張曉彤-績效管理實務(wù)

——通過本課程，您能學(xué)到什么?第一講績效管理如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢1.績效考核和績效管理概述2.績效管理系統(tǒng)為員工、經(jīng)理、公司帶來的好處第二講困擾現(xiàn)有績效管理系統(tǒng)種種問題及其應(yīng)對方法1.員工為什么要離職2?？冃Э己吮容^“煩”第三講績效考核流程1?？冃Э己说拇罅鞒??？冃Э己说男×鞒痰谒闹v績效考核中人力資源部和直線經(jīng)理角色的劃分1。部門經(jīng)理和人力資源經(jīng)理指南2.績效考核培訓(xùn)的策劃及實施3.績效考核的三大類型第五講常用的績效考評方法(一)4.常用的績效考評方法--尺度評價法第六講績效考評常用的方法(二)第七講績效考評常用的方法(三)第八講績效考評中常見的十大誤區(qū)(一)2。暈輪效應(yīng)3.政治壓力4.寬厚性誤差與嚴厲性誤差5.相比錯誤第九講績效考評中常見的十大誤區(qū)(二)6。盲點7.近期行為偏見8。從眾心理第十講如何做好績效考評前的準(zhǔn)備工作1.考評前的準(zhǔn)備工作2.考評中的工作3.考評后的工作第十一講績效考核的推薦模式和設(shè)定高明的目標(biāo)(一)1。績效考核的模式2.設(shè)定高明的目標(biāo)之一第十二講如何設(shè)定高明的目標(biāo)(二)2.設(shè)定目標(biāo)應(yīng)注意的要點第十三講如何在考評中進行有效的反饋2。接受反饋的技巧第十四講如何在考評中做技能評估1.技能評估概述2。硬性技能與軟性技能的評估第十五講設(shè)定員工的發(fā)展計劃及判斷成功績效管理的方法1.如何根據(jù)技能評估設(shè)定員工的發(fā)展規(guī)劃第十六講考評結(jié)果的利用評結(jié)果的統(tǒng)計2.考評結(jié)果的分析3?？冃Э荚u結(jié)果的處理方法4.怎樣對待考評成績好的人5.怎樣對待考評成績不好的人6?？冃Ч芾韺崉?wù)課程總結(jié)★課程意義—-為什么要學(xué)習(xí)本課程？(學(xué)習(xí)本課程的必要性)企業(yè)生存的關(guān)鍵是要有良好的效益，員工發(fā)展的關(guān)鍵是要有突出的業(yè)績,人力資源管理的核心問題是管理業(yè)績。對于中國的企業(yè)來說,如何找到能鑒別員工的能力,激勵員工的潛力，發(fā)揮員工的聰明才智,代表先進管理理念的業(yè)績管理技術(shù),是企業(yè)人力資源管理所面臨的最大挑戰(zhàn).☆本課程將向您介紹現(xiàn)代績效管理流程、方法、操作技巧以及管理模式，并通過互動的形式和您一起分析績效管理中常見的誤區(qū)與克服辦法。★課程目標(biāo)-—通過學(xué)習(xí)本課程，您將實現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變1。了解現(xiàn)代績效管理流程2。掌握常用的績效考評方法3。有效避免績效管理工作中常見的誤區(qū)4.熟悉績效管理模式5.設(shè)定高明的績效考核目標(biāo)6.掌握績效考評實務(wù)操作技巧7.正確利用考評結(jié)果★課程對象-—誰需要學(xué)習(xí)本課程★企業(yè)高層經(jīng)理人★企業(yè)中層經(jīng)理人★企業(yè)基層主管★企業(yè)人力資源管理工作人員★講師簡介人力資源經(jīng)理、培訓(xùn)經(jīng)理☆☆北京時代光華教育發(fā)展有限公司特聘高級培訓(xùn)師☆☆北大光華管理學(xué)院EMBA班特邀講師☆☆人力資源開發(fā)與管理職業(yè)☆☆現(xiàn)任金蝶軟件(中國)有限公司北方區(qū)人力資源總監(jiān)☆☆曾任諾基亞中國投資有限學(xué)院非技術(shù)課課程經(jīng)理方太廚限具公司、中國東方等幾十家企業(yè)做過咨詢和內(nèi)訓(xùn)【本講重點】【本講重點】【管理名言】怨最多的就是：“這些員工的表現(xiàn)總是不能讓我滿意，他怎么就不按照我的意愿辦事呢"?走訪了幾百家企業(yè)都會聽到一線經(jīng)理們有這種抱怨?！咀詸z】描述你在企業(yè)中的身份：____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________如果你在企業(yè)的經(jīng)理層，請你考慮是否有過面對“員工表現(xiàn)不盡人意”的經(jīng)歷.請簡述這段經(jīng)歷的過程.____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________你認為是什么原因造成員工表現(xiàn)不盡人意?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________你認為應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________無論你現(xiàn)在如何理解、如何回答，通過學(xué)習(xí)下面的內(nèi)容后,你一定會有明確的答案?！景咐治觥縈公司是一家有名的培訓(xùn)公司，這家公司用了五年的時間,走訪了世界各地各種類型的究“為什么員工表現(xiàn)不盡人意"，而且不能回答只說“動力”這兩個字。因為，動力是比較含糊、摸不透的概念。回答的方式，比如：員工家里出問題了，他的表現(xiàn)就有可能不盡人意了;員工遇到糾紛，他的表現(xiàn)就可能不盡人意等等。將問題具體化后，部門經(jīng)理們的思路就被打開了,大家滔滔不絕說出很多種原因。M的部門經(jīng)理們總結(jié)出來的原因非常集中,分為兩類：一類是員工開始工作之前的原因，另一類是員工開始工作之后的原因.員工開始工作之前的原因◆他們不知道該做什么◆他們不知道怎么做◆他們不知道為什么做◆他們認為你的方法不會奏效◆他們認為他們的方法更好◆他們認為其他的事情更重要◆他們預(yù)測到做這件事的負面結(jié)果◆他們預(yù)測到有超出他們控制范圍的事情◆私人問題◆個人能力限制◆也許根本沒有人能做這件事員工開始工作之后的原因◆他們認為他們是在做事◆做這項工作對他們沒有好處◆出現(xiàn)他們不能控制的障礙◆他們認為其他的事情更重要◆他們認為做了該做的事反而受到懲罰◆沒做這件事卻得到肯定◆事情做得不好也沒有負面影響◆私人問題◆個人能力限制預(yù)防性管理M公司走訪了世界各地幾百家公司，通過對成千上萬的部門經(jīng)理進行調(diào)查，合并整理出16種主要原因。那我們?yōu)槭裁床辉O(shè)計一個好的績效管理系統(tǒng),把這些隱患扼殺在搖籃里,似事情，這就叫預(yù)防性管理.而這恰恰是一個好的績效管理系統(tǒng)能給企業(yè)帶來的優(yōu)勢?？冃Ч芾韼Ыo企業(yè)的六大競爭優(yōu)勢績效管理怎么幫助企業(yè)增加競爭優(yōu)勢，我們逐一作分析。正確的雇傭決策中存在的問題人力資源規(guī)劃的溝通第二,能幫助公司作出加薪，升職，解雇，降級，調(diào)動，培訓(xùn)等正確的雇傭決策等。走了的人數(shù)，除以這個平均數(shù)，就是員工流失率。它分主動流失和被動流失.主動流失是指員工自己辭職走的；被動流失是指由于這個員工的績效不理想,企業(yè)把他解雇、辭退。我們才能保證總有循環(huán)血液,總有活力。第四，通過績效管理系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題。第五，是幫助你的企業(yè)做好人力資源規(guī)劃。第六，能改善上級和員工間的溝通?？冃Э己撕涂冃Ч芾斫榻B兩個概念：一個是績效考核；另一個是績效管理。這是兩個不同的層面。我們先介紹績效考核.(1)績效考核出現(xiàn)于20世紀(jì)70年代，它被稱為結(jié)果趨向的評估。即績效考核最終是要考評員工為公司做了什么。它混入了對公司整體目標(biāo)的協(xié)定,還有對目標(biāo)結(jié)果的評估。(2)評估被用于公司整體的績效，并且要跟員工個體的目標(biāo)結(jié)合起來。(3)考核將有助于雇員改進績效，通過確認能力和不足，來確定雇員如何最有效地在組織內(nèi)使用并指導(dǎo)其如何改進缺點。那么什么是管理的面呢？就是績效管理。2．績效管理一種過程；(2)是對所要達到的目標(biāo)建立共同理解的過程,也是管理和開發(fā)人的過程,以增加實現(xiàn)短期和長期目標(biāo)的可能性，使你公司整體的績效不斷的進步。理與績效考評的主要區(qū)別績效管理系統(tǒng)的益處【自檢】的身我根本不聽，那是你的事兒跟我沒關(guān)系.【忠告】(1)認同感，有價值感(2)對其技能及行為給予反饋(3)激勵性(4)導(dǎo)向性(5)參與目標(biāo)設(shè)定的機會(6)討論員工的觀點及抱怨的機會(7)討論、計劃員工發(fā)展及職業(yè)生涯的機會(8)理解員工工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量(1)對管理方式的反饋(2)改進團隊表現(xiàn)(3)對團隊計劃及目標(biāo)的投入(4)對團隊成員更好的理解(5)更好地利用培訓(xùn)時間和預(yù)算(6)確定如何利用其團隊成員的優(yōu)勢(1)不斷改進學(xué)習(xí)(2)減免不良行為(3)使正確的人做正確的工作(4)人才梯隊計劃(5)獎勵及留住表現(xiàn)最好的員工【自檢】【參考答案】因為績效考核系統(tǒng)設(shè)計不合理.【本講總結(jié)】本講主要介紹員工表現(xiàn)不盡人意的原因，分別對員工開始工作之前和員工開始工作之后，表現(xiàn)不盡人意的原因進行探討，并總結(jié)出績效管理,怎樣幫助企業(yè)增加競爭優(yōu)勢，介紹了績效考核與績效管理的定義。的競爭優(yōu)勢.【本講重點】離職績效考核為什么“煩”企業(yè)競爭優(yōu)勢———發(fā)掘和留住人才【管理名言】權(quán),然后知輕重；度，然后知長短。物皆然;心為甚.看一個企業(yè)能不能贏，有沒有競爭優(yōu)勢,一般認為有兩點。一是成本領(lǐng)先。就是你公司成本低，比同類產(chǎn)品賣的便宜,你公司就有了競爭優(yōu)勢。但是，這兩種特色是誰創(chuàng)造出來的？是人！而能夠吸引、發(fā)展和保留人的企業(yè)才是最有競爭力的.介紹一位人力管理資源的鼻祖,DAVEULRICH。他提出了HR,就是人力資源(英文)。DAVEULRICH寫了一本很有名的書，是人力資源的開篇，叫《人力資源冠軍》.在這本發(fā)展和保留人的企業(yè)。成功的商家將是那些善于吸引、發(fā)展和保留具有必要技能、眼光和經(jīng)驗的人才并以此推進全球業(yè)務(wù)的公司。球性的挑戰(zhàn)提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理實踐在外企公司，大家都會遇到一個共同的問題：到底什么樣的原因使員工離職?【自檢】M公司經(jīng)過多年的調(diào)查、匯總，總結(jié)出十幾個主要的原因:◆地域性的差異.你甚至要考慮選擇地點，這個公司是不是在地鐵沿線、交通方便不方便、有沒有班車等.◆就業(yè)安全感.哪家公司給你提供了就業(yè)安全感，那這家企業(yè)就有競爭優(yōu)勢。比如，某濟形勢下這個就業(yè)的安全感也是越來越消退了.◆高工資。比如說福利不好,但是給很高的薪水,他也愿意去你的公司.◆股票期權(quán)。現(xiàn)在是不是最時髦的激勵方法,給股票我也愿意去.◆參與授權(quán)。有我說話、參與的地方，我也愿意去。◆有沒有培訓(xùn)和技能開發(fā)的機會。◆內(nèi)部晉升的機會。◆招聘時的挑選過程，直接導(dǎo)致著應(yīng)聘者愿不愿意來公司?！艨冃И劷?。激勵機制與員工的表現(xiàn)是否掛鉤?！艄緝?nèi)部的信息是不是能夠分享。是只傳小道消息，還是說公司有健康的途經(jīng)讓大家分享信息.這也是導(dǎo)致員工認為企業(yè)有沒有競爭優(yōu)勢的一個因素.◆團隊合作怎么樣.◆有沒有機會被交叉使用。就是說崗位輪換,有沒有機會參加交叉培訓(xùn)?！艄窘y(tǒng)一的理念怎么樣，也直接導(dǎo)致有沒有競爭優(yōu)勢。提高競爭提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理實踐方法◆高工資員工離職的兩大因素那么，還有兩點最重要的因素，而這兩點因素正是導(dǎo)致員工從企業(yè)離職的導(dǎo)火索?！咀詸z】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________效考核系統(tǒng)根據(jù)統(tǒng)計，60%~70%的員工離職,很大程度上是跟最直接的一線經(jīng)理，或者說業(yè)務(wù)經(jīng)理、部門經(jīng)理不合造成的。員工離職因素之一：一線經(jīng)理導(dǎo)致員工離職一線經(jīng)理是一個中層屏障，上傳下達，所以是非常重要的。這也是企業(yè)為什么花那么導(dǎo)致離職的第一大因素。那么，如果一線經(jīng)理很得力，考核系統(tǒng)也很公平，公司競爭優(yōu)勢也很強，員工為什么還會離職？員工回答說,是因為CEO的理念，總經(jīng)理的長期策略不很好.但經(jīng)驗告好,員工仍然會離職，其原因還是一線經(jīng)理造成的。員工離職因素之二：績效考核系統(tǒng)不合理的好得不到表揚,員工技能有不足得不到及時培訓(xùn),從而導(dǎo)致員工離職.績效考核為什么“煩”性的管理，通過問卷調(diào)查了解，做一個全體員工的民意測驗，公司的績效考核系統(tǒng)設(shè)計得業(yè)的績效考核系統(tǒng),在員工心里是什么位置了。竟是誰比較煩呢?A部門經(jīng)理B人力資源部C員工“沒有經(jīng)過什么評估人的培訓(xùn),就讓我們直接去打分了"?！皼]有關(guān)于如何填寫憑證表格的書面說明”。“評估人缺乏反饋技巧和觀察技能”。“不愿意在考評上投入足夠的時間”.【忠告】塊參與溝通，小小竅門給你考評系統(tǒng)起一個漂亮的名字，讓員工有認同感。同時做個非常精美、簡明、扼要的績效考評書面說明，注明每一行怎么寫，每個表怎么填,這樣可去掉許多煩惱?！咀詸z】________________________________________________________________________________________________________________________________________么?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【案例分析】眾把此員工的檔案全都燒了，讓大家忘記你來了多長時間。你是碩士、博士后、還是中專生都沒有關(guān)前沖,看誰達到最終的結(jié)果，目標(biāo)完成的最好,誰就是第一。而你前面的資歷，你干活的態(tài)度,不是評價你業(yè)績的重要因素。當(dāng)然在中國不可能采取“燒檔案運動"。但這個理念可以給人以啟發(fā).【本講總結(jié)】本講簡要介紹員工離職的兩個很重要原因，都是跟公司績效的考評系統(tǒng)和管理系統(tǒng)有理，怎樣把這些問題防患于未然，不讓它再出現(xiàn)，進而提高績效管理系統(tǒng)的作用?！拘牡皿w會】【本講重點】什么是大流程看當(dāng)企業(yè)的績效考核從無到有,即現(xiàn)在還沒有績效考核系統(tǒng),準(zhǔn)備設(shè)計的時候,會采取哪些步驟,每一步驟應(yīng)該注意什么，這一過程稱為大流程。大流程的步驟考核大流程的五個步驟支持工具分兩個要素:第一，要取得最高管理層的支持。第二，要獲得所有雇員的投入。上述兩點是績效考核系統(tǒng)設(shè)計成敗的關(guān)鍵。不管考評表格設(shè)計得多合理,可最高管理層不支持，雇員也不支持，表格再漂亮也沒什么用.【自檢】____________________________________________________________________①想讓員工，尤其是那些一線經(jīng)理支持你，必須讓老板站出來說話，而不是人力資源部經(jīng)理站在旁邊蹺著腳喊，考核很重要！績效考評很重要！招聘培訓(xùn)很重要！喊一百遍也沒有用。因為，人力資源部是各部門經(jīng)理的工作伙伴,是平級的,處理不好可能還會有沖突。你要說服老板，讓老板替你說話。老板發(fā)話了,下面的部門經(jīng)理會說，那我們也來試一下吧，這個考核也許還值得試一下。Email最好是打印出來的書面文字，向大家說明，績效管理考評多好處，也會來參加，愿意考評.通過這兩點就獲得了該系統(tǒng)人員的支持，工作目的也就達到了.你不妨將此小竅門運用一下，會發(fā)現(xiàn)非常好用。主要包括三點：(1)是不是很實用,是不是很好填，是不是空格都留的足夠大等。(2)成本怎么樣?？己斯芾硐到y(tǒng)的成本怎么樣。有的表格是要請專家顧問來開發(fā)，成(3)工作性質(zhì)。也就是說，我們是否決定,銷售考核用一種考核系統(tǒng),技術(shù)考核用另外一種系統(tǒng),研發(fā)人員又用另外一種系統(tǒng)，行政人員又換一種系統(tǒng).還是選擇對各種工作性質(zhì)的重要不同。這個我們后面會詳細介紹.【自檢】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________位員工打分。評定者包括上級、同事和下屬，都來考評你的績效，包括你的客戶以及經(jīng)銷商、分銷商、運營商也會給你打分，這樣就形成一個圓，上級、下級、同事和客戶把你包溝通,評定者至少有四方。要提醒的是：不要認為這360度考評適合每一個企業(yè),只是在成熟的企業(yè)才適用.員工之間的交往模式，部門與部門之間的交往模式都很健康的情況下，360度反饋才有真正效升以后，他會跟各個部門、各個階層、各個客戶更多的交道。溝通是不是磨合得好，是不步驟4確定評估的時間安排時間安排有很多種，比如，一些著名的外企,每年一次考評，為什么這樣呢?組織足夠成熟，考評期可以拉得長一些。一般的公司至少要半年考評一次。為什么會這樣安排呢?因為不是所有管理層的溝通技巧、反饋技巧都很好，如果這個時間安排不得力,拖一年的時間，不能確保每一個部門的經(jīng)理,在這一年里經(jīng)常給員工進行反饋,也許員工已經(jīng)等不及考評就離職走了.所以,我們一直強調(diào)時間上，績效考核是一個點,而績效管理是一個面.管理是不間斷須是不間斷的。最后一個流程，是保持評估的公平。這里重點介紹兩個比較好用的方法。管理層評審的具體方法是：在公司里抽出四到六個人，有公司的老總，或者大區(qū)域的總經(jīng)理，由部門、或者區(qū)域、或者人力資源部總監(jiān)或經(jīng)理,以及不參與業(yè)務(wù)的,和跟他工作最近的員工,組成一個評審團。但最重要的是沒有利害關(guān)系。評審團來聽員工的申訴。員工,問分銷商，問其它部門的很多人，收集一些證據(jù)，由評審團來決定，你的績效今年不是2一定要設(shè)一個第三方來評審。不能用逐級的申訴，為什么？因為，這個銷售經(jīng)理打分不合理，員工投訴到經(jīng)理的經(jīng)理那兒，那個經(jīng)理的經(jīng)理99%.所以，投訴的層次越高，對這個最底層的被評估人越是一種傷害。很多公司會出現(xiàn)越級投訴,沒等投訴到最上層,員工就已經(jīng)絕望,離職走掉了，這是我們經(jīng)?？吹降?其實在日常的考評過程中,不會出現(xiàn)那么多嚴重的投訴事件。大家掌握一些反饋技巧，Emai源部”這么一個信箱，但是，這個信箱也不是所有人都能進去，是設(shè)有密碼的。臨近考評期的時候，或者是在日常的管理過程中，誰對經(jīng)理有什么意見，或者經(jīng)理對員工有什么意見，都可以往這個信箱里投訴，都可以發(fā)郵件，哪怕非常小的一件事兒,只要你解決不了都可以發(fā)。上訴系統(tǒng)保證了員工有一個說話的地方，而且保證了員工不必等到考評、得分、打分那一天，才有說話的地方，日常只要你想喊冤,就可以往那個郵箱里投郵件?！咀詸z】程的四步驟進行反饋但總覺得績效考核還會有不太合適的地方。不合適的地方在哪兒呢？制定標(biāo)準(zhǔn).這是所有的流程都不會省略的。根本就沒有任何記錄。那等到考評期間，有什么資格去評價員工呢？因此，一定要培訓(xùn)一是什一尾容易疏忽，而小流程則是中間兩塊最容易疏忽。光記錄績效還不行,還要根據(jù)記錄,記下的肩，告訴他這件事干的不怎么樣,很讓我失望，這就叫反饋。根據(jù)定好的標(biāo)準(zhǔn)進行反饋，這一點更重要，比記錄績效更重要。步驟4結(jié)果的運用。打完分,根據(jù)考評結(jié)果,是升職、發(fā)工資、發(fā)獎金，還是讓這個員工離職、轉(zhuǎn)崗、再培訓(xùn)等等.為什么要講小流程？因為有太多的公司，績效考核系統(tǒng)設(shè)計的就是一頭一尾，制定目標(biāo)以后，就對員工散開韁繩不管了，年底一打分，分不高，就離職，分高就提拔。而中間的流程，記錄筆記和反饋就完完全全忽略了。如果缺少這兩點流程，就不是一個公正的、公平的考核系統(tǒng)，不管考核時間多合適，表格設(shè)計多完美，也是沒有用的?！颈局v總結(jié)】本講重點學(xué)習(xí)了如何設(shè)計績效考評系統(tǒng)的大流程，其中包括五個步驟:◆獲取對該系統(tǒng)的支持,◆選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具,◆選擇評定者，◆確定評估的時間安排，同時介紹了小流程中容易忽略的問題：其一是忽略記錄員工的績效；其二是忽略記錄績效以后要及時給員工反饋?！拘牡皿w會】色的分工【本講重點】人力資源部同直線經(jīng)理之間的矛盾公司的直線經(jīng)理，通常是一些技術(shù)骨干或者是業(yè)績做得很好的人員,他們因為表現(xiàn)好,績效評估分數(shù)高，而被提拔上來。這種提拔的過程,尤其是在公司發(fā)展非常快的時候，直接造成的弊病是直線經(jīng)理們更注重于任務(wù)，而不是注重于人。尤其新任的直線經(jīng)理，他會發(fā)現(xiàn)，怎么一夜之間,老板不再根據(jù)我自己干了什么來評估我,而是看我的團隊干了什么來評估經(jīng)理恰恰相反，經(jīng)理們不斷地管事，而忽略了管人，或者是很不情愿去管人，因為他們不善于同人溝通?！咀詸z】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________發(fā)現(xiàn)人力資源部和部門經(jīng)理還是一對策略伙伴的關(guān)系。對矛盾體，通過“經(jīng)理指南"這個方法可以把相互沖突減到最低，績效相應(yīng)提高。經(jīng)理指南事項事項：招聘(培訓(xùn)、績效、員工管理關(guān)系)責(zé)人力資源管理部(HR)的角色分工績效管理中人力資源管理部的角色分工是：開發(fā)績效考核系統(tǒng)為評估者及被評估者提供培訓(xùn)監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施參與考評結(jié)果的運用第二,為評估者及被評估者提供培訓(xùn)的機會.第三,監(jiān)督并且評價該系統(tǒng)的實施。第四，參與考評結(jié)果的運用，包括規(guī)劃員工的發(fā)展.直線經(jīng)理的角色分工第二，針對員工的表現(xiàn)提供績效反饋。第三，填寫評分。員工的分數(shù)絕對不是人力資源部打出來的。第四，參與結(jié)果的運用，規(guī)劃員工發(fā)展。第五，針對績效考核系統(tǒng)向人力資源部提供反饋。注意：最后一點提供反饋是最重要的，同時也是易被忽略的。經(jīng)理培訓(xùn)——-“模塊制”經(jīng)理培訓(xùn),建議采用模塊制.所謂模塊制，舉例：一個培訓(xùn)課程為三天，但分為一個星期一天,即三個星期上完培訓(xùn)課程。每天講不同的內(nèi)容，不同的模塊，這樣的培訓(xùn)叫模塊,這樣的培訓(xùn)叫模塊制,而不是急訓(xùn)式、集中制。經(jīng)理培訓(xùn)的實施在美國幾千種職位當(dāng)中，最辛苦、最緊張、永遠不知道下一刻會發(fā)生什么事、時刻準(zhǔn)培訓(xùn)中有一個邏輯，就是：千萬別把培訓(xùn)辦成趕場，尤其是對經(jīng)理們。經(jīng)理們每天業(yè)學(xué)員一般可以記住的東西是頭一天的開場和最后一天的結(jié)束。所以,如果這個培訓(xùn)超過兩整講的課程問題，這樣的培訓(xùn)效果是最好的。所以，要記住對經(jīng)理的培訓(xùn)采用“模塊制”。大類型品質(zhì)主導(dǎo)型勞任怨、不說謊話等。評估以這個員工的品質(zhì)為主導(dǎo)。老的考評體系，建議在績效考評中不要再看品質(zhì)怎樣。因為忠、信、義、勇等等這些品質(zhì)，跟最終的結(jié)果掛不上鉤。所以,建議盡量少采用品質(zhì)主導(dǎo)型績效考核.有相當(dāng)一部分企業(yè)還是很看重這個人的忠誠度是怎么樣的。但在考評系統(tǒng)里，品質(zhì)主導(dǎo)必須占質(zhì)跟效果是不能掛鉤的?！景咐f明】一家公司的人力資源主管經(jīng)過篩選，只有四個人進入最后的面試。在面試中，同每一個應(yīng)聘者只見了20分鐘就讓應(yīng)聘者出去了.當(dāng)應(yīng)聘者出門的時候,主管會突然說：“哎，你站住,我剛才跟你說話時,覺得你怎么這么眼熟??？你等等啊，我終于想起來了,半年前的那個學(xué)術(shù)討論會,我坐在臺下，你不是也參加了嗎？你還讀了你的論文,非常好，我想起來了，我有印象?！泵看味颊f這句話，結(jié)果四個人里有三個人回答說:“我也想起來了,我做的很不老實話的人.看的是他的品質(zhì)。而一旦招聘進入了企業(yè)，考核目標(biāo)是實現(xiàn)最后的結(jié)果，而不是看他忠誠品質(zhì)只占很小很小的比重，100％里只需占5％就可以。行為主導(dǎo)型【案例說明】有一個主人逼迫他家的大花貓必須每天抓一只老鼠來向他報告，以此判斷它的能力怎么樣，抓到一只老鼠就給一條魚吃。這個貓想:我怎么能天天完成任務(wù)呢？老鼠也不能天天捉到呀？結(jié)果它去找老鼠商量，說咱倆達成一個協(xié)議，你每天8點的時候在洞口出現(xiàn)，我就跑過來咬住你的脖子，但是我不吃你,我咬著你到主人那兒轉(zhuǎn)一圈后，我還把你放回去，然后，第二天你還給我出來，我再咬著你到主人那轉(zhuǎn)一圈，你讓我完成指標(biāo)，讓我得到魚，我保證以后不吃你,好不好。最終貓和老鼠達成協(xié)議。。效果主導(dǎo)型效果主導(dǎo)，是強調(diào)結(jié)果，干出了什么成績?！景咐f明】小張是公司的財務(wù)人員,工作一直非常辛苦,經(jīng)常連夜的加班、報帳、算帳，等到年終考評結(jié)束后，經(jīng)理在5分里頭給他打了個4分.那么這4分是怎么得來的?為什么沒有評5分?經(jīng)過反饋，部門經(jīng)理說：每次交財務(wù)報活。列出理由，員工都會心服口服的。我們推崇第三種效果主導(dǎo)型。【自檢】特征特征看被評估的員工品質(zhì)怎么樣，不是勤勤懇懇、任勞任怨、不說謊話等.強說謊話等.強調(diào)的是過程，干了什么跟目標(biāo)最終的實現(xiàn)沒有太大關(guān)系。強調(diào)結(jié)果，干出了什么成績。效果強調(diào)結(jié)果，干出了什么成績。【本講總結(jié)】何制定經(jīng)理指南，如何策劃及實施經(jīng)理與員工的績效考核培訓(xùn).人力資源部怎么幫助經(jīng)理和員工安排培訓(xùn)。經(jīng)理培訓(xùn)采用模塊制效果最佳。介紹了績效考核的三種類型：品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、效果主導(dǎo)型。建議您在日常的考評中主要看效果，少看品質(zhì)和行為這兩方面.【心得體會】【本講重點】布法雇雇員比較系統(tǒng)包括三種考評方法排序法(RankingMethod)第一種,叫排序法。從這個詞面上可以看出來,排序法就是把部門的員工按照優(yōu)劣排列名次,從最好的一直排到最后一名,這就叫排序法。序姓序774ABCDEFGHIJ86869352我們根據(jù)什么指標(biāo)來排的呢？比如，銷售部門人員就可以制定一個銷售利潤的指標(biāo)，根據(jù)這一指標(biāo)進行排序，用以衡量這個部門的銷售人員，誰拿的單子總和后利潤最大，他乙＋乙＋＋＋＋丙＋－丁－－＋戊－－－＋的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名，誰的利潤最小排在最后一名.也許今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。排序法的重點是：在部門里選取一個衡量因素。說，這個部門誰好誰壞，一目了然,給你加薪、發(fā)獎金，還有提升誰，不提升誰，淘汰誰，培訓(xùn)誰,可以做出一個非常公正的判斷。它的壞處是什么？壞處就是太簡單了.每一次排序只一兩個老客戶，他能得到很高的利潤，但是他不開發(fā)新客戶。這是排序法一個比較短視的方。mparisonMethod平行比較法是員工和員工的平行比較。舉例:甲－甲－－＋＋甲乙丙戊看這里面甲比誰更好一些，比誰更差一些，甲一共有多少個＋號。然后，乙再跟丙、丁、售業(yè)績，開發(fā)新客戶的人數(shù)。你會發(fā)現(xiàn)，這種方法也是人跟人比。好處就是誰好誰壞簡明扼要、一目了然，對你漲決于部門經(jīng)理對員工的看法。績效考評人跟人比，非常簡單，但是，它最大的劣勢是，人的主觀性比較大一些，對經(jīng)理的要求很高，要求經(jīng)理有能力做公正客觀的評價.ForcedDistributionMethod)硬性分布就是強迫給員工分布，分布什么呢？的人為三分，三分達標(biāo)。而在一個正常運作的企業(yè)里，這種現(xiàn)象是不太可能存在的。企業(yè)里怎么就沒有人得一分呢?全是三分達標(biāo)?為什么？是因為經(jīng)理心特軟，他手下留情。企業(yè)的調(diào)查結(jié)果表明，正常的企業(yè)會按正常的曲線分布。也就是說，優(yōu)秀員工，只能是達標(biāo)。這就是一。如：等級中差4分是什么意思呀？是遠遠的超過標(biāo)準(zhǔn)。這說明經(jīng)理們“心太軟"。所以，不管考評方法有分時，也難免會陷入種種誤區(qū)。雇員比較系統(tǒng)的優(yōu)缺點等級硬性分布法(ForcedDistributionMethod)硬性分布就是強迫給員工分布,分布什么呢？對很多企業(yè)的調(diào)查結(jié)果表明，正常的企業(yè)會按正常的曲線分布。也就是說，優(yōu)秀員工正常的曲線分布。如：等級中差我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)有一個誤區(qū)，就是說,員工達到了今年的標(biāo)準(zhǔn),通常經(jīng)理們都給4分，4分是什么意思呀？是遠遠的超過標(biāo)準(zhǔn).這說明經(jīng)理們“心太軟"。所以，不管考評方法有難免會陷入種種誤區(qū)。雇員比較系統(tǒng)的優(yōu)缺點等等級·容易作出雇傭決策(如提薪和晉升)尺度評價表法(RatingScaleMethod)根據(jù)員工行為表現(xiàn)，看看員工每一考察點在哪個尺度上，這樣的評定方法叫尺度評價。A．衣著和儀表A．衣著和儀表5＝優(yōu)秀(你所知道的最好的員工)2＝需要改進(某些地方需要改進)尺度評價表法的優(yōu)缺點缺缺點優(yōu)點行為定位等級評價法(BARS)定義行為定位等級評價法,是通過一張行為定位等級評價的表格將各種水平的績效加以量化,用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個特征。舉例：考評銷售代表處理客戶關(guān)系的等級評定.行為定位等級評價(BARS)是這樣測BARSBARS打分(1－6)4分并說“對不起”達數(shù)分鐘行為,給他做額外的查詢經(jīng)常耐心幫助客戶解決很復(fù)雜的問題激動的客戶會保持冷靜如果沒有查到客戶相關(guān)的信息則會告訴客戶，忙于工作的時候，經(jīng)常忽略等待中的客戶,時間一遇到事兒，就說這件事兒跟自己沒什么關(guān)系把銷售代表處理客戶關(guān)系,從最好到最不好列一個順序，就是將他的行為排列成一個順一分了.這樣評出來的分數(shù)相加，就是這個銷售代表處理客戶關(guān)系的一個總的分數(shù)。這是一個比較好的評估方法。當(dāng)看到自己得分低，就知道下一回該怎么干可得高分。行為定位等級評價法的五個步驟全都說出來.挑選幾件具有代表性的事情，并定下打分等級.自己定個位.銷售代表舉了好幾十件在處理客戶關(guān)系時要做的事情,然后，由人力資源專家,或者請步驟4關(guān)鍵要素評定選擇具有代表性的要素，包括好的和不好的.效考評體系定位等級評價法的優(yōu)缺點優(yōu)優(yōu)點缺點【心得體會】________________________________________________________________________________________________________________________________________行為觀察量表法(BOS)定義行為觀察量表法,是指包含特定的工作績效所要求的一系列合乎希望的行為的表單.行為觀察量表舉例：考評中層管理人員的管理技能打分為員工提供培訓(xùn)與輔導(dǎo)，以提供高績效檢查員工的表現(xiàn)工重要表現(xiàn)征求員工意見，讓自己工作更好行為【自檢】請你分析一下行為定位等級評價法(BARS)與行為觀察量表法(BOS)的相同與不同之處.之處____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________行為觀察量表的優(yōu)缺點缺缺點優(yōu)點關(guān)鍵事件法(CriticalIncidentMethod)定義關(guān)鍵事件法,是觀察、書面記錄員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性"事實.它是由兩個美國學(xué)第一，觀察,書面記錄員工所做的事情，第三，有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實。關(guān)鍵性事實是指一個員工在考評期內(nèi)，干了哪些很出彩的事情,干了哪些不好的事情,按時記錄下來。等到最后考評打分時,把工作日志拿出來，會很清晰、很明了這個員工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判斷.英文翻譯后是星星的意思，所以又叫“星星法”。星星就像一個十字形,分成四個角，記錄個方面來寫：第一個S是SITUATION—-—情境.這件事情發(fā)生時的情境是怎么樣的.第二個T是TARGET———目標(biāo)。他為什么要做這件事。第三個A是ACTION-——行動。他當(dāng)時采取什么行動.第四個R是RESULT———結(jié)果。他采取這個行動獲得了什么結(jié)果。【案例說明】主管。物流主管負責(zé)將客戶從海外運過來的貨，清關(guān)、報關(guān),并把貨提出來,然后按照客戶的需求運到客戶那里，負責(zé)整個物流的順利進行。這家公司很小,共有20位員工，只有安妮一人負責(zé)這項工作。物流工作除了她再沒人懂了。在剛進行完一月份考評后，安妮二月份就發(fā)生一件事情：她80多歲的祖母，在半。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國進來,并要求清關(guān)后，要當(dāng)天六點鐘之前準(zhǔn)時運到,而且這是一個很大的客戶.安妮怎么做呢？她把家里的喪事放在一邊,第二天早上九點鐘準(zhǔn)時出現(xiàn)但是，這個小女孩什么話也沒說，一直做著進出口報關(guān)、清關(guān)的手續(xù),把貨從海關(guān)提出來，她就下班走，回去處理祖母的喪事去了.退。但是，如果部門經(jīng)理善于觀察，發(fā)現(xiàn)了這件事情，問清楚是怎么回事兒，會發(fā)現(xiàn)這是很光彩的事情。如果她的祖母沒有去世，那幫助客戶快速辦理貨物,這是一個物流主管正常的工作，是不會記下來的。但這一天，她置個人的事情于不顧，首先考慮公司的利益,為了不讓這是要加分的一件事情，就應(yīng)當(dāng)把這件事情記錄下來。當(dāng)時的情景S是：安妮的祖母頭一天晚上病逝了.當(dāng)時的目標(biāo)T是:為了第二天把一批貨完整、準(zhǔn)時的運到客戶那里.當(dāng)時的行動A是:她置家里的事于不顧，準(zhǔn)時出現(xiàn)在辦公室,提前一個小時把貨發(fā)出去當(dāng)時的結(jié)果R是：客戶及時收到了貨，沒有損傷公司的信譽。關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點關(guān)鍵事件考評方法一般不會是單獨使用的。因為，記的只是一些好的或不好的事情,并沒有貫穿整個的過程。這個考評方法，只是為以后的打分提供有利的依據(jù)。【自檢】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________點是：第一，有理有據(jù)。因為時間、地點、人物全都記錄全了，有理有據(jù)。要花錢，也不需要花太多的時間，經(jīng)理做的只是把這個事件用幾分鐘，將這四個角給寫下來而已，成本非常低。就成了缺點，那是在積累小過失。如果,關(guān)鍵事件記的都是你不好,這個月你遲到了三次，那個月不拜訪客戶，但是，就不告訴你，那這叫什么呀？積累小過失。以這種方法會發(fā)現(xiàn)員不跟就已經(jīng)跳槽上別的公司去了。關(guān)鍵事件法的缺點是:不能單獨作為考核的工具,必須跟前面介紹的幾個方法搭配著使公司剛起步，在成長階段，沒有自己考核系統(tǒng)的時候，一定要用關(guān)鍵事件法記錄員工的光彩和不光彩的行為，以便給漲工資、發(fā)獎金、或者降級、離職提供有利的依據(jù)。優(yōu)缺點缺點優(yōu)缺點及時反饋秒鐘。給員工的反饋速度越快越好。針對剛才舉的例子，物流主管安妮做的這件事情,公司采取了什么措施呢?在她5點鐘ATR方法羅列出這件事:當(dāng)時怎么回事兒，她為什么要干,采取了哪些行動，最后結(jié)果是利益，這是非常光彩的行為,公司提出表揚,并希望所有的人向她學(xué)習(xí)。這個員工第二天回來上班的時候,發(fā)現(xiàn)了這個E—mail，她心里會覺得怎么樣?會不會覺得暖洋洋的？她心里馬上第一個反應(yīng)，就是原來我這么一件小的事情,經(jīng)理們?nèi)伎丛谘劾?那我以后更要好好表現(xiàn)，為公司增光。這是關(guān)鍵事件法直接導(dǎo)致的一個好的結(jié)果。到了三次，上個月又早退了三次,但先不告訴他.下一個月又無故跟經(jīng)理頂撞，或者是對客戶怠慢，經(jīng)理全用STAR方法給他記下來，但就不告訴他。一等到考評的那一天，把這小帳不及時反饋導(dǎo)致的直接結(jié)果是員工離職.【本講總結(jié)】【心得體會】【本講重點】目標(biāo)管理(MBO)這是我們在所有考評方法里竭力推薦使用的一種方法。定義與來源，形成有效的激勵.織的上下層人員一起辨別他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個管理人個人的職責(zé)范圍，并用這些價值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)它的每一個成員的貢獻?！痹诤芏鄠鹘y(tǒng)的企業(yè)里，經(jīng)常會出現(xiàn)兩三個人同時干一個人的職位的現(xiàn)象。每天8點鐘上班，9點鐘才去,下午5點鐘下班，但是一個電話打過去，單位已經(jīng)沒有人了，3點鐘就。怎么回事兒？工資掙的比較低。但時間和工資的薪價比到是蠻高的。去掃掃地，給領(lǐng)導(dǎo)們擦擦桌子，領(lǐng)導(dǎo)更晚。少，大家分一分工,每個人都有一點活兒干，于是就造成兩三個人共同干一個人的活.企業(yè)不傳統(tǒng)企業(yè)的習(xí)慣，能不能改?通過對目標(biāo)管理的學(xué)習(xí)是可以改變的。(1)目標(biāo)確定(2)執(zhí)行計劃(3)檢查(流程的重點)(5)評價【自檢】【參考答案】企業(yè)采取了目標(biāo)管理，但目標(biāo)設(shè)定后，員工就去干活，不管你怎么干，根據(jù)年初設(shè)定的目標(biāo)，最后給你打一個分，中間少了檢查和自我調(diào)節(jié)。這并不是一個公正、公平的考核系統(tǒng).如何衡量目標(biāo)例子：如何衡量一個技術(shù)主管在這個季度里，面對下面三個目標(biāo)的完成情況。MBOMBO例子:技術(shù)主管結(jié)結(jié)果部分達到。充分地利用了時間,但被客戶要求回答同樣的問題兩次，表達欠準(zhǔn)確談判技術(shù)簡報第一個目標(biāo),每次都提前15天為他的銷售小組提供標(biāo)書，就是技術(shù)達標(biāo)的方案.第二個目標(biāo)，要協(xié)助銷售進行技術(shù)談判。第三個目標(biāo),要利用時間做技術(shù)簡報.考評期結(jié)束時，拿這些目標(biāo)來衡量,結(jié)果發(fā)現(xiàn)：第一項:他達到了。因為，每次都提前15天為銷售小組提供建議書，五份建議書中有三份被接受了，兩份經(jīng)過修改后也被接受了,而且，每份建議書都提前15天。他每件事情如果，他每個都做得非常好，每次都提前20天，或者提前一個月就把這個技術(shù)標(biāo)書給銷售小組發(fā)過去了，那他可能是4分.而滿足了制定的標(biāo)準(zhǔn),給他打5分或4分，第二項：協(xié)助銷售進行技術(shù)談判，這個指標(biāo)經(jīng)過衡量，是超過了。因為，他為銷售及銷售競爭對手作出了分析。他不光看他本部門、本公司產(chǎn)品的技術(shù)，還幫助銷售小組分析過，超過可能代表4分。第三項：利用時間去做技術(shù)簡報，這是技術(shù)部門必須做的一件事情。這里衡量的是部分達到。什么意思？他充分利用時間了，去做技術(shù)簡報了，但是有時是由于出差，或者由于別優(yōu)優(yōu)點缺點【案例說明】目標(biāo)管理的缺點—-短期行為一個足球隊的教練，從俱樂部老板那兒得到了這么一個指示:俱樂部的老板要求他，在今年的賽季結(jié)束之前，必須要讓他的球隊進多少個球，并且球隊要從甲B升為甲A.如果這個教練以這個指示為目標(biāo)，那么他會讓什么人上場去踢球？為了達到這個目標(biāo)，誰有把握能踢進去球就會用誰，就是讓那些老隊員上場。他犧牲了年輕的隊員,那些新人就坐冷板凳了，因為，新隊員不能保證會進球。結(jié)果,教練最后及時地完成了任務(wù)，球隊由甲B升為了甲A，教練也升了級。但他犧牲了這個隊伍的什么呢?長期的發(fā)展。其實這也是目標(biāo)管理最大的缺點，即短期行為.企業(yè)的目標(biāo)和考評期定得越短,員工越容易沖著這個短期的目標(biāo)去努力,而放棄一些長遠的東西。【自檢】?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________在績效考核中，一邊實行目標(biāo)管理，今年就完成今年的指標(biāo)，達標(biāo)了就是好；一邊加上另外一個模塊———技能評估及員工發(fā)展規(guī)劃.這個發(fā)展規(guī)劃是長期的,將這個長期的規(guī)始這兩種模塊配套使用，某種程度上可以降低這種短期行為帶來的危害.【案例說明】目標(biāo)管理的缺點———不可控制因素有一家合資廠,某一天著起了大火，結(jié)果車間燒了四個小時火才被撲滅，致使機器停止運轉(zhuǎn)一個星期。在這個考評期中，所有部門經(jīng)理的目標(biāo)全都沒有達到.年的任務(wù)沒完成。在后面的備注里寫明,幾月幾號因失火，導(dǎo)致一個星個經(jīng)理評一個2分.這個經(jīng)理得你認為應(yīng)當(dāng)如何考評?________________________________________________________________________________________________________________________________________其實,當(dāng)績效同工資和目標(biāo)掛鉤的時候，要按硬性分布法來考核。5%的優(yōu)秀者，他肯他得4得工作不好，就說是經(jīng)理沒給授權(quán)、時間不夠、人手不夠、預(yù)算不夠，這時候作為人力資源部，就要逐條去看、逐條去訪問了:是經(jīng)理沒授權(quán)嗎？是不是時間不夠?為什么同樣時間人家能完成，你沒完成？這樣這條就不成立，防備員工總是找一些外界的因素。管理期間有一些因素，是不可控制的因素。不可控制因素沒辦法避免。因為天使這個考評變得稍微公平一些。加一條什么呢？確定今年的目標(biāo)后,如果沒有完成，會有一行注解，說明在本考評期內(nèi)有哪些方面是因為不可抗拒的因素造成了你績效這么差。可以列出：天災(zāi)、人禍、戰(zhàn)爭，包括時間不夠、人手不夠、財力不夠、物力不夠、設(shè)備落后等，這些全都屬于不可抗拒的因素。【案例說明】如果你是個銷售人員，把你派到非洲去銷售皮鞋，你可能一雙也沒賣出去。這是什么非洲人不常穿皮鞋。但是，把你分到那兒去了，而別的銷售員就分到穿皮鞋的地方去你負責(zé)的那個區(qū)域的市場開發(fā)情況怎么樣,直接影響著你能不能完成目標(biāo)。那怎么把這個缺點降到最低呢？拿銷售舉例，我們把區(qū)域分A、B、C、D、E五檔。A檔,就是特別發(fā)達的地區(qū)立一個指標(biāo)；E檔，特別落后的地區(qū)立一個指標(biāo)，中間的地區(qū)立一個指標(biāo)，絕不可以大家都是銷售就用同一個指標(biāo)，這對銷售員不公平.最后一個缺點，就是目標(biāo)管理經(jīng)常不被使用者采納。為什么呢?因為，目標(biāo)管理、目我一個人對著大家說話，是一對一的溝通，是我看著你的眼睛告訴你哪兒做得好，哪兒做得不好.而績效考核中的目標(biāo)管理要的就是一對一的溝通，是兩個人談出來、設(shè)定出來、爭點。避免的方法就是多加訓(xùn)練，多加演練,多參加正規(guī)的培訓(xùn),使大家掌握溝通的技巧.【總結(jié)】第五講到第七講中，介紹了常用績效考評的幾種方法,分別是：排序法,平行法，硬性分布法，尺度評價表法，行為定位等級評價法，行為觀察量表,關(guān)鍵事件法，目標(biāo)管理；詳細分析了它們各自的優(yōu)缺點，并通過一些案例,幫助你正確使用考評方法?！拘牡皿w會】績效考評中常見的十大誤區(qū)及避免方法(一)【本講重點】介紹前五種誤區(qū)：力與誤差小張和小楊都是公司部門總管，通過參加這次管理培訓(xùn)會認識的。在午餐的時候，他們坐在一起，通過交流發(fā)現(xiàn)兩人都是東北人，都喜歡體育活動,而且都是足球迷，平時喜歡游泳，戶口在北京,結(jié)婚了，但沒有小孩。你認為他們的共同點是:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________A巧合B遇見同鄉(xiāng)很高興C同我很相象D留下好印象如果換一個場合,他們中一個是部門經(jīng)理，一個是員工,經(jīng)過這番談話后，考核情況如五大誤區(qū)(3)政治壓力(4)寬厚性誤差與嚴厲性誤差(5)相比錯誤為什么呢?發(fā)現(xiàn)跟我是一個學(xué)校畢業(yè)的，跟我有相關(guān)的地方,或者好像跟我父母是一個單位這里還包括前面的案例，如果發(fā)現(xiàn)你的員工跟你有哪些共同點,都不愛做家務(wù)事,都愛上網(wǎng)聊天，都愛打籃球，都愛游泳等等，這個員工極有可能被你給予很高的評價。因為他像你。在某種程度這是東方人的特點，因為“我”字寫出來是什么，是一個圈子。在西方人眼里我就是我，我就是自己這一個圈子，我的兒子、女兒、父親、朋友都是我圈子外頭因為像我，全都被包括在我這個圈子里頭了。為什么有人一個人升官，把什么七大姑八大姨全而然就要偏向他們。的方法去考評了。而這個像你的人,你就會偏向于他，給他打很高的分數(shù).這是考評中一個很這個員工真實的情況，好在哪兒,不好在哪兒.像你的人，你越要刻意的嚴格一點.這個誤區(qū)在面試中也存在，在考評中、在提拔人才中都是存在的.什么叫暈輪效應(yīng)？舉一個面試中經(jīng)常遇見的例子：一個女孩應(yīng)聘總經(jīng)理秘書，她穿了覺，具備專業(yè)的總經(jīng)理秘書形象，這個亮點太亮了，就慢慢暈染，變成了一個光環(huán)，把她背后那些事實都給掩蓋了.比如說，她應(yīng)聘總經(jīng)理秘書，但是她英語不太好，她的打字也不太突出，它就成了一個光暈，把你那些好事兒，經(jīng)常加班加點工作，還開發(fā)了許多新客戶,還有很多的創(chuàng)新等，都會被連續(xù)遲到這個暈環(huán)給罩住，經(jīng)理的打分就偏了。這就叫暈輪效應(yīng)。反過來如果你有什么優(yōu)點太亮的話，也容易把你背后那些缺點罩住，經(jīng)理給你的評分就會相應(yīng)的提高。這也是暈輪效應(yīng)。怎么避免暈輪效應(yīng)呢？除，只能在考評期間對這些誤區(qū)，不斷復(fù)習(xí)，腦子里不斷灌輸，多加以注意。比如，人天生都有暈輪效應(yīng)，在考評這個員工的時候，更要注意,拿出他的工作日志和光亮來湮滅他所做的事情，采用關(guān)鍵事件法有效的走出這個誤區(qū).什么叫政治壓力呢？一個部門里,有上司派過來的親戚,或者為了維護住這個客戶，照顧客戶的親戚在公司里工作。這些情況,每個公司都不可避免,給公司造成一種壓力這就叫政但不敢打低分，如果給他評一分，評完后老板第二天就會找來，第二天客戶也找你，想不想要這單子了？這就是明顯的政治壓力。作為公司的員工,又不得不讓他們參加公司的績效考評，這時候你怎么辦？有一高招是：對他們千萬不要采用人跟人比的方法。樣人跟人一比，具備績效特別優(yōu)秀的能力。這時候你怎么辦呢？【自檢】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________短期目標(biāo)。比如說，3個月之內(nèi)要完成什么任務(wù)，或者一個月一評完成什么任務(wù)，不同別人比，也不給他排名，的目標(biāo)，他就得4分、5分，他該拿多少獎金、漲多少工資,公司就按照這個比例給他。為什么給他打那么高的分？他跟他自己目標(biāo)比，他會說，我今年做的不錯，我明年更努力所以，一旦你的部門有這種政治壓力，一定要個別情況個別對待。每個公司這種政治壓力是不可避免的，作為人力資源部的人，或者作為部門經(jīng)理，不沒有辦法從根本上去除這種政治壓力的.在考評的過程中，有一個部門，這個經(jīng)理手底下的人怎么都得了4分，都表現(xiàn)這么好情況，是因為經(jīng)理不一樣。都得4分的是什么誤區(qū)呀，手松，又叫心太軟，換個專業(yè)點的名詞叫寬厚性誤差。手緊的，又叫心太硬，專業(yè)名詞叫嚴厲性誤差.出現(xiàn)這種寬厚性誤差的原因是：為了激勵員工。我今年給你好，你快馬加鞭,你明年一定要更好，這確實是常見的。表現(xiàn)自我。為了顯示我的管理好,你看我這個部門的成績?nèi)忌先チ??？冃И劷稹Ｈ绻愕哪莻€考核跟獎金、漲工資掛鉤，是為了讓你部門那些小兄弟們多分點獎金.調(diào)離崗位。還有一個因素可能你沒有預(yù)料到，但也是經(jīng)常發(fā)生的.如果經(jīng)理刻意給這個的職位上。所以，員工一定會想到經(jīng)理給我分數(shù)這么高，也有可能是要哄我走吧？他在用更體面的方式讓我離開這個崗位。所以,這些因素都有可能造成經(jīng)理給這個員工打分偏高。想想前面學(xué)習(xí)的那八種方法，我們用什么方法避免這種寬厚性的誤差呢？只是表現(xiàn)平平,達標(biāo)了就是3分，會占一半左右,甚至還多.不管你這個部門的績效，多么突你用正態(tài)曲線找出那個最優(yōu)秀的和最不優(yōu)秀的,這就避免了寬厚性的誤差。通過強求經(jīng)理用正態(tài)曲線的分布,以便公司更好地掌握，給誰漲工資，給誰晉升，給誰發(fā)獎金。嚴厲性誤差產(chǎn)生有一個重要原因，是負激勵。當(dāng)經(jīng)理說員工干得不好時，員工會說，分數(shù)降低了，會受到激勵,他明年一定會干得更好。要因為這些原因,這個分數(shù)就下來了,怎么處理呢？對待嚴厲性的誤差也按照正態(tài)曲線分布去做.【忠告】這種情況太容易出現(xiàn)了。比方說,這部門里有10個人，都誰在部門里呀？雷鋒在呢?還是說焦裕祿在呢？如果是這樣，你們部門的這個人就太光彩了。是不是這樣？他表現(xiàn)的桿立在這兒，所有人的分數(shù)都下降了，因為剩下這些人都比不上他那么光彩。這個就是典型的相比錯誤.是因為你這個部門有個太好的標(biāo)竿，而影響了所有其他人的成績。有可能在你部門里考評分很低的員工，在別的部門里是最好的。不要因為部門里有個最好、最光彩的人,而扼殺了其他所有的人.怎么避免這個誤區(qū)?盡量不要采用人跟人比的績效考評方法,而要盡量采用人跟目標(biāo)比。【自檢】避免方法避免方法你以前的做法你將如何改進誤區(qū)效應(yīng)壓力④寬厚性誤差與嚴錯誤【心得體會】績效考評中常見的十大誤區(qū)及避免方法(二)【本講重點】介紹后五種誤區(qū)：五大誤區(qū)(6)盲點(7)近期行為偏見(8)從眾心理(9)趨中趨勢(10)個人偏見/定式【案例】楊經(jīng)理想招一個秘書，在招聘時，面試了十幾個女孩子，發(fā)現(xiàn)對一個女孩子特別滿意，但她有一點缺點，就是稍微有點粗心，你讓她打字、寫個報告，她經(jīng)常會打錯一個字母或缺半個括號，就這一點缺點，其它方面都特別滿意。楊經(jīng)理一想，哎，我自己也有個缺點就是比較粗心，馬馬虎虎的，大大咧咧的，我自己都有這個缺點,人誰能沒缺點呢，就聘用的統(tǒng)計,錯一個數(shù)對員工都是100％的損失.事實證明，楊經(jīng)理的粗心并沒有致命，因為她是一個人力資源部的經(jīng)理,而人力資源部的秘書粗心呢,就變成了一個致命的缺點?？闯鰜淼娜秉c卻把它淡化，這個誤區(qū)就叫“盲點”誤區(qū)。我就會把這個缺點淡化，甚至忽視.在招聘中是這樣，在績效考評中也會這樣.比如，恰巧你不守時，他也不守時,如果你們倆缺點是一樣的話,那個員工可能比較幸運，因為你不會看重他那個缺點，這就叫盲點。換過來講，對其他員工也就不公平了，所以盲點誤區(qū)有很中哪幾項指標(biāo)是最重要的，而不要跟自己比.例如秘書崗位,分析后有那么三五項指標(biāo)：第一項，最重要的衡量指標(biāo)就是看他心細不細；第二項，是不是服從領(lǐng)導(dǎo)指揮。第三項,能否跟別人和諧相處，有沒有團隊合作精神,溝通技巧怎樣等等。每個職位有不同的要求，要用職位去衡量人，而不用人比人。這是克服盲點的一個關(guān)我們最近的事兒我們記得最清楚，不管這個員工近期干了什么好事兒，還是不好的事兒，都記得特別清楚，這種誤區(qū)叫“近期行為偏見"。如果是個特別老練的員工，離考評期越近的時候，他在經(jīng)理面前出現(xiàn)的頻率越多。在走廊上看到他，在食堂里看到他,而且還經(jīng)常推門去匯報工作?這時候當(dāng)經(jīng)理要警惕一些，這個員工有可能是在表現(xiàn)自己,因為他知道,離考評期越近,他近期的表現(xiàn)經(jīng)理記得越清楚。這時候,需要人力資源部的人提醒部門經(jīng)理,做好工作日志,以避免近期行為偏見。很早的時候心理學(xué)家做了一個實驗，把一組人請到實驗室里做研究。在黑板上畫了，A、B、X三條線，長短不一樣，然后又在旁邊畫了一條X線,非常清晰的是X線跟B線是剩下的九個人全是他的實驗助理。這時候測驗就開始了。實施測驗的這個人說，好,請你們回答一個非常簡單的問題，你們看看這三條線哪條跟X線一樣長？其實，只要稍微有點智商的人都會清楚看出B和X這兩條線是一樣長的。這個問題一問出去，那九個人異口同聲的說，是A，可A明顯比那X長出一大截，但所有人都說A,這時被測試的人就一愣,怎么回事兒啊，他就不說話了.這時實施測驗的人又說，怎么好像有人沒說話呀，我再問一遍這條X線跟這三條線哪條是一樣長?。窟@個被試者剛想回答，那九個人又說，A。這個被測試者特別的茫然，不知所措。他說怎么回事兒,難道我又過了幾分鐘，實施測驗的人又說，好像還是有人沒回答,我們這個測驗是要求所有人都回答，那么,下面請所有人告訴我到底這三條線哪條線跟X是一樣長.這時那九個人同時說，A，沒錯，沒錯，你看這不是清清楚楚的，我們就覺得A是一樣長的.后來實施測驗的人問這個不說話的被試者說，小伙子，你到底覺得哪條線一樣長?。亢髞磉@個人想了想特別堅定地說，我看出來了,就是A，就是A跟X一樣長。結(jié)果測試了100個人,里頭有38%的人會回答A跟X一樣長。這是一個有名的心理學(xué)測驗，叫從眾測驗.事實上是，最后經(jīng)過考慮，三分之一強的人會屈從于群眾的壓力,而選擇這是第八個誤區(qū),就叫從眾心理，在考評中是指,這個部門經(jīng)理覺得自己部門里頭有一個人特別好，想給他打高分，但是這個人偏偏在外頭人際關(guān)系不怎么樣，所以外界的人都是你判斷員工公平不公平.可能一個稍微人緣不好、但很優(yōu)秀的苗子就被你的從眾心理給扼殺了.公平的考評系統(tǒng)，才能讓我有認同感。如果我發(fā)現(xiàn)考評者又有盲點，又有近期行為偏見，所有的人都得三分,幾乎所有人都得2。8，3.2，3.5,全扎堆，兩頭的分數(shù)非常少，大家的分全往中間集中，怎么回事兒?這就叫趨中趨勢。為什么會有這個誤區(qū)呢？是因為經(jīng)理平常不關(guān)心員工，不照顧員工造成的。因為他平常不關(guān)心員工表現(xiàn)到底怎一到，他一想，壞了,這個員工表現(xiàn)我怎么什么都沒印象啊，我怎么什么都不知道??？這時候怎么辦，只能憑著腦子里唯一的一點印象和平常的感覺給他打個三分，因為根本沒有認真地觀察沒有資格說他，是優(yōu)秀還是不及格。用什么樣的方法來避免這種情況呢?比較優(yōu)秀的,誰是不優(yōu)秀的.作為人力資源部的人，發(fā)現(xiàn)誰的部門中有這個取中趨勢的時候，第一個反應(yīng)就是這個經(jīng)理的管理技能欠缺，直接就可以導(dǎo)出一個結(jié)論，就是他平常不注意觀察員工，不給員工理加強管理技能的培訓(xùn)。因此通過績效考評看出管理層的問題,看出公司的問題，而不只是看員工的分數(shù)高與我們每一個人心里經(jīng)常有一些概念，如，認為搞人力資源工作可能女士比男士更合適,數(shù)學(xué)能力好像男士天生比女士強；覺得德國的公司都特別刻板紀(jì)律嚴明，日本的公司都等級鮮明，美國的公司都特別自由、隨意、開朗、奔放，歐洲的公司都特別四平八穩(wěn)，穩(wěn)穩(wěn)板的德國公司，一定有不那么特別開朗、奔放、隨意的美國公司,不四平八穩(wěn)的歐洲公司.由于這個刻板印象，這些人就湮滅在那一組人里頭了，到績效考評中會出現(xiàn)什么問題呢？老員工強得多的人。由于這個定勢，由于你的刻板印象，這些人的成績就不會再顯示出來了，這個就是定勢的危害.情,不能產(chǎn)生定勢,而是用共同的目標(biāo)來衡量每個員工,這樣才可以取消心里定勢。我們腦子里或多或少都有一些認定的東西，不容易改變，唯一的辦法是把它減到最小的程度.快到考評期時,腦子里警惕一下，把定式一二三寫出來，越到考評時，越要想辦法【自檢】你以前的做法你將如何改進惕一下注意一下，警惕一下通過網(wǎng)絡(luò)管理員把這十個誤區(qū),做成非常漂亮的卡通屏幕保護，在考評期間,從網(wǎng)絡(luò)上下載到經(jīng)理的屏幕保護上,讓他一開機就看到這些誤區(qū)。這是不是一個洗腦的過程，加深印象的過護程序撤下去,避免給經(jīng)理造成因長期看一個屏幕本講總結(jié)】第八講和第九講分析了十個誤區(qū).通過學(xué)習(xí)會發(fā)現(xiàn)很多誤區(qū)是沒有辦法避免的，但希望你把這些問題滲透到腦子里,時刻提高警惕，盡量避免陷入誤區(qū)。行為還有問的行為.一個有效的溝通技巧就是由這三種行為組成的。高效溝通三原則的內(nèi)容是：第一，談行為不談個性;第二，明確溝通；第三,積極聆聽。依靠溝通才能達成共識，并發(fā)揮群策群力的力量.深切地察覺導(dǎo)致溝通失敗的因素,本著溝通的原則，為有效溝通創(chuàng)造基礎(chǔ).相信你掌握溝通技巧后，一定會有一個成功的開始?！拘牡皿w會】作【本講重點】的誤差評估討論的準(zhǔn)備【案例】小王正開著客戶會議，門突然被推開,小王的部門張經(jīng)理探進頭來說：“小王啊，麻煩我必須占用你10分鐘的時間,就去年一年的表現(xiàn)給你打個分數(shù)?！毙⊥跤X得很奇怪:“不能等開完客戶會議之后嗎?”經(jīng)理又很抱歉說：“實在對不起，我把這事兒給忘了，今天下午，人力資源部就得統(tǒng)計所有的表格,我必須要把這個分數(shù)統(tǒng)計上去，咱們還是抽10分鐘聊一在15分鐘考評過程中小王一言不發(fā),很沮喪的樣子。經(jīng)理說什么，小王就聽什么,經(jīng)理說他哪兒表現(xiàn)不好,他回答:“我是，我是這兒表現(xiàn)不好,您說的是。"“那我說，我給你打兩分？”“好吧，兩分就兩分吧!”我明明要總結(jié)他去年一年的表現(xiàn)，其實我心里對他非常滿意，結(jié)果你看這15分鐘下來，我心里想的給他打5分里的4分，結(jié)果就變成2分了,變成他不達標(biāo)了，這事是怎么發(fā)生的我覺得很奇怪?！盻_______________________________________________________________________________________________________________________________________如果你是小王,被經(jīng)理從客戶會議中拽出來參加績效考評的話，你心里是怎么想的？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【參考答案】強調(diào)準(zhǔn)備工作是非常重要的，不做準(zhǔn)備工作，那就意味著失敗。對經(jīng)理來講是這樣,對員工也是這樣。【忠告】第一點，員工和經(jīng)理雙方都要注意收集一些相關(guān)行為表現(xiàn)的信息和文件。員工要看去年一年的考評期內(nèi)我做哪些好事，哪些不太好的事，經(jīng)理們也要去收集一些記錄，看看這個員工哪兒做得好，哪兒做得不好.個人因素在客戶那兒表現(xiàn)怎么樣，而且多問問相關(guān)部門的同事或者是經(jīng)理，此員工在平常的表現(xiàn)如第三點，是績效考核前的準(zhǔn)備工作中，最重要的是一定要通知員工做準(zhǔn)備。通常在考何用處的。第四點,經(jīng)理和員工最好在自己精力特別充沛,而且思維很敏銳的時候來填寫這份表格.應(yīng)注意的是你，不要在生病的時候、身體很疲勞的時候、剛跟你的老板吵完架的時候；或候通常倒霉的就是那個員工，經(jīng)理的火氣會完全撒在這個員工身上.第五點,警惕打分時的偏見。后面我們專門用一講的時間介紹這些誤區(qū).在給員工打分時，要想我是一個正常人，大家有的缺點我都有,這時候需要你在腦子里想一想那些誤區(qū),如何避免陷入績效考評誤區(qū)。沒有任何一個績效評估是100％準(zhǔn)確的.為什么呢？因為考評中會遇見很多的誤差和很多的誤區(qū)。誤差是可以避免的,因為那是人為的，而誤區(qū)呢往往是我們天性的東西,比如說“暈輪”效應(yīng),這些是很難控制的。這些誤區(qū)和誤差會直接導(dǎo)致績效考評不準(zhǔn)確。大家要注意的就是,用一些專業(yè)的手段把這個誤差盡量減小到最少.績效考評誤差形成的兩大因績效考評誤差形成的兩大因素(1)情景因素(2)個人因素情景因素(1)時間安排得不合適.部門經(jīng)理安排什么時候跟員工討論?馬上要趕飛機了，出差之個很重要的客戶會議，這時候也不應(yīng)該跟員工做績效考評的討論，因為你有其它的事情牽扯著你的神經(jīng)，你對這個員工的思維就不敏銳了，這是時間安排不合適引起的差異。另外還有,你的老板剛剛給你做完績效考評,你被劈頭蓋臉的臭罵一頓時，出來后你會想，我得跟我的員工做績效考評了。那誰最倒霉呀，就是那些員工.所以在考評時應(yīng)選擇合適的時間安排考評.(2)對照效應(yīng).是什么意思呢？部門經(jīng)理特別想,一天或者是幾天之內(nèi)把部門員工的績沒離開，小王又進來,小王走了,小李馬上又進來。這種考評的安排太滿時，就會產(chǎn)生對照效應(yīng)，就是說前一個人的績效會牽扯到后一個人的績效，因為你還沒回過味兒來。前腳剛走但也是達標(biāo)的,經(jīng)理就會覺得怎么這么別扭，看這個人干的那些事兒怎么就是不如頭一個好呢,沒有那么光彩，這也是一個誤差，叫對照效應(yīng).來談話的人，時間上稍微錯開一點，這樣就不易產(chǎn)生對照效應(yīng)。這個人走了很長時間了，第二個人才進來,就少了移情作用，因為中間隔的時間長.這是