組織控制與協(xié)調(diào)

組織控制與協(xié)調(diào)第一頁(yè)，共二十七頁(yè)，2022年，8月28日國(guó)際企業(yè)組織、控制與協(xié)調(diào)國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)組織設(shè)計(jì)時(shí)考慮的原則國(guó)際企業(yè)的控制機(jī)制案例中化的變革與控制第二頁(yè)，共二十七頁(yè)，2022年，8月28日國(guó)際企業(yè)組織設(shè)計(jì)的基本目標(biāo)新的組織能夠適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和新的環(huán)境通過(guò)世界范圍內(nèi)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和制造合理化降低生產(chǎn)成本促進(jìn)技術(shù)轉(zhuǎn)移和公司資源的合理配置第三頁(yè)，共二十七頁(yè)，2022年，8月28日國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式出口部國(guó)外子公司國(guó)際分部全球職能/產(chǎn)品/地區(qū)結(jié)構(gòu)全球矩陣結(jié)構(gòu)全球混合結(jié)構(gòu)全球網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)第四頁(yè)，共二十七頁(yè)，2022年，8月28日國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革國(guó)際企業(yè)的發(fā)展組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展其他結(jié)構(gòu)特征初期出口部門(mén)松散關(guān)系早期生產(chǎn)國(guó)際部加強(qiáng)聯(lián)系和協(xié)調(diào)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)多樣化產(chǎn)品/地區(qū)組織結(jié)構(gòu)日益正式化尋求全球合理化產(chǎn)品/地區(qū)/矩陣組織結(jié)構(gòu)日益正式化第五頁(yè)，共二十七頁(yè)，2022年，8月28日

國(guó)際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革906030

0出口部門(mén)國(guó)際部全球的地區(qū)/產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)混合/矩陣組織結(jié)構(gòu)最低低中等高第六頁(yè)，共二十七頁(yè)，2022年，8月28日四、實(shí)際的組織結(jié)構(gòu)美國(guó)、歐洲、日本的跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)跨國(guó)公司母國(guó)直接報(bào)告國(guó)際部全球結(jié)構(gòu)總計(jì)美國(guó)06733100歐洲391744100日本13870100第七頁(yè)，共二十七頁(yè)，2022年，8月28日美、歐、日跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)美國(guó)跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)

150個(gè)美國(guó)跨國(guó)公司中只有5%的公司采用某些全球性組織結(jié)構(gòu)，85%的公司是指定一個(gè)經(jīng)理或部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)國(guó)際活動(dòng)歐洲跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)歐洲跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)習(xí)慣于母子公司之間的非正式關(guān)系，海外子公司具有高度的自主性，不強(qiáng)調(diào)管理控制，保持一種利潤(rùn)匯付關(guān)系日本跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)鑒于產(chǎn)品出口對(duì)日本公司的重要意義，出口部和國(guó)際部在日本公司同時(shí)存在第八頁(yè)，共二十七頁(yè)，2022年，8月28日組織設(shè)計(jì)的原則平衡全球化與本地化原則合理化與靈活化原則扁平化原則文化適應(yīng)性原則第九頁(yè)，共二十七頁(yè)，2022年，8月28日國(guó)際企業(yè)的控制與協(xié)調(diào)控制的必要性控制程度的影響因素控制的機(jī)制第十頁(yè)，共二十七頁(yè)，2022年，8月28日控制的必要性

控制松懈導(dǎo)致的問(wèn)題：各子公司爭(zhēng)奪市場(chǎng)的客戶子公司與母公司在費(fèi)用和收益分配上的矛盾同一國(guó)家、地區(qū)設(shè)立過(guò)多的經(jīng)營(yíng)實(shí)體國(guó)外生產(chǎn)設(shè)施開(kāi)工不足違法行為的發(fā)生，如賄賂第十一頁(yè)，共二十七頁(yè)，2022年，8月28日控制程度的影響因素1.子公司數(shù)量和規(guī)模子公司數(shù)量增加，母公司對(duì)它的控制程度趨向于加深，形成更正式的業(yè)務(wù)聯(lián)系和匯報(bào)制度子公司規(guī)模越大，自主權(quán)也越大，越難控制2.生產(chǎn)的產(chǎn)品類(lèi)型母公司對(duì)生產(chǎn)工業(yè)貨物或資本密集型產(chǎn)品的子公司的監(jiān)督和控制要嚴(yán)于勞動(dòng)密集型的子公司，原因有二：資本密集型產(chǎn)品生產(chǎn)的可變成本少，易建立財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)母公司對(duì)勞動(dòng)密集型產(chǎn)品的子公司的生產(chǎn)難以進(jìn)行評(píng)價(jià)第十二頁(yè)，共二十七頁(yè)，2022年，8月28日控制程度的影響因素3.產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的多樣化程度子公司產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的多樣化程度越高，子公司業(yè)務(wù)的復(fù)雜性導(dǎo)致母公司付出更大的努力進(jìn)行控制母公司或分部門(mén)的經(jīng)營(yíng)多樣化程度越高，則越需要較多的調(diào)節(jié)和控制4.子公司管理能力和總部對(duì)子公司的依賴(lài)程度（P505）依賴(lài)程度越高，控制程度也越高第十三頁(yè)，共二十七頁(yè)，2022年，8月28日控制的機(jī)制計(jì)劃：對(duì)國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有關(guān)鍵作用的控制機(jī)制其構(gòu)成部分主要是兩部分：各個(gè)單位的分目標(biāo)和任務(wù)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、完成任務(wù)的時(shí)間表預(yù)算，一般分為經(jīng)營(yíng)預(yù)算和資本預(yù)算2經(jīng)營(yíng)手冊(cè)：旨在將公司政策規(guī)范化的手冊(cè)。載明公司總部關(guān)于經(jīng)營(yíng)規(guī)則、政策規(guī)定、信息分布及子公司的報(bào)告程序等方面的要求和規(guī)范第十四頁(yè)，共二十七頁(yè)，2022年，8月28日控制的機(jī)制3集中力量于某些職能方面高級(jí)管理人員的任免，特別是新收購(gòu)企業(yè)的高級(jí)管理人員財(cái)務(wù)控制，可通過(guò)資金的提供，轉(zhuǎn)移定價(jià)、利潤(rùn)分配等措施施加控制通過(guò)改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)以達(dá)到對(duì)國(guó)外經(jīng)營(yíng)進(jìn)行有效控制的目的4設(shè)計(jì)統(tǒng)一而及時(shí)的全球信息系統(tǒng)5業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，包括利潤(rùn)評(píng)價(jià)、市場(chǎng)和產(chǎn)品評(píng)價(jià)，生產(chǎn)評(píng)價(jià)，人員發(fā)展評(píng)價(jià)，計(jì)劃評(píng)價(jià)等6內(nèi)部調(diào)動(dòng)，母子公司之間，子公司之間經(jīng)常調(diào)動(dòng)第十五頁(yè)，共二十七頁(yè)，2022年，8月28日協(xié)調(diào)體系6種基本的水平協(xié)調(diào)體系：日常文書(shū)（文本和電子）直接交流聯(lián)絡(luò)官角色任務(wù)組專(zhuān)職務(wù)協(xié)調(diào)人團(tuán)隊(duì)第十六頁(yè)，共二十七頁(yè)，2022年，8月28日中化的變革與控制在當(dāng)年綜合商社的擴(kuò)張思路下，各路諸侯各自為政，多達(dá)幾百個(gè)法人機(jī)構(gòu)，在投資決策和資金管理上擁有超常的獨(dú)立性，總公司財(cái)務(wù)和管理幾乎處于失控狀態(tài)。

甚至連公司領(lǐng)導(dǎo)層都搞不清楚公司到底有多少財(cái)產(chǎn)，有多少資金可以調(diào)配，有多少貸款和債務(wù)。第十七頁(yè)，共二十七頁(yè)，2022年，8月28日中化的變革與控制通過(guò)中央政府的支持，中化先穩(wěn)住了那些急于追貸的外資銀行，同時(shí)立刻開(kāi)始在內(nèi)部進(jìn)行大整頓。一道命令下達(dá)到各子公司和法人機(jī)構(gòu)：四種權(quán)力必須限時(shí)上交：投資決策權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、關(guān)鍵崗位的任免權(quán)以及財(cái)務(wù)上的支配權(quán)。

在削藩集權(quán)的同時(shí)，中化成立專(zhuān)門(mén)的資產(chǎn)管理部，對(duì)旗下所有資產(chǎn)進(jìn)行清理。第十八頁(yè)，共二十七頁(yè)，2022年，8月28日中化的變革與控制首個(gè)決定清查的海外機(jī)構(gòu)是中化旗下的倫敦船務(wù)公司，然而派駐前往執(zhí)行清查任務(wù)的審計(jì)小組被拒之門(mén)外長(zhǎng)達(dá)一個(gè)多月之久，正在倫敦拜訪歐洲銀行的董事長(zhǎng)大為震怒，立即讓主管財(cái)務(wù)的副總裁給該公司負(fù)責(zé)人打電話，未果，而且當(dāng)晚董事長(zhǎng)在下榻的希爾頓飯店收到了威脅信。第十九頁(yè)，共二十七頁(yè)，2022年，8月28日中化的變革與控制當(dāng)即指令中化歐洲集團(tuán)總經(jīng)理與英國(guó)司法部門(mén)取得聯(lián)系。第二天，在英國(guó)警察和司法部門(mén)的護(hù)駕下，審計(jì)小組進(jìn)駐該公司，開(kāi)始清查工作，發(fā)現(xiàn)該公司私分公司資產(chǎn)高達(dá)數(shù)十萬(wàn)美元。

第二十頁(yè)，共二十七頁(yè)，2022年，8月28日中化的變革與控制此次敲山震虎之作給公司上下以極大震撼，也讓隨后的清查和整頓工作進(jìn)展順暢不少。

在長(zhǎng)達(dá)2年多的轟轟烈烈的“削藩變革運(yùn)動(dòng)”中，共計(jì)有289家二級(jí)、三級(jí)甚至四級(jí)機(jī)構(gòu)被關(guān)閉或出售，主業(yè)逐漸清晰，初步完成總公司集權(quán)的管理模式，建立了一套嚴(yán)密的管控體系，管理改善工程得到較為全面實(shí)施。第二十一頁(yè)，共二十七頁(yè)，2022年，8月28日中化的變革與控制

1999年，中化啟動(dòng)了“管理改善工程”，建立了以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心，貫穿事前防范、事中控制、事后監(jiān)督評(píng)價(jià)三大主要流程，涵蓋資金管理、績(jī)效管理、會(huì)計(jì)管理、審計(jì)稽核等在內(nèi)的內(nèi)部管控體系，每個(gè)主要流程之下，又有一套從總公司到子公司的多極網(wǎng)絡(luò)層層支持。如在審計(jì)方面，就設(shè)置了三級(jí)審計(jì)網(wǎng)絡(luò)：審計(jì)稽核委員會(huì)、總公司審計(jì)稽核部，各經(jīng)營(yíng)單位審計(jì)稽核部。第二十二頁(yè)，共二十七頁(yè)，2022年，8月28日中化的變革與控制在這套體系之下，財(cái)務(wù)部門(mén)的角色變得至關(guān)重要。

從組織結(jié)構(gòu)上來(lái)看，中化集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門(mén)，包括了分析評(píng)價(jià)部、資金管理部、會(huì)計(jì)管理部、財(cái)務(wù)綜合部在內(nèi)，財(cái)務(wù)分析職能從分析毛利潤(rùn)、資金周轉(zhuǎn)率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率等財(cái)務(wù)指標(biāo)發(fā)展成為對(duì)盈利模型、經(jīng)營(yíng)模式等的深度分析，上升到有濃厚戰(zhàn)略色彩的大財(cái)務(wù)角色的高度。第二十三頁(yè)，共二十七頁(yè)，2022年，8月28日中化的變革與控制

“毛利潤(rùn)高低的真正原因是什么？安全性如何？面臨哪些短期和長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)？營(yíng)銷(xiāo)模式是怎樣的？經(jīng)營(yíng)模型是代理還是自營(yíng)？持續(xù)盈利能力如何？客戶是中間商還是終端客戶？不同時(shí)期相比，各層次客戶的流失情況如何？”之類(lèi)的問(wèn)題被列入財(cái)務(wù)部門(mén)的工作范圍之內(nèi)，而這些深度的分析又被反饋到戰(zhàn)略決策部門(mén)和公司的管理層。第二十四頁(yè)，共二十七頁(yè)，2022年，8月28日中化的變革與控制在中化管理層看來(lái)，這種財(cái)務(wù)模式正是公司學(xué)習(xí)借鑒GE（通用電氣）管理模式的一個(gè)成功典范之一，發(fā)揮財(cái)務(wù)部門(mén)和其他金融機(jī)構(gòu)“利潤(rùn)增加器”的作用。

這種大財(cái)務(wù)的集中管理模式的收益不僅僅體現(xiàn)在戰(zhàn)略和管控方面，直接地還在于經(jīng)營(yíng)成本的節(jié)約。2003年上半年財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本的情況———整整節(jié)約了一千萬(wàn)美元。第二十五頁(yè)，共二十七頁(yè)，2022年，8月28日中化的變革與控制發(fā)生在2003年4月的伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)對(duì)中化集團(tuán)現(xiàn)行的管控體系的一大挑戰(zhàn)。戰(zhàn)爭(zhēng)尚未開(kāi)始，風(fēng)控部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)便開(kāi)始設(shè)立了種種風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告，對(duì)形勢(shì)發(fā)展的態(tài)勢(shì)做出預(yù)估，并逐漸收回與伊拉克等中東國(guó)家交易的應(yīng)收賬款。結(jié)果是在戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)前將最后一元應(yīng)收賬款盡數(shù)收回，避免了可能的損失。第二十六頁(yè)，共二十七頁(yè)，2022年，8月28日中化的變革與控制

1998年，中化營(yíng)收額