組織控制與協(xié)調(diào)

組織控制與協(xié)調(diào)第一頁，共二十七頁，2022年，8月28日國際企業(yè)組織、控制與協(xié)調(diào)國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)組織設(shè)計時考慮的原則國際企業(yè)的控制機(jī)制案例中化的變革與控制第二頁，共二十七頁，2022年，8月28日國際企業(yè)組織設(shè)計的基本目標(biāo)新的組織能夠適應(yīng)新的競爭戰(zhàn)略和新的環(huán)境通過世界范圍內(nèi)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和制造合理化降低生產(chǎn)成本促進(jìn)技術(shù)轉(zhuǎn)移和公司資源的合理配置第三頁，共二十七頁，2022年，8月28日國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式出口部國外子公司國際分部全球職能/產(chǎn)品/地區(qū)結(jié)構(gòu)全球矩陣結(jié)構(gòu)全球混合結(jié)構(gòu)全球網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)第四頁，共二十七頁，2022年，8月28日國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革國際企業(yè)的發(fā)展組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展其他結(jié)構(gòu)特征初期出口部門松散關(guān)系早期生產(chǎn)國際部加強(qiáng)聯(lián)系和協(xié)調(diào)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品經(jīng)營多樣化產(chǎn)品/地區(qū)組織結(jié)構(gòu)日益正式化尋求全球合理化產(chǎn)品/地區(qū)/矩陣組織結(jié)構(gòu)日益正式化第五頁，共二十七頁，2022年，8月28日

國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革906030

0出口部門國際部全球的地區(qū)/產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)混合/矩陣組織結(jié)構(gòu)最低低中等高第六頁，共二十七頁，2022年，8月28日四、實(shí)際的組織結(jié)構(gòu)美國、歐洲、日本的跨國公司的組織結(jié)構(gòu)跨國公司母國直接報告國際部全球結(jié)構(gòu)總計美國06733100歐洲391744100日本13870100第七頁，共二十七頁，2022年，8月28日美、歐、日跨國公司的組織結(jié)構(gòu)美國跨國公司的組織結(jié)構(gòu)

150個美國跨國公司中只有5%的公司采用某些全球性組織結(jié)構(gòu)，85%的公司是指定一個經(jīng)理或部門來負(fù)責(zé)國際活動歐洲跨國公司的組織結(jié)構(gòu)歐洲跨國公司的組織結(jié)構(gòu)習(xí)慣于母子公司之間的非正式關(guān)系，海外子公司具有高度的自主性，不強(qiáng)調(diào)管理控制，保持一種利潤匯付關(guān)系日本跨國公司的組織結(jié)構(gòu)鑒于產(chǎn)品出口對日本公司的重要意義，出口部和國際部在日本公司同時存在第八頁，共二十七頁，2022年，8月28日組織設(shè)計的原則平衡全球化與本地化原則合理化與靈活化原則扁平化原則文化適應(yīng)性原則第九頁，共二十七頁，2022年，8月28日國際企業(yè)的控制與協(xié)調(diào)控制的必要性控制程度的影響因素控制的機(jī)制第十頁，共二十七頁，2022年，8月28日控制的必要性

控制松懈導(dǎo)致的問題：各子公司爭奪市場的客戶子公司與母公司在費(fèi)用和收益分配上的矛盾同一國家、地區(qū)設(shè)立過多的經(jīng)營實(shí)體國外生產(chǎn)設(shè)施開工不足違法行為的發(fā)生，如賄賂第十一頁，共二十七頁，2022年，8月28日控制程度的影響因素1.子公司數(shù)量和規(guī)模子公司數(shù)量增加，母公司對它的控制程度趨向于加深，形成更正式的業(yè)務(wù)聯(lián)系和匯報制度子公司規(guī)模越大，自主權(quán)也越大，越難控制2.生產(chǎn)的產(chǎn)品類型母公司對生產(chǎn)工業(yè)貨物或資本密集型產(chǎn)品的子公司的監(jiān)督和控制要嚴(yán)于勞動密集型的子公司，原因有二：資本密集型產(chǎn)品生產(chǎn)的可變成本少，易建立財務(wù)控制系統(tǒng)母公司對勞動密集型產(chǎn)品的子公司的生產(chǎn)難以進(jìn)行評價第十二頁，共二十七頁，2022年，8月28日控制程度的影響因素3.產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的多樣化程度子公司產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的多樣化程度越高，子公司業(yè)務(wù)的復(fù)雜性導(dǎo)致母公司付出更大的努力進(jìn)行控制母公司或分部門的經(jīng)營多樣化程度越高，則越需要較多的調(diào)節(jié)和控制4.子公司管理能力和總部對子公司的依賴程度（P505）依賴程度越高，控制程度也越高第十三頁，共二十七頁，2022年，8月28日控制的機(jī)制計劃：對國際企業(yè)的經(jīng)營活動具有關(guān)鍵作用的控制機(jī)制其構(gòu)成部分主要是兩部分：各個單位的分目標(biāo)和任務(wù)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、完成任務(wù)的時間表預(yù)算，一般分為經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算2經(jīng)營手冊：旨在將公司政策規(guī)范化的手冊。載明公司總部關(guān)于經(jīng)營規(guī)則、政策規(guī)定、信息分布及子公司的報告程序等方面的要求和規(guī)范第十四頁，共二十七頁，2022年，8月28日控制的機(jī)制3集中力量于某些職能方面高級管理人員的任免，特別是新收購企業(yè)的高級管理人員財務(wù)控制，可通過資金的提供，轉(zhuǎn)移定價、利潤分配等措施施加控制通過改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)以達(dá)到對國外經(jīng)營進(jìn)行有效控制的目的4設(shè)計統(tǒng)一而及時的全球信息系統(tǒng)5業(yè)績評價，包括利潤評價、市場和產(chǎn)品評價，生產(chǎn)評價，人員發(fā)展評價，計劃評價等6內(nèi)部調(diào)動，母子公司之間，子公司之間經(jīng)常調(diào)動第十五頁，共二十七頁，2022年，8月28日協(xié)調(diào)體系6種基本的水平協(xié)調(diào)體系：日常文書（文本和電子）直接交流聯(lián)絡(luò)官角色任務(wù)組專職務(wù)協(xié)調(diào)人團(tuán)隊第十六頁，共二十七頁，2022年，8月28日中化的變革與控制在當(dāng)年綜合商社的擴(kuò)張思路下，各路諸侯各自為政，多達(dá)幾百個法人機(jī)構(gòu)，在投資決策和資金管理上擁有超常的獨(dú)立性，總公司財務(wù)和管理幾乎處于失控狀態(tài)。

甚至連公司領(lǐng)導(dǎo)層都搞不清楚公司到底有多少財產(chǎn)，有多少資金可以調(diào)配，有多少貸款和債務(wù)。第十七頁，共二十七頁，2022年，8月28日中化的變革與控制通過中央政府的支持，中化先穩(wěn)住了那些急于追貸的外資銀行，同時立刻開始在內(nèi)部進(jìn)行大整頓。一道命令下達(dá)到各子公司和法人機(jī)構(gòu)：四種權(quán)力必須限時上交：投資決策權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、關(guān)鍵崗位的任免權(quán)以及財務(wù)上的支配權(quán)。

在削藩集權(quán)的同時，中化成立專門的資產(chǎn)管理部，對旗下所有資產(chǎn)進(jìn)行清理。第十八頁，共二十七頁，2022年，8月28日中化的變革與控制首個決定清查的海外機(jī)構(gòu)是中化旗下的倫敦船務(wù)公司，然而派駐前往執(zhí)行清查任務(wù)的審計小組被拒之門外長達(dá)一個多月之久，正在倫敦拜訪歐洲銀行的董事長大為震怒，立即讓主管財務(wù)的副總裁給該公司負(fù)責(zé)人打電話，未果，而且當(dāng)晚董事長在下榻的希爾頓飯店收到了威脅信。第十九頁，共二十七頁，2022年，8月28日中化的變革與控制當(dāng)即指令中化歐洲集團(tuán)總經(jīng)理與英國司法部門取得聯(lián)系。第二天，在英國警察和司法部門的護(hù)駕下，審計小組進(jìn)駐該公司，開始清查工作，發(fā)現(xiàn)該公司私分公司資產(chǎn)高達(dá)數(shù)十萬美元。

第二十頁，共二十七頁，2022年，8月28日中化的變革與控制此次敲山震虎之作給公司上下以極大震撼，也讓隨后的清查和整頓工作進(jìn)展順暢不少。

在長達(dá)2年多的轟轟烈烈的“削藩變革運(yùn)動”中，共計有289家二級、三級甚至四級機(jī)構(gòu)被關(guān)閉或出售，主業(yè)逐漸清晰，初步完成總公司集權(quán)的管理模式，建立了一套嚴(yán)密的管控體系，管理改善工程得到較為全面實(shí)施。第二十一頁，共二十七頁，2022年，8月28日中化的變革與控制

1999年，中化啟動了“管理改善工程”，建立了以風(fēng)險管理為核心，貫穿事前防范、事中控制、事后監(jiān)督評價三大主要流程，涵蓋資金管理、績效管理、會計管理、審計稽核等在內(nèi)的內(nèi)部管控體系，每個主要流程之下，又有一套從總公司到子公司的多極網(wǎng)絡(luò)層層支持。如在審計方面，就設(shè)置了三級審計網(wǎng)絡(luò)：審計稽核委員會、總公司審計稽核部，各經(jīng)營單位審計稽核部。第二十二頁，共二十七頁，2022年，8月28日中化的變革與控制在這套體系之下，財務(wù)部門的角色變得至關(guān)重要。

從組織結(jié)構(gòu)上來看，中化集團(tuán)的財務(wù)部門，包括了分析評價部、資金管理部、會計管理部、財務(wù)綜合部在內(nèi)，財務(wù)分析職能從分析毛利潤、資金周轉(zhuǎn)率、庫存周轉(zhuǎn)率等財務(wù)指標(biāo)發(fā)展成為對盈利模型、經(jīng)營模式等的深度分析，上升到有濃厚戰(zhàn)略色彩的大財務(wù)角色的高度。第二十三頁，共二十七頁，2022年，8月28日中化的變革與控制

“毛利潤高低的真正原因是什么？安全性如何？面臨哪些短期和長期風(fēng)險？營銷模式是怎樣的？經(jīng)營模型是代理還是自營？持續(xù)盈利能力如何？客戶是中間商還是終端客戶？不同時期相比，各層次客戶的流失情況如何？”之類的問題被列入財務(wù)部門的工作范圍之內(nèi)，而這些深度的分析又被反饋到戰(zhàn)略決策部門和公司的管理層。第二十四頁，共二十七頁，2022年，8月28日中化的變革與控制在中化管理層看來，這種財務(wù)模式正是公司學(xué)習(xí)借鑒GE（通用電氣）管理模式的一個成功典范之一，發(fā)揮財務(wù)部門和其他金融機(jī)構(gòu)“利潤增加器”的作用。

這種大財務(wù)的集中管理模式的收益不僅僅體現(xiàn)在戰(zhàn)略和管控方面，直接地還在于經(jīng)營成本的節(jié)約。2003年上半年財務(wù)運(yùn)營成本的情況———整整節(jié)約了一千萬美元。第二十五頁，共二十七頁，2022年，8月28日中化的變革與控制發(fā)生在2003年4月的伊拉克戰(zhàn)爭對中化集團(tuán)現(xiàn)行的管控體系的一大挑戰(zhàn)。戰(zhàn)爭尚未開始，風(fēng)控部門和財務(wù)部門便開始設(shè)立了種種風(fēng)險分析報告，對形勢發(fā)展的態(tài)勢做出預(yù)估，并逐漸收回與伊拉克等中東國家交易的應(yīng)收賬款。結(jié)果是在戰(zhàn)爭爆發(fā)前將最后一元應(yīng)收賬款盡數(shù)收回，避免了可能的損失。第二十六頁，共二十七頁，2022年，8月28日中化的變革與控制

1998年，中化營收額