)績效評價模型。高楓（2017）以D公司為例，指出新藥研發(fā)人員可能采用目標管理法進行考核，借助模糊數(shù)學方法研究研發(fā)人員績效考核體系，提出可以運用模糊綜合評價法建立研究將難以量化的指標轉(zhuǎn)化為量化指標，實施評價。（三）文獻述評總結(jié)前述國外研究，可以看出，多數(shù)學者主要是從研發(fā)人員績效考核內(nèi)容與指標、研發(fā)人員的激勵因素與研發(fā)人員績效考核方法三個方面展開對企業(yè)研發(fā)人員的績效考核研究。總的來講，國外對績效考核體系的研究起源時間較早，形成了許多有代表性的研究成果，他們在對績效概念的界定及一些經(jīng)典績效考核方法的創(chuàng)造上具有一定的影響力。但必須指出，國外學術(shù)界所研究的企業(yè)研發(fā)人員績效考核體系不完全適用于我國所有行業(yè)研發(fā)人員的考核評價。但在一定程度上可以作為研發(fā)人員績效考核系統(tǒng)的基礎(chǔ)，提供很好的思路和一定的理論基礎(chǔ)。對我們國家現(xiàn)有文獻的分析顯示，對業(yè)績評價、獎勵和業(yè)績審查的調(diào)查在不斷增加。盡管研究和使用在國家大量研究分析還沒有到西方發(fā)達國家的水平,但是商界和學術(shù)研究的緊迫性和重要性及其應(yīng)用企業(yè)認識到今天的發(fā)展提供了許多不同觀點和不同級別的解決方案。三、理論基礎(chǔ)（一）民營企業(yè)定義改革開放40年來，民營企業(yè)對國民經(jīng)濟做出了重要的貢獻，成為我國經(jīng)濟發(fā)展的經(jīng)濟動力，但是對民營企業(yè)的概念至今沒有一個統(tǒng)一的規(guī)定。1998年，根據(jù)我國統(tǒng)計局制定的《關(guān)于統(tǒng)計上劃分經(jīng)濟成分的規(guī)定》和根據(jù)國家統(tǒng)計局、國家工商行政管理局印發(fā)的《關(guān)于劃分企業(yè)登記注冊類型的規(guī)定》，中可以看出:我國統(tǒng)計局對經(jīng)濟成分的規(guī)定沒有明確劃分“民營經(jīng)濟”這一類別。因此，有很多學者認為“民營企業(yè)”是一個較為模糊的概念。對于民營企業(yè)的定義，學術(shù)界有不同的角度和標準，有些學者認為應(yīng)該從所有制的角度來界定民營企業(yè)，也有學者認為應(yīng)該按照經(jīng)營方式來區(qū)分。根據(jù)企業(yè)所有制角度，學者把我國企業(yè)分成了11種類別，不同學者對民營企業(yè)范圍界定不同，主要分為寬派、次寬派、中派和窄派四個派。寬派認為民營企業(yè)包括國有民營企業(yè)、國有控股民營企業(yè)、非國有控股民營企業(yè)、城鄉(xiāng)集體企業(yè)、私營企業(yè)、個體企業(yè)和三資企業(yè)。次寬派在寬派的基礎(chǔ)上排除了三資企業(yè)。中派學者認為民營企業(yè)應(yīng)該包括非國有控股民營企業(yè)，城鄉(xiāng)集體企業(yè)，私營企業(yè)和個體企業(yè)。而窄派只認為私營企業(yè)和個體企業(yè)是民營企業(yè)。也有認為應(yīng)該按照經(jīng)營方式區(qū)別民營企業(yè)的學者判斷民營企業(yè)的標準是企業(yè)是否獨立經(jīng)營、自負盈虧的情況。而本文認為民營企業(yè)是指民間私人投資、經(jīng)營，投資收益和風險是由民間私人承擔的法人經(jīng)濟實體，主要指國有民營企業(yè)、城鄉(xiāng)集體企業(yè)、私營企業(yè)、個體工商戶(個體經(jīng)濟)，但是不包含外資企業(yè)和港澳臺資企業(yè)。（二）民營企業(yè)的特點改革開放以來，我國經(jīng)濟進入飛速發(fā)展的時期，民營經(jīng)濟扮演著中國市場化改革中的重要角色之一，在中國經(jīng)濟發(fā)展歷程中有著重要地位。到了21世紀全球經(jīng)濟一體化發(fā)展的今天，民營經(jīng)濟已逐步成為我國經(jīng)濟中的重要組成部分，對拉動全國經(jīng)濟增長起著舉足輕重的作用。現(xiàn)階段，民營經(jīng)濟己經(jīng)成為我國各地方政府重點扶持和發(fā)展的對象，在我國市政府大力支持下，近年來，我國民營經(jīng)濟發(fā)展迅速，對城市經(jīng)濟發(fā)展的貢獻越來越大。民營企業(yè)以其靈活的經(jīng)營方式，組織利用低成本和方便傳輸和更能適應(yīng)當今瞬息萬變的市場和消費者追求個性化的需求，時尚，在世界各國，包括發(fā)達國家，經(jīng)濟的發(fā)展，私營企業(yè)有著舉足輕重的地位，發(fā)揮著不可替代的作用。大多數(shù)勞動密集型出口產(chǎn)品和部分高新技術(shù)出口產(chǎn)品由民營企業(yè)生產(chǎn)，其出口占全國出口總額的60%。民營企業(yè)提供了大約75%的城市就業(yè)機會。改革開放以來，從農(nóng)村轉(zhuǎn)移過來的絕大多數(shù)勞動力都被民營企業(yè)吸收。民營企業(yè)每年向國家繳納的工商稅收約占全部稅收的50%。在20世紀90年代以來的經(jīng)濟快速增長中，新工業(yè)產(chǎn)值的76.7%是由中小企業(yè)創(chuàng)造的。因此，在中國這樣一個人口眾多、地域遼闊、經(jīng)濟發(fā)展水平迥異的國家，發(fā)展民營企業(yè)意義重大。四、HC公司員工績效考核體系現(xiàn)狀（一）HC公司簡介HC公司是一家提供持續(xù)和穩(wěn)固回報的私營公司。核心成員擁有超過10年的投資市場經(jīng)驗，在金融投資市場創(chuàng)造了卓越的業(yè)績。HC投資在深刻理解市場本質(zhì)的基礎(chǔ)上，注重技術(shù)進步和利潤創(chuàng)造，注重團隊實力的整合和優(yōu)勢互補形成的可持續(xù)盈利能力。HC公司十分重視對整個投資過程的管理，即在“研發(fā)、分析、規(guī)劃、執(zhí)行、風險控制、反饋、總結(jié)、改進”等環(huán)節(jié)都要遵循規(guī)則。在風險可控的前提下，追求長期穩(wěn)定的復利超額投資收益。在過去的七八年里，HC團隊在國內(nèi)股票投資、國外投資、國內(nèi)期貨投資等領(lǐng)域都取得了良好的投資業(yè)績。（二）HC公司人力資源管理現(xiàn)狀1、KPI考核KPI考核也就是所謂的KPI指標，一般由企業(yè)對內(nèi)部的工作情況進行詳細的抽樣分析，接著對于一些有可能影響到企業(yè)發(fā)展與員工工作質(zhì)量的具體工作內(nèi)容進行詳細的指標化。因此KPI實際上也能體現(xiàn)出企業(yè)未來發(fā)展決策的信息，是一種輔助企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略工具，利用KPI也可以高效的完成考核任務(wù)，負責考核的各部門主管以及企業(yè)的上級領(lǐng)導可以依照KPI對每個員工的工作績效進行清晰的對比，無形中提高了考核的效率。因此建立一套科學可行的KPI考核體系，是一個企業(yè)能否順利準確的進行績效考核的保障。KPI指標的確定原則如下：表3-1KPI指標的確定原則原則指標內(nèi)容S-Specific具體的切中目標：適度細化；隨情境變化M-Measurable可度量的數(shù)量化的；行為化的；數(shù)據(jù)或信息具有可得性A-Attainable可實現(xiàn)的在付出努力的情況下可以實現(xiàn)；在適度時限內(nèi)實現(xiàn)R-Realistic現(xiàn)實的存在的；可證明的；可觀察的T-Time-bound有時限使用時間單位；關(guān)注效率2、360度考核360度考核，也可以說是每一方面都能考慮到，是指對員工從自身、主管、直接下屬、同事甚至顧客等方面進行考核。360考核在企業(yè)績效考核中比較常見，而且在企業(yè)績效考核中，該方法更多的應(yīng)用在對企業(yè)中層員工的考核上。五、HC公司員工績效考核體系存在的問題（一）沒有進行企業(yè)文化建設(shè)研究人員對HC公司的企業(yè)文化進行了研究，并對員工，技術(shù)人員和基層管理人員進行了公司文化的公開采訪。面試問題是“請告訴我們公司的企業(yè)文化意味著什么；在日常工作中，什么樣的活動與企業(yè)文化有關(guān)？”受訪的10名員工中有8人“不清楚”和“沒有活動”的回應(yīng)，其他員工表達了“企業(yè)文化”，對概念的理解被誤解，他們總結(jié)了日常工作的基本情況和基本情緒，并從“企業(yè)要員工做什么”的角度去理解他們，他們從理解的角度不理解并且他們理解這與HC公司法規(guī)中所描述的基本相同，根據(jù)員工滿意度調(diào)查的結(jié)果，不難發(fā)現(xiàn)HC企業(yè)文化建設(shè)的影響力不足，大多數(shù)員工根本沒有企業(yè)文化的概念，企業(yè)文化的企業(yè)活動也很少與中層和上層管理者進行了對話，多位受訪者能夠準確理解企業(yè)文化。通過員工的工作滿意度可以看出，這些員工對企業(yè)文化的滿意度也明顯高于其他員工。從員工類型可以看出，HC公司存在于企業(yè)文化建設(shè)活動中，但這些活動并沒有深入基層員工，可見企業(yè)文化建設(shè)的有效性存在明顯問題?，F(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)的方法是擴大核心員工的價值觀，傳播企業(yè)上層的價值觀，構(gòu)建企業(yè)文化，在一般框架下靈活為各種類型。員工的價值具體解釋。但是，無論企業(yè)文化建設(shè)的方式如何，都必須有一個可達性的過程。建立普通員工的價值觀也是必要的。這也是HC必須做的，以提高企業(yè)文化建設(shè)的有效性。（二）人員招聘不完善人力資源管理主要分為六個部分：一是人力資源規(guī)劃；二是勞資關(guān)系管理；第三，招聘和配置；第四，培訓和發(fā)展；第五，工資管理；第六，績效管理。招聘應(yīng)該是最重要和最直觀的部分。隨著公司規(guī)模的不斷擴大和人數(shù)的不斷增加，招聘也是人力資源部門最重要的任務(wù)。公司的人力資源部門有兩名員工，負責公司招聘。目前采用五種招聘渠道。首先是傳統(tǒng)的招聘會。每年在上海地區(qū)舉辦數(shù)次大型招聘會。這個大型招聘會普遍受到大型和高質(zhì)量公司申請人的青睞。這對中小企業(yè)不利。另外，現(xiàn)場人員多，環(huán)境噪音大。很難有時間進行一次好的采訪，而且影響不大。其次，在線招聘。諸如智聯(lián)招聘，無憂職業(yè)等眾多網(wǎng)站為企業(yè)提供了更便捷的方式。然而，在這些網(wǎng)站上招聘的公司很多，而且有很多混合的人。求職者通常使用寬網(wǎng)投簡歷。他們希望發(fā)布有效的招聘信息，并獲得合適的簡歷，這些簡歷需要廣告費，排名費等。更高的額外費用。但是，公司可以更容易地篩選申請人進行面試，這是一種成本高但方便的方式。三是校園招聘。直接去校園打開工作公告，為青少年和老人提供實習生，并表現(xiàn)良好。由于企業(yè)不是知名的國有企業(yè)中央企業(yè)，對畢業(yè)生沒有吸引力。進入公司的實習生的人數(shù)和質(zhì)量并不理想。四是工作人員介紹。老員工向公司引進新員工，這樣雇用的員工一般更符合公司要求，對公司有較高的認可度，并可以快速融入環(huán)境。這是一種非常優(yōu)質(zhì)和高效的方式。但缺點是員工容易形成小團體，不利于企業(yè)集體管理。五是行業(yè)挖人。這樣的人才更符合公司的實際使用，工作更快。但是，挖人需要高薪，只適合高級管理人員等個人才能。（三）績效考核機制不完善績效管理的工作內(nèi)容非常固定和明確。它基本上包括四個方面：績效計劃，績效溝通，績效評估和績效反饋?？冃в媱澥腔诠驹谝欢ǖ墓ぷ鲿r間內(nèi)在工作目標中設(shè)定的公司發(fā)展目標和員工工作職責，以及員工績效目標的評估。根據(jù)HC公司的經(jīng)營特點，不同類型員工的績效構(gòu)成不一致，但在人力資源部門發(fā)布的績效計劃中，幾乎所有員工的績效計劃都由兩部分組成：日常工作考勤和完成監(jiān)督任務(wù)的分配。業(yè)務(wù)類別中的基本員工績效包括銷售績效，技術(shù)員工的績效包括創(chuàng)新績效。其他類型員工的績效結(jié)構(gòu)相對簡單。但在實際工作中，不同類型員工的績效標準是不確定的，在隨后的績效評估中，績效評估的水平也不明確?？冃贤ㄊ强冃陂g部門主管和員工之間的工作內(nèi)容溝通，以實現(xiàn)員工績效。HC公司的表現(xiàn)溝通流暢度有問題。在與技術(shù)人員就業(yè)績進行公開采訪的過程中，陶藝工作室的負責人承認：“我在電窯方面存在問題。我報告并解決了這個問題，我拿了其中的4個。該部門花了一整天的時間并沒有完全解決。從發(fā)現(xiàn)設(shè)備問題到解決問題時，花了整整一周的時間。模特部門的另一位基層管理部門坦言：“完成一個工作室需要清潔。工作，電路布置和工具分類。其中一些工作需要上級基金的批準。資金必須經(jīng)過部門負責人，財務(wù)部門，企業(yè)管理層和四樓董事會主席的批準。幾個月，任務(wù)分配在一周內(nèi)完成，這是一項根本無法完成的任務(wù)。給我一個糟糕的工作表現(xiàn)評估，我真的不知道該怎么說。從公司的管理體系來看，我確實沒有完成部門內(nèi)部的工作；但從公司事務(wù)的角度來看，這不能怪我！”在上述績效計劃和績效溝通的情況下，大部分不良績效責任實際上不能實施在員工身上。公司績效考核仍以人力資源部月度工作報告和員工月度工作報告為依據(jù)。根據(jù)該部門每個月報告的工作計劃，公司的表現(xiàn)將根據(jù)工作結(jié)果進行評估。HC公司的績效考核顯然不客觀的。（四）人員培訓重技巧，輕管理作為整個企業(yè)員工工作的重要組成部分，培訓應(yīng)該成為公司人力資源管理的重要組成部分。培訓將公司最初的企業(yè)形象帶給員工，并為他們帶來最新的技能。它還為員工提供職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展。HC公司現(xiàn)有的人力資源部門沒有人員負責員工培訓。培訓體系無法進行討論。最基本的員工培訓只是一個PPT文件，更新周期大約一年一次。培訓的內(nèi)容甚至不如令人印象深刻。簡單地介紹公司，介紹部門和僵化的企業(yè)理念，讓新員工進入公司不能對公司有清晰直觀的感受。新員工被聘用后，他們面臨著工作部門之間的協(xié)作，甚至部門經(jīng)理也不知道還有技術(shù)培訓。每個月都邀請工廠解釋新產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和功能。技術(shù)部門的所有人員都必須參加。沒有分級訓練系統(tǒng)。對于員工要求的其他類型的商業(yè)培訓，公司沒有安排它，并且處于失蹤狀態(tài)。這導致一些新來者面對客戶態(tài)度僵硬，溝通不暢，這對公司形象產(chǎn)生了影響。此外，對培訓內(nèi)容的評估并沒有導致員工在培訓會議上表現(xiàn)出隨意的態(tài)度。他們沒有認真聽取意見，不能很好地吸收培訓內(nèi)容，這樣培訓就無法獲得理想的結(jié)果。員工不清楚自己的職業(yè)發(fā)展方向和工作計劃，缺乏歸屬感是由于缺乏企業(yè)文化培訓。老員工在敷衍的辦公室工作，新員工沒有歸屬感，他們在實習后離開。這種情況有疊加的影響和傳播，造成了公司高流失率和老員工管理的惡性循環(huán)。因此，缺乏人員培訓和敷衍對公司員工的個人發(fā)展和公司整體發(fā)展極為不利。六、HC公司員工績效考核優(yōu)化對策與建議（一）形成企業(yè)文化企業(yè)文化建設(shè)是一個長期的過程。由于員工人數(shù)眾多，核心員工進行企業(yè)文化建設(shè)的可行性較低，進行了大規(guī)模的企業(yè)文化宣傳，以微妙的方式滲透到文化建設(shè)中。研究人員提出了“建立企業(yè)文化節(jié)”的文化建設(shè)戰(zhàn)略。HC公司自己的動畫作品和其他藝術(shù)原創(chuàng)作品產(chǎn)生了更多的產(chǎn)出。企業(yè)文化節(jié)能夠以企業(yè)內(nèi)部展覽的形式得到充分發(fā)展。只要項目進行中或項目取得圓滿成功，項目主管部門或主工作室將在公司辦公樓和電梯間的大廳內(nèi)設(shè)置各類展品，使公司其他員工能夠理解公司運營的項目和文化。鼓勵員工創(chuàng)造創(chuàng)意工作室或辦公環(huán)境，以“辦公環(huán)境建設(shè)選擇”為主題，每季度開展評選活動，并授予獲獎部門“文化先進”榮譽。這一系列的文化節(jié)活動可以讓員工感受到企業(yè)文化氛圍。隨著其他文化建設(shè)戰(zhàn)略的發(fā)展，企業(yè)文化建設(shè)的效果將逐步顯現(xiàn)。在“建立企業(yè)文化節(jié)”的管理策略提出后，得到了高層企業(yè)，人力資源管理部門以及參與管理策略塑造和陶藝工作室員工的員工的認可和支持。企業(yè)文化建設(shè)的最根本目的是將公司的發(fā)展目標與員工的個人需求和發(fā)展目標相結(jié)合。因此，企業(yè)文化建設(shè)不能以“一個字”的形式進行，而應(yīng)該尊重員工的發(fā)展意圖，即建設(shè)。在這個過程中，員工的反饋應(yīng)該得到尊重。（二）完善用人機制招聘作為公司最重要的人力資源管理部分，仍然有很大的優(yōu)化空間。HC目前有五種招聘渠道，一種是傳統(tǒng)招聘，收效甚微。其次，網(wǎng)上招聘是一種高成本但便捷的方式。第三，校園招聘和招聘的數(shù)量和質(zhì)量不盡如人意。四是工作人員介紹。高素質(zhì)人才易形成小團體，不利于企業(yè)集體管理。這樣的人才更符合公司的實際使用，工作更快。但是，挖人需要高薪，只適合高級管理人員等個人才能。雖然渠道看起來很多，但仍不能滿足公司對人員的招聘要求?，F(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)時代，這也是每個人創(chuàng)業(yè)的新時代。通過微信公眾號招募也是一種非常可行的方式。公司將要求招聘人員發(fā)布公眾號推送，以實現(xiàn)新聞的及時性。公眾號碼的很大一部分觀眾與業(yè)界有關(guān)。準確定位招聘信息可以為我們帶來合適的求職者。此外，現(xiàn)在還有招聘機構(gòu)，即獵頭公司。這些公司擁有各行業(yè)各類人才的信息，為公司提供最準確的服務(wù)，幫助他們找到所需的人才。可以擴展這個新的獵頭招聘渠道。還有精確招聘內(nèi)容的問題。HC公司的大部分原始招聘時間只顯示職位名稱。有幾句話描述了工作描述。一些員工在面試后不匹配工作，浪費時間和效率低下。需要清楚描述在線職位描述中的工作職責和具體要求。例如，技術(shù)人員需要知道要做什么軟件以及哪種熟練程度。工程師需要安裝的設(shè)備類型以及業(yè)務(wù)人員可以獨立完成投標準備和技術(shù)分離表的準備工作。當申請人在互聯(lián)網(wǎng)上查看信息時，他們可以快速確定他們是否可以完成這項工作。在現(xiàn)場招聘時，應(yīng)與候選人就工作內(nèi)容進行清晰溝通，對日常工作和未來發(fā)展方向一絲不茍，并讓申請人對工作有充分的了解和分析，以使參加工作的員工能夠更快，更勝任工作。招聘渠道多元化，招聘內(nèi)容不斷完善，幫助企業(yè)招聘更多更高素質(zhì)的人才。（三）提高績效考核的完整性大多數(shù)企業(yè)高管希望引入其他成功企業(yè)的管理模式，試圖將他人的成功復制到自己的企業(yè)。然而，很多時候都會適得其反。盡一切努力引用和準備計劃，但最終的結(jié)果是不盡人意的。簡單地借鑒其他公司的成功，忽視自己公司的特點是改革失敗的真正原因。為了解決員工之間的收入分配問題，大多數(shù)高級管理人員盲目地從大公司的評估體系中學習，最終導致無目的評估的出現(xiàn)，沒有獎金分配規(guī)則。通過調(diào)查和診斷，確定績效管理體系設(shè)計的基本建設(shè)目標和建設(shè)路徑，有利于企業(yè)健康發(fā)展。首先，根據(jù)部門和崗位的實際工作內(nèi)容，將可量化的KPI和最高工作任務(wù)添加到評估中，形成一個可供選擇的指標數(shù)據(jù)庫。同時，建立合理的指標權(quán)重，在工作和評估過程中抓住重點，避免不當行為。明確運用績效成果，完善績效管理過程等配套方式，形成規(guī)范化的制度體系，必須合理規(guī)劃和執(zhí)行。其次，要明確績效管理的基本原則。首先是透明度原則。評估指標應(yīng)公開，程序和方法應(yīng)明確界定。評估人員和評估人員應(yīng)盡可能避免對績效目標的理解存在明顯差異。其次是客觀原則。通過多數(shù)據(jù)量化評估結(jié)果，盡量避免人們主觀因素的左右評估結(jié)果，存在不平等現(xiàn)象。三是溝通原則。在評估員工時，有必要充分溝通，了解員工的想法，評估自己的職位，工作能力以及公司發(fā)展的想法。確保評估結(jié)果相對公平。第四是互惠原則。評估指標和責任等；評估周期和評估指標等；指標權(quán)重和責任范圍等；績效考核目標和企業(yè)的實際客觀情況。五是一個可行的原則。確保評估人員熟悉并能夠正確實施評估以確保公正，并且評估信息可用并能夠經(jīng)受審查。最后，制定績效管理計劃。將績效指標細化，分為績效和能力兩個方面，確保指標體系的完整性和合理性。同時，對不同職位的績效和能力評估也有不同的權(quán)重。（四）加強人員培訓項目管理在互聯(lián)網(wǎng)時代，人力資源管理的所有者是企業(yè)的雇員。在人力資源創(chuàng)新管理中，要最大限度地發(fā)揮員工的積極性。HC公司將利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與員工建立互動式培訓平臺，實現(xiàn)人力資源管理與員工之間的無縫銜接。在互聯(lián)網(wǎng)培訓平臺上，企業(yè)將員工納入相關(guān)學習課程，為每門課程設(shè)置相應(yīng)的學分，并規(guī)定每年不同職位的員工需要學習的學分課程。由于不同職位雇員的需求不同，公司必須根據(jù)其職位和職位設(shè)計不同的課程要求。在培訓平臺上建立員工討論社區(qū)。員工可以自由地評論社區(qū)中的老師，并要求他們自己的學習期望。企業(yè)人力資源管理部門的培訓專員負責收集特殊信息。給員工反饋，以便對培訓課程進行調(diào)整。通過互聯(lián)網(wǎng)培訓平臺，可以更好地了解員工的期望，了解員工的學習動態(tài)，并獲得員工對人力資源管理的認可，形成一個正常的人力資源管理系統(tǒng)。七、結(jié)論越來越多的現(xiàn)代企業(yè)建立了有效的人力資源績